基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。
第一個會遇到的人：投資人
可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;
然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。
首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。
他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」
我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。
很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。
那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。
然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。
所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?
然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。
這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。
你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。
第二個人：Co-Founder
其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?
為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。
那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。
然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。
我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。
第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。
最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。
這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。
我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。
但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。
怎麼分股份?
關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。
平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。
然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。
第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。
最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。
就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。
還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。
這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?
另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。
初創公司文化不能「多樣性」
什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。
最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。
比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。
然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。
這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。
一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。
可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。
比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。
那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。
下一個問題：怎麼招人
關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。
但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。
另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。
然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。
曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。
但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。
那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。
這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。
那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。
所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。
就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。
我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。
初創公司從哪裡招人?
接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。
然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。
相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。
這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。
怎麼 Fire 人?
我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?
第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。
很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。
然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。
那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。
換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。
因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。
所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。
另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。
最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。
核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。
第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。
第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。
問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。
然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。