品牌進入或退出一個市場，是企業基於自身狀況做出的戰略抉擇，本屬正常的經營行為。但作為一家在美國頗有歷史和口碑的化妝品企業，又是最早進入中國市場的國際品牌，露華濃眼下的敗退，難免會被各方解讀。畢竟，在中國日化市場，跨國巨頭將客場打成主場的情形已持續太久，些許的變動都會引發更深的聯想。
在美國，露華濃一直是最受追捧的彩妝品牌之一，其創始人在上世紀30年代提出的營銷哲學—「我們生產的是口紅，但我們出售的是希望」—至今仍被化妝品營銷界奉為至寶，其感性營銷入選哈佛商學院經典營銷案例。但1996年正式進入中國市場後，這個品牌除起了個漂亮貼切的中文名字外，經營方面無一亮點，低調到了被市場遺忘的角落。
投入不足
「露華濃」三字出自李白的名句「云想衣裳花想容，春風拂檻露華濃」，單從中文翻譯來看，露華濃在眾多外資品牌中可謂出類拔萃。露華濃總部也一直聲稱重視中國市場，但其17年在華歷史卻偏偏顯示，公司從未把中國市場擺在應有的戰略位置。
1999年，露華濃在電視上投放了一隻不褪色唇膏的廣告，風靡中國，強勢拉動了單品銷量，而這也是品牌在中國電視媒體上投放的唯一一則廣告。即便是互聯網強勢的今天，電視媒體依然是最強勢的廣告途徑，成為各大化妝品牌的必爭之地。2013年尼爾森的最新調查顯示，要打開品牌知名度，在目前電視依然是比較有效的渠道。而露華濃總部出於成本考慮，早在15年前就放棄了電視廣告的投放，幾乎等於放棄了拓展市場的大好機會。
另外，17年中，露華濃並沒有挑選一位中國代言人，而是一直延用全球統一的形象代言人，而這些代言人在其目標消費群體中的知名度並不高，根本無法傳達其品牌內涵。露華濃在中國的櫃檯和包裝甚至都完全照搬美國的設計，絲毫沒有入鄉隨俗的意思，更不用說量身訂製。
在經營管理上，露華濃亦是如此。從1996年進入中國到2000年7月，不僅虧損數幾千萬元，且頻繁換帥，5年4任CEO導致公司不可能有長期的經營策略。當時，露華濃中國的高層管理人員幾乎都是外籍人士，有時甚至需要總經理坐鎮香港地區，遙控指揮。公司無視中國市場的多樣性，在全國採用同一套銷售策略，完全複製在上海的銷售模式。
此後，從安利中國公司出走的錢港基臨危授命，出任露華濃中國第五任CEO，這位「扭虧高手」憑藉其在直銷品牌安利中國的經驗，對露華濃中國進行激進的改革，半年後扭虧為盈，打造出露華濃在中國市場僅有的一波小高潮。不過隨著2003年錢港基的離職，露華濃總部對中國市場的戰略佈置依然沒有改變，完全陷入低調，而低調對快消品品牌來說等同於放棄。
定位不清
分析露華濃中國的經營歷史，無法淡化錢港基在其中的作為。他在露華濃的任期僅有3年，而他離開安利中國時恰恰簽有協議：3年內不能服務其他直銷公司，離開露華濃後，他加盟的又是一家直銷品牌天獅。
我們無法猜測，他對露華濃是否有過長期的品牌規劃；我們更無法假設，如果他繼續留任，能否再創佳績，徹底改變露華濃的命運。但從長期發展來看，錢港基當年源自運營直銷品牌的強勢營銷，給露華濃今日的敗走中國市場埋下了隱患。
露華濃在中國市場一直未有清晰的品牌定位，在美國，露華濃是大眾消費品，最常出現在超市的開放式貨架上，因性價比頗高而受消費者喜歡。進入中國伊始，露華濃定位於高端商場品牌，當時的中國的彩妝市場處於初始培育期，但從公司的運作來看，並沒有做相應的品牌營銷。
錢港基出任後，著眼於短期的財務改善，卻沒有展開基礎的品牌定位和渠道建設。2002年露華濃確立新的定位—從中年成熟女性產品向年輕人群拓展；由彩妝轉向護膚品。可惜，錢港基並沒有完成這一定位轉型就離開，公司再次進入「無策略期」。
露華濃品牌從高端下行，但價格上與定位大眾的美寶蓮相比又毫無優勢。不清晰的定位，再加上一直理不清的銷售渠道，這種半吊子的品牌轉型使其在商場專櫃和專營店都被邊緣化。從某種意義而言，露華濃從未擠入主流，如今的退出也在情理之中。■