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楊守彬：O2O的血腥創業——移動互聯 3個月就是一年 作者：楊守彬 我在過去一段時間獲得了比較多企業創始人的認同，有這麽幾個話題，今天著重分享過一個。給大家講主題是移動互聯三個月就是一年。我所有的演講和分享都力求不僅是思考層面的，更多還有一些操作層面的給各位分享。那麽，今天這個主題怎麽理解？ 首先大家想一下，在五年十年以前我們創業，我們想要做一個三年規劃、五年規劃，到今天已經很少有企業去做三年規劃、五年規劃，最多做一個一年的規劃，甚至要每個月做規劃，每個季度做規劃，為什麽這樣？談幾個案例給各位聽一聽。 第一個案例是趣分期，做大學生消費信貸平臺的，創始人叫羅敏，他本人過去連續兩次創業失敗，第三次創業去分期已經取得了非常大的成功，給大家講一個數字，它是14年的4月份才創立上線，這個公司只用了不到8個月的時間，從春節以前的0人達到4000人，在剛剛過去的4月份公布了新一輪的融資，估值接近10億美金，這是一年時間發生的。 第二個案例是百千金融，2014年的3月份，這個創始人是我十多年的朋友，邀請我一起創立這家公司，我在做投資，就沒有去，但是我在今年3月份到深圳的時候，見到他的時候，我有點後悔，為什麽？這個公司一年發生了什麽變化？13年3月份創立，今年3月份整整12個月的時間，這家公司從0到7000人，百千金融，已經成為中國最大的消費信貸的公司，這個平臺上放貸額度過去12個月達到60多個億，估值已經接近15億美金。 第三個案例是餓了麽，是上海近幾年以來創業領域扶搖直上的一個創業明星，起身於上海交大，創始人是上海交大的學生，學生時期就創立了餓了麽，在2014年餓了麽從年初的200人到春節開年會公司達到了5000人，估值達到了10億美金。 第四個案例是房多多，創始人段毅，原來在蘇州做房產中介，後來為了找到他的CTO，從騰訊挖了一個合夥人，為了滿足這個合夥人的生活需要，他把創立的公司從蘇州搬到了深圳，這家公司在2014年是做房屋的中介平臺，14年的交易額是2216億人民幣，這相當於它們用了不到兩年的時間完成了過去萬科20多年才能達到的交易額，萬科一年的交易額就是2000多億，用了不到兩年的時間做到了2000多億的營業額。 舉這些例子告訴各位的是什麽？移動互聯網時代的創業，一年一家企業可以發生非常大的變化。一個是員工的數量可以很迅速的爆增，從這一方面我們也可看出，我們在表面上看起來很多公司是互聯網公司，或者很多公司是移動互聯網公司，但是真正把它的外表撕下來看，它們其實都不是互聯網公司。 58是互聯網公司嗎？7000多人有6000多人是地面團隊，美團是互聯網公司嗎？8000多人有80%全部是地面部隊，甚至在2014年送餐的O2O領域美團外賣和餓了麽直接的競爭不僅僅是公關戰、融資戰，在線下的地面部隊都是血拼和打群架的，在很多城市都是幾百人對抗幾百人打架，誰把誰打出去，這個城市快餐的配送就是我的。 這在2014年發生過很多次，撕開互聯網公司外衣看都不是純粹的互聯網公司，一年的時間，這樣的公司只有20%左右是做IT、產品、技術的，剩下都是地面的隊伍。一年當中可以發生幾十倍的增長。 一個融資非常快的企業就是一年、兩年融一輪，融完天使花一年兩年融A輪，之後融B輪，之後C輪。看一看現在，融天使到B輪短短的11月內完成，基本上是兩個月一次，瞬間估值達到非常高，過去投資創業融資按照市盈率，現在是按照市夢率。 比如說今日頭條，從最早我們從紙面閱讀、客戶端看新聞，再後來很多人的閱讀信息的吸取到了今日頭條，因為完全可以從技術手段實現C2B的閱讀定制，這個完成將是劃時代的閱讀改變，前期不用考慮掙錢就可以有很高的估值。舉這些例子想告訴各位，如果你現在在移動互聯網創業，你還特別慢吞吞的，這幾乎沒有你的空間。 看滴滴打車和快的，過去兩年滴滴打車和快的花了投資人30億人民幣燒錢，買用戶，貼補顧客和出租車司機，2014年的年終兩家花了20多億，補貼了16個城市，每個城市將近1/10出租車的費用，這個城市大概一個月有1/10的打車的錢都是這兩個公司出的，花投資人的錢討好顧客買用戶，最後的結果是在打車軟件這個領域，它們花了30億人民幣，最後燒出來一個100億美金的估值。滴滴打車和快的合並以後，新的估值是100億美金，它們燒出了3億多的用戶。 還有一個結果，把競爭對手都燒死了。大黃蜂、搖搖招車，大概有18家打車軟件，它們的競爭把其他人燒死之後迅速合並，為什麽？這就是我接下來要講的原因，移動互聯網時代贏家通吃，移動互聯網時代一個垂直細分的領域只會有一位剩下的玩家，不會有更多，包括進入移動互聯網58和趕集迅速合並，在PC端的競爭打了十年，不相上下，為什麽在嗅覺到移動互聯網來臨以後兩家不得不合並？為什麽？ 背後的原因，姚總和楊總兩個人被投資人關在酒店房間里談了29個小時，當它們快要談崩的時候雙方投資人出來繼續溝通，一定讓它們合並，因為在分類信息轉向O2O的時候，在很多細分的領域只會有一位玩家，如果58在轉O2O很多細分的領域很成功趕集就沒有機會了，如果趕集在一個領域當中很迅速的做上第一58就沒有機會了，不是共存，這個時候就是0和1的關系，要麽是第一，要麽就是零，誰握了尚方寶劍，對方就被你擊倒了，所以必須合並，原因是什麽？ 在PC時代的時候我們每個人跟互聯網的接觸還有很多場景，有PC端、現實生活場景，還有一些其他的信息終端等，有很多，而且PC端的屏很多，可以容納很多同類的應用，到開這個也可以同時打開那個來看，在PC端的時候我們同樣查詢一個事情，可能底下打開了四五個頁面的鏈接，看完這個打開別的再看，這個是可以的，這樣的一個界面是允許幾家共存的。 但是到了手機端，不管你是在上海創業，在北京創業，在成都創業，乃至於你在以色列、美國矽谷創業，大家所有做的是跟移動端有關的社交、工具、平臺、服務，最終大家都會到一個共同的競技場，這就是手機，不管你在什麽地方創業，最後我們的競賽場就是手機。 手機這個屏是很小的屏，不太允許你同時打開很多，大家想一想我們自己的使用習慣就好了，如果在一個特別細分的領域，我們可能一個人，除非我們是做這個行業創業的，要研究競爭對手，研究友商，我同事把所有這個領域相關的APP都裝上來研究，除此以外，如果我們說我們要裝一個打車軟件，基本上滴滴打車和快的覆蓋率沒有什麽區別，你會同時裝兩個或者四個嗎？不會的，如果同時訂的平臺會裝幾個嗎？不會。 任何細分領域你不會同時裝四五個，即使有四五個你會不斷接收信息把不好的下掉，使用過程當中你比較出哪個好了會把不好的刪掉。最終所有同類的創業項目只有贏家通吃，只會有一個，我們競爭的場就是用戶手機端的某一個垂直細分領域當中的一個。 移動互聯網的創業不是共生的問題，而是生死的問題，而這種生死我再給大家舉例子。滴滴打車和快的打車，過去一年半的時間，滴滴打車里面有大概10個左右的快的員工，快的也是如此，他們是被訓練過的潛伏臥底，應聘到對方的公司里去，在不同崗位上工作著，領著雙薪，這個月到底你發展了多少用戶，裝了多少輛出租車，用戶留存率有多高，跟哪些投資人接觸，談到什麽程度了，到底是什麽估值，對方第一時間全部是了如指掌，這就是現在移動互聯網競爭。 當它們真正合並之後，雙方開始做員工團隊的整理和合並的時候，突然發現，有10幾個人的名字是重的，就是這樣的，因為它們每過三個月不管是它們還是別人，這些特別直接競爭的，都會在三條線上，今天創業者在移動互聯網創業的記住這三條線，為什麽三個月就是一年？ 如果你是一個新的應用，新的APP，三個月都沒起來基本上就沒戲了。 三個月以內和你同樣的競爭對手做比拼你三個月就會被他幹掉，三個月落下的時間、用戶數據、融資額再給你一年也追不上。所以為什麽有這麽快的融資，燒這麽多錢買用戶，這樣細分的領域里大家想兩個問題，有一家餐飲O2O，或者美甲上門的O2O，攝影的O2O等等這些領域中，只要有一家宣布獲得最大用戶量，就結束了。 投資人不會投二三四五六，即使差別不大，打車軟件里面有1000萬、2000萬用戶的，要麽就賣給滴滴打車，要麽就直接死掉了，很多領域就是這樣的，這個領域當中有一家公司宣布說我已經獲得了最大用戶量，拿了7000萬的用戶，這個遊戲就結束的，後邊的那些就沒戲了。 為什麽現在大家在融資上也是競爭和比拼？有一家公司宣布說我拿到了同領域最高額的融資，我拿到3000萬美金的融資，是這個行業內最大的，前兩天P2P租車領域，保價租車宣布拿到了同行業內最高的融資額，融資額相當於後邊同行融資額的總和，這個遊戲基本就結束了，為什麽？ 投資人可以用更高的價格去投第一名也不會願意用更低的價格投後面的，原因很簡單，投第一家只是翻幾倍的問題，投後面幾家就是失敗的問題，B輪、C輪、D輪的投資人就會追第一，不會追二三四五六的，大黃蜂和搖搖招車都融資了，融了很多錢，最後關掉，投資人就失敗了，即使很貴的價格投了滴滴打車，現在也是幾十倍的回報，當有一家企業宣布最高融資額的時候，基本後面就沒戲了，這三個月，每三個月比拼的是什麽？創業者一定要特別清楚投資人關註的和你真正的核心的是什麽。 三條線是什麽？ 第一、業務數據線，你做這個應用，或者你做這個服務，每三個月用戶數據變化是什麽？註冊數增加多少，用戶APP值增加多少，留存率增加了多少？這些數據都是意義投資人最關註的，也實際上是你做創業最應該關註的。 現在看到很多移動互聯網、O2O類的項目，我本人在這個領域大概投了10家，在垂直細分的各個O2O領域，在這個領域當中我會看到有三種搶用戶的競爭關系，最低層次的是現在很多創始人和創業者還在設計做一個O2O服務平臺，匹配用戶和客戶，掙取差價，有一些做教師上門的，這邊基於地理位置給你匹配家教的老師，這邊收學生輔導費用一個小時300，老師一個小時付150，這是掙差價第一種方式。第二種方式是平價方式，收家長300一小時，就付給教師300，平臺不掙差價，平價。第三種方式是我這邊收家長本來可以收300，我就收150，我給教師200，我貼錢。 這三種方式同時做市場，哪種獲取用戶速度會更快？毫無疑問是第三種，所以說，沒融資的還在用第一種，掙差價，用小額收入支撐公司發展。第二種是不掙錢，畢竟還需要用錢養辦公室養團隊。第三種只有獲得投資人極大資金支持的才能做。 有可能半年以後下來那家貼錢的拿到了幾千萬的用戶，收費的拿到了幾十萬的用戶，價值就差別非常大了，所以說，業務數據線就是指你的用戶數，你的產品的競爭，你要用最短的時間，在單位時間內搶占最多的用戶量。 每三個月你要跟你的同行對標一次，到底是領先了還是落後了，這些數據，拿B輪以後錢的時候可能告訴各位，有一個相對的參考值，APP值相對比較高，貢獻值相對比較高的用戶真實註冊的用戶，投資人一般會按照一個用戶50美金的估值給你，50到100美金，為什麽搶占用戶數如此之重要？因為跟你下輪的融資直接相關，假如你有5萬用戶就乘以50美金，消費能力高的行業100美金，就是按這個值估給你，所以跟你的融資，跟你的市場占有率，跟你都是密切相關的。 第二、PR線，你的傳播線，這個線上你是不是能夠占領行業制高點？是不是能夠掌握行業的話語權？這個太重要了，在今天我們會看到，每個人的時間都被徹底的碎片化，其實很多信息我們是不看的，但是我們看到很多行業內的公司相互之間不斷做PR的公關戰，有很多企業的創始人每天都出來站臺，每天出來寫文章，每天出來罵街，每天出來撕逼，為什麽？就是為了做PR。 因為在任何一個行業內，大家在創業的時候，企業小的時候一定要拿行業說事，你想一想很簡單的，投資人去投這些企業的時候，誰的知名度高就更容易獲得投資，所以說PR戰也是非常重要的，尤其在新興的垂直細分領域當中，哪家的聲音大，獲得了更多的用戶，獲得更多投資人的認同，它就可能會獲得資源更多。 因為在創業我們可以分兩個階段來說，第一個階段比拼的是你對行業的理解深刻程度，越理解的深刻做的商業判斷準確越容易成功。第二個階段我們創業同行比拼的是占有和支配社會資源的能力，比如說滴滴打車為什麽那麽快的把快的打車甩下去了，因為在最關鍵的時間引進了CEO柳青，這是高盛投資人的背景，也是聯想控股柳傳誌的女兒，她加盟滴滴打車一下攜帶了超級的信用倍輸和資源聚合，可以更快的拿投資人的錢，可以更快公關很多城市對打車軟件的排斥，在資源聚合上一下跟快的拉開了距離。 所以PR線非常重要，今天移動互聯網時代創業，我也提了大概我們的行動力告訴我所投資的企業，一定要站得高、看得遠、喊得響、幹的狠，在單位時間內就是你死我活，PR也是一樣。 今天做PR不像以前一樣，以前是有話好好說，現在時代反主流時代就是有話就不好好說，這樣才有人聽。現在網上有傳播的東西都不是正兒八經說話的，各種無節操、底線，這樣才會有人看，上流社會的人往往喜歡下流的事，所以你不能玩高大上，創業很多時候的傳播不能玩高大上，這是PR線的競爭。 滴滴打車後來各種文章開始出來了，當時吳剛為什麽投資陳偉，金沙江的人說自己看到了這款應用，打電話約了投資人，這都是後來的故事，是不是真的這樣？誰知道，所以各種PR開始出來了，為什麽邀請柳青，因為什麽決定加入了滴滴打車，又去西藏什麽的，成功了怎麽講都是故事，沒成功怎麽都是事故。第二條線是PR線，這條線今天做創業還悶著頭做，基本死路一條，創始人的故事是最好的故事，要出來站臺，寫稿，講話，還要出來打架，現在是一個打架的時代，尤其是打群架的時代。 第三、融資線，創始人在設計清楚商業模式，打造好創始團隊以後，你最主要的工作就是去融資，可能五六年以前創始人絕大多數精力也是花在融資上，那時候融資難，你不斷見投資人不斷說，現在一個是融資容易，一個是因為融資是否能夠快速的獲得大額融資決定了企業生死。 其實產品和融資都是企業創始人的一把手工程，別的都可以不幹，別的都可以不管，前端要參與產品的設計和去泡用戶，後端融資，這是一把手工程，無人可以替代，不斷的融資，你就手中有錢心中不慌。 再舉一個例子，周航的命運有點悲觀，他用了五六年時間教育了用戶什麽是共享經濟，為什麽那些車拿出來做商務車用，為什麽人要有信任，突破國家政策，把那些黑車整合成商業用車，變成易道用車，用五六年的時間教育這個市場，很辛苦，但是拐角發生在2015年，滴滴打車和快的打車迅速把競爭對手打死，拿了幾億美金之後，拿到了用戶之後，當年幫助公車打擊黑車，兩個合並了之後開始做專車市場。這就是三體里面講的降維打擊。很多時候你被打死與你無關，有的時候人家沒想打死你，但是你就扛不住競爭。 今天移動互聯網如此血腥，如果想在移動互聯網創業，你不認識到三個月就是一年，不認識到有這樣極速的競爭，如果不清楚一個企業在這三條線上同時比拼，假如說我們自己的企業業務數據線、PR線和融資線有一條線掉鏈子你的企業就玩完了。 創始人和創始團隊每時每刻都要在這三條線上每一天都要進行梳理，每三個月設立目標，跟競爭對手比拼，三個月發生了過去一年的事情，現在一年發生了過去三年五年才能發生的事情，我們投後有十家二十家這種類型的企業，我們也跟它們一起在這三條線上同時競爭，這是我們的實踐、認識、理解，並不一定是對的。 （來自交享越） 格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。 |