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年度最震撼的醫藥電商演講：服務將取代流量 醫藥雲端

來源: http://xueqiu.com/5867983716/33064968

春雨醫生CEO 張銳
來源：中國藥店

中美醫藥電商天壤差別的本質

我是一個典型的做互聯網的人，在我眼中，互聯網和傳統產業很多不一樣是來自於思維模式和方向上的不一樣。首先我先想用簡單數據做個模型推演，告訴大家中國醫藥電商的現狀。

中國醫藥B2C去年的市場規模為42.7億，占中國藥店零售交易總額的比例為1.71%，美國的占比是30%，這“百倍鴻溝”的差距是如何形成的？行業人士及專家們給出的原因無非是以下幾條：處方藥沒有放開，醫保沒有對接，電子處方沒有實行……真的是這幾個原因導致的麽？我算了一筆賬，如下：

去年的醫藥電商賣藥買了17億元，如果處方藥放開，按照處方藥市場是非處方藥市場的5倍，那麽處方藥市場就是85億元，放開後的藥品總市場為102億元。醫保一旦放開，按照自費藥占總市場的30%來算，102億元再除以0.3，醫保對接後的藥品網購市場規模為340億元，這與美國藥品網購市場的743億美元相比，依然是天壤之別。

現在問題來了：中美電商份額的巨大鴻溝，體制和政策可能只是部分原因，甚至不是本質原因；以目前中國醫藥電商的銷售力，處方藥網售開禁的大紅利，大部分人只能喝湯，吃肉休想。這個市場確有巨大的市場空間，誰能夠抓住歷史機遇誰就能完成市場洗牌，成為王者！

美國醫藥電商如何玩的？

到底什麽是中美醫藥電商天壤差別的本質原因呢？我們來看看美國醫藥電商的發展及模式。以Walgreens為案例，下圖為Walgreens的業務框架圖：



在Walgreens的業務框架圖中，左邊是商品，中間是平臺，右邊的是服務。通過這張圖，我們有幾個發現：

發現一：Walgreens不是B2C，是O2O；

發現二：它的業務線極廣，業務體現了“醫藥不分家”的理念；

發現三：通過星羅棋布的網點，建立緊密的社群關系；

發現四：擁有驚人的8300萬用戶檔案，大多保險關聯；

發現五：互聯網對Walgreens來說，絕不僅是賣場，也不僅是線下門店的線上映射，它的APP視覺和交互做得很差，但它的思路不一樣，它是一個電商，不是個賣場，是用戶數據沈澱中心、醫患交流平臺和醫療服務平臺，這與中國醫藥電商有很大的模式差別。

以上的這一切為Walgreens帶來什麽？Walgreens是全美銷售額最大的線上和線下藥店，整體銷售額超過巨鱷亞馬遜。線上每日訪問量達200萬人，每周400萬單交易由線上推動。200萬的日訪問量是什麽概念？今年和去年上市的移動互聯網公司里，沒有哪家超過200萬的日訪問量。

Walgreens的移動端為其帶來什麽價值呢？利用手機補藥用戶高達50%；多渠道用戶客單價高6倍，這是我們國內醫藥電商無法想象的。

流量型電商VS服務型電商

我從一個互聯網人的角度總結Walgreenss，它是以服務為核心，以數據（掌握了8300萬用戶檔案）為基礎，以重複購買為目標，以社區輻射為紐帶的O2O電子商務系統。簡言之，是一種“服務型電商”。

我們是什麽呢？中國醫藥電商是以流量為核心，以漫射式購物為基礎，以客單價最大化為目標的B2C電子商務系統。簡言之，是一種“流量型電商”。

從互聯網角度觀察，中美藥品電商將近30%的份額差異的本質在此，並非政策的差異，是玩法的差異。我預言，誰能完成從“流量型電商”向“服務型電商”的驚險一躍，誰就是處方藥網售紅利的最大贏家！

什麽樣的電商是流量型電商？天貓醫藥館就是典型的流量型電商，中國醫藥B2C一半多銷售額是產生在天貓平臺上。我覺得百度和天貓都是糟糕的模式，醫藥電商要爭氣，你們能幹掉他們。

流量型電商其實模式非常簡單，就是：銷售額=流量*轉化率*客單價。流量型電商面臨著巨大的危機，主要是三大危機：

1.流量成本越來越高。

醫藥電商獲客成本高達100元/人，這個成本會每年增長20%，再加上流量的移動化和大佬入場，正在把醫藥電商推向流量懸崖！這個行業不掙錢，一部分原因就是流量成本高。比如大家看到BAT都在布局移動醫療，這是好事還是壞事？眼下是好事，長遠未必是好事。大佬會先跟你們玩，用戶習慣培養起來之後，就會挾用戶以令渠道，大佬入場會造成流量成本上升。

2.藥品本身不是流量轉化率高的品類。

首先，因為藥品消費決策權大多不在用戶手中，在醫生手中；為什麽CVS收購了一分鐘診所、健一網發布了健一醫生？這是大家在解決決策權的問題，尤其是處方藥；

其次，只有很小一部分是漫射式購買、只能守株待兔式的被動等待。所謂的漫射式購買是我打算在天貓上買褲子，但發現裙子在打折，結果買了裙子。但醫藥難以實現漫射式購買，糖尿病人不會在網上買腫瘤藥，當然他可能會買套套，在醫藥里面只有一小部分的漫射式購買，大部分是定向、精準的購買。普通流量電商可以運用漫射式的購買，能夠維持它非常好的客流與客單。亞馬遜的“猜你喜歡”使它的消費提高了30%，由於藥品方面很難做到漫射式購買，這就使得藥品電商的轉化率比較低；

第三，OTC、家用器械、計生用品客單價低、利潤率低。

3.Walgreenss這類的服務型電商指向藥品銷售的兩大命門：幫助用戶決策，吸引用戶回訪。

處方藥開禁後，解決這兩大問題，迫在眉睫！Walgreenss手機端的回訪率高達90%。雖然藥品客單價低、頻次低、轉換率低，但藥品的重複購買性強。如果只是流量型電商的話，那只是一粒藥的生意；如果你將B2C電商與醫療服務結合的話，那麽會成為一段藥的生意，服務可以解決用戶決策的問題；當你再多一項數據能力，能夠分析用戶的消費行為，你有可能變成一生藥(見下圖)的生意，因為數據可以解決用戶回訪的問題。



我想賣一粒偉哥or我想買一粒偉哥

春雨醫生目前每日問題量5萬，其中40%有購藥需求，我們可為藥品電商創造700萬客單量。在春雨平臺獲取的不僅是流量，而是用戶，是用戶溝通平臺、用戶管理平臺和持續購買服務平臺。我們可以解決用戶購藥決策和重複購買的兩大藥品電商瓶頸問題。我們計劃明年第二季度做導藥服務，明年第三季度做用藥服務。

我們試圖用對用戶數據的全面、持續掌握，用C2B的新商業模式，徹底走出流量電商窘境。



B2C模式是一個巨大的流量漏鬥（如上圖）。我將B2C形容為你想賣一粒偉哥，比如每日有100萬流量，其中10萬人有購買偉哥需求，這是第一重損耗，稱之為用戶群損耗；在1萬的用戶中，1萬人會達到你的商品頁，1000人會有購買的意願，這叫決策損耗；最終只有100個人買了偉哥，這叫流程損耗。如果我們賣的不是藥品，是一般消費品，它屬於廣譜型需求，它的用戶群損耗沒有那麽大，而且它的漫射型購買比較強，決策損耗也會降低。

C2B不是你想賣一粒偉哥，而是幫用戶買一粒偉哥。春雨平臺目前至少有10萬的ED患者，為什麽我知道他是ED患者？因為我掌握他的數據。我會給這10萬用戶做一個提單議價平臺，春雨作為這10萬ED患者的代言人，他們到這個平臺上提單議價，然後我會把這個單整體打包給輝瑞。我只要求一點，你要給我便宜點，因為我是我用戶的代言人，我要替他們買一粒偉哥。在這個C2B模型里，10萬用戶會減一個未知數，這個未知數是一個損耗，但這個損耗沒有B2C模式損耗大。C2B的前提是你有用戶，而非流量。而且是有數據肖像的用戶。難點在於商品的選擇、議價流程控制和再次購買。（如下圖）



我認為，C2B將是撬動處方藥、慢病用藥、長期用藥銷售的最佳網絡模型！