📖 ZKIZ Archives

捷安特：靠技术打国际市场

1 : GS(14)@2010-12-25 13:16:02

http://www.cb.com.cn/1634427/20101224/175933.html
    随着时间的积淀，品牌形象深入人心，技术的比重也逐渐淡化掉。那么自行车这种进入门槛较低的产业，能够成为全球市场冠军，靠得是技术还是品牌效果呢?
               
         
   依靠自行车制造、代工发迹于台湾大甲小镇的捷安特品牌，连续两年跻身台湾前十大国际品牌，其所属的巨大集团更是全球自行车行业的龙头。
　　尽管有些品牌可以不依赖技术，像爱马仕、香奈儿，靠创造知觉上的产品差异化，产品任何人制造都没关系，挂上品牌就会有人买，也有另一种如宝马、奔驰等汽车企业，拥有生产与技术核心，靠创造实质产品的差异化，形成品牌吸引消费者。
　　但是，随着时间的积淀，品牌形象深入人心，技术的比重也逐渐淡化掉。那么自行车这种进入门槛较低的产业，能够成为全球市场冠军，靠得是技术还是品牌效果呢?
　　正如上面所说，尽管捷安特由自行车代工起步，但是从一开始就非常重视品质，不断研究改进，并且早在1985年就投入巨大精力研究碳纤维材质的车架，这种最先进并且是自行车最核心的技术一经推出，在市场上就颇受欢迎，此后捷安特凭借这个全世界最轻、最好的车子赞助职业选手参加环法自行车赛等国际性比赛，拿了几个冠军后大家开始注意到捷安特这个品牌。由此，捷安特渐渐建立起在高端市场的名声，把品牌的战略高度拉开，再把品牌效应逐渐往中高阶产品延伸下去。并且，做高端市场，往往需要被逼着不断继续做研发，比如职业选手提出要求，捷安特就要在技术上去突破。也正因为这样，使得捷安特在设计理念和想法上与一般的自行车制造商拉开档次和距离。从产品抢占到欧洲高端市场，到成为全球最大的自行车制造企业，作为自行车这种低门槛的产业捷安特从制造、供应链管理、设计和品牌，再到教大家怎么骑自行车健身，还开旅行社带大家去国外骑车，这样的一条价值链已经相当长了，但作为行业龙头，捷安特却并未止步。
　　如今的捷安特开始提出自行车运动全方位解决方案的概念，针对使用者差异化的需求，捷安特提供具有不同技术和设计的自行车产品以满足需求，在一片红海中创造出蓝海的小岛。捷安特从一开始就征服高端市场，然后向下扩张延伸的策略，不失为我们众多品牌想要打入国际市场提供了一条出路。

---

選擇困難 鄧露娜

1 : GS(14)@2011-02-27 14:41:22

2011-2-25 CM
（人稱娜姐）：TLNCoLtd及隆德企業財務顧問有限公司營運總監
土生土長香港人，是香港會計師、英國特許公認會計師、英國及香港公司秘書，曾在四大會計師事務所任職十年。
派定唔派？派糖定派米？還是派現金？可能財爺到宣布財政預算案前一天，都未選擇到。因無論派甚麼，都一定有人不滿，所以「不如不動」？
四月一日新財政年度便起用新稅率、新免稅額等，想盡量享受「新№」，可以點搞？簡單，盡量「安排一切」落入新財政年度就是了。
上回提到，老友們在香港開立了有限公司，都喜歡問應何時年結。是的，自由選擇年結日期，於是便不知道怎選擇好，所以就跟，跟年曆、跟政府財政年度等，但其實一切有數得計。
按照香港公司法，新成立的香港有限公司，須於成立當天起算十八個月內，準備第一份審計報告（即做第一次年結）予董事（股東）審批。只要不超過十八個月，閣下喜歡哪一天年結都得。而年結日期選得好，就「慳」得到，擇日年結怎都不用找風水佬，應找個會計佬。
舉個例，若公司於一零年三月一日成立，（一）可以於一零年三月年結，納入二零零九／一零納稅年度，但只有一個月資料，太浪費了，而且，二零零九／一零又不是有甚麼覑數，不用急覑一定要在該年做第一次年結；（二）可以於二零一零年十二月年結，納入二零一零／一一納稅年度，但只有十個月資料，仍是有點浪費，而且二零一零／一一也不是有甚麼覑數，不用急；（三）可以於二零一一年三月年結，仍然納入二零一零／一一納稅年度，但與（二）一樣，無覑數；（四）可以於二零一一年六月年結（或以前，但必須在二零一一年三月後），納入二零一一／一二納稅年度，即使二零一一／一二年度無覑數，但報稅年度一推再推，最少推遲多一年才報稅交稅，都算抵啦！
每年正月二十六日（今年是新曆二月二十八日）觀音開庫日，可向觀音借庫。有些人可以得到觀音的保祐，真的借到運，財運逐漸亨通，家境漸漸富裕；但有些人卻得不到觀音的保祐，借不到庫，一如往常一樣，一貧如洗。這情況跟財爺派米一樣，有人只須輕輕扶持，就能回氣，繼續發憤圖強，有人則怎派都不滿，怨天尤人，繼續等運到。怎樣才能「富」？要問觀音？問財爺？定應該問自己？選擇困難嗎？

---

红酒走红：飙涨的“液体黄金”

1 : GS(14)@2011-02-20 13:08:21

http://www.iceo.com.cn/life/2011/0128/208502.shtml

---

卤林外传 用老卤煮“久味”

1 : GS(14)@2011-02-12 18:50:17

http://www.cb.com.cn/1634427/20110212/184482.html

    现代生活节奏的加快，加速了熟食、卤味食品行业的发展。据权威报告统计，仅2009年我国卤食行业市场需求量就高达800亿，并且这一数字仍以20%以上的速度增长。
               
         
　　现代生活节奏的加快，加速了熟食、卤味食品行业的发展。据权威报告统计，仅2009年我国卤食行业市场需求量就高达800亿，并且这一数字仍以20%以上的速度增长。而在行业之中，具有健康、美味、营养的卤食正成为消费者的市场新选择，其中安徽久味公司的卤林外传因其独特的口味和制作工艺，在众多卤味品牌中独树一帜。
　　曾经有位卤水大师说过：“百年老卤弥足珍贵，只要有时间谁都可以成功。”事实上，这位卤水大师所言的“时间”是一个极度厚重的字眼。而无论是卤林外传的久味辣烤鸭还是久味香脆鸡，都是百年老字号久味熟食的主打招牌产品，其产品都有超百年的历史。卤林外传的卤汁经过八代人的坚守和改良，一直沿用到现在，这样的卤汁完全体现出自然的尊贵与灵性。但同时这样的卤汁也是短时间内催长而成的肉鸡鸭完全禁受不起的，所以卤林外传一直坚持选择无公害散放的鸡鸭，不仅天然生态、绿色健康，也只有这样，百年卤汁才能全面地渗透到食材中，二者相得益彰。
　　百年好卤带来的是产品口味的纯正，但卤林外传却不止步于此。久味的现任掌门--第八代传人李良道先生在继承祖方的同时又不断创新，打出和其它卤食品牌不同的差异化定位理念。公司常年聘请多名国内卤食行业的知名厨师，在改进卤林外传各色传统产品口味的同时，还不断研发适合消费者口味的新产品。这些卤料功底深厚的专业人士，用几十种卤料配出浑厚复杂的绝佳味型，好吃又不可言状，让抄袭者难以模仿，成就了更高深的境界。
　　如果说卤林外传的成功秘诀在于其品质的可靠和口味的独特，那么创新的经营思路也为其增色不少。卤林外传始终坚持以客户和利润为核心，无论卤林外传的特卖店在全国哪里登陆，统一醒目的红色门头、独特的口味、平民化的价格，都会在很短的时间内掀起火爆异常的购买狂潮。由于起步资金很少，经营者在掌握制作技巧和经营要点之后，只要稍加努力便可走上正常赢利轨道，而目前全国50多家卤林外传特卖店也已经用业绩证明了这一点。
　　如今，卤林外传计划3年内与广大有识之士联手打造卤食行业的“麦当劳”“肯德基”，打造休闲卤味的金字招牌，对创业者来说，小本投资能拥有如此强大的气场，夫复何求?

---

Hara：清洁技术新王者

1 : GS(14)@2011-02-20 13:59:48

http://www.cb.com.cn/1634427/20110218/185698.html
　阿密特·查特吉创立了Hara公司，从软件着手，为绿色产业注入了新鲜血液。
　　阿密特·查特吉(Amit Chatterjee)是一个纯粹的硅谷人。在他的简历中，都是在SAP(全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商)、思科、甲骨文这类企业的从业经历。可以说，软件及IT融入到了查特吉的血脉中。所以，他可以说是最不可能为清洁技术带来新气象的人，但恰恰是在软件技术领域浸淫多年这一点，让他赢得了这项生意的开门红。
　　他的新办公室在加州圣马特奥，是一座位于半山腰的建筑。他靠在开放式的办公窗前，悠闲地介绍到，“这是一个清新明朗的日子，你可以看到那边的海湾。那儿是甲骨文公司，众多硬件制造公司都在那儿扎堆，而软件制造公司则在这边。”
　　清洁技术的未来显然堪比硬件或者软件制造，甚至前景更好。去年，基于控制与交易(cap-and-trade)政策(根据公司的承诺等规定二氧化碳排放量的上限)起草能源草案的提议失败后，查特吉的数据驱动策略开始有了一席之地，其保护环境的部署得到了许多人的赞同。
　　数据驱动策略是Hara公司成立的初衷，也是其最大的竞争力。公司名称取义自梵文，意为“绿色清新”，公司的运作逻辑是动员广大企业加入到绿色革命当中来。大公司得到的最直接的好处是在保护环境的同时节约成本。Hara公司会对公司诸如水、电及员工上下班距离等进行数据统计，然后帮助大公司提供更有效的能源管理方案。这中间最大的优势是，Hara公司开发的这种数据驱动模式，能够对绿色产业链条上的每一个环节进行监控，从石油生产到太阳能的利用，无所不包。
　　这种全新的清洁技术让查特吉的能源及环境管理软件公司以火箭般的速度成长。以下数据是其飙升速度的最好见证：2008年，查特吉从SAP公司的资深副总裁职位上隐退，向KPCB风险投资公司(全美最大的风险投资机构，是亚马逊、谷歌等公司的投资方，由多位合伙人共同组成)申请一笔投资，并赢得了一笔600万美元的首轮投资，还得到了该机构的创业基金。
　　3个月后，Hara很快赢得了第二轮1400万美元的投资，很多清洁技术公司梦寐以求的东西，在Hara这儿简直不费吹灰之力。据介绍，Hara有一个软件系统，按照用户数量及数据库类型收取不同费用，从10万美元到数百万美元不等。客户都是大名鼎鼎的公司或机构，比如可口可乐、新闻集团、 高科技公司Intuit 以及加州的帕罗奥多市。
　　2008年12月，就在Hara公司正式成立半年多后，便在全美覆盖了能源及环境管理领域50%的业务量。2010年，查特吉的员工人数翻了三番。到2011年4月，公司这个财年结束之时，其收入预计将有20倍的提升，业务预定量也有10倍的增加。
　　“美国公司的办公室建构本身就是高能耗的，Hara公司最值得推崇的一点是注重公司的新陈代谢，遵从‘节能就是成功’的原则，而非简单地用控制与交易政策约束公司的能源消费行为。”绿色技术传媒的资深分析师及主编迈克尔·卡内洛斯(Michael Kanellos)做出了上述分析。同时，他对查特吉摆脱SAP等公司的做法大为赞赏：“他扔掉了之前的销售做法，清楚地知道自己需要做什么，可以做什么。”
　　在甲骨文及IBM等竞争对手涉足清洁技术领域之后，Hara公司如何在未来几年内迅速扩张自己的势力范围，将是十分关键的因素。但按照其当前发展轨迹来看，这些都不是问题。
　　在Hara公司从雷德伍德城1.2万平方英尺的旧办公室乔迁至这处新址(是原办公室的两倍大小)半个月后，《Entrepreneur》杂志与查特吉就其在后危机时代的绿色生意计划进行了深入探讨。就诚信、节约及成功等层面上来衡量，Hara目前的发展已经大大超出查特吉的预期。
　　环顾四周，记者发现其办公室显得有点空空荡荡，不过这正好符合查特吉进一步引进人才的设想。为了配合新办公室的开门营业，查特吉甚至重新制作了名片，他微笑着从一叠厚厚的名片中拿出一张，并寄意公司能够拥有恒久且健康的发展。
　《Entrepreneur》：你的公司发展得很快，简直是太快了，你有什么感触?
　　查特吉：套用美国赛车手马里奥·安德烈蒂(Mario Andretti)的一句名言：“如果一切都似乎在掌控之中，那是因为你跑得不够快。”我认为这与创立一家公司有异曲同工之妙。
　　《Entrepreneur》：但是如果跑得过快，会不会适得其反呢?
　　查特吉：当然你不能够指望一下子全面开花。在公司的发展中，应该让整个团队参与讨论公司的进展问题，而且不要避重就轻。与富有激情的人一起工作等等，能够确保公司在正确的道路上快速前进。
　　《Entrepreneur》：Hara公司对可持续发展有哪些贡献呢?
　　查特吉：我们的想法是，如果我们能够更好地处理各种数据流，那么我们将能够做得更好。我们收集到的信息与政府工作报告是截然不同的，我们最大的不同是可以将每个人日常生活中的能耗用千瓦时(物理学上的一个能量单位，一般用以衡量每一小时的用电量所耗费的能源)清楚地换算出来。在美国，商业及工业领域每年耗费3000亿千瓦时，我相信通过我们的努力可以降低500亿～700亿千瓦时。
　　《Entrepreneur》：你为什么会想到要进军绿色产业领域呢?
　　查特吉：在我的孩童时代，父母在印度呆过很长一段时间，深刻地感受到了关注周遭环境、对自己身处的地球负责任的理念。德里(Delhi)建城时将城市设计成150万人的规模，但是现在其人口已经接近1200万人。我的人生导师舍夷阿加西(Shai Agassi)离开SAP公司，成立了Better Place公司(位于帕罗奥多市，致力为绿色能源汽车提供全套交通解决方案，力求加速向可持续交通过渡)，于是我也会扪心自问：“我希望自己做点什么呢?我是不是也应该做一些事情来缓解当前日益恶化的环境问题?”
　　《Entrepreneur》：现在对你的清洁技术真正感兴趣的人多不多?
　　查特吉：现在对清洁能源、清洁技术关心的人已经越来越多，而且走入了良性发展的轨道。但是在2007年，整个社会走入了一个误区，即片面通过提高能源价格来抑制消费。比如，原油价格一度飙升至185美元/桶。也许大家都认为为了保护环境，原油价格应长期在高位运行，但是我们认为解决能源问题还需要多管齐下。很多人都在探寻自己能够接受的原油价格的底限，对环境问题的承受力等，而借助技术手段，确实能够改善实体经济运行中的能耗问题，以最低的成本带来巨大的改进。
　　《Entrepreneur》：目前公司面临的最大挑战是什么?
　　查特吉：如果我们能够网罗当前美国所有的提升能耗技术，就可以在10年内将整个国家的碳排放量控制在合理的范围内。届时，当前的这些能源，能够为90亿人所用。
　　《Entrepreneur》：你在选聘人才的时候，更看重哪些东西?
　　查特吉：每个人都说需要聘用那些卓尔不凡的人。不过，对我而言，我任人的标准是相信他可以胜任这份工作，而且应该比我更加适合某个岗位。作为公司的首席执行官及人力资源总负责人，我认为目前必须放缓招人的速度，宁缺毋滥。但如果你找到了合适的人，那么就应该迅速找到适合他的激励方法，以便让他快速融入公司文化。
　　《Entrepreneur》：你如何让自己的员工充满斗志呢?
　　查特吉：尽我所能，为员工创造快乐，并持续进行投入。比如，在公司成立后的第一个圣诞节前夕，我们围坐在一起，公司主要创始人与我交流一些自己的心得。当时他提到Hara与其他企业最大的不同在于我们出色的管理水平，让公司内部的所有冲突都化于无形，员工们才能够心无旁骛，专注于自己的工作，并创造更大的价值。听到这一席话时，我很有感触，并深有同感。
　　《Entrepreneur》：看起来你似乎并不主张将所有大权都握在自己手中?
　　查特吉：对，有时候你得将权利逐个下放。一旦你希望什么都尽在掌控的时候，通常会被一些日常运营的琐碎事情浪费大量时间，而失去从策略层面把控公司的能力。在你成立公司之时，你不能够让自己受困于公司定位的高下等问题上。一些创始人可能会研究厚厚的报告，因为他们需要知道公司的一切信息。但如果你找到了志同道合且能力不凡的人才，完全可以让其处理这些事情。你可以将公司95%的事情交给其他管理者打理，自己只需要专注另外5%的事情。
《Entrepreneur》：这5%具体是哪些业务?
　　查特吉：人才及现金流。在我们公司，由于员工都非常热爱这个职业，形成了非常好的节约文化。很多人都认为节约已经成为Hara公司无需强调就能够践行的良好品质，并形成一种根深蒂固的观念。比如，我们会为了节约50～100美元，毫不犹豫跋涉5英里左右投宿;在需要保持良好的沟通氛围时，我们会采用电话会议的方式，而非长途奔袭面对面交流。我们主管销售的一位资深副总裁表示，员工们视公司的资源如自己家的，非常珍惜每一笔钱的去处。
　　《Entrepreneur》：那这个新办公室可不便宜吧?
　　查特吉：这是个相对便宜的地方。我们花了几个月的时间才找到的。
　　《Entrepreneur》：对2009年在哥本哈根召开的气候大会，你是否感到失望?
　　查特吉：从落实政策层面而言，它可以说是完败的。但从另外一种角度来说，Hara公司从中获得了不少机会。在这次气候大会上，我们以“来自硅谷的声音”为题，召开了一个小型讨论会。当时我们的预期是吸引到35人参会，却不曾想会场爆满，与会者排队入场，队尾甚至排到了会场的楼梯口。我们成为了那天的明星。而且我被邀请参加了多次会议，甚至有幸列席财富500强公司CEO的闭幕讨论会。
　　《Entrepreneur》：你们如此受欢迎的原因是什么?
　　查特吉：在大家都讲究投资回报率的今天，Hara公司可以轻松地帮你设计出一整套策略，迅速找到降低成本的方案。硅谷曾经创下了改变世界的一个个神话，而我们致力提升能源效率的信息很容易就淹没在这堆神话中，而这一次，我们得到了十分充分的曝光。自从哥本哈根气候大会以后，民众心中又产生了另外一些想法，人们对节约成本的关心，逐渐被期待落实政策以及一种恐惧感所替代了。
　　《Entrepreneur》：什么恐惧感?
　　查特吉：一般对公司的激励有两种方式：恐惧感和贪婪。如果人们无法对最终的结果有所触动时，他们往往很难行动。不过，如果你跟企业算一笔投入产出的明细账，那么结果又会是另一番场景。比如，现在投入4000万美元，在未来3年内能够节约6000万美元，这对公司是很有吸引力的。大家都纷纷谈论气候改变，诸如哪个公司是环保标兵，哪家公司表现差强人意等等。但问题是，人们过于将注意力集中到解决气候问题的宏大议题上，而忘记了如何能够更快速、更巧妙地降低自身的能耗。
　　《Entrepreneur》：为什么会形成这种局面?
　　查特吉：如果你考虑到改善环境问题需要多少投入，你将会感到非常震惊：完全改变目前的能源态势，实现能源独立，需要1万亿美元的政府投资。正因为这些投资迟迟无法到位，在以太阳能、风能为代表的清洁能源开发方面一再放缓脚步，一些能够降低能耗的技术都未能上马，这也正是民众深为忧虑，并且感到恐惧的原因所在。
　　《Entrepreneur》：假如政府的资金都就绪了，将会有哪些改观?
　　查特吉：如果政府能够将基础设施架构好，那么企业家将会迅速跟进。以1930年代为例，当政府投资在全国各地铺设路网时，呈现出怎样欣欣向荣的景象?各种小作坊式的加油站、零售店纷纷涌现，因为公路运输业，带动了多少周边产业!历史总是惊人的相似，我预感到在清洁技术方面进行基础设施建设，将产生堪比1930年代的边际效应。
　　《Entrepreneur》：对于那些企业家而言，这是不是一场巨大的博弈呢?
　　查特吉：所有企业家都面临着一种选择：是做清洁技术市场的创始者还是成为开拓者。通常而言，创始者最可怕的境地就是成为先烈，因为一旦市场成熟，后面众多虎视眈眈的大公司将一拥而上，如果把握不好，创始者的优势将消失殆尽。但开拓者的际遇却不一样，作为市场拓展者，其成长的环境较为成熟，可以在创始者探索的基础上做出改进，使整个行业向更好的方向发展。
　　《Entrepreneur》：那你如何确保Hara是幸运的第二类?
    　　查特吉：我们不参与政府任何政策及策略的制定，也不会应政府的要求做某些项目。我们的愿景是让用户真正感受到成本及能耗的降低，所以我们不断地告诫自己：这些举措能否真正对Safeway连锁超市、新闻集团以及帕罗奥多市等客户产生某种程度的帮助?如果答案是否定的，则意味着我们还需要继续努力。
　　《Entrepreneur》：你是否曾经拒绝过某些潜在客户?
　　查特吉：我们一般不会与那些与我们的目标背道而驰的企业合作，那些对合作有不合理的期待或者根本不愿意做出相应改变的公司，我们也不会考虑。当你还是一家小公司的时候，学习到的第一课应该是巧妙地保持沉默或者勇敢地说不，因为适度的取舍有助于你更好地聚焦优势业务，并创建口碑。通常你最擅长的业务也是公司最闪亮的金字招牌。在我们的现有客户中，也有一部分企业要求我们涉足那些我们并未完全准备好的领域，每当这个时候，我们都需要非常谨慎地与对方沟通。
　　《Entrepreneur》：但不管怎么说，你的客户也在协助你扩展业务?
　　查特吉：当然。以帕罗奥多市这个客户来说，他们已经完全将这种新的节能策略付诸行动，并审慎考虑能源及环境管理等问题。如果客户与Hara的志趣完全契合，无疑二者的合作将会相得益彰，公司也会加速创新进程。帕罗奥多市经历了一个从摸索到逐渐明晰业务的过程，也帮助我们在市场上扬名立万。2009年3月，我们面向客户举办了一个峰会，前副总统阿尔·戈尔(Al Gore)是我们的主题演讲者，在峰会召开之前，我们并不知道将有哪些出席者，但最后事情完全出乎我们的意料，原计划30人的会场来了100多人。
　　《Entrepreneur》：如此说来，这是一个良性循环?
　　查特吉：这是最令人兴奋的时刻。我感到我的公司已经壮大了，看到这个场景，我很难克制自己的感情，甚至一度无法继续自己的演讲。当时我想，Hara公司只是一个9个月的初生婴儿，就能够有如此巨大的号召力，100多人在会场，兴奋地交流彼此的心得，分享成功的经验。
　　《Entrepreneur》：Hara的发展确实够快。
　　查特吉：是的，我们刚刚成立的时候，就有18名员工在投资商KPCB办公楼的地下室中工作。直到有一天，KPCB的一位合伙人敲开了我们地下室的门，对我说：“阿密特，你可以‘自立门户’了!”
　　《Entrepreneur》：这是不是可以作为你节约的有力证据?
　　查特吉：将第一个办公地点选在KPCB的地下室中，从中获得了不少好处。得到其细致入微的照顾，比如获得相应的预算等等。不过就像长大的小鸟总要被母亲轻轻推离巢穴一样，KPCB公司希望我们拥有自己的天地。所以，最终我这个“铁公鸡”也决定在Redwood City置业了。
　　《Entrepreneur》：在接下来的半年中，你迅速攻占了清洁技术领域内50%的市场份额?
　　查特吉：我们更在乎的是客户的满意度，而不那么关心收入或者市场份额，所以我们的主要精力是拓展客户群。我只记得到2009年12月份，公司获得了30家客户。那也是我们首次公开市场数据，并公布了下一个阶段的目标。我还记得我们的销售人员当时非常震惊，认为这是不可能完成的任务。尽管之前看起来难以实现，但最后我们成功了。
　　《Entrepreneur》：有这样惊人的发展速度，你应该不顾虑任何竞争对手?
　　查特吉：不管怎样，企业的理念应该起到舵手的作用。你可能很想知道其他企业在做什么，但是意识到竞争对手的存在并不能够让公司的业务更好地发展。归根结底，Hara还是需要确保自身的健康成长，并让客户更信赖公司的产品和服务。
　　《Entrepreneur》：2011年你有哪些计划?
　　查特吉：我创建Hara是希望它成为一项可以持续发展的事业。现在我正在着手向国际进军的问题。我们在英国开设了一个办公室，其他市场也在考察中。在降低能耗的道路上，我将永不停歇，直到更多高能耗的工程不再上马，直到个人、企业及组织等的能耗真正降低，我们才算彻底发挥了自身的影响力。
    　　《Entrepreneur》：如此有目标，背后是否有能够激励你的榜样?
　　查特吉：在我创办Hara的同时，杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)成立了亚马逊，他带领公司经历了由小到大的发展过程，并经受了经济危机的考验，成为行业的领导者。史蒂夫·乔布斯最让人钦佩的是他将皮克斯和苹果带到了巅峰。这足以证明首席执行官们只需要制定大的方针，树立企业的愿景，管理团队执行其理念也能够让公司稳步发展。
　　《Entrepreneur》：在采访的最后，想问问你对小公司在运用清洁技术方面，有哪些寄语。
　　查特吉：Hara公司的业务适合一些更复杂的大型企业，不过那些由非政府组织等颁布的针对大型家庭的一些规则，也同样适用于小公司。比如，在夜晚尽量关灯，离开电脑时关机并关闭显示器，并注意每天出行时的能耗等。在公司还处在起步阶段时贯彻这些节能理念，那么当你的公司逐步壮大时，这些东西将会成为企业文化的一部分。

---

跨部門綜效該明文獎勵嗎？

1 : GS(14)@2010-10-02 16:08:41

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/18348

---

马克·扎克伯格拍照记

1 : GS(14)@2010-12-31 23:28:25

http://www.cb.com.cn/1634427/20101231/177576.html
    每摇一下，会发出“咔嚓”一声。扎克伯格的表情，就在短短2秒钟时间，迅速转变，从冷酷无表情，突然下颚微扬，嘴角上翘，露出几颗门牙。
               
         
   旧金山一家摄影棚里，迷你唱机里播放着凤凰乐队(Phoenix)的成名曲《United》，Facebook的创始人马克·扎克伯格( MarkZuckerberg)，丝毫没有被大量的合成器音乐以及带有复古的曲风感染。他站在一块白色的背景板前，一动不动。他的身材看上去并不魁梧：差不多身高 173厘米，穿着如同大学“兄弟会”成员一样，T恤衫、牛仔裤，外加一双沾了些灰的球鞋。
　　摄影师马丁·苏勒(Martin Schoeller)用的是老式手摇相机。每摇一下，会发出“咔嚓”一声。扎克伯格的表情，就在短短2秒钟时间，迅速转变，从冷酷无表情，突然下颚微扬，嘴角上翘，露出几颗门牙。拍完一张，他立马恢复严肃表情，周而复始。
　　“也许，你可以不用笑。”苏勒建议说。
　　扎克伯格有些诧异，他拾起有些凝固的笑容，努力扬了扬下巴。尽管他已经被告知“只拍摄脸部肖像”，他还是不自觉地将大拇指反扣进裤袋，侧了侧身，挺了挺胸，还微微踮起脚尖，试图看到更多的东西。
　　苏勒边拍边跟他“唠家常”。扎克伯格回复非常快，通常很简短，一问一答，接着就冷场了。最后，苏勒抛出两个有关家庭的问题。
　　“你的家人住在哪里? ”
　　“纽约州。 ”
　　“是纽约市吗? ”
　　“不是，是周边。 ”
　　终于，扎克伯格僵硬的表情融化了，摄影师得到了他想要的照片：鬈曲的头发贴在头皮上，高鼻梁，绿色清澈如深潭的双眼睁得很大，脸上星星点点的雀斑镌刻着青春的印迹。最终，这张照片登上了 12月 27日出版的美国《时代》杂志封面。《时代》记者列弗·格罗斯曼评论说：“这是扎克伯格最自然的表情：睁大眼睛盯着你，就好像你的额头上站着一只大蜘蛛。 ”
　　12月 15日，《时代》杂志宣布，Facebook创始人马克·扎克伯格当选“2010年年度人物”。《时代》给出的当选理由是：“如果将 Facebook联系起来的 5亿多人聚集在一起，人口数量仅次于中国和印度，相当于世界第三大国。此外，在扎克伯格领导下的‘这个国家的国民’也更有优势，因为他们掌握了最多的信息。 ”
　　早在 11月初，苏勒就知晓了结果。当时，《时代》周刊摄影总监卡拉·波拉克告诉了他这个秘密，并邀请他拍摄一系列照片。“当时，我们还签订了保密协议。《时代》年度人物评选了 80多年，从未提前泄密过。我甚至不能向我妻子泄露半个字。”12月 23日，苏勒在接受《外滩画报》专访时回忆说。
　　42岁的苏勒曾是美国著名摄影师安妮·莱博维茨的助手。上世纪 90年代后期，他开始为包括克林顿、奥巴马、布拉德·彼特等诸多政界和娱乐界名流拍摄肖像，他的作品被评论家称赞为“让你能感到对方的呼吸，却又有些透不过气来”。
　　接到《时代》的拍摄任务后，苏勒两度从纽约飞往旧金山，两次为扎克伯格拍摄肖像，总共花了 1个多小时。他还走访了 Facebook位于加州帕罗奥多的总部，这座后工业时代办公室呈现浓浓的“硅谷风格”，混凝土地板、钢梁、窗户数量众多，最让人惊讶的是它时尚的吊顶竟悬挂着各式各样“超级玛丽”游戏中出现的卡通图案。苏勒还捕捉到扎克伯格工作之余经常光顾的酒吧“安东尼奥的坚果房间”，里面有扎克伯格最喜欢的“宠物”：一只巨型玩具大猩猩。
　　“马克的内心，好像藏着一个孩子。不仅他是这样，他的整个团队，似乎都童心未泯。”苏勒评论说。
　　“他经常会突然陷入沉默”
　　Facebook的总部位于美国加州帕罗奥多市，这座只有 6万人的城市，被称为硅谷的中心。苏勒第一次见到马克·扎克伯格，是在 Facebook总部的后花园。当时，《时代》记者列弗·格罗斯曼刚跟扎克伯格做完访问。一旁《时代》摄影总监和 Facebook的公关商量，能否先试拍几张照片。然而，那次拍摄，却以扎克伯格的沉默告终。
　一开始，扎克伯格主动上前与苏勒握手，并抛出话题：“你用 Facebook吗?感觉怎样? ”
　　“我不用。我 21岁的儿子帮我注册了一个账号。但我发现，我还是不太习惯在网上跟他交流。 苏勒反问”
　　“你呢?自己用 Facebook吗? ”
　　“当然。”扎克伯格回答。
　　此后，两人再也没有对话。“马克的表情一直有些凝重，眼睛也缺乏神采，好像在赌气。”苏勒说。这一次，他没有得到满意的相片。
　　Facebook的工作人员告诉苏勒：跟马克交流是一件很有挑战性的事。他把交谈作为一种尽可能快速、高效传递数据的方式，而不是一种休闲娱乐活动。马克讲话非常快，也非常精准，如果没有数据可交换，他就会陷入沉默。
　　第二次拍摄是在旧金山《时代》杂志租用的一个摄影棚内。为了活跃现场气氛，苏勒特意带了一只迷你唱片机。这是他拍摄人物肖像的法宝。
　　2004年，他给《纽约客》杂志拍摄“年度人物”。获奖者是时任伊利诺伊州民主党参议员的奥巴马。听到苏勒播放的音乐，奥巴马兴奋地舞动了几下，很快进入拍摄状态。1998年，克林顿尚在总统任期内，苏勒到白宫为他拍摄肖像，播放了爵士大师米尔斯·戴维斯的音乐，克林顿饶有兴致地聆听。
　　苏勒屡试不爽的“音乐法宝”，在马克·扎克伯格身上却失灵了。一开始，扎克伯格来到摄影棚时，苏勒播放的是珍珠酱乐队的歌曲，但马克显然对这支老牌朋克摇滚乐队不感兴趣。尽管立体声环绕效果很好，扎克伯格只字未提，只是自顾自梳理着鬈发，让它们显得蓬松，不要太过紧贴头皮。苏勒悄悄向马克·扎克伯格周边的工作人员打听，得知扎克伯格喜欢美国三人摇滚乐队“绿日”(Green Day)。无奈的是，当天他并没有带“绿日”的唱片。于是，他换了一张与前者风格类似的流行摇滚乐队凤凰的唱片。遗憾的是，扎克伯格依旧当它是“空气”。
　　苏勒的第二招是“唠家常”，幸运的是，这招见效了。成功拍摄完正面肖像照后，苏勒决定再给扎克伯格拍一张侧面照，“因为他高耸的鼻子实在太有特色了”。后来，他听 Facebook员工说，扎克伯格很喜欢侧面照，每当员工拿不出令他信服的观点时，他经常会转头，看另一边，让你看到他侧面高耸的鼻子。“那不是不礼貌。马克的意思好像是，既然你不能利用好这段时间，他就要找到其他途径更好地利用这段时间。”一位员工告诉苏勒。
　　“宿舍”办公室
　　苏勒的拍摄第二站是 Facebook总部。那是两栋办公大楼，间隔只有几分钟路程。建筑外观为野兽派建筑风格，内部到处是涂鸦的“黑客”字样。Facebook的办公室又被称作“蓝屋”，因为马克是红绿色盲，所以办公室大量采用了蓝、白两色。
　　“马克显然把这里当作一个大学学生宿舍的延续。 ”苏勒告诉记者。
　　让他印象最深的是，这位被《福布斯》估算有 69亿美元身价的、创造出网络社交“帝国”的扎克伯格，竟和扎克伯格一样，Facebook的高管层都是一群长不大的孩子然连一间独立的办公室都没有。
　　Facebook整个办公室完全开放，没有小隔间，有的只是办公家具。办公室内唯一一个封闭区域，是会议室“水族馆”，名字由来是因为这个房间位于办公区域的中间，三面都是透明玻璃，所以每个人都能清楚地看到里面的状况。有员工透露，把办公室打造成“宿舍”，是为了纪念“Facebook是从哈佛大学宿舍诞生的”。
　　“他的桌面甚至比普通员工还要简单。其他员工桌上都有一台戴尔电脑。而他桌上，只有一台笔记本电脑，还有几根竹叶片从空中垂下来，在他桌子上面晃来晃去。 ”苏勒回忆说。
　　地球上每 12个人之中，就有一个人拥有 Facebook账号。为了体现 Facebook将全球连为一家，《时代》杂志特约四名摄影师前往日本、印度、法国和爱尔兰拍摄当地的 Facebook办公室。结果，摄影师发现，每个办公室都有一个共同特征：它们会按员工不同国籍制作对应的国旗，作为装饰挂在办公室顶部。
　但是，在美国 Facebook总部，苏勒没有看到很多国旗。“走进办公室，仿佛置身于‘超级玛丽’游戏世界，办公室的天花板上，朵朵白云、红蘑菇、金币，还有绿色的藤蔓被一根根细绳子垂吊着。有趣的是，那些形象都被精心地改良过，还染上了中国元素，金币被设计成类似中国古代铜钱的形状，而绿色的藤蔓选用的是竹叶。 ”
　　苏勒发现，Facebook员工待遇不错：一日三餐免费，不限零食;大厅中堆放着两轮滑板，可免费干洗衣服，而且还设有厨房、专门的调酒桌;还有专门的视听室，里面摆有爵士鼓和电吉他，还有一个巨大的棋盘。苏勒还发现，Facebook的饮料柜提供包括可乐零度、橘子汽水等 8种饮品选择，而且机器还能自动加冰块。
　　“在 Facebook办公室，没有穿西装上班的员工，每个人看上去都很年轻，不超过 30岁。”当 42岁的苏勒拿着相机穿梭其中时，不禁觉得自己老了。“到处都是男小鬼。打听之后发现，整个公司超过 40岁的只有 3个人。 ”
　　目前，已有包括小布什、克林顿在内的名人造访过“蓝屋”，都对“蓝屋”的人性化设施赞叹不已。但马克“同学”，却很少在办公室内设的音乐室、棋室或酒吧出没。
　　马克的“私人时间”
　　“他非常害羞，人很内向。对于不认识的人，他看起来好像不冷不热的，但实际上他是非常热情的。”说起老板扎克伯格，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德博格表示：“他对于一起工作的同事充满了关心。 ”
　　每天下班后，扎克伯格经常会去办公室旁边一家名叫“安东尼奥的坚果房间”的酒吧，他不跳舞，不听音乐，而是喜欢一边喝那里的伏特加，一边编写程序。电影《社交网络》中称马克喜欢喝苹果马蒂尼，事实上他从未喝过。
　　有一天，苏勒得到扎克伯格的邀请，来到“安东尼奥的坚果房间”。一进去，苏勒看到大门口的一行字，愣了一下：“请小心口袋被划开以及放荡的女子”。酒吧面积不大，有些昏暗，四周混凝土墙壁满是涂鸦，一切都显得脏兮兮的。苏勒看了下酒单，发现这里的特色饮料红莓伏特加 5美元一杯，鲜橙鸡尾酒只要 4美元。如此廉价的酒吧，经常会吸引一些年轻人光顾，有些面孔十分稚嫩，苏勒看到酒吧老板忙不迭地让他们出示身份证。
　　扎克伯格找到一张靠近门口的桌子坐下，点了一杯红莓伏特加，打开苹果电脑。乘电脑开机间隙，他抓了一把桌上免费的花生，走向酒吧里一只关在牢笼里的巨型“大猩猩”。那是一只一人多高、面孔狰狞的高仿真玩具猩猩，它会把毛茸茸的手掌伸出牢笼“乞讨”食物。马克边喂猩猩，边抬头欣赏大猩猩的表情。
　　苏勒觉得，尽管 26岁的扎克伯格已经创造出了一个了不起的网络社交“帝国”，但有些时候，他仍很孩子气。就像他会在感恩节假期，带着家人去奥兰多的哈利波特魔法世界旅游，买一根魔杖留作纪念。
　　Facebook的高管层，同样是一群长不大的孩子。Facebook主管增长、移动和国际化的副总裁扎马斯·帕里赫皮亚，工程副总裁迈克·斯科罗费，技术运营副总裁乔纳森·海利格尔和产品副总裁克里斯·考克斯都是“安东尼奥的坚果房间”的常客。他们会跟扎克伯格一起，在旁边的廉价墨西哥餐厅点几道便宜的小菜，接着一起去打台球，玩桌上足球和飞镖。“整个高管团队，看上去很像一群高中生。每个人都穿着休闲上衣和牛仔裤。他们大部分穿泛着光泽的皮鞋，但马克运动鞋不离脚。”苏勒说。
　　当五个人聚在一起拍摄照片时，爱耍宝的 Chamath拿出一支飞镖，顶在手指上“拗”造型，扎克伯格则坐在旁边的一张高脚椅子上，双手平摊在两条大腿上，对着 Chamath咯咯笑。
　　“对着镜头不紧张了吗?”苏勒问。


　“不紧张，真的很放松。”扎克伯格不假思索地回答。
　　2010年 11月，扎克伯格为推广 Facebook的照片共享功能，在自己的 Facebook里上传了几张他跟华裔女友普莉希拉·陈的照片。其中，有一张是两人拿着两把玩具剑，在办公室里“大战”。《时代》记者调查发现，扎克伯格业余爱好不多，除了学汉语，只有击剑。他曾是高中击剑队队长。于是，他们向 Facebook的公关提出，能否拍摄一张击剑照。公关很快同意了。
　　后来有一天，苏勒来到扎克伯格的住所楼下。扎克伯格跟女友在 Facebook总部办公室附近租了一套老公寓。“那座公寓看上去已有好些年头，墙壁上有厚厚的黑斑，如同墨汁一般，从墙角开始向上晕染;墙边上，能找到行人随意丢弃的烟蒂;公寓底楼台阶旁不远处，有一个小浅坑，积着污水，上面还漂着片枯黄的叶子。这个 26岁的网络社交帝国创立者过着‘清教徒’般的生活。 ”
　　扎克伯格还是老三样，休闲服，牛仔裤和运动鞋。在他身边，有一个五六岁的男孩，戴着面罩，穿着白色专业击剑服，全副武装，摆开战斗架势。镜头前，扎克伯格不愿意跟一个 5岁孩子“打斗”，于是他一手抓面罩，一手拿剑顶着地面，摆出一副不战而胜的姿势，旁边 5岁男孩用剑“戳”他的腰，他笑而不言。
　　苏勒后来得知，这个男孩是 Facebook首席运营官谢丽尔·桑德博格的儿子。两年多前，马克把她从Google挖过来，很快，这位女性成了他的黄金拍档，帮助 Facebook度过了创业公司发展周期中最危险的阶段——快速成长期。
　　41岁的桑德博格是 Facebook公司超过 40岁的 3名员工之一，优雅、健谈的她为什么会愿意为不善于交际的扎克伯格工作?其中的一个原因是，扎克伯格答应她，将自己的击剑术，毫无保留地传授给她儿子。

---

小心！創業期的陷阱

1 : GS(14)@2011-03-06 16:39:25

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2052
1995
年，我26歲，擔任四達廣告公司總經理，我們和《北京青年報》一起創辦了《北京青年報·電腦時代週刊》；1996年，和北大同學趙文權邀請校友許志平、陳
良華以及當時連邦軟件的總裁吳鐵一起發起創辦了藍色光標公關公司；1997年，和北大同學劉峻谷等人創辦了中國第一批高檔DM雜誌《生活速遞》；1998
年，聯合創辦恆基偉業電子產品公司，推出商務通掌上電腦；2005年，和北大同學戴啟軍一起創辦拉卡拉電子支付公司；2006年，作為天使投資人參與創辦
永業國際。
從1991年到現在，我自己經營以及參與創建或者投資了近十家公司，深感一個偉大企業成長之不易，成長的路上充滿誘惑和陷阱，在此做一個簡單分析與大家分享。
企業孕育期
企業組建初期需要規避的三個陷阱：和誰合夥、是否送乾股，以及股份比例分配。
20年前我就認為「一個人包打天下的時代已經過去」，創業必須找一些合夥人，組建一個團隊。
第
一個陷阱：和誰合夥？和誰合夥很重要。我非常認同柳傳志的觀點：每個企業都有三個圈子：股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個圈子搞混，有些人
是企業的朋友，但他只有在你企業之外，在他現有的位置上才能給你企業提供幫助，不要讓他成為企業的員工，因為一旦他離開他的位置他對企業的幫助能力將同時
失去。
創業者最容易犯的錯誤就是把朋友圈變成股東圈，讓朋友辭職，加入你的公司，成為股東或是員工。最後發現，他原來在朋友圈中能夠起到的作用起不了。
第
二個陷阱：乾股。很多企業創始人都有一個傾向，讓團隊分享企業股份，給他們送乾股。但送乾股會產生一個問題，由於雙方的地位不對等，接受股份的人會覺得矮
你一頭，而你也會有一種施捨的感覺，最後導致董事會不是圓桌會議，而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、決策問題，就沒法形成一個有效的表
決機制，最終也會影響企業的發展。
第
三個陷阱：股份比例。如何設計股份比例有二個原則要把握：一是大股東和小股東之間股份差距不要太大；二是企業一定要有一個大股東。我經歷的恆基偉業股東結
構中，七個創始人，大股東的股份比其他六個人加起來還多很多，股權過於集中就使得大股東的意志高於董事會的決策。所以，我的建議是股東間股份差距不要太
大，但同時又必須要有一個大股東，尤其對於創業期的企業，需要英雄主義，需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成
是自己的事業，當成自己的命根子來做。
企業建立期
這個時期有兩個陷阱需要特別留意：選擇做什麼、做成什麼樣。
人
的習慣是會做什麼就做什麼，比如說會做燒餅，創業就選擇賣燒餅，但不應該這麼選，而應該根據市場、用戶的需求來選。也許你非常擅長做某事，但沒有人需要，
或者只有極個別人有需求，那我建議你就不要做。如果你的長項跟市場匹配，你可以做長項；如果不匹配，就要跟著市場、跟著用戶的需求去做。
很
多技術型企業都希望把產品的功能做到極致、全面，但想要打開市場，抓好一個點就夠了。像當年的商務通，就是依靠「查電話只點一下」這個突出功能。1999
年時，手機裡存儲的電話號碼只有50個，不能滿足商務人士的需求，商務通就是抓住了這一點，把記電話做到了極致，成功贏得了市場。
所
以說企業在研發和產品服務時，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。
過於關注自己的產品和技術的完善度，最後耽誤的是產品上市的時間。第一代商務通的大賣，讓我們對之後的產品有了更多的期望，在研發新一代手機的時候，我們
對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標，並且要全部自己幹，最後導致的結果是，產品上市的時間比預計的時間晚了一年半。熟悉IT行業的人都瞭解，
這個行業有一個摩爾定律，儘管你設計時很先進，但當你推向市場時，就是落伍時，這樣的產品做出來根本賣不出去。
企業成長期
產品出來後，需要做市場推廣，這裡特別要注意兩點：一是要做試點，二是不要迷信外來和尚。
不
論是賣產品還是賣服務，不要一開始就大張旗鼓地在全國推廣，一定要做試點。因為產品開發者對產品的理解可能並不是用戶的理解，即便你也可能是用戶。你必須
要清楚，當你開始進入研發狀態的時候，你每天都沉醉在其中，對產品的熟悉程度遠遠超越普通用戶，已經不是我們真正意義上的用戶了。
此
外，企業的創始人在這個階段很容易迷信外來和尚，這本質上是不自信。創始人可能認為自己企業隊伍中沒有熟悉這方面的人，所以要請一個高手來做一個全套的營
銷方案。我的建議是不要迷信這些，如果有人真能夠點石成金，那這個事他就自己去做了。當然確實有人非常有經驗，但真正瞭解你的產品，瞭解你的企業，並且真
正用心去做這個事的只有你自己和你自己企業裡的人。如果不瞭解你的產品，不可能找到好的推廣方法；如果不瞭解你的企業，就不可能拿出適合你的方法。
剛
才我說的這兩點，對於初創期的創業公司其實非常重要。一個產品能不能真正地推起來，也許這兩點就決定了80%，而不是所謂的專家和特長。如果不瞭解你的產
品，不可能找到好的推廣方法，如果不瞭解企業，不可能拿出適合你做的，適合你用的方法。雖然我們都覺得筷子很好用，但是西方人一定不認可。如果不用心，也
不可能找到真正的方法。在這個時候一定不要太迷信外來的人。
我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你現在團隊裡的人，就是做這件事情80%的合適人選。不要固步自封，當然也不要迷信，比如說天上可以掉餡餅，我找一個高手把這些問題都解決掉了。
高速成長期
企業穩步成長，交易量也不斷創新高，一定要避免折騰。
進入這個階段，企業穩步成長，每天都有新的訂單，交易量也不斷創新高，企業的士氣都很高昂。從上到下，不管是工作還是娛樂，大家談的全是市場。當年，我們管這叫做「商務通綜合徵」，這個時期企業的負責人一定要避免折騰。
通
常，創業者靠土槍、土炮打開市場後，總會覺得現有企業不規範、制度不好，希望能對企業規範化。在我自己操盤的每個企業裡都犯過這樣的錯誤。因為你會發現，
雖然規範建立了起來，但是效率降低了，機構臃腫了，於是你又會再折騰回去。我曾經和一位知名企業家探討過這個問題，他從500強企業引進了一個人，非常規
範。但後來發現，這樣為規範而規範不僅消耗了企業的成本，還影響了企業員工的心態。
創業期，講究的是機會，一件事情有六成的把握成功，你就該去做，不要再等。當這件事情有七成把握時，可能很多人都看見了，不一定輪到你做。當這件事情有九成把握時，機會就不會留給你了。所以，創業時要敢冒險，守業時要注意穩妥。
企業進入高速成長期時，需要規避一些不必要的風險，以保持可持續的增長，但要達到這一點，未必需要生硬的規範。既然你能夠靠你的辦法做到讓企業高速增長，一定可以由小及大地逐步建立起規範，而不是套用別人的規範。
除
了避免折騰，還要避免假大空的戰略。所謂企業的戰略就是找到一個突破口，集中全部力量打開這個突破口，然後再把突破口擴大。而不是先去規劃遠大理想，倒推
過來如何實現。我看到很多處於這個時期的創業者會把以前的成果丟在一邊，然後和專家一起規劃宏偉藍圖，但是規劃的東西很難實現，最終只能鎖在抽屜裡。
企
業進入高速成長期後，還會遇到一個問題—環比增長下降。這時創業者很容易心急，急於把企業抬上另外一個台階。比如年銷售額做到10億元，就想著下一步做到
100億元，這本身是沒錯的，但中國有個成語叫揠苗助長，我認為做企業是一個長期經營的過程，其實早一年或是晚一年上到新台階沒有太大關係，但如果跳得過
猛，或者不得法摔下來可能就會死人。尤其是對依靠高額廣告投放的公司，如果說今年只能做到10個億，卻按照20億來規劃，一旦賣不到20億，就意味著單個
產品上分攤的廣告費非常高，要是電子產品一旦形成庫存，六個月前價值一千元，六個月後可能五百元都賣不出。這個陷阱陷了很多牛人，因為初期的成功給你帶來
了自信，覺得自己無所不能。
因
為心急，除了定高目標，創業者可能還想同時做很多事，尤其是想跨界。當年商務通成功之後，每個省的代理商都賺了很多錢，於是，不少的代理商都開始考慮擴
張，這其中分成兩類：一類是多元化，既然能把商務通賣好，就能把洗浴等用品賣好，結果把商務通賺的錢賠到了其他行業。一類是地域性擴張，自己做一個產品，
全國招商。在我認識的所有代理商中，只有一個成功了，其他基本都失敗了。
融資上市
企業做到一定規模，就會有VC、PE找上門來希望投資你。駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
給你規劃企業的發展道路，在什麼時間、什麼領域達到什麼樣的程度。這些駕馭好了，會成為企業發展的推動力；駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
拿
投資就跟結婚一樣，是非常慎重的事情，需要千挑萬選，要見一見她的父母，看一看她的性情。戀愛中的人滿腦子都是在戀愛，忘了其他的事。創業者如果滿腦門子
都想著融資、上市，也可能忘了別的事。如果既有能力做資本運營，又不影響企業經營，那最好，但如果沒有能力兼顧，還是先把企業經營好。
對於人來講，戀愛之後應該結婚。對於企業來講，融資之後就要準備上市。可能有人不想受到上市機構的監管，所以不上市，但我的觀點是如果條件具備企業一定要上市。企業能夠上市，就意味著企業成人了，意味著公司治理結構、股東結構、業務結構都已經被市場認可了。
也有企業會說，我現在挺好的，賺的錢比上市公司還要多，我是一個隱型冠軍。我的建議是：這樣的思維有很大的侷限性，企業的未來發展很重要，你要儘可能地為你的企業做好規劃，讓你的企業成人。
對人來說，結婚之後要好好過日子，對於企業來說則是上市之後不能偏離主業。上市是為了能夠更好地沿著這個方向發展，而不是轉型做其他業務。上市是一個起點，而不是一個終點。  
（本文作者是拉卡拉創始人）

---

巧开二手书店 小本也能稳步盈利

1 : GS(14)@2010-11-27 19:02:18

http://www.cb.com.cn/1634427/20101124/169181.html

    为了提高收入，彭先生也模仿外国的模式，引进了文具销售。一批具有原创概念、造型独特的文具很快被陈列上架。很快，文具销售成了小店的另一支柱业务，小本创业也进入了稳步盈利的平台。
               
         
　　广州仔彭先生热爱阅读。去年，他从国外留学归来，带回了不少外国二手书店淘得的“宝贝”，无奈家里搬新房，书架实在放不下了，不得不清理出去一大批旧书。这个时候，他突然想到，为什么不在本职工作之余开设一家二手旧书店，专门销售自己与朋友们的旧书，既环保又解决实际问题，还说不定小有收入。
　　于是他在北京路投资开办了“彼得猫”二手书店，以书吧形式出现，主题是休闲文学，兼卖原创文具;由于模式创新，很多文艺青年很快成为了忠实粉丝。虽然目前的月收入不过三五千元，算不上大富大贵的小本生意，彭先生的创业思路却很值得后来者参考。
　　缘起：处理旧书想到创业
　　至于选址，刚好有位朋友在北京路靠近大南路的地方租赁了一栋楼投资文化会馆，就建议他进驻最高的一层，可占据天台花园的有利地形。彭先生多次实地勘察后，感觉这个地方与书店的文化定位比较相符，而且也靠近旧书交易市场，最后就与之签订了合约。
　　由于首批货物都来自广大朋友，属于“寄卖”模式，进货成本趋近于零，总投资资金就只有几万元。仿照外国的模式，彭先生给书籍的定价实行折中原则：如今市面上类似大小的新书卖多少钱，该类旧书就卖一半的价格;市面上平装本的无插图书籍多为18~30元/本，彭先生的旧书多在10~15元之间/本。
　　经营手法：从香港补货兼营文具生意
　　小店顺利开业了。最初注意到小店的人多是“圈子里”的文艺青年，生意不错。但不到两个月时间，最初推出的一批好书基本被人买走了，找寻货源成了问题。彭先生急匆匆找在香港的同乡帮忙，紧急补充来了一批繁体字印刷的书籍。可是，销售的效果并没有原来的好，旅游、休闲与小众文学类书籍供不应求，而哲学、宗教与大众文学依然卖不动。
　　彭先生冷静观察，发现广州人似乎更喜欢一些具有直白而实际风格的书籍，以娱乐休闲为主。而对于文学作品，广州人消费水平高，大可以购买书店里常年摆卖的新书，不必要购买早年印刷的作品，自己的小店只有见缝插针，找寻那些大众书城里已经不销售的作品，比如说知名作家早年的处女作、未被引进的新作品，例如写过《情迷巧克力》的作者的新作品《黑莓酒》。
　　于是，彭先生迅速改变了进货风格，再也不做来者不拒的事情，而为朋友们的“寄卖”设置了门槛，文学、休闲类多多益善，但一定要属于市面上发行少的小众风格，而哲学宗教等书籍则需要精选进货。另外，他也化被动进货为主动出击，经常去其他城市淘金。
　　为了提高收入，彭先生也模仿外国的模式，引进了文具销售。一批具有原创概念、造型独特的文具很快被陈列上架。很快，文具销售成了小店的另一支柱业务，小本创业也进入了稳步盈利的平台。

---

海外經理人該外派或找當地人？

1 : GS(14)@2010-09-08 22:55:28

2010-9-6 TCM   

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李)：如何選派適合的海外事業或子公司負責人，是跨國企業經營最大的挑戰之一。由總部外派經理人，優點在於了解總公司的策略和價值觀，彼此信任關係佳，但可能缺乏當地化的掌握度與創新作為。反之，雇用當地優秀經理人，固然較能掌握當地市場動態，但其與總部的互信及對企業文化的認同，較為不易建立，尤其在主要市場的當地經理人，往往挾市場重要性與不可取代性，影響總公司的整體決策方向。成霖集團這些年來的跨國營運經驗，如何看待這個問題？

經營品牌或銷售，外派沒比較好？

成霖集團董事長歐陽明（以下簡稱歐陽）：如果是注重SOP（標準作業程序）的生產型或代工企業，總部外派人員是「利大於弊」（的決定），因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。

但如果經營的是銷售業務或品牌行銷，總部外派則是「弊大於利」，因為你必須先了解當地，才能成事，總部派出經理人固然容易指揮，但成功率不高，當地客戶的需求和客戶之間的多重關係，你都不見得清楚，尤其越是成熟市場，理解的障礙更大，根本無法經營市場，就算指揮得動他也沒用，總部應克制從容易指揮的概念出發，派出經理人，失敗機率太大，總部該想的是如何發展領導力（leadership）。

李：總部的領導力指的是什麼？

歐陽：最基礎的就是互相信任。當我們進行購併，可能這家公司原來的團隊不錯，當地領導人和總部建立互信關係就非常重要，這過程需要時間，但時間太長妨害企業發展，太短又不利建立關係。如果是在當地外聘新經理人，問題更複雜，他不但要和總部建立信任，還要和員工建立信任，存在雙重複雜度。

李：聽起來，你寧可用原有購併進來的經理人，因為互信較容易建立？

歐陽：我們兩個例子都有。英國PJH和台灣麗舍這兩家購併進來的公司，他們原本就經營得很好，所以我們用原來經理人。但購併美國Gerber八十年的老廠，他們是經營效率差（而）被併，我們基本上不需要他們的人，只留下一、兩個象徵性的人扮演溝通橋樑，台灣工廠這邊派一組人過去做流程改造。

總部什麼該管、什麼不該管？

李：成霖大半海外公司仍仰賴當地經理人，台灣派出去的則是以工廠改造為主，那成霖台灣總部扮演什麼角色？哪些歸總部管、哪些歸分公司管？

歐陽：成霖總部不做生產、行銷和營運，但我們兩百多人還是滿忙的（笑）。最重要的第一件事就是確立未來發展方向，包括每年舉行集團中長期策略會議及個別子公司策略方針發展。第二，日常例行工作就是各種錢與事權的核決權限。第三，發展KPI（關鍵績效衡量指標）和考核獎勵，進行資源分配。第四，新事業發展計畫。第五，其他行政事務及創造綜效的功能。

李：事情這麼多，總部的組織架構該如何對應？

歐陽：我底下有CFO（財務長），代表財務系統；COO（營運長）代表供應鏈，所有技術發展和生產都是從這裡；e化流程改善是另一個供應鏈，包括發展系統軟件以及電子收款；直接歸我管的是設計中心，將前端市場的營銷設計語言轉給工廠；另外還有一個部門，做市場分析，支援前端業務銷售人員面對客戶時的資料需求。

如何考評各分公司長短期績效？

李：總公司要創造分公司做不出來的附加價值，所以產出綜效是最重要的事？

歐陽：完全是如此，總部也還扮演監管以及內部背書單位，當然也是（資源）分配的單位。我除了每個月用量化的KPI檢視主管績效，年底我還有一個和主管面對面的討論，運用推行多年的六宮格自評表，內容包括過去一年，你對公司的主要貢獻、工作上的主要缺失是什麼？等等。

李：六宮格的項目對導引高階經理人的績效非常重要，但不少項目屬於較為質化表現的評估，相對於KPI的量化績效，你在整體考評上如何規畫其比率？

歐陽：英國市場較成熟，（量化）KPI占七○％；美國因為品牌還在發展中，KPI只占五○％，這是可以討論的。

李：看來你認為總部是要抱著一個「有容乃大」的哲學，而不是一條鞭到底的管理？

歐陽：對，關鍵在於，local（在地）的事總部是不可能知道的，你要賺那地方的錢，就要激勵地方的人做地方的事，我始終認為，品牌營銷是很local的事。

跨國經營怎麼做到企業文化融合？

李：成霖過去七年靠不少海外購併行動而成長，關於購併後的文化整合，你是如何處理的？還是說只要將總部的系統流程導入就好？

歐陽：老師問的是個複雜問題。（雖然）我們追求至高境界是文化融合，（但）不要說是跨國公司，本國（的公司）都很難，但你說這有絕對必要嗎？鐵打的銀盤、流水的兵（指公司是固定的，人員是流動的）嘛（再三強調）。

我的看法是，高階經理人很多的共識都是理性抉擇，但文化是一種價值觀，它並非理性，而當我們追尋共識經常使用同樣的方法，這種做事的行為準則和態度，久而久之就形成文化。這樣的文化和我們慣常講、拿來標舉的企業文化不同，那是要追尋的未來，但卻更重要，這是透過共同作業流程、追尋公式流程、對事情看法不斷互動所建立起來的（共識），可以說是「專業經理人」的文化。每個人都能用專業的態度辯論，又能和別人合作協同，這是一個（專業）治理境界。

李：我很好奇，這樣一個專業管理文化的形成，是成霖早期建立就這樣，還是公司跨國經營複雜化之後才產生？

歐陽：我們一開始就選擇相信專業，二、三十年前成霖才剛從貿易工作轉做工廠，做生產組裝廠只有十一名員工的時候，我就花錢找生產力中心顧問。二○○三年購併美國公司，總部、分公司的權利義務關係有點亂，我們請麥肯錫顧問公司，這是他們接過企業規模最小的全球化個案，二○○五年又找了一次。

我不是說找麥肯錫一定OK，成霖從貿易公司變工廠、技術公司到品牌集團，演進過程我相信架構、流程的管理屬性，幫助我們不會鬆散掉，和麥肯錫的方式接近。

李：台灣企業在架構老闆和經理人的信任關係上，似乎比較注重關係取向？

歐陽：同學、同鄉關係在我看來不是重點，最重要是誰能夠成事。信任是架構在公司內部的程序和法條，從互動之中培養起來，我很少想管理的事，我做的都是領導的事情，信任是領導的基石，管理只是SOP（標準作業程序），因為總部要推動因應未來經營環境的改變，領導力變得非常重要。

李：總部的功能是否應該包括跨國管理人才的培養？

歐陽：這確實是成霖接下來最大的挑戰，我希望海外分公司經理人能保有創業者的積極態度，但這樣的人才又要鼓勵他重視團隊，因此，總部要有很強的支援能力，換句話說就是致力創造內部的相互倚賴性，讓任何人認為留在這家公司是很值得的，總部功能持續不斷調整，也都是在創造這個氛圍。

結論：談外派還是任用當地經理人，端視任務特性而定，若屬流程導向的工作，外派應該較為有利，但若是非結構化的任務，則當地經理人可能較為適宜。但真正的關鍵還在於如何建構總部的領導力。成霖的經驗告訴我們，總部除了要確認其在內部分工上能提供的價值，構成與海外事業單位的交互依賴性外，更在於如何建構彼此做事的方法和產生共識的過程，在彼此信任與授權的基礎上，讓海外經理人願意承擔決策、產生預期績效。過度以總部或老闆為中心的管理思維，可能不利於提高跨國經營的效能。

延伸閱讀：成霖全球經理人六宮格自評表

Q1. 過去一年你對公司主要貢獻是什麼？Q2. 過去一年，業務、個人或家庭的學習和成長是什麼？Q3. 未來一年的工作計畫和自我成長目標是什麼？ Q4. 過去一年，你認為工作上主要缺失是什麼？Q5. 過去一年，促進部門成長以及培養團隊人才最主要的表現是什麼?Q6. 舉例說明你融入成霖企業文化的方式，而你希望公司可以怎樣幫助你？

---