在線票務公司格瓦拉劉勇：融資4億跟美團死磕
http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113792格瓦拉生活網的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。創始人劉勇也是一位理想主義者，有別於切·格瓦拉在戰爭與思想上的英雄風範，劉勇則將熱血播撒在對產品的專注和苛求上。
格瓦拉最初是一家最初以提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢的生活信息類網站，2010年，格瓦拉做了業務整合，重點發展「在線電影售票」業務，並推出了區別團購網站的「在線選座」服務。劉勇幾乎將全部心思和投入傾注在對產品的極致服務體驗要求上。
事實證明，這份堅守和執著的確獲得了很好的回報。經過四年的努力，格瓦拉已佔據了全國電影票務在線選座市場75%的市場份額。創業這四年，格瓦拉每年的收入保持300%的增速，從2010年的1700萬增長到2013年的8億規模。截至目前，格瓦拉已和全國一千多家影院達成購票協議，2014年預計整體營業額將突破15個億。未來，劉勇希望將格瓦拉打造成一個綜合的電影產業鏈服務公司。
陳天橋：追「風」而來的天使投資
格瓦拉半年內連續獲得融資消息宣佈，進一步說明了在線電影票務贏得了越來越多資本的認可和支持，而在這場喜悅中，大部分人認為收益最大的並不是格瓦拉的創始人劉勇，而是當年主動向格瓦拉拋來天使資本橄欖枝的陳天橋。他們說，陳天橋這回真的賺到了。
2009年的時候，陳天橋發現，像大眾點評這樣一家生於上海的本地生活服務平台，自2003年成立以來，就有了很好的發展勢頭，到2009年，大眾點評已經成長為全國最大的生活消費服務平台。他堅持認為，在生活服務領域，除大眾點評外，應該還有更多可能，陳瞄上了同樣生於上海，定位為綜合生活服務網站的格瓦拉生活網，這份關注也為初出「襁褓」的格瓦拉獲得了200萬元的天使投資。
最初，格瓦拉是一隻僅有十幾個人的小團隊，這筆投資無疑給原始兵團打了一劑強心針，並在某種精神層面給予了劉勇信任，作為公司的創始人，劉勇一開始也沒有把格瓦拉的未來想清楚，陳的鼓勵和支持顯得尤為重要。
2002年，劉勇剛從大學畢業，直到到2008年底，他一直在一個導航公司做產品經理。2009年，他和幾個大學同窗謀劃著出來創業，基於興趣點跟專業的碰撞，他們決定要做電影相關的事。劉勇說：「我們都喜歡電影，卻發現當時沒有任何電影排片信息獲取渠道，看電影很不方便。由於我自己是產品經理出身，就想是不是可以自己做個平台提前獲取排片信息，以此解決我們自己的困擾。」基於自身對電影排片信息的訴求，劉勇和兩個合夥人就從做「電影排片」開始邁出了創業的步伐，一開始，整個格瓦拉生活網主要為用戶提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢。
由於做的是資訊服務平台，基本沒有盈利點，互聯網本身又是燒錢的行業，200萬天使投資對格瓦拉的支撐維持了沒多久，2009年年底，由於資金鏈緊張，劉勇無奈之下，只得向陳天橋這位「天使」再「借」一股「風」來吹吹。
2010年，在拿到了新的資金支持後，劉勇開始意識到商業模式的重要性，運營思路也逐漸清晰、開闊。他對格瓦拉在整體業務上做的調整：用演出替代了KTV和酒吧業務;2012年又將運動和健身整合成一個運動頻道。目前主體業務由電影、演出和運動三大板塊構成。而基於一個諮詢服務平台，劉勇也從最初的排片服務中逐漸提煉出對產品的新理解，他覺得電影服務最終需要提供給用戶的是終端需求。
劉勇說：「用戶需要信息的目的是消費，如果不做消費，單純提供信息的網站隨時可以被幹掉，況且純信息網站始終有一個痛點：不經過消費者的使用，信息不夠精準。」
「在線選座」：跨過2012年那道檻
「我們在2012年的時候已經到達過兩百七八十人，但是我們當時還不理解怎麼運轉一家公司，2012年，是格瓦拉比較痛苦和艱難的一年。」劉勇向i黑馬敘述。
2010年格瓦拉決定將產品往更垂直的角度細分，主攻電影票務，當時，格瓦拉麵對的競爭對手是網票網、哈票網這類傳統線上售票平台，劉勇認為它們還是沒有抓住用戶的核心需求點，更多採取的是兌換券或花幾百看幾場的包月模式。並且即使通過在線票務買票成功，線下也需要排隊選座。
劉勇從傳統的模式運作痛點中嗅到了商機，在劉勇看來，用戶還是希望能規劃自己的時間。未來最終的特點是提前把時間安排好，把好座椅選好，即所謂的「終端需求」，於是格瓦拉推出了「在線選座」服務功能。
格瓦拉的「在線選座」業務真正做大全憑「東風」借的及時。碰巧阿凡達將3DMAX電影帶入中國電影市場，「一票難求」的市場需求正好給剛推出「在線選座」的格瓦拉電影票務一個機會。「當時，一個城市裡面只有一家電影院有IMAX，我們把IMAX的票四分之一包下來了，然後放在網上面賣，就可以做到線上壟斷。」劉勇說。
劉勇團隊一早對阿凡達做過預判，認為他一定能火。當時格瓦拉還沒有議價權，在於院線談合作時，支付的價格並不便宜，跟一般的用戶幾乎一致，如此對影院來說，不用擔心承擔很大的風險，而另一方面，基於整個格瓦拉團隊比較務實、熱情的工作態度，最終贏得了一小部分影院合作意願。
2009年，格瓦拉主要以排片為主，為用戶提供免費的信息查詢，網站也沒有廣告來源，所以格瓦拉基本出於零營收的狀態。真正盈利是從2010年提供「在線選座」服務開始。2010年，格瓦拉主要以上海本土市場為主，在全國也累積了二十幾個院線的合作資源，一年營業額做到了1700萬，對比此前完全無營收的狀態，超過預期的盈利效果令劉勇和整個團隊興奮不已。
2011年，格瓦拉通過在上海地區的推廣，已和五六十家影院達成合作，2011年整個營業額達到六千多萬。他決定趁勢向上海之外的城市擴張。他們先從票房集中地和就近的城市入手，從杭州和南京再是廣州，接下來是成都、重慶、深圳，2012年，格瓦拉開始進駐武漢和北京。
但傳統電影行業裡一些既定的規則令理想化的藍圖遭遇打擊，比如像票務系統，由於受限於傳統的管理體制，必須是有授權的售票系統才能被電影院使用。此外，如果跟A、B兩家公司談合作，最終也只能二選一，整個體制決定了它無法快速市場化。，一點也使格瓦拉的全國規模做起來了。2012年，格瓦拉遭遇了運營困境，城市的影院覆蓋面增速太慢，與格瓦拉整體業務發展速度無法匹配，劉勇曾一度覺得會做不下去了。直到2012年，隨著格瓦拉團隊的努力，其影響力的逐漸擴大，院線才開始開放出來。
在業務拓展方面，最早劉勇一家一家去談，吃力不討好，整個產業互相協同的理念並未達成一致，院線方更多地會擔心自己的利益被消耗，這意味著前期公關和溝通顯得尤為重要。但大量人力物力的投入，回報率卻相對微薄。劉勇向i黑馬坦言。「實際上，格瓦拉做的是影院的票務系統，很多影院認為我們有偷票房的嫌疑，不願意合作。我記得很清楚，當時是在2010年春節的時候，我們的在線票務系統已經上線了，之前談好的幾家合作影院突然就反悔，提出要終止合作，那時候新產品剛上線就受阻，我們比較痛苦。」
說到經驗總結，劉勇說：「我們的區域擴張沒有想像中那麼快。2011年，我們跟很多院線合作愉快，公司也按料想的速度在擴張，但是最後我們發現現實很殘酷，那時候料想至少在一年內，可以發展兩百家新合作的影院，結果只佔到了四分之一的比例，這個問題直到今年才開始解決掉的。通過我們的影響力和努力，大家開始接受我們的票務系統合作。」
2011年是互聯網高速的泡沫期，那個時候格瓦拉剛拿到第一筆錢，一時有些不知所措，一心只想著趕緊做，對如何進行戰略佈局，劉勇感受並不是太強烈，以至於實際合作影院的數量，用戶基礎都不夠支撐起格瓦拉的產品的衍生速度。劉勇對i黑馬回憶起這段經歷。總結說：「外部原因是系統不夠開放，但我們作為一個管理團隊，始終沒有想明白產品的延伸速度、外部拓展的和整體運營的節奏，只知道充滿樂觀和蠻幹。所以我覺得2012年給我們很大的教訓，我作為一個創業團隊的管理者，除了蠻幹還要巧幹。」
短短3年時間，在線電影票務已佔據所有電影票市場銷售額的30%-50%。格瓦拉在經過2012年的考驗之後，2013年也迅速進入到了快速成長的階段，一年時間已覆蓋掉了上海地區60%的市場份額，在全國也建立了上千家院線合作資源。
談及創業這四年的艱辛，劉勇感觸良多，他說：「我覺得最艱難的是如何堅持，因為在做的過程中會遇到很多的問題，重要的是我們要考研如何能堅持下去。」
目前，格瓦拉移動端的下載量累計有有一千多萬用戶。包括線上用戶，整體用戶量在兩千萬左右。劉勇自始至終強調是用戶體驗，不僅是線上的，還包括產品功能，線下的取票設備，票務周邊服務環節。他說：「從電商角度來講，用戶付錢的理由是他對你信任，信任從什麼上面來，一定是從服務上面來。」
團購公司都是我的勁敵
格瓦拉經歷過2011—2012年的「團購大戰」，當時院線、團購網站，還包括BAT在內的巨頭都紛紛加入戰局，但早期的團購網站基本停留在價格戰的階段。
而格瓦拉比團購網站的價格普遍貴5—10元左右。格瓦拉主要將精力投入在票務後端服務上。
創業四年，格瓦拉將上海的市場佔有率提升到了40%，位列第一，幾乎壟斷了上海的在線售票市場。另一面，儘管進入了全國兩百多個城市，但格瓦拉在全國的市場佔有率不超過5%。「格瓦拉目前來說還沒完全走出上海。」劉勇向i黑馬坦言，目前以美團為代表的團購平台仍是市場的最大的競爭對手。2013年美團的電影業務(主要為團購和在線選座)貓眼電影，票房已超過了15億。
有關格瓦拉與團購的競爭，互聯網與電影產業碰撞的話題， 以下是劉勇接受i黑馬專訪的口述整理：
客觀來說，我個人認為格瓦拉沒有很高的競爭壁壘。但是我們比別人做的好的地方是對服務的細節摳的比較準，比如對機器的維護、周邊生活信息的整合等方面。我們為了保證安置在每個影院的硬件取票設備不出問題，配備了專業的人員，一旦出現故障，我們要求維護人員要在一個小時之內必須解決問題。在周邊信息服務方面，2010年的時候我們把服務細節，比如電影院在哪個商場，商場的具體什麼位置，廁所離你的距離，扶梯和電梯的位置等都做到了極致，甚至將位置具體到某某咖啡店的斜對面。由於當時微信還沒有普及，很多用戶是提前一兩天就在線上購票，我們會在影片放映當天提前三小時提醒用戶。
針對電影市場來講，格瓦拉有兩大優勢：
第一，是對於用戶服務的理解，去年，我們開始推的第一個是關於夥伴的服務，我們把所有用戶關心的信息，如地鐵，開車信息，去影院的停車場信息，影院的取票位置整合起來。
第二，是對應用的解讀和的理解，我花了很多的錢在硬件上面，但是直觀明顯感受到IMAX，其實影院還有一些特效，比如說OLD、4K、3D，它整個體驗是非常好的硬件技術體驗。我們把這些信息分門別類整理出來之後，給我們用戶分享，告訴大家看電影在哪個廳很重要，所以我覺得第二個壁壘就是對內容的理解。
就整個中國票房市場而言，我覺得可能有二三十億的貢獻來自於團購，去年我們營收八個億，在線選座估計在十個億左右，所以算起來團購的規模遠大於在線選座。但我們堅信一點,團購不是電影這個市場裡最終的產品形態，而在線選座一定不會被拋棄掉，我始終認為在線選座屬於一個上升的產品形態，目前，比如格瓦拉的在線選座在全國整個份額做到了75%。
另一方面，我覺得未來團購全部被在線票務替代我覺得不大現實。但未來團購一定會走下坡路。我們看一個產品形態主要是看對我們真正用戶、商戶的價值，我認為團購最大的價值是商戶的促銷，就是價格優勢。
為什麼商戶拿出價格優勢?第一要麼產品不好，第二要麼別人剛開始做，所以我認為團購對於商品促銷來講是很好的工具，功能。但是用戶最終來講他要的是實時的，能選能點的東西，像餐飲一樣的，我認為餐飲未來的終極形態，是用戶在手機，在iPad上面能點菜，能選菜，說不定還可以把預付款付掉，到現場我知道坐5號桌這些細節。
在線票務就是一種終極需求的體現，這一塊簡單的複製起來其實還是容易的，因為我覺得整個互聯網產業都是很難有壁壘的，除了像搜索引擎這種技術的體系。我理解所謂的O2O體系裡面壁壘並不明顯。
從在線票務往電影產業上遊走
一直以來我們把格瓦拉定義為一家生活服務的平台，這是我們未來的終極理想。只是我們優先選擇了從電影行業切在線票務這一塊，我們接下來還會往整個的電影內容引導，希望能往產業上游的方向延伸。
未來我們一直在積極探索一個東西，就是說互聯網包括互聯網電商，或者電影的這種交易平台不僅僅做一個母片兩個星期的交易選座，它能不能往上走，比如在電影的產生過程中往前走，在電影產生的時候他能參與進去。從產品形態上來講它還有許多豐富的地方。
2013年，我們做了演出頻道。今年我們在嘗試的是預售產品，我們發現一個產業，就是電影和互聯網的碰撞很有意思，因為互聯網是電影真正上映的時候才有影響，比如說一部片子上映只有兩個星期，在這兩個星期裡面各種信息、資訊，包括整個宣傳。你看從電影拍攝開始到最後出來週期是很長的，我們就往前移，所以我們現在在嘗試的是，當電影預告片出來的時候，提前兩個月的這段時間希望把這個預售產品和宣傳連在一起，幫到這個片方的市場，也就是一種在線預售產品，
此前，我們在新浪微博上拿電影《竊聽風雲》做了預售試水，從數據看來還是比較成功的，預售量大概在15萬張。
互聯網不會顛覆電影產業
互聯網從開始的時候就是一門技術和工具。電影是個產業，所以互聯網加上電影我認為未來還是會分歧的，電影行業是一個巨人，但是這個巨人太重了，走路特別搖晃，或者特別的不方便，而互聯網是一個工具，讓電影產業變得更靈活，更有效，所以從這個來講格瓦拉我們的定位是基於互聯網的電影服務公司。
電影是一個內容產業，只有好內容才可能有用戶去看，所以有內容的公司一定是很牛的，而互聯網對電影的影響，在於它能增強這個行業的穿透力，影響力，能幫助電影產業的進化速度。它不是顛覆，我認為是相互交融。互聯網產生不了內容，只有內容產業本身有內容。所以我的基本觀點是互聯網會讓整個產業變得更加有效率，因為有效率很多玩法會變，但是變來變去都圍繞一個中心，就是誰的內容更好，誰的內容更吸引用戶，如果不是因為《變形金剛》，我們為什麼要去電影院呢。
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