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小米聯合創始人、總裁林斌： “最好的投資是投資自己”

2015年10月19日，小米發布了小米電視3、電動平衡車和小米電視主機三款產品。

過去五年半的時間里，小米從手機操作系統MIUI，到手機、電視和路由器，再到通過投資的方式建設生態鏈，其投資的生態鏈產品幾乎覆蓋了大家能想到的所有智能家庭細分市場。

作為小米公司總裁的林斌，對南方周末記者複盤了小米過去五年的故事和擴張邏輯。

林斌1968年出生於廣州，是小米的聯合創始人。跟雷軍創辦小米之前，林斌曾在微軟和谷歌的中國區做過高管。

我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。

小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。

小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。

“為什麽雷軍還要創業”

我跟雷總是2009年初認識的，當時我在谷歌負責安卓在中國的研發。想著自己要創業，考慮過互聯網音樂等項目。

雷總當時投資了很多移動互聯網公司，那會正擔任UC的董事長，谷歌和UC合作比較密切，於是我跟雷總有了交集。

剛開始我們更多是談谷歌和UC，後來自然談到了安卓。當時安卓還很小，但我們都認為安卓會在中國有大發展。

每次跟雷總一聊就是五六個小時，有時在盤古大觀，有時在當代商城的一個小咖啡館。他特別能聊，剛開始我還能插上話，後來就不行了。起初我以為他想投資我，後來才發現是想拉我一起做一個安卓手機。

當時我主要擔心兩個問題，一是用電商的模式賣手機是否靠譜，二是創業的資金怎麽解決。

一開始我比較擔心電商模式能否做成，因為我看到了谷歌電商的失敗。但雷總在2000年就做過卓越，後來賣給了亞馬遜，他堅信電商能做成。我不停質疑，最後雷總說，斌，你就相信我吧，我一定能把電商做起來。

對於創業資金問題，雷總有句話打動了我，他說我拿著谷歌和微軟的股票無非是為了投資，但最好的投資是投資自己。我說如果我們自己的錢花完了怎麽辦，雷總說可以去融資，我又問如果融不到怎麽辦，雷總讓我去看看金山的財報，說他持有的金山股票還是值點錢的。

看完他的財富我很納悶，他這麽有錢了，為什麽還要做這個事。我老婆也說，為什麽他還要創業。

但最後我就說，好吧，我跟你幹，反正老大你有錢。就這樣，我賣掉了大部分谷歌和微軟的股票，全部投入到小米。

我記得當時我和雷總在一個咖啡館，他用餐巾紙在上面畫小米的商業模式：先從開源的安卓操作系統切入，做好用戶體驗，等操作系統被用戶接受了，再做手機，然後通過電商模式賣產品，最終靠軟件和互聯網服務來賺錢。

所以，小米先做了手機操作系統MIUI，然後做小米手機，再是打造MIUI生態圈，在MIUI上提供小米金融貸款等服務，以及第三方服務，比如外賣、預約掛號、火車票、手機充值和打車等。

雷總還在餐巾紙上給我畫小米的公司架構設想以及潛在的合夥人名單。對合夥人的選定主要是根據我們的創業需求在不同領域找到最合適的人。2009年底，我們開始物色合夥人，這就有了後面幾個合夥人，包括阿黎（黎萬強）、KK（黃江吉）和洪鋒。

2010年4月，小米正式成立，一開始我們想過很多名字，有的大家覺得太高調，比如大米。還有的無法註冊，比如紅星，工商部門說紅星二鍋頭註冊了這個名字的商標。

一開始是13個人，都是男生，5個合夥人，8個工程師。其中4個工程師是我在微軟的老同事，4個是雷總在金山的老同事。

把智能硬件當電腦來做

2010年底，我們開始去日本和臺灣到處拜訪供應商。當時供應商問我們一年打算賣多少臺，我們硬著頭皮往上報了個數字：30萬臺。供應商的朋友很客氣，當面沒有說什麽，但見完後就沒有消息了，我們估計是對方嫌我們的預期銷量太少，不願意給我們生產。

後來我們又去臺灣見一個供應商，對方很禮貌地派了個經理見我們。他們問我們的預計銷量，雷總說預計一個季度賣30萬臺。出門後我問雷總，我們之前不是對外說預計一年賣30萬臺嗎，怎麽變成一個季度30萬臺了？雷總說，話講出去了，我們一定要做到，手機賣不出去我們自己掏錢買下來。

我們自己對小米模式很有信心，但供應商對我們的模式很陌生，尤其是我們找的都是大的供應商，訂單量不到一定程度對他們來說價值不大，所以他們一開始不願意給我們賬期，你得先付錢給供應商，他們才給你生產。

我們花了很多時間去跟供應商溝通。我自己參與過小米手機的屏幕、處理器和內存等20個核心元器件的供應商談判，很多談判雷總會跟著去。一開始我們只能見到底層的業務經理，當我們的銷量起來後，能見到副總裁，後來就直接跟CEO談了。

第一年最困難，所以大家看到我們的小米手機1花了很長時間才發布，當時的產能爬坡確實是我們的最主要困難。

但我們很幸運，第一年賣了719萬臺手機，第二年賣了1870多萬臺，這完全出乎我們意料。我們發現我們的模式比我們想象的要強大，所以我們從2013年開始，決定進入電視和路由器市場。

大家買電腦都喜歡看配置，看內存和CPU。我們覺得手機就應該是一臺電腦，只不過手機更個性化、更小，通信只是手機這臺電腦的其中一個功能而已。我們做手機一直是沿著這個思路走的，後來做電視和路由器，也是這個思路。

我們增強電視的智能度和交互性，讓看電視只是電視機的一個功能，讓電視跟手機連接。我們接著又把路由器變得智能起來，讓路由器變成未來家庭的中心。我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。

做了電視和路由器後，我們發現還有更多的智能硬件可以用小米模式來做，但我們的精力實在有限，所以2013年雷總提出用投資這個比較輕的辦法來進入手機、電視和路由器之外的智能硬件市場。這就是小米生態鏈。我們尋找那些有潛力的智能硬件公司，通過投資他們，讓他們把智能硬件當作電腦來做，通過小米網銷售。

越來越像精品電商

很多時候用戶會告訴你不要什麽，但不會告訴你他們要什麽。

小米的用戶不太一樣，我們的手機都是通過網上賣出去的，所以我們的用戶大部分都是互聯網活躍用戶。我們有1.3億的活躍用戶。相比而言，很多手機公司的產品，用戶買去主要是打電話，偶爾上上網。

小米的用戶比較清楚自己的需求，並且會把需求反饋給我們。這跟小米的定位很有關系。小米的口號是“為發燒而生”，所以很多用戶是互聯網重度用戶，其中很多人很懂智能手機。

到今天，小米從雷總到員工，在微博和微信等社交平臺上跟用戶互動，了解和吸納用戶需求依然是基本功和必修課。

我們發現這些用戶需求後，會去看看業界有沒有這樣的企業，如果有，我們願意以投資的方式跟他們一起開發產品。對於生態鏈的公司，除了提供資金，我們還提供一些設計理念，甚至會參與一部分研發，但都是輕度參與。最後宣傳、推廣我們會幫著做，銷售用小米網。

比如移動電源，我們發現用戶希望小米也做一個。我們內部就開始討論當時市場上各種型號、容量和外觀的移動電源。我們的結論是只做一個型號，並且做一個容量最大的產品，雷總在一張紙上畫了外觀，就這麽做出來了，沒想到發布後一個月賣了200萬個。

當我們賣了大半年後，用戶說需要一個更輕薄一點的，我們又做了一個叠代品。

小米的產品，看起來挺多的，但其實我們只有100個左右的品類，比如京東和天貓少多了。小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上的最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。比如凈化器、電子秤、血壓計和智能燈，都是跟手機連接的，以手機為中心開發的。並且，我們讓生態鏈的公司聚焦做好一個產品。

還有一些產品比如小米插線板，剛開始跟手機沒有關系，但它是生活必備品，我們正在做一個能跟手機連接的插線板。

生態鏈的產品，有的帶小米名字，這些產品大部分質量和性能都特別好。還有一些產品不帶小米名字，大概占了我們生態鏈公司的20%左右，比如我們最近投資了一個拉桿箱的公司，叫90分，目前還不敢叫100分。不是這個產品做得不好，是它還不夠智能，未來我們可能會把拉桿箱加入智能模塊，這得看用戶需求是否大。

生態鏈的產品，如果用戶關註度不高，我們可能會下架。

一旦我們認可了某個方向，決定要投資一家生態鏈公司時，我們會選擇在這個行業做得最好的公司進行投資。什麽是最好，就是看團隊。如凈水器、插線板和空氣凈化器的團隊，都是這個領域的佼佼者。

當然，對於生態鏈公司們來說，供應鏈和庫存是很重要的問題。他們的供應鏈跟小米重合度不大，跟小米的庫存管理也是分開的。但我們在選擇生態鏈企業的時候，看重他們在供應鏈和庫存方面的能力。

電商最核心的是流量運營，很多電商網站花好多錢獲取流量，一個用戶的成本，少則一兩百，多則兩三百。很多電商平臺跟線下零售相比的成本優勢已經越來越弱。

但我們的生態鏈，能給小米網帶來流量，這個作用也是我們的意外收獲。我們發現小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。

小米確實快但每一步都很謹慎

我記得答應雷總一起創業後，他說，斌，我們既然約好了一起幹，這事我們就得幹一輩子。

當時我們商定，把融資的錢花完，如果不成功，我們再融一筆，給自己兩次機會，如果連續三次還不行，我們就認了。

雷總這幾年給我印象最深的是要求非常高，甚至有些要求高得讓人很難接受，但就是這種近乎苛刻的要求成就了小米。

我記得2013年我們發布紅米手機，兩個項目一起啟動，代號HI和H2，兩個平臺，不同的芯片，並行推進，原本預計的是先發HI，H2用來升級，但後來發現HI性能表現不夠理想，然後改進，到臨發布前，還是不滿意。那時候芯片訂單都下了20萬片，價值4000萬元左右，大家覺得還是不能浪費，但雷總說，我們不發HI，取消了HI發布。

在外人來看，小米太快了，但其實我們每走一步都很謹慎，比如我們的國際化。小米的國際化，從港臺市場開始，然後進入馬來西亞和新加坡。但這些市場都比較小，小米模式要發揮作用最好是在人口大國，所以我們2014年7月進入了印度。但現在國際化還是需要時間，比如印度自己的智能手機公司也起來了，現在很多國家提高了進口手機的關稅。比如印度，從6%上調到13%，小米只能在印度設廠。巴西的稅更高，小米賣到巴西，成本要翻一倍。

由於精力有限，我們還沒有去的一些國家，黃牛把小米帶過去了，比如韓國。

我們也在提中國新國貨運動，說到底還是要從細節上做好產品，比如我們的插線板，在安全性上下功夫，插槽設計成小孩不能用手指或者其他物品捅進去。

要做成新國貨，光靠小米不行，比如我們很多元器件找不到供應商，只能自己設計開發，這都是成本。對很多企業來說，不是沒有這種能力，而是這樣做成本太高，意味著你要重新開一套模具，比如前面提到的插線板的插槽，市場沒有，很多企業直接選用公版，因為便宜嘛，所以他們的插頭能賣29元，我現在只能賣49元。

我們希望政府能制定和提高現有中國制造業的一些行業和產品標準。同時，打擊山寨智能手機。現在有很多小米的山寨者，我們是非常大的受害者。

目前小米八千人，客服三千人，物流和售後各一千人，其他的核心員工是三千人左右。中層成長特別快，有好幾百人，這是小米的中堅力量。

小米很多人都跟雷總一樣愛滑雪，這是一項很有意思的運動。滑雪的人，學會了初級道，一定想上中級道，然後是高級道。每一次的升級，都伴隨著摔跤，但大家還是願意去挑戰自己，因為這是一群不安於現狀的人。