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一天工作八小時收費達四千美元（約合新台幣十二萬元），並且還能提前一個月預收；現在才四月，工作行程表就已經排到年底，這位人稱製造業王牌顧問的許文治，目前是台新企業管理顧問總經理，一位台灣土生土長的企業醫生。

龍頭企業都找他一個月輔導三天就見效

現年六十八歲的他，師承日本豐田生產方式（TPS）創始人嫡傳弟子岩田良樹及中尾千尋約六年時間，期間曾赴日本五十鈴汽車現場研習三個月。攤開他的顧問成績單，二十五年來平均至少幫逾四百家製造業提高三成生產效率，包括全球知名手工具大廠美商史丹利七和、汽車電子大廠車王電、全球工業鐵皮剪大王皇盈、水中螺槳王般若科技和高爾夫球具代工龍頭明安，都是他客戶。

「這老師真的是厲害，他不是沒訂單，他是選訂單在做！」二○○○年時慕名上門求助的皇盈董事長黃信德透露。而且他一個月固定印度十天、中國待十天，台灣只剩下七天，願意掏錢也未必能請到，「他現在一個月上班二十四天，一天算十萬，你算看看有沒有千萬？」

許文治接下案子後，顧問約一簽最少一年，他的工作模式是，一個月進客戶公司輔導約三天，輔導時沒講義、不得錄音，卻能透過降低庫存、交期、不良品與生產空間來協助製造業客戶賺更多的錢；美商迅誠電業就因每年都看到效果，連續二十年都找他輔導。

「老師很兇，說現場有什麼好看，大家問題都一樣，我（當場）被打了一巴掌。」黃信德回憶，他至今還記得第一天輔導時，因交貨期間到了卻仍趕不出貨，心急請許文治趕快去現場看的情景。

沒想到，頭三個月，許文治只對各部門上課，一步也沒踏進工廠，又過了一個半月，「我到現場去看嚇了一跳！」黃信德不諱言，過去廠房空間不夠用，還得把鐵皮剪成品一一搬出來，當時卻看到工廠超過五五％都是空的面積，「我付給他（許文治）一百一十八萬，可是（因生產效率提升）已經回收二百三十一萬。」

他補充說，皇盈全公司員工不到一百五十人，以接受輔導前的效率計算，必須增加三百位員工才能達到現在的產量，「一個月光員工薪水差不多差一千萬，我今天已經關門了。」

許文治用的豐田生產方式，特色在於精實生產（Lean Production），顧名思義是「沒有贅肉」。運用到企業上，等於徹底消除企業內任何資源浪費，透過產品、流程、交期、成本、開發等全方位改善，創造更大利潤，這套診斷企業的方法因此能一用超過半世紀。

清明假期前夕，趁著許文治在家的空檔，《商業周刊》採訪團隊來到高雄愛河畔的透天厝，獨家揭開製造業年薪千萬顧問的新鮮面孔，及這位製造業王牌醫生如何對症下藥的秘密。「沒有不能改善的企業，企業說沒有問題才是大問題，」滿頭銀白髮色的他外表祥和，語氣中卻帶有霸氣，「關鍵只是在你的頭腦是怎麼想！」

他破解製造業三迷思交期減半、效率提升30％

他辦公室，最顯眼的是一張齊天大聖孫悟空畫作。他認為《西遊記》的主角不是唐三藏，而是孫悟空，因為西天取經途中遇到的大小難題都靠他解決，是名副其實的「改善宗師」。二十五年經驗，這位以改善宗師自詡的王牌顧問，歸納了製造業普遍存在的三個迷思：

迷思一：產品不良一定來自製造技術

想像一下，在台中一間鉗子廠的產線，一支支鉗子成品須經清洗好去除油汙、粉塵等附著物，再上一層防鏽漆，卻遇上無法徹底清洗乾淨的難題。

如果是你，會怎麼解決？產線上一位協理，正朝去汙力更強的化學溶劑配方下功夫，許文治卻在生產車間現場看到加工到一半的鉗子半成品，就這樣一箱箱堆放。抽絲剝繭找答案，他發現原來現場每做出半成品，都至少會放置半個月才繼續到下個生產流程，暴露在空氣中越久，各種影響因子就越容易造成沾粉塵或生鏽等變異，髒汙程度高，後續當然不易清洗。

「從溶劑下手那是過去傳統思考問題的思維，我今天是用另外一種方法，」許文治解釋，一般工廠遇到產品洗不乾淨，都無法跳脫找出更有效溶劑的框架，不會想到問題根源可能來自生產流程，「不良品其實跟機器設備一點關係都沒有，跟工作方法有關，學製造技術的人不會想到這一點。」

「如果要讓產品品質好，你要保持新鮮，」他透露，前端半成品一生產完就要立刻進入後段加工，不要把半成品留在原地甚至搬到倉庫，這樣就能解決過去鉗子難以洗淨的問題。

許文治強調，「大部分人只懂製造技術，不懂生產技術，這塊他們比較生疏，所以我是教他們生產技術。」

庫存、交期和不良品過高與工廠空間不足是製造業生產技術最容易有的問題，許文治第一年便會指導企業用「連續流概念」，重新調整機台擺放位置，讓生產環節一個一個接續，藉此減少不必要庫存、等待或搬運時間等人力浪費。改善後，效率至少提升三○％、交期至少縮短一半，且省下逾上千萬的成本。

迷思二：庫存是必要之惡

接著第二個迷思來了，也就是傳統的生產方式普遍以生產者中心，以為大量、計畫生產是最有效益的生產方法，甚至認為庫存越多越好。

以生產水上摩托車、快艇螺旋槳的般若為例，十一年前總經理林允進就面臨中小企業製造業傳統生產方式的瓶頸，年營收突破不了五億元，且明明半成品都有庫存，交期到了卻交不出貨。

過去一走進般若，一個個精密鑄造的半成品米白色模具就堆放地上，林允進認為有一定數量的半成品庫存，等一有訂單，便能不用從頭開始生產，也省去不同產品要頻繁更換模具的困擾，解決交期瓶頸。

「他們都認為理所當然，這樣就是有問題。」許文治表示，四十年前他在學校讀工業管理時，書本中就有「庫存是必要的惡物」這句話，既然惡物是不好的東西，可是又叫有必要，不是矛盾？般若不過只是台灣製造業的縮影，他遇過的企業中，九九．九％都容易犯這樣的毛病。

他解釋，庫存的真相是工廠生產計畫其實是用猜的，等客人真的有急單，就算備有一部分的半成品庫存，多數時候仍無法滿足客戶訂單，必須加碼生產。不從最源頭生產技術改善，過去來不及趕在生產交期交貨的問題還是繼續存在，「庫存其實是萬惡根源，因為掩蓋很多問題點。」

在曾被輔導過的皇盈介紹下，急著改善的林允進主動找上許文治。

就像打蛇要打七寸（心臟處），製造業要對症下藥，首要解決的正是庫存。許文治用一張張紙，等比例把生產線上的機器，放空地上一一排列，藉此模擬最順暢的生產流程。

全部生產線重新調整，這是一般企業連董事長都不敢輕易拍板的決策。當時，林允進一聽到改善方法，馬上拿起電話通知裝潢廠拆隔間、吊車公司移動機器。

輔導改善後，「營業額從四億多，三年後做到破十億，」林允進透露，過去，庫存多，不只錢押在庫存上動不了，且生產效率低；現在隨著庫存降低，一個月水上螺旋槳產量達五百個，是過去的二．五倍，體質隨生產效率提高就慢慢壯起來，「以前不知道有這號人物，許文治真的是我的貴人！」

迷思三：流程改善是中階主管與基層的事

許文治形容，生產流程改善前就像一輛大巴士，要等四十人到齊才能出發，但一輛小客車坐滿四個人就走了，效率當然有差。若企業認為，請了顧問後，高層不用全程參與就能有效果，那是企業第三個迷思。

他坦言，若輔導對象的老闆或高階經理人，每次只來打個招呼，把改善方案授權給專案經理，未親自全程參與，也沒有立刻做的決心，往往決策就容易拖延，效果也會因此打折。

就有一個生產家具滑軌的客戶，不良品偏高，原因來自生產好的成品散落堆放在生產線，造成外觀損傷，但該客戶光是要不要用塑膠箱來裝、或該如何設計，經過一年還是沒結論，因此原地打轉。

顧問之於企業，如同醫生之於患者，哪怕醫生診斷再好，若患者聽不進去或不願意改變，效果自然不明顯。

「能改善成功，他們的成功就是我的快樂，」二十五年來幾乎從未替自己宣傳，他的客戶都是靠過去客戶一個個介紹，這位王牌顧問，甚至做到收費比他過去日本老師還高，成了上百家台灣製造業競爭力背後的推手。

【延伸閱讀】台灣製造業常見5大毛病，他有解！1.庫存高2.交期長3.產品不良率高4.生產線不連續5.機器設備錯置

5步驟拯救產值低落●管理高層帶頭做改造：總經理等帶頭認同改善決策，上到下換腦袋●重新規畫全程生產線：確保從原料到成品，加工一氣呵成●解決低落效率：找出高庫存、高不良率等生產不效率主因，對症下藥●增加生產彈性：少量多樣、多產線，取代單一產線大量生產●剷除企業贅肉：輔導研發、業務、行政等各部門，改善既有不效率問題

整理：萬年生