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高端餐飲 艱難轉型

　　受國內經濟放緩、「八項規定」等影響，高端餐飲市場整體走向低迷，或將迎來行業格局的大洗牌。

　　面對業績的嚴重下挫，企業紛紛另闢蹊徑謀求生路。大多數選擇投奔大眾餐飲市場；部分選擇佔領細分市場，從過去的「大而多」轉走「小而美」的道路；也有的放棄主業玩跨界；更有甚者直接轉賣易主。

　　未來，餐飲行業料將呈現「橄欖形」的格局，即高端和低端市場逐漸縮小，大眾餐飲規模不斷壯大。

　　本刊研究員 劉美楠/文

　　過去一年多時間裡，國內幾乎所有高端餐飲企業都走上了轉型的道路。

　　實施多品牌戰略的小南國（03666.HK）繼續壯大品牌隊伍以分散風險；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在細分市場站穩腳跟；俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢下，最終被迫「賣身」，在PE大佬的幫助下重新定位；而最不按套路出牌的要數湘鄂情（002306），完全「去餐飲化」玩起跨界，從環保產業、大數據再到互聯網新媒體，如此大膽的跨界轉型，不知究竟是自救還是玩火上身。

　　高端餐飲企業的集體轉型緣何而起？又該轉向何處？

　　行業洗牌在即

　　答案首先來自各家企業的業績表現。年報顯示，全聚德2013年營業收入同比下降2.13%，淨利潤下降27.62%；湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營業收入同比下降41.19%，淨利潤跌幅高達788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年；小南國的狀況同樣不容樂觀，2013年營收13.86億元，雖然同比增長4%，但淨利潤下滑99.4%，當年關閉8家經營不佳的門店。

　　2012年年底，「八項規定」、限制「三公消費」等一系列政策的出台，對餐飲尤其是高端餐飲業帶來了嚴重衝擊。再加上經濟放緩和禽流感的「威力」，一眾高端餐飲企業紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。

　　國家統計局的數據顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時期，全國餐飲收入快速增長，增速保持在15-20%之間。2013年，全國餐飲收入25000億元，同比增長從上年的13.6%下挫到9%，增幅創21年來的最低值（圖1）。其中，年營業額200萬元及以上的高端餐飲企業受挫最為嚴重，出現了近年來的首次負增長，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國餐飲企業的月倒閉率高達15%，整個餐飲行業面臨前所未有的嚴峻形勢，陷入了2000年以來除非典時期以外的最低潮。

　　面對低迷的市場環境，轉型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場競爭不斷加劇，消化政策影響仍需時日，多重因素困擾高端餐飲的轉型，2014年，餐飲行業仍面臨史無前例的挑戰，或將迎來行業格局的大洗牌。不過，長期來看，隨著餐飲企業對於目標市場定位的重新調整、國民收入的不斷提高及餐飲消費升級，餐飲行業的長期需求仍將保持穩健，具有品牌和規模的龍頭餐飲企業競爭力將進一步提升。

　　就在國內高端餐飲企業整體遭遇寒冬之時，國際資本卻伺機進入，顯示出其對國內高端餐飲市場的長期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖集團翡翠餐飲逾90%股權，後者在北京、上海等地擁有10餘家門店，發展穩定。根據雙方的協議，翡翠餐飲將借助路易威登的國際化構架和經驗來提高品牌影響和擴大業務範圍。不同於國內高端餐飲受挫於「三公消費」，翡翠餐飲2013年營收2.5億美元，同比增長了20%左右。

　　搭乘O2O浪潮

　　近年來，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大，在線團購和在線預訂已成新的消費習慣。中國電子商務研究中心監測的數據顯示，2013年中國餐飲行業O2O市場規模達到623億元，相比2012年增長61.1%，預計到2015年規模將達到1200億元左右。遭遇生存危機的高端餐飲企業，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。

　　2013年「雙11」，小南國正式「觸網」進駐天貓商城，設立官方旗艦店，整合旗下的品牌產品、食材貿易等資源，構建生活服務一體化商城。初期，小南國天貓店主要經營兩塊業務，一是輻射全國門店的餐飲消費電子券，二是攜手宅急便（日本冷鏈物流商）推出小南國品牌商品上海直送業務。近日，小南國又試水全新的網銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳後廚出現的生鮮半成品在網上出售，這一舉動瞬間成為新亮點。

　　在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業都已在天貓開設旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實現銷售收入1323.7萬元。較早佈局互聯網領域的俏江南，自2012年起先後與窩窩團、聚划算、拉手網、京東等網站合作團購，目前其一年的團購營收可達7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機App「俏江南中國」，用戶可在App中查看菜單、預訂餐廳及查看活動信息等。

　　在興業證券分析師劉璐丹看來, 發展O2O有利於最為傳統的餐飲行業享受互聯網時代優勢，減輕人工壓力；但短期的IT及管理投入將制約前期利潤，行業整體人員學歷偏低也都將制約對新技術的理解和應用。最大的問題在於，目前傳統門店O2O的方式其實很簡單，基本就是將電話訂單轉化為網絡訂單，線上部分尚未融入門店、企業的日常管理和經營。

　　也有分析師認為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對一些小型餐飲或者品牌並沒有完全建立的餐飲企業會創造更大的機會，但總體來說，不會對餐飲業原有的市場格局產生顛覆性的影響，因為餐飲作為一個消費體驗式的產品，跳脫不了最後提供服務的環節，因此，O2O會使一小部分餐飲企業勝出，但總的來說整個市場還是會以傳統企業為主。

　　可見，雖線上線下互融的大勢不可逆，但O2O實難成為當下挽救高端餐飲企業於危難之中的救命稻草。而事實上，從小南國到湘鄂情，各家都或主動或被迫出招，從本質上進行戰略轉型。

　　上海小南國：多品牌戰略

　　通過「上海小南國」、「南小館」、「慧公館」和新推出的「小小南國」四個品牌，小南國得以在最大限度地佔有市場、對消費者實施交叉覆蓋的同時，降低經營風險。依據市場形勢，其目前選擇了加快面對大眾化消費群體的「南小館」開店步伐，終止高端品牌「慧公館」的開店計劃。後續如何降低對上海市場的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

　　2014年3月，繼「上海小南國」、「南小館」和「慧公館」後，小南國正式推出了第四個餐飲品牌「小小南國」，走的是與「南小館」類似的大眾路線，鎖定個人和家庭用餐的客戶群體，人均消費和就餐環境更為親民。截至2013年12月，小南國在內地10多個省市及港澳地區共經營83間分屬三個中餐品牌的餐廳（附表）。

　　在經濟環境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業績嚴重下滑。儘管2013年的營收和毛利潤都維持了增長，但淨利潤卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當年在內地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優於全國高端餐飲企業整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益於其多品牌的戰略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補虧損。

　　在市場低迷的2013年，小南國繼續推進標準化地品牌複製，但擴張的格局有所調整。受打擊最嚴重的是主打公務宴請的中高端品牌「上海小南國」，為了減少虧損，年內關店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續開設中。高端品牌「慧公館」的開店計劃則全部停滯。

　　與此相對的是，面向大眾化消費群體的「南小館」餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經營環境下，基本上可以在3個月之內實現財務上的盈虧平衡，18個月可以收回投資。年報顯示，這5家新開南小館的經營利潤率達到15%。2014年，小南國將繼續採用多品牌戰略的發展模式，特別是面向中等收入及個人消費群體，深挖高成長的細分市場，憑藉已有的標準化複製能力，提高核心競爭力，計劃在年內新開10-12家「南小館」。

　　然而，實施多品牌戰略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協調體制，這對企業的經營管理能力是一個巨大考驗。另外，小南國對上海市場的依賴度非常高，據悉，其55%的銷售額都來自於上海區域的餐廳，如何將多品牌擴展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰。

　　全聚德：細分領域求逆襲

　　作為「中國第一烤鴨」品牌，全聚德的沒落並非一時，由於市場定位不清，北京以外的門店均出現了「水土不服」，而大本營北京也面臨著眾多後起之秀的挑戰。為了應對高端餐飲的寒冬，全聚德在對虧損門店進行調整的同時，引入「外援」重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」細分市場。曾經的「老大哥」能否借此成功逆襲？

　　2014年3月，美國「第一夫人」米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著「中國第一烤鴨」盛名的全聚德。也許是大董憑藉其創意概念的菜品吸引了「第一夫人」，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等後起之秀已經開始和全聚德搶蛋糕了。如今餐飲企業的標準不再是規模大、門店多，隨著市場和消費者的成熟，「小而精」成為了更多企業的切入點，在細分領域深耕細作。

　　受經濟環境和政策影響，再加上禽流感的強力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報顯示，2013年，全聚德營業收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業務收入下降幅度多達5.64%。另外，人均消費和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

　　事實上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位於高級宴請和旅遊市場，「中國第一烤鴨」的品牌已經在國內消費者和外國遊客心中根深蒂固。在北京市場取得成功後，其開始了全國範圍內的佈局。但由於市場定位不清，全聚德在北京以外地區出現了明顯的「水土不服」。據統計，除了北京地區，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

　　為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對虧損門店進行了調整，對扭虧無望的店面進行關閉，並收縮品牌的發展區域。另一方面，它也將集中發展經營狀況良好的北京市場和華東地區，特別是「長三角」市場。2013年，全聚德開始探索外延擴張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營店2家，「三合一」模式店和加盟店各4家。

　　除了自身內部調整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動非公開增發方案，引入IDG資本管理（香港）有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰略夥伴，二者入股後合計持有超過8%的公司股權。與此同時，經IDG引薦，全聚德還聘請了特勞特（中國）戰略定位諮詢公司為未來發展戰略做諮詢指導。

　　在外援的協助下，全聚德重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」這個細分市場，聚焦「家庭宴請、朋友宴請、商務宴請」業務，強化「全聚德」品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元，深挖「宴請」市場，輔之以配套的菜品結構、營銷策略及服務，將有利於改善上座率不足的狀況，提升現有門店的盈利水平。在品牌模式規範化之後，再進行規模化的擴張。

　　俏江南：「賣身」CVC

　　因為汪小菲和明星妻子大S，定位於精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業更高的曝光率，但這也無法挽救其於頹勢，屢次上市未果，與鼎暉的對賭也無疾而終，最終「賣身」CVC。作為創始人的張蘭套現近20億元，卻也徹底丟掉了對俏江南的控股權。在CVC的親自捉刀下，將重新進行品牌定位的俏江南是否能擁有一個更俏的明天？

　　2000年，張蘭創建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經在國內24個城市擁有近80家直營餐廳，是國內領先的中式正餐連鎖企業。由於張蘭之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經營狀況也更受外界的關注。

　　2008年金融危機爆發後，張蘭為緩解現金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據雙方當時的「對賭協議」，俏江南須在2012年底前實現上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權以回購方式退出俏江南。在那之後，上市成為了俏江南的首要任務，6年間，俏江南輾轉A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的「對賭協議」。

　　此間，高端餐飲的生存環境卻發生了質的轉變，俏江南的危機更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南「賣身」風波終於有了定論。歐洲最大的私募股權基金CVC Capital Partners（下稱「CVC」）與俏江南正式簽署收購協議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公佈交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權。而昔日大股東張蘭在此次交易中套現近20億元，卻也徹底丟掉了控股權。

　　CVC表示，入主俏江南之後，將從管理、財務等方面進行改革，首先要做的是打造品牌多元化並調整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點挖掘二、三線城市的市場空間。

　　CVC似乎對餐飲業情有獨鍾。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品製造商金寶湯的歐洲簡餐業務，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對中國大眾餐飲企業大娘水餃的收購。然而，對於這個PE大佬，業內的評價卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價購入公司，改變公司管理結構或換掉管理層，進而提升公司價值。近年來最知名的案例當屬重造了箱包企業新秀麗（01910.HK），讓企業起死回生，並在2011年成功在香港地區上市。

　　此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它並沒有換掉管理層，而是讓專業團隊從旁協助，目前，董事會主席張蘭、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對於賣掉一手創立的品牌，張蘭表示：「作為品牌創始人，我對俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合夥關係將在後面的日子帶給俏江南一個光明的未來。」話語中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對俏江南前景的擔憂。

　　湘鄂情：「去餐飲化」玩跨界

　　昔日「餐飲第一股」湘鄂情，成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在表示「餐飲業務已經基本做到頭了」之後，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環保產業、大數據，再到互聯網新媒體，湘鄂情的「不務正業」愈演愈烈，這不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更是核心競爭力的重構，如此大膽的跨界轉型到底是自救還是玩火上身？

　　「由於公司酒樓業務陷入嚴重虧損,導致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年,轉型成為公司發展的必由之路。」2013年報中的這句話，表明了昔日「餐飲第一股」湘鄂情如今的困境。當年，其營業收入同比下降41.19%，營業利潤下挫497.89%，淨利潤跌幅高達788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達到5.6億元。可以說，湘鄂情成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在湘鄂情董事長兼創始人孟凱看來，餐飲業務已經基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

　　湘鄂情於2009年11月掛牌，是國內A股上市的第一家民營餐飲企業，一直以中高端酒樓業務為主營業務,公司的核心競爭力是「湘鄂粵」菜系的復合特色菜品及服務。受「八項規定」等政策的影響，其餐飲業務虧損嚴重，尤其是公務、商務等單位宴請的酒樓業務驟然降溫。

　　為適應政策發展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對餐飲業務進行轉型調整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉型，主要措施包括停售高價菜, 服務費和開瓶費等費用也一併取消，就餐價格已經從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續關閉了虧損嚴重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關閉了8家，2014年2月再度關停5家門店。

　　其實，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉型的打算，但卻進展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發展公司的快餐、團餐等業務。其當時預計,在酒樓業務穩健正常經營的前提下,用3-5年時間實現大眾餐飲業務與酒樓業務的「二八轉換」,即大眾餐飲業務佔到公司營業收入的80%。然而，2013年酒樓業務的巨額虧損,在嚴重影響酒樓自身業務的同時,也放緩了其在大眾餐飲業務上的拓展進程。

　　在餐飲業務內部轉型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉型。首先瞄準的是市場前景廣泛的環保產業，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發有限公司共同投資設立了合肥天焱生物質能科技有限公司,持有合肥天焱51%股權,主要從事生物質能源設備的生產製造業務。2014年2月，又收購了合肥天焱其餘49%股權,至此擁有合肥天焱100%股權。此外,其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權而間接控制江蘇晟宜環保有限公司。

　　為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業務。2014年5月，湘鄂情宣佈定增募資36億元，其中2億元用於償還銀行貸款、4.8億元將用於備兌公司債、剩餘近30億元將用於進軍互聯網新媒體領域。互聯網的投向主要是建立分佈式網絡數據中心和網絡視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經宣佈與中科院計算技術研究所合作，共同建立「網絡新媒體及大數據聯合實驗室」。

　　即便面對「病急亂投醫」的外界指責，湘鄂情董事長孟凱「去餐飲化」的決心已是板上釘釘。

　　只是，不論是進軍環保產業還是互聯網新媒體，對於湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉型不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更意味著核心競爭力的重構，其轉型之路勢必備受考驗。

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　　【附文】

　　大眾餐飲的春天

　　與高端餐飲企業的一片愁云慘淡相比，走「親民」路線的大眾化餐飲市場受政策衝擊的影響並不顯著，味千拉麵（00538.HK）、大家樂（00341.HK）和真功夫等快餐連鎖的蓬勃生機和出色業績與小南國和湘鄂情一眾形成鮮明對比。

　　目前，大眾化餐飲已佔到整體餐飲市場80%的份額。商務部近日發佈的《加快發展大眾化餐飲指導意見》，要求各地商務主管部門加快制定支持大眾化餐飲發展的財政、稅收、金融政策，清理不合理收費，減輕企業負擔，力爭在5年內將大眾化餐飲佔全國餐飲市場的比重提高到85%以上。

　　面對大眾化市場的誘惑，當原本的高端市場空間被擠壓時，向大眾化餐飲轉型成為了幾乎所有高端餐飲企業的必然選擇。為了讓老百姓掏腰包，「高大上」餐廳紛紛放下身段，主要措施包括菜品降價、團購促銷、取消服務費和開瓶費等。

　　然而，高端餐飲企業向大眾化轉型，推出「高品質低價位」的親民菜品、降低人均消費，雖然可以增加客源，但卻不是長久之計。畢竟，高端餐飲企業在房租、原材料及員工開支上都要付出大代價，成本降不下來，卻一味地降低經營利潤，遲早會陷入虧損的困境。

　　而目前大眾化餐飲也面臨著地價、租金、原材料及人工成本的上漲，利潤空間不斷下滑。未來，隨著越來越多的高端餐飲企業闖入大眾化餐飲，該市場的競爭將會日趨加劇，利潤空間將受到進一步擠壓。