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瑪麗·巴拉如何拯救通用汽車於水火之中

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瑪麗·巴拉(Mary Barra)是兩個孩子的母親,也是通用汽車公司(General Motors)的首位女性首席執行官。當10位夭折的孩子的父母們盡情傾訴自己的悲痛,將怒氣發在她身上時,她只是靜靜地坐著。有些人是朗讀事先準備好的稿子,有的是即興發言。一位父親解開自己正裝襯衣的鈕子,給她看裡面穿著的T恤上女兒的照片。所有這些人都彼此不認識,但他們有著一個悲慘的共同點:他們深愛的孩子都因為搭乘通用汽車公司的汽車產品而喪生。i黑馬分享本文,希望對大家有所幫助。

蕾妮·特勞特懷恩(Renee Trautwein)的女兒莎拉(Sarah)當時只有19歲。她駕駛的2005年款雪佛蘭(Chevrolet)Cobalt汽車撞到樹上,安全氣囊沒有彈出來,年輕的生命因此隕落。那時她才在自己夢寐以求的大學裡只就讀了一個學期。道格·偉格爾(Doug Weigel)18歲的女兒娜塔莎(Natasha)所搭乘的2005年款Cobalt汽車衝入了威斯康星州的溝中,結果因此喪生。蘭德爾·拉德梅克(Randal Rademaker)15歲的女兒艾米(Amy)也在同一起事故中離開了人世。蘇珊·海斯(Susan Hayes)23歲的兒子賴安·奎格利(Ryan Quigley)在紐約州北部失事。當時他的2007年款Cobalt汽車在一條淺溪中翻了車。

多起事故中的類似之處讓人感覺很是詭異:年輕司機們失去控制、安全氣囊沒有彈出、車鑰匙處於「附件」位置、而且都是駕駛的2005年到2007年款的雪佛蘭Cobalt汽車。

巴拉回應說:「我對他們的過世深表同情。」這位黑髮女性與女演員莎莉·菲爾德(Sally Field)頗有幾分相似之處。這次近兩個小時的會議在通用汽車公司位於華盛頓特區的辦事處召開。會議上,她一再重複著那句話,甚至一度眼眶濕潤。次日,4月1日,巴拉出現在一個國會的小組委員會前,該委員會負責調查為什麼通用汽車公司要等待多年以後才召回Cobalt和其他因為點火器缺陷而導致失去動力的汽車。應這些家庭的律師羅伯特·希利亞德(Robert Hilliard)的要求,她與他們進行了會面。

5月底,在接受採訪時,巴拉表示:「換位思考一下,我覺得他們的話應該得到傾聽。」就在數日之後,該公司著手就導致點火器災禍的原因發佈報告,並且介紹他們計劃如何預防此類事故的再次發生。「對他們來說,要接受這些事情的確很難。我認為他們應該知道通用汽車很重視這件事情,而且我們也在傾聽他們的聲音。」

正如這些家庭希望能夠勇於面對這些統計數據一樣——在31起事故中至少有13人喪生——巴拉也希望能夠在她所稱的「新通用汽車」上打下自己的烙印。在過去5年裡,這家公司大部分時間都在努力擺脫質量低劣和管理不善的惡名,更不用去提納稅人資助的500億美元的破產了。

成為通用汽車的門臉現在並不那麼容易。汽車行業過去一直是男性唱主角的行業,作為該行業內首位女性首席執行官,這算是一種具有歷史性的成就,這項成就也讓她在2014年的福布斯全球最具權勢女性排行榜中位列第7。但履新兩週之後,現年52歲的巴拉在1月31日得知了點火器召回的事情,並且此後一直在努力解決這個問題。公司最初是在2月7日宣佈召回70萬輛汽車,後來又兩次擴大召回範圍,召回總數達到240萬輛。自此之後,通用汽車加強了其安全審查,並且因為從尾燈故障到潛在的安全帶故障等各種問題召回了近1,360萬輛汽車。

這場危機對於巴拉這位領導人而言是早期預料之外的一種測試,而且也讓人們開始質疑,面對一家如此龐大的組織,這位在通用汽車公司已經工作33年的老員工——或其他任何人——是否可以真正地改變它的文化。在過去6年裡,通用汽車公司已經歷經5位首席執行官。自從宣佈召回之後,巴拉一直苦苦努力,想趕在危機的發展趨勢之前。她聘請了一位獨立律師安東·沃魯卡斯(Anton Valukas)來領導內部調查,並且任命了一位新全球汽車安全副總裁傑夫·波伊爾(Jeff Boyer)。她承認通用汽車對受害者「負有法律和道義上的責任」,並且選擇肯尼斯·費恩伯格(Kenneth Feinberg)來幫助通用汽車評估其處理受害者家庭賠償要求的方案。費恩伯格曾經負責911事件和卡特裡娜颶風事件的受害者索賠要求。而且她與聯邦政府監管機構在5月16日達成統一,支付了創紀錄的3,500萬美元罰款——這是法律所允許的最高額度——並且同意在未來一年裡每月就安全審查流程提交報告。其速度之快讓人驚奇。很快,內部調查將會有所結果,而且費恩伯格將提出自己的建議。截至目前,通用汽車的董事會對巴拉的表現很是滿意。在接受福布斯採訪時,通用汽車董事長蒂姆·索爾索(Tim Solso)說:「大家已經在一段時間裡逐漸樹立起對她的信心。在國會面前作證、與媒體見面,瑪麗在處理這各種問題的方式讓人很是放心。她的表現相當出色,而且董事會對此很是認同。」

在整個過程中,巴拉也在努力保持著一些常態。她佩戴著一個健康智能設備Fitbit,但並沒有始終堅持用它來完成1萬步的行走。她承認自己並不是一個熱愛運動的人(她說:「這對運動來說是一種冒犯」),而且自由時間裡多數時間都坐在露天平台上,觀看女兒打曲棍球,或者是兒子踢足球。是的,當因為不在城裡而錯過兒子的低年級舞會時,她也會感覺很糟糕,儘管她已經看過了很多的照片。她說:「孩子們告訴我,他們認為我應該扮演好的是媽媽這個角色。」

不過多數時間裡,她的重點放在管理美國最大的汽車公司上——儘管現在面臨召回,還有各種負面的新聞報導——公司目前有大量的事情需要處理。在通用汽車的歷史上,其目前生產的汽車產品可謂是最優秀的,從《消費者報告》(Consumer Reports)、美國高速公路安全保險協會(Insurance Institute for Highway Safety)和其他機構贏得了一系列的獎項。通用汽車在美國的四大品牌——雪佛蘭、別克、GMC和卡迪拉克——目前在經銷商的顧客滿意度上排名最前。去年通用汽車在全球的汽車銷量為970萬輛,創收1,554億美元,淨利潤達38億美元。息稅前收入為86億美元,即息稅前利潤率為5.5%,相比2012年增長了5.2%。2015年款卡迪拉克凱雷德(Escalade)和雪佛蘭Colorado皮卡車等新產品的推出應該可以進一步壯大巴拉的「軍火庫」。儘管問題依然存在——中國市場增速放緩,歐洲經濟發展停滯——但巴拉還是比較樂觀。

巴拉說:「從產品的角度來看,我們現在有這些成就,但我們仍然要努力去」恢復公司的聲譽。「重建需要時間。」

但點火器故障所導致的成本在攀升——召回、訴訟、還有潛在的罰款,這些可能會消耗掉2014年50億美元預計利潤中的大部分——因而風險是顯而易見的。為了獲得生存,也為了爭取發展,巴拉必須讓她的「新」通用汽車最終走出舊通用汽車的陰影。而且她必須馬上就做到這點。

對這位汽車行業裡歷史上最具權勢的女性而言,她在20世紀80年代中期進入這個行業的途徑與她這一代的多數人一樣:潛移默化。巴拉本名為瑪麗·馬克拉(Mary Makela),在美國密歇根州的沃特福德鎮(Waterford Township)長大,那裡是一個中產階級聚集的郊區地區,位於底特律的北部。在那裡,本地的汽車經銷商們會將新車的上市變成短暫的假期。他們會將窗戶遮蓋上,為新車的揭開面紗製造聲勢。她的父親在通用汽車公司曾經的龐蒂克(Pontiac)部門工作,是一位模具製造工。與其他童軍領袖、教練、和小區內的父親們一樣,他也穿著同樣無處不在的藍色通用汽車工作服。她的父親駕駛著一輛紅色的龐蒂克火鳥(Firebird)敞篷汽車,她也很喜歡這輛車。航星公司(Navistar)首席執行官特洛伊·克拉克(Troy Clarke)曾經說過:「我們的父親們都在龐蒂克汽車部門工作,我們基本上在同一個地區長大,那裡的人基本上都是在一個地方工作。」 克拉克曾擔任通用汽車的高管,也曾與巴拉住在同一個小區,並且畢業於同一所中學。

兒時,巴拉和兄弟保羅(Paul,現為醫生)在數學和理科方面表現卓越,並且在1979年高中畢業後,她就入讀了密歇根州弗林特市的通用汽車學院(General Motors Institute,現為凱特林大學[Kettering University])。這是一所合作貿易學校,創立於1919年,1926年至1982年期間由通用汽車公司負責管理。她是龐蒂克對口培訓的學生,也就是說公司支付了她的教育費用,同時也給她實習機會。作為合作培訓的學生,她的第一項任務之一就是在龐蒂克的一家金屬沖壓工廠內工作。工廠裡有大量工業壓機將鋼板沖壓成汽車零部件,噪音大,而且刺耳。克拉克說:「這種環境會把許多人嚇跑,其中包括男性。」克拉克在進入職場後的最初三年裡也在這家工廠工作過。

但巴拉沒有被嚇住,而是喜歡上了這裡,並且對製造著了迷。1985年畢業後,她開始在通用汽車公司全職工作,在一家龐蒂克工廠擔任質量檢驗員,協助批量生產中置引擎的菲耶羅(Fiero)跑車。1988年,通用汽車公司派遣巴拉前往斯坦福大學(Stanford)就讀MBA,費用由公司承擔。她在斯坦福大學的室友凱瑟琳·馬爾科姆·布里克曼(Catherine Malcolm-Brickman)回憶稱,以巴拉為傲的她的父母和新婚不久的丈夫托尼(Tony)——他也在通用汽車公司工作——將她送到宿舍裡面。關於巴拉記憶最深刻的一件事情就是1989年紐約巨人隊(Giants)與奧克蘭運動家隊(Oakland A)爭奪冠軍的那天晚上。當時突發地震,巴拉和一群朋友受到驚嚇,在黑暗中擠作一團。巴拉竟然笑了起來。她說:「我猜今天晚上沒有世界職業棒球大賽了。」她的話引起了大家的一陣笑聲。「她可以讓自己非常堅強,」 馬爾科姆·布里克曼說,「那晚結束時,我們相擁在一起。」

在公司逐步得到晉陞的過程中,這種雙重性格——一個冷靜且善於分析的工程師,同時又能在危機時刻保持自己的熱情和機智——讓她逐漸出了名。1999年,在全美勞資談判緊張之際,通用汽車集團勞資關係副總裁加里·考格爾(Gary Cowger)任命她負責改善公司同工廠員工一級之間的溝通。用公司一位前員工的話來說,巴拉的備忘錄中內容包羅萬象,「談到了出生公告、退休和保齡球得分」,還有坦誠地探討哪些工廠正在盈利,哪些沒有,以及為什麼必須在週末加班以維持公司運營。「在此之前,人們根本不相信這些東西。」

4年後,她開始管理自己的工廠,通用汽車的底特律-漢姆川克裝配廠(Detroit-Hamtramck)。用通用汽車公司的話來說,這家工廠也被稱為是D-ham。該工廠建於1985年,是新自動化時代的一個櫥窗,以與日本的汽車製造商進行競爭。但技術並不可靠,以至於通用汽車花了大量的時間來讓機器人正常工作,修理時間與機器人生產汽車的時間基本相當。在巴拉上任時,D-ham工廠正在忙著重組。上任第一個月裡,巴拉在這個龐大的廠區內到處走動,與所有人進行交談。她當時的老闆、製造經理拉里·塞納(Larry Zahner)說:「當她在車間走動時,她知道多數人的名字。」但不是所有人都很友善。就在上任後不久,巴拉當時在準備預算,並且決定取消在工廠車道兩旁的樹上懸掛聖誕綵燈。「我記得當時坐在她對面,」當時的工會主管弗蘭克·穆特裡(Frank Moultrie)說,「我說,『你耍我吧?我們現在狀況糟糕得都不能為聖誕節懸掛燈飾了嗎?』」最後他們同意分攤電費。

「從來就沒有那麼容易,」穆特裡補充說,「但正是面對那些分歧時的處理方式會決定成敗。」兩年後,D-ham工廠在質量和安全方面的改善有了兩位數的增長,並且贏得了鮑爾市場研究公司(J.D. Power)的質量大獎。

在巴拉忙著改善D-ham工廠的時候,通用汽車公司的其他部門已經做好準備推出2005年款雪佛蘭Cobalt汽車,正是這款汽車在十年之後讓通用汽車公司困擾不已。巴拉堅持表示,當一小群工程師們開始調查關於Cobalt汽車的鑰匙在撞擊後位置會偏離「行駛」位置的報告時,她從未聽說過這件事情。D-ham生產卡迪拉克、別克和龐蒂克汽車,但並不包括Cobalt汽車。

在接下來的數年裡,巴拉在公司的職位節節高昇——被提升為執行董事,負責製造工程、工廠工藝和機器的開發——而在這段時期裡,點火開關問題正在激起怨忿。2005年,產品工程師兩次考慮對點火開關問題進行可能的改正,但沒有採取行動,而是在2005年12月發佈「服務通告」,建議經銷商們告知那些對突然熄火有所抱怨的顧客們將重物從自己的鑰匙扣上取下來。2006年,公司對點火器悄悄進行了重新設計,但並沒有相應地更改零部件編號。這個至關重要的錯誤多年裡都沒有被發現,並有可能延誤了產品的召回。

巴拉是否應該知曉點火開關的問題?4月份,在國會的聽證會上,閱讀了巴拉簡歷的部分內容後,參議員芭芭拉·博克瑟(Barbara Boxer)問道:「你是公司相當重要的人物之一。身為高管卻一無所知,這點實在相當奇怪。」

巴拉表示,事實上,這點並不奇怪。通用汽車公司目前有21.9萬名員工(十年前,在開關問題浮出水面時,員工數為32.6萬名),是一個龐大且錯綜複雜的組織。單單產品開發部門就有3萬名員工。正如她在證詞中所指出的,通用汽車公司並不善於進行溝通。「公司存在穀倉效應。當信息被某個職能部門知曉時,例如法律部門,」她對委員會說,「這些信息並不一定會有效地得到溝通,儘管本應該被告知其他部門,例如工程部。」

此外,所有汽車製造商都有評估安全問題的流程,但這些流程特意繞開了高層管理人員,以避免受到成本方面的不當影響。菲亞特克萊斯勒公司(Fiat Chrysler)是通用汽車公司的競爭對手。其首席執行官塞爾吉奧·馬爾喬內(Sergio Marchionne)說:「我不能干預。我的技術人員會進行決策。」
2009年,公司崩塌。僅僅因為擔心通用汽車公司的關門(以及牽連到數千名依靠通用汽車公司獲得生存的供應商們)會影響到脆弱的經濟,奧巴馬總統(President Obama)對公司伸出了援手。華盛頓政府將首席執行官裡克·瓦格納(Rick Wagoner)踢出局,選擇了弗雷德里克·韓德勝(Frederick 「Fritz」 Henderson)來帶領公司進行破產工作。

韓德勝任命巴拉為人力資源負責人。她不僅僅重點關注將合適的人放在合適的位置上,以成功進行重組,同時與肯尼斯·費恩伯格進行合作。奧巴馬政府指派費恩伯格來制定通用汽車公司25名高管們在政府所有期間的薪酬限額。「她是一位非常高效的談判人員,」 費恩伯格說,「她對這25人的情況瞭如指掌。但她也相當靈活,立場並不會僵硬不化。」

在另一位任期很短的首席執行官(美國電話電報公司[AT&T]前首席執行官埃德·惠塔克里[Ed Whitacre])上任又離任之後,巴拉的前任丹·阿克森(Dan Akerson)開始重振公司的艱巨工作。兩人立馬就惺惺相惜,而且阿克森將產品開發和採購合併,讓巴拉同時進行管理,以縮減成本。他表示,巴拉取消了一級管理層,並且給總工程師們更多的權力,借此「讓混亂的局面變得井井有條」。

破產讓通用汽車甩掉了數億美元的債務。無債一身輕後,阿克森加快了通用汽車公司的計劃,效仿福特汽車(Ford Motor)和大眾公司(Volkswagen)的做法,在更少的基礎平台上開發更多的汽車。通用汽車公司成立了一家新的金融分公司,並且投入了10億美元重建其IT部門,由此公司可以更好地處理其所需的數據,進行更明智的決策。例如通用汽車公司首次可以追蹤它在世界各地每個市場上賣出的每一輛車的利潤。此前公司的IT工作一直外包。
2013年,通用汽車董事會開始為阿克森最終的離任做準備。董事會悄悄地考慮了4位人選,而巴拉正是其一。「我希望確保她絕對是正確的選擇,」阿克森說,「瑪麗是一位女性,這點非常不錯。但她贏得這個職位,是憑藉她出色的表現和巨大的潛力。」

領導人的變更在2013年12月10日突然發生。當時阿克森的妻子卡琳(Karin)被診斷出患有癌症,阿克森決定卸任來照顧妻子。在華盛頓東方文華酒店(Mandarin Oriental)一間會議室的外面,他任命巴拉為新任首席執行官。當時通用汽車公司的董事會正在會議室裡召開會議。
考慮到點火器召回事件的發展,她是在劃清界限嗎?「當然不是,」阿克森說,「瑪麗已經說過,在意識到這個問題之後,就如同我所預料的那樣,她直接面對了這個問題。她此前並不知道這件事情。我可以拿性命擔保。」

自通用汽車公司脫離破產保護5年以來,該公司已經在自我糾錯方面有了很多的進展,這也讓巴拉有了空間來運籌帷幄。其零售市場的份額(不包括對大型租賃客戶的銷售)已經有所提高,同時平均交易價格相比一年前增加了2,000美元。在華爾街方面,通用汽車公司的信用等級也已經提高到了投資等級,這也降低了其貸款成本。雪佛蘭是該汽車製造商最大的品牌,去年的銷量為創紀錄的500萬台,同時通用汽車在中國這個世界最大的市場裡也創造了銷量新記錄。自2009年以來,通用汽車已經向美國經濟投資了100億美元。

儘管2014年可能只有適度的增長,但巴拉正堅持阿克森的十年期中期目標,即在北美實現10%的營運利潤率,將中國的銷量從320萬輛提高到500萬輛,同時將南美和中國的利潤率恢復到中等水平的個位數。但當前匯率下降,經濟動盪,而且通用汽車自身也存在效率低下的問題。為了實現這些目標,她已經開始讓自己的全球領導團隊每月搭乘飛機來參加會議——不僅僅是為了就重要的戰略決策進行長時間的討論,同時也是為了確保他們彼此有更好的瞭解。

通用汽車在美國和中國市場繼續表現出色,這也是公司最大的兩個市場。她的計劃是利用這些市場的利潤來進行重組,並且進行必要的投資來促進世界其他市場的發展和利潤情況。這項任務落到了總裁丹·阿曼(Dan Ammann)的身上。他正在全球來回奔波,尋找各種方法來分享更多的產品和專業技術。與此同時,通用汽車的國際運營副總裁斯蒂芬·雅克布(Stefan Jacoby)正在根據每個國家的情況對通用汽車的產品系統進行調整,以滿足顧客的需求,而不是試圖在市場的邊緣以不相干的產品來進行競爭。

通用汽車在美國的全新起步正好碰到歐洲的經濟崩潰。在歐洲,通用汽車公司正在重組之中,其中包括在新任總裁倪凱銘(Karl-Thomas Neumann)的領導之下,關閉德國的一家工廠。倪凱銘曾經擔任大眾汽車的高管。通用汽車公司曾經想過將自己的歐寶(Opel)分公司出售,集中精力在歐洲發展雪佛蘭品牌,此後又改變了注意,現在正在再次擴大歐寶的陣容。自1999年以來,通用汽車在歐洲市場已經虧損180億美元,現在正努力爭取在2015年前實現收支平衡。

巴拉也將需要與美國的全美汽車工人聯合會(United Auto Workers)就新的全國性合同進行談判,而聯合會會希望恢復在通用汽車公司狀況糟糕期間曾經放棄的一些利益。幸運的是,有關召回的新聞報導並沒有影響到通用汽車公司在美國的銷售情況。今年4月份,通用汽車的業績超過了大家的預期,其銷量相比一年前增加了7%,而且公司的零售市場份額相比3月份有所增加。摩根大通公司(J.P. Morgan)的賴安·布林克曼(Ryan Brinkman)等分析家們也認為——可能態度很是堅決——當前的召回大潮可能反而有助於推動通用汽車新車型的銷售,因為召回促使更多的顧客要去經銷店修理自己的舊車。

有一點巴拉肯定知道:儘管召回是件相當痛苦的事情,但這場危機也是一種機遇,可以最終徹底清理掉「老通用汽車」的殘餘痕跡。過去,這種殘餘痕跡曾經影響到公司的業績。「我的確感到痛苦——顯然我們希望做正確的事情,在這個過程中從始至終為顧客提供優質的服務——但它也是一種推動文化變革速度的機會。」

在國會山接受質詢一週之後,巴拉在通用汽車技術中心的一家咖啡館內面對數百位工程師發表演說。這裡位於底特律的郊區,距離通用汽車公司的總部有18英里(約合28.97公里)。這些工程師們在此召開一個市政廳風格的會議。這場於4月10日召開的會議向全球所有員工進行了傳達。巴拉開玩笑說:「這個時候,你可能已經開會開得精疲力竭,只想要回去工作。」

對於那些十年前曾經在D-ham工廠裝配線工作過的人而言,她所傳達的訊息聽起來很是熟悉。「如果我們認為某些信息可能對其他團隊有用,那麼拿起電話,」她說,「去找他們,或者發個電子郵件。」

在接下來的一週左右的時間裡,巴拉將會就沃魯卡斯的調查發佈詳細信息。巴拉承諾將會對出錯的地方進行坦誠的總結,沒有隱瞞。她也要制定進一步的行動,其中可能包括對通用汽車的法律部門進行改革。該部門長期以來由法律總顧問邁克爾·米利金(Michael Millikin)所領導。通用汽車公司早已經指派了公司一位高級律師來為全球安全負責人傑夫·波伊爾就法律方面的事務提供建議和意見,希望借此能夠針對潛在的召回改善數據收集和決策工作。
通用公司也希望能夠從費恩伯格那裡就是否應該賠償事故受害者家庭以及應該支付多少賠償款這兩個方面得到一定的建議。此後,巴拉將可能重返華盛頓,就調查的最新情況向立法者們進行匯報。

但那不會是爭議的終點。通用汽車仍然面臨美國司法部的調查,並可能要承擔類似於豐田公司(Toyota)的一筆罰款。豐田公司最近支付了12億美元的罰款,就其過去遲到的召回達成和解。通用汽車公司同時還面臨5項不同的調查,以及顧客們所提起的大量訴訟。顧客們認為在公司宣佈召回後,他們汽車的價值所有損失。破產法官將會裁決這些權力主張是否有意義,因為通用汽車公司在破產法庭中已經逃避了眾多法律義務。在這所有的過程之中,巴拉將必須在公司強行進行變革,並且帶領公司走向長期的盈利和發展。

這項工作不會輕鬆,但巴拉似乎已經做好準備。2013年,通用汽車在更改零部件供應合同的條款時並未向供應商們徵詢意見,因而導致供應商們火冒三丈。面對供應商們的怒火,公司高管們就如何來解決爭議很是焦慮。通用汽車全球採購和供應鏈副總裁格蕾絲·列布萊恩(Grace Lieblein)說:「瑪麗的意見就是,『如果我們犯了錯誤,那麼就承認錯誤,然後就此繼續開展工作。』」那也正是該公司在今年2月份改採取的工作方式。列布萊恩表示,供應商們的反應讓人感到震驚。「供應商們找到我說,『這正是你們一直以來所談論的文化改變。』這就是做正確的事情。要是擱到過去的通用汽車公司,我們絕對不會這樣來做。」


作者:Joann Muller
瑪麗 巴拉 如何 拯救 通用 汽車 水火 之中
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