【搶跑笑生意】開心麻花：擁抱大劇場
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0414/149609.html
黑馬說：一笑解千愁。殘酷現實之下，笑不僅體現人生態度，更是一門剛需生意。搞笑行當古已有之，當下手法則更為豐富。舞臺劇、網絡劇、動漫均在此列。此中萬變不離其宗要義在於，受眾因開懷一笑而暫忘煩惱並收獲快樂。當然要付費。雖然羊毛可以出在豬身上。我們發現了開心麻花、有妖氣以及萬合天宜。作為新銳內容供應商典型代表，此三家創業企業圍繞笑生意已各有所成，且均已走上商業擴張道路。專註喜劇創作的開心麻花已啟動業務擴張計劃。
文 | 本刊記者 彭卡茜
編輯 | 齊介侖
兩個四年令開心麻花家喻戶曉：連續四年登上春晚；全國商業化複制已有四年。
基於百老匯駐演模式，11年來，開心麻花已總計上演舞臺劇23部，走訪城市40余個，大劇場演出2000多場，已成為大劇場喜劇行業最為成功的民營娛樂公司之一。
演員包裝術
春節剛過，在開心麻花春晚作品《投其所好》里扮演郝建的沈騰一度被媒體炮轟。
事情的經過是這樣的：大年三十，觀眾因前述小品而捧腹，但很快，小品中郝建的一句“拒絕黃、拒絕賭、拒絕乒乓球”成為公眾指摘的目標。大年初三，標題為《春晚小品<投其所好>引乒乓國手不滿》的文章被多家網站置於頭條。文中，沈騰為此致歉稱，“拒絕乒乓球”系“拒絕拍馬屁”的口誤。
“看得還過癮嗎？”大年初七見到沈騰時，他曾這樣對《創業家》記者發問，心情絲毫沒有受“口誤爭議”的影響。他斜對著記者坐下，不停變化著姿勢，三兩句閑聊中連著好幾個包袱。
2015年是沈騰代表開心麻花連續登上春晚的第四年，也是他效力開心麻花的第十一年。
開心麻花出品的喜劇小品是其風格化話劇的延續，通過幽默、反諷的形式講述一個接地氣且能反映老百姓真實生活的故事，笑料里往往蘊含小智慧。此外，這些草根逆襲的故事有相對高的“安全系數”和群眾好感度。
開心麻花的最初作品大多以包袱串起全劇，以時事盤點為最大特色。從《烏龍山伯爵》、《旋轉卡門》等劇開始，時事包袱已大量減少。這些在《投其所好》中有了更深層次的體現——搞笑式評論盤點已然被調整為有故事情節的反諷式表達。
這種變化基於開心麻花對觀眾喜好的觀察和把控。
剛來開心麻花那會兒，沈騰的身份是導演。當時該公司很多喜劇都是圍繞笑點在做，包袱全靠“梗”的堆砌。比如，把時事翻出來，弄到喜劇里，但時間長了，觀眾就不買賬了。
“現在都是圍繞好的故事做笑料，市場對這種積極向上、透著溫暖的喜劇有大量需求。”沈騰說。
話劇演出都高度依賴演員，但喜劇表演人才可遇不可求。在開心麻花總裁劉洪濤看來，在過去近一百年里，中國人對喜劇都是不重視的，它被認為是不入流的。
“過去認為，哈哈大笑有損形象。現在雖然沒有那麽多禁忌了，但整個漢民族的文化基因就是不茍言笑的。”劉稱。
另一現實是，多數藝術類院校對文化課不太重視，表演者自身文化底蘊不夠深厚。成材率極低是喜劇人才稀缺的重要原因之一。
開心麻花的話劇平均時長為 2個小時，多采取集體創作這一形式。一個劇本往往由6-9人共同創作完成。基本流程為：編劇和導演為同一人，先由此人捋出一個劇本主題思路，然後交由藝術評估委員會（共9人，包括3個創始人和一些資深藝人），獲得一半以上投票的項目才能通過，開心麻花創始人張晨和總裁劉洪濤均有一票否決權。
“當9個人投出來的結果方向不對時，我們會否決。但到目前為止我們還沒有行使過這個權利。”劉洪濤介紹稱。
十幾年來，像“郝建”這樣深入人心的“明星角色”，開心麻花已炮制過太多。完全“麻花制造”的藝人如《大城小事》中的“美男子”常遠、《夏洛特的煩惱》的導演彭大魔、《烏龍山伯爵》的編劇兼導演閆非、被冠以“千場女王”的麻花一姐馬麗等，目前仍奔忙於全國各劇場舞臺。現在，開心麻花在全國各地的簽約藝人已達數百位，他們是開心麻花的核心競爭力。
喜劇市場委實不小，但能產出喜劇人才的地方卻極少。就開心麻花未來規模化複制而言，人才複制或為最大考驗。為配合大體量演出這一模式，開心麻花陸續還要在各個城市建立劇組。
現在，每有新劇要上，開心麻花就會舉辦一個短期培訓班，同時招募臨時演員。臨時演員一般是在話劇圈或全國各大演藝類院校中尋找。開心麻花每年會舉辦1-2屆免費的喜劇培訓班，報名來的大多是表演系本科畢業生。幾百號人參加面試，往往僅能留下40人進入複選，再經過兩個月培訓，最多能留下10個人。
就人才流失問題，劉洪濤稱，人往高處走是自然法則， 但作為公司負責人，更多考慮的是如何將公司發展的速度跟上藝人的成長速度，讓兩者的訴求保持匹配。
已有兩三年沒演過話劇的沈騰對《創業家》記者表示，他很想念開心麻花的舞臺。他說，好多人離不開麻花是因為離不開這里的喜劇土壤，這里文化氛圍很好、領導也很民主。
試水大劇場
開心麻花從一開始就模仿的是百老匯的模式，即一個劇巡回演，演上千場。開心麻花就是在大劇場里不停地“擰麻花”。
在見到開心麻花創始人張晨和出品人遇凱前，懷揣電視劇導演夢的田有良一心想把遇凱已出版的小說《鉆石王老五的艱難愛情》改編成電視劇。碰巧那年（2003年）因非典聚不來班底，又臨近年底，幹脆說弄個賀歲舞臺劇吧。於是三個人一拍即合，成立了開心麻花。
緊接著，2004年，開心麻花將《想吃麻花現給你擰》作為公司成立後的第一個試水項目推到了商業市場上，並在行業內首次提出了“爆笑賀歲喜劇”這一概念。
首場演出定在中戲的逸夫劇場，足足演了40場。那時，國內話劇一個劇不會演7場以上，而開心麻花，作為話劇圈的一支草根力量，一出現就不停地演，看起來有些高調。
全新的品牌和風格並沒有被市場立刻認可，開心麻花一度票房慘淡。有一天慘到只有7張票。劇場經理叫停了演出，但又覺得他們挺可憐的，於是場租也不收了。公司創始人與演職人員一起，站在劇院門口為觀眾賠不是並付來回路費。
這種模式是否可行？市場對喜劇的需求究竟有多大？幾個創始人都對未來產生了迷茫。在不斷收到眾多鼓勵，比如“沒想到你們可以演這麽新鮮、幽默的話劇”後，遇凱決定重拾信心。他拍板將該劇放在海澱劇院加演第二輪，賭一把，如果做成了，就將其作為主業一直做下去。
等來的是好消息——第二輪票被搶購一空。《想吃麻花現給你擰》爆紅，開心麻花逐步從贈票躍升至“一票難求”，上座率一路攀升，終至100%。
2008年，中共十七屆二中全會召開，國家政策對文化創意產業加大了扶持力度，已將其作為國民經濟支柱產業之一。社會各界對該領域也開始有了更多關註。
隨著市場被慢慢培育起來，一開始只做話劇的開心麻花，後將品類進行了擴充：先是加入了原創音樂劇，後又有了以《三只小豬》為代表的兒童劇。此後5年間，開心麻花開始從只有賀歲季演出向全年演出常態化轉變。演出量大增。這當中，遇凱起到了巨大作用。
於開心麻花，遇凱可謂打江山之人，他一手將開心麻花的品牌樹立了起來。但自2010年年底，因身體不適，他已退居公司幕後，創始人張晨開始接手公司運營管理。
雙子座的張晨是天生戰略家，屬於文化商人。在他接手管理後，開心麻花在劇本創作和品類擴充上一直沒停下來。
漸次全國布局
劉洪濤是一位非常有執行力的職業經理人。後來，與遇凱私交多年的他選擇了加入開心麻花，從張晨手中接過了運營、管理的接力棒，拉開了該公司全國商業化複制的序幕。
劉洪濤入職不久，開心麻花即決定與資本市場靠近。考慮到上海、深圳是國內兩個交易所所在地，又是兩個資金高度密集的城市，張晨想，如能在兩地分別有開心麻花的持續演出會對公司未來在資本市場上的表現大有幫助。後，開心麻花決定分別在上述兩地建立分支機構。
上海是一個比肩北京的文化大都市，但它比較精致，市民對這種相對生猛、粗放、北方特色的喜劇能否接受，開心麻花並無百分百的把握。深圳則人口結構偏年輕，互聯網化程度很高。
2011年初，劉洪濤親赴深圳探路。
第一件事就是選劇場。當時深圳多數劇院屬國有企、事業單位，一個劇場的資產高達兩三億甚至更多。對於開心麻花來說，把資金押在劇場上，成本太高。於是他們選擇了租劇場演出這一模式。
當時，深圳能演話劇的劇場僅有四家，即華夏藝術中心、保利劇院、深大劇院和少年宮劇場。開心麻花最終看中了保利劇院。
首場演出當日恰為光棍節，他們決定一連演七場《烏龍山伯爵》。為加強推廣，劉洪濤還邀請深圳廣電集團作為出品方之一。
在此之前，深圳市有史以來話劇演出場次均在三場以下，即使是著名導演的話劇也一般只演一場。因此，當時深圳廣電領導對開心麻花連演七場這一方案不贊同，提出了改演出場次的建議。
但劉洪濤已經做好了“大不了七場都賠錢”的準備，堅持原計劃。第一場的出票結果是，一千個座賣了八百多，到第三場就已經是滿座了。直到在後臺看到觀眾的真實反應，劉洪濤心中的一塊大石頭才真正落了地，且對深圳市場陡增信心。
2011年下半年，劉洪濤也曾轉戰上海開拓市場，但這一過程難言順利。
對開心麻花來說，最好的劇場應該是800—1200座位的，這樣觀眾能比較直觀地看表演。若離舞臺太遠，體驗會差很多。上海的演出很多，但一千座以上的商業劇場就那麽幾個，還都被其他演出占了。
開心麻花要想在上海一炮而紅，合作目標非上海大劇院莫屬。上海大劇院屬於上海市政府下邊的一個正局級單位。在劉洪濤看來，上海人比較有契約精神，但他們對作品特別挑剔，動輒需中國一流甚至世界一流。很可惜，上海大劇院對開心麻花一無所知。
2011年12月某天，劉洪濤接到了一個電話：上海大劇院的院長跟副總當晚將抵京，晚上想看看開心麻花的年底賀歲戲。劉洪濤非常高興。但他馬上意識到，票賣光了。
迫於無奈，當晚劉洪濤陪同兩位領導在聲控室看完了整場演出。因二人對開心麻花印象很好，於是後期合作頗為順利。
決定將國有劇場開放給一個民營劇團做演出，這種“恩賜”此前是從未有過的。此事件成了文化界新聞，上海多家媒體進行了報道。
開心麻花頂著壓力開始賣票。第一場，1600個座位賣了接近八成。劉洪濤在幕後默默地觀察著觀眾的反應，直到第一場演出完，他才放下忐忑，確信開心麻花在上海也能“擰”。
2012年，開心麻花首登春晚舞臺。此後，這一草根民營團隊開始被主流媒體認可，它的喜劇作品也得以在全國範圍內廣泛傳播。來自全國各地越來越多的演出邀請，無形中對開心麻花的全國商業化複制起到了推波助瀾的作用。
最初，劉洪濤希望用不斷演出這一模式逐步打造品牌，各地巡演基本都是從北京派組下去。但當深圳和上海區域分部組建起來後，他意識到，開心麻花有必要劃區域運營了。
2011年，開心麻花開始按區域設置重點城市，先成立辦事處或公司，建立營銷團隊，拷貝北京總部的商業模式，再從當地慢慢培養演員。
從那時起，開心麻花的全國演出已不再完全依靠過去北京大本營的團隊，當地團隊羽翼漸豐。此外在北京，演出場地已不再局限於海澱劇院，可多個劇院同時完成。
2012年，北京人藝60周年慶時提出了一個口號——創紀錄演到200場。事實上，這一數字，開心麻花早在2010年就已突破，之後逐年遞增：2010年210場，2013年718場，2014年接近1000場。這一戰績在民營舞臺劇公司中首屈一指。
“這些場次，北京團隊貢獻了一半，外地43個城市均有演出，幾乎都是省會城市。目前只有西藏還沒去過。”劉洪濤介紹稱。
在深圳、上海、天津、成都、沈陽之外，2014年，開心麻花又在青島、南京等地開設了分公司。
多業務並進
開心麻花從一開始就是大劇場演出，而大劇場和小劇場商業模式和盈利模式都迥然不同。
用劉洪濤的話說，開心麻花的票房是小河流水，並不高，但在大劇場演出公司里，開心麻花目前是第一。2013年，開心麻花光舞臺劇的票房收入就已突破億元，2014年則增加到了1.5億，凈利潤達3000多萬。
盡管目前收益不錯，但作為公司領導，張晨、遇凱、劉洪濤仍頗感困惑：這一商業模式的確成就了開心麻花，但一定程度上也對開心麻花的未來發展形成了限制。
在國企夾縫中生存，他們逐步認識到，股權結構優化勢在必行。此外，在規模化複制過程中，他們發現，大部分國企操控的劇場對來自民企的合作邀請並不十分熱情，因此開心麻花需要有實力的投資方進入，以幫助他們完成這一資源對接。
2013年，開心麻花引入了中國文化產業基金的一筆風投。該基金負責開心麻花項目的投資人周琳對《創業家》記者表示，當初決定投資開心麻花的邏輯是，它是一家以公司品牌為核心的企業，相較趙本山、賴聲川、孟京輝這類以個人品牌烙印為核心的企業，它更具生命力。
此外，在周看來，開心麻花的話劇風格和表演形式沒有太強烈的地域文化特征。周立波是明顯的海派文化代表，在華東地區比較受歡迎。趙本山的二人轉，主要偏華北、東北地區，但在長江以南，接受度相對不高。
“開心麻花沒有那麽鮮明的地域烙印，它是以‘草根文化+時政點評’這類內容為主的。”周琳說。
綜而觀之，舞臺演出處於娛樂產業金字塔的較低層級，而電影在塔尖。2014年，開心麻花已在考慮借助資本的力量進入影業發展快車道。規劃中，舞臺劇和影業將是開心麻花未來發展最核心的兩塊業務。
“做話劇很辛苦。前年我們收入才過億，背後需要辛苦付出一年。它所能創造的影響力和商業價值跟電影票房比根本不是一個量級。”劉洪濤希望將開心麻花影業做成一個小而美的業務。
劉洪濤告訴記者，目前開心麻花的23個舞臺劇中，22個為原創，僅1個是引進的版權（《瘋狂的石頭》），而這22個原創舞臺劇，大部分具備轉化成電影的潛質。
十一年來，崛起自民間的開心麻花，已成為國內大劇場喜劇先鋒。開心麻花的目標是，未來3年，在全國建立8-10家分公司，各分公司都能提供標準演出，未來5年，演出總場次達到3000場以上。
周琳說，作為內容提供商，開心麻花通過在全國的演出已打出了品牌知名度，未來該公司希望能夠與一些劇場合作，為開心麻花冠名，或能夠與國有劇院聯合運營。
2015年年初，開心麻花推出了網絡劇《江湖學院》，而大電影《夏洛特的煩惱》也已進入籌劃階段。不久後，開心麻花還將在原創音樂劇、國外版權引進等方面做出更多嘗試。
采訪中，劉洪濤多次提及，文化創業需要一種情懷。“我們始終覺得，做喜劇是一件很有公德的事，它教會大家用積極樂觀的態度面對當下某些社會不公。”
劉洪濤特別向往英國《經濟學人》雜誌。該雜誌團隊成員很少，但多年來在國際財經界享有巨大的媒體影響力。他們並不追求成為世界500強企業，幾十年來專註在雜誌本身，熱愛著他們的工作。
“我們應向《經濟學人》學習，將喜劇一直專註地做下去。”劉洪濤說。
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