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港鐵霸權誰可駕馭? 林本利

2011-4-28 NM

港鐵透過合作多年的廣告公司，向全港15份報章發出信件，指報章一旦刊登港鐵的負面新聞，會保留取消及重新安排廣告的權利。
廣告公司所指的負面新聞，除了涵蓋港鐵在香港境內和境外的所有業務外，還包括港鐵的員工（即包括管理層）及持份者（即包括政府），連任何會令人聯想到港鐵的外地鐵路事故亦包括在內。若是這樣，日後港鐵的廣告（或者負面新聞）恐怕難以在報章上刊登。
我們實在很難相信，一間在廣告界地位顯赫的公司，若沒有得到顧客的授權，會發出一封如此「老實不客氣」的信件。港鐵高層承認曾經指示廣告公司爭取更佳的廣 告版面，亦承認廣告公司向報章發出信件前曾經給港鐵內部過目和認可。現在信件被指為以抽廣告來恐嚇傳媒，責任應該由誰人來承擔？
自從2007年兩鐵合併後，關於港鐵的負面新聞便不絕於耳。除了鐵路事故增多外，港鐵兩年來再次加價、大量興建發水樓圖利、濫收管理費、出賣八達通個人私隱資料等等。然而，即使港鐵負面新聞增加，管理層往往只是道歉了事，並沒有受罰，董事酬金還不斷攀升。
2002年，九鐵爆冷擊敗當時的地鐵奪得沙中線的經營權。地鐵競投落敗，失去過海線的壟斷權，日後要和九鐵互相競爭過海乘客。之後便傳出政府為了要整頓九 鐵管理層，要求兩鐵商討合併。經過多年拉鋸，政府最後以「超筍價」，半賣半送方式將九鐵的鐵路資產及土地交給地鐵管理和發展。
筆者一直對兩鐵合併有所保留。誠然，九鐵管理層過往表現十分不濟，成為退休高官的俱樂部。但政府全資擁有九鐵，若認為公司管理不善，大可以透過撤換管理層去改善營運效率，毋須強行把九鐵的資產管理權併入地鐵。
須知道合併後，港鐵控制的資產達到2,000億元，日後所有鐵路新線的發展權，包括港島西、港島南、高鐵香港段及沙中線等，完全交由港鐵負責，公司控制的 資產將達到3,000多億元，規模較兩電一煤加起來還要大。此外，港鐵自動享有所有鐵路上蓋的物業發展權或代理權，成為全港最大的發展商，完全有能力操控 地產市場的發展。
現時港鐵在公共交通市場的佔有率超過四成，有份發展的新樓盤相信亦佔市場四成以上。如此巨大的市場權勢，即使是長實、新地和恒地等大型地產商，亦自愧不如，難以抗衡，要依靠和港鐵合作發展新樓盤和分享利潤。難怪港鐵管理層自視過高，港鐵霸權逐漸形成。
政府作為港鐵的大股東，持有七成半的股權，不斷補貼港鐵發展，本應可以駕馭港鐵的管理層。奈何政府同時作為土地供應者，地產及公共交通市場的監管者，又有份制定相關政策，以致經常出現角色衝突的情況。很多時候不知是要保障港鐵小股東的利益，抑或是小業主和乘客的利益。
港鐵藉着發展鐵路，操控全港主要的商場、住宅和商業大廈，市民的衣食住行，很難完全和港鐵無關。港鐵的急速擴張，已經到了令人憂慮的地步，政府和立法會議員實應正視有關情況，避免港鐵因操控龐大資源，以致出現權力使人貪污腐化的問題。
近月港鐵透過傳媒大賣廣告，希望能夠改善公司的公眾形象。今次恐嚇報章的事件令港鐵形象衰到貼地，日後真不知要再花多少廣告費才可以挽回聲譽。
林本利
現任教於理工大學，專門研究公用事業及公共政策。

出版社編輯四十歲前賺到財富自由 色香味基本面評價法 駕馭飆股

2013-04-01  TWM

從平凡的出版社編輯，到手握逾五千萬元股市資金的黃世聰，奉行「色香味俱全」的算股邏輯，讓他得以在四十歲前就賺到財富自由。投資資歷長達十五年的他認為，化繁為簡的紀律化投資策略，是他得以長期持盈保泰的獲利關鍵。 撰文‧林心怡 去年台股行情讓許多散戶大嘆「股票難做」，但對黃世聰來說，卻是在股市豐收，並得以提早退休的關鍵一年。老家在嘉義的他，近期在新板特區買下近三千萬元的新居；而去年在股市震盪下，他買進的生技股基亞、晶圓代工龍頭台積電，光這兩檔的獲利就分別有近一倍與兩成。去年剛卸下出版社副總編輯職務的他，花了十五年的時間，就累積了數千萬元的身價。 波段操作 獲利才會豐厚 「其實，我的投資邏輯很簡單，就是要挑選『色香味俱全』的概念股，波段操作，獲利才會豐厚。」黃世聰解釋說，所謂的「色」，就是公司所處產業有題材性、有話題性，就像長相漂亮的美女，會吸引市場眾多追求者一般；而「香」就是公司業績進入佳境，包括營收年成長率、季成長率、月成長率以及毛利率等持續向上者；最後的「味」則是指股價有「漲」的味道，這裡的觀察重點，就是從技術面找買點賣點，原則上，是以季線作為衡量的標準，並只挑選強勢股操作。 實務經驗告訴黃世聰，股價飆得最凶的，往往一開始是先出現上漲的「味」道，再來才露出題材的「色」相，最後才是有亮眼的業績數字「香」味會跑出來。「尤其，在初升段時，股價往往率先反映未來獲利的基本面，所以一旦亮眼的獲利數字一出來，股價也都上漲一段時間了，而接下來業績或題材延續是否能跟上市場預期，就是漲勢延長期的關鍵。」在「色香味」算股策略下，在操作實戰時，黃世聰格外重視買賣點時機的抉擇。第一是算買點：買點一，是股價帶量上攻，站上趨勢突破點；買點二，則是買在多頭趨勢回檔點，也就是股價漲多回測季線附近。 例如，基亞在去年九月下旬出現「股價站上上升趨勢線」與「帶量上攻」的跡象，從當時周線來看，明顯看到周成交量暴增至一萬三千多張，股價還站上所有均線之上。 「從股價來看，基亞飄出不尋常的『味道』了！」黃世聰說。從「色」（題材面）的角度觀之，當時基亞宣布「兩岸藥品研發合作專案試辦計畫」可視為利多；加上基亞的肝癌藥在台、韓及中國等地已同步進行三期臨床試驗，與美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）及歐盟「孤兒藥」資格認定等，擁有與國外大廠談授權等想像空間，讓當時仍聞不到「香」（實際獲利）的基亞股價一路翻紅。 去年九月，黃世聰在基亞符合「股價站上上升趨勢線」並「帶量上攻」兩個條件下，也就是股價飄出香味時，在八十幾元價位進場。當時基亞的半年報還處於虧損狀態，隨著利多消息一一曝光，股價強勁上揚，「色」出來了，他認為股價漲幅尚未結束，持股續抱。 大型權值股與投機股賣點算法不同第二是算賣點：股價跌破上升趨勢線，或跌破前波低點，作為停利或停損出場點。例如，基亞股價率先上漲，接著利多頻傳，最後因為出售美國子公司股權獲利大進補，營運轉虧為盈；媒體更在去年十一月間揭露，基亞全年每股稅後純益（ＥＰＳ）可達三至三．五元，毫無疑問地，繼「味」（股價）與色（題材）後，「香」也跑出來了。 果然，基亞獲利開始香味四溢後，就是股價開始拉回時。去年十二月，基亞股價拉回至一六○幾元，跌破上升趨勢線，黃世聰獲利了結。基亞這一役，獲利近一倍。 黃世聰提醒，生技股族群雖然熱門，但畢竟漲的是「本夢比」的想像空間，報酬高、風險也極高。一旦股價跌破上升趨勢線，即使「色」相極佳，甚至業績飄「香」，最好還是落袋為安。 「大型權值股如台積電與華碩的賣點算法就不太一樣，我比較傾向以是否跌破季線來作為操作依據，而不是跌破上升趨勢線就急著賣出！」黃世聰接著以去年八月初重新加碼的台積電為例，從周線來看，當時股價從前波高點八十九元後，七月底回測季線七十五元，在八月初股價重新翻紅後，站上上升趨勢線；加上周ＫＤ、ＲＳＩ交叉向上，且ＭＡＣＤ仍在正象限，代表股價仍處於多頭走勢，仍有續漲的味道。 從業績面來看，當時觀察到二○一二年，台積電七、八月營收較去年同期分別成長三六％與三一％，優於五、六月年增率二○％與一八％；第二季季營收成長率一七％，較第一季一．六％更有大幅成長；加上第三季毛利率仍維持四七％、營益率達三六％的中高水準。因此，當股價出現「多頭趨勢回檔點」，反而是伺機買進的好時機。 因股票屬性運用方法會有所不同黃世聰總結說：「色香味算股法，因股票屬性，而運用方法有所不同。」像基亞這種投機股，側重的是「味」與「色」兩個面向，當「香味」（業績）飄出來時，反而要開始留意賣點。相對地，大型權值股如台積電，重視的是「香」（業績），即使「味」（股價）與「色」（題材）暫時變差，但業績持續飄香，仍有很大的投資價值。 展望未來，符合黃世聰心目中「色香味」投資邏輯的好股票，則包括有４Ｇ概念股昇達科，轉機股谷菘、京城銀等，均是他的口袋名單。 「其實我投資的股票並不多，每次手上持股大多不超過四檔，因為只要趨勢抓對，投資邏輯清楚、守紀律，不用天天盯盤，抱足一個波段，反而會賺更多。」黃世聰笑著說，早期他也曾經是個殺進殺出的短線客，但投資獲利非但不如預期，還曾經一度慘賠。 從黃世聰的身上，我們看到了只要每天花點時間扎實做好投資功課，平凡上班族也能創造自己的股市獲利途徑。 黃世聰 出生：1973年 現職：專業投資者 學歷：台大經濟系 經歷：股市總覽研究員、編輯、《先探周刊》執行副總編黃世聰的「色香味」算股密技 一、投機股 步驟1 利多消息不斷，雖仍未有實質獲利，股價仍續強，續抱。 步驟2 站上趨勢點：股價站上所有均線。 步驟3 公司獲利大躍進，飄出香味的同時，股價還跌破上升趨勢線，則要伺機賣出。 二、大型權值股 步驟1 顯現漲勢味道：均線糾結後股價站上所有均線的趨勢突破點，股價帶量上攻。 步驟2 出現助漲色相：上漲過程中，出現產業趨勢向上利多，且毛利率、營收成長增加的亮麗數字。 步驟3 強勢股回測買點：股價拉回再度站上季線，且KD、RSI出現趨勢突破點買訊。 黃世聰看好未來具「色香味」概念個股代號 公司 色（題材） 香（業績） 味（股價） 3/26收盤價（元）3607 谷 菘 智慧型手機取代傳統功能手機、iPhone 5訂單 去年前3季EPS僅0.53元，但營收強勁成長 創波段 新高 64.2 3491 昇達科 4G概念股 去年前3季EPS計2.2元，營收強勁成長 股價創1年多來新高 52.8 2809 京城銀 納入MSCI成分股，被購併人民幣業務 去年EPS高達3.28元 股價屢創波段新高 27.3

駕馭經濟考李總 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4499249

10月23日，反映國內銀行同業拆息成本的上海銀行間同業拆息利率（SHIBOR）短期息率全線上升，儘管仍處於4厘水平以下，惟市場開始憂慮貨幣政策趨於偏緊，港股跌穿23000點以下，滬指則回落至2200點附近上落。由於內地9月新增外滙佔款逾千億元，較8月環比急增逾3.6倍，央行繼10月17日暫停透過七天期的逆回購操作向市場注入流動性後，10月22日連續第二次暫停，市場關注這是否意味着央行釋放出逆回購操作階段性退出的明確訊號。

從表面看，由於跨境資金流入，央行「被動性」要以人民幣兌換吸納，變相令貨幣發行大增，進而令通脹上升，至9月底時餘額已高達107.7萬億元，增速較預定目標13%為高，達14.2％，央行不得不作「收水」以減低泡沫效應。

另一方面，人行暫停「放水」的誘因亦已浮現。由於國家統計局公布符合市場預期的第三季GDP增長，達到7.8％；連同今年首兩季的7.7％和7.5％的增長，市場普遍相信中央可以順利實現全年經濟增長7.5％的目標。連國務院總理李克強早前亦表示，國家能夠完成今年增長目標。然而，換一個角度看，「保7.5％」若無懸念，中央便毋須再放鬆銀根「催谷」經濟增長，況且人行在第三季「開大水喉」，已刺激內地房價再度顯著上升，通脹也重上3％的較高水平；因此，野村報告就指出，基於貨幣信貸擴張的壓力仍然較大，人行已發出收緊貨幣政策的訊號。

還記得投資銀行巴克萊資本於今年6月首度提出「李克強經濟學」（Likonomics）一詞？當中的三大要點，包括﹕不出台刺激措施（不採取激進的財政與貨幣政策）、去槓桿化、以及結構性改革。巴克萊當時預計，李克強政策將把中國推向「臨時硬着陸」，未來三年，中國季度經濟增長率會跌至只有3％，但之後經濟應能迅速反彈。如今看來，有關預測似乎過於悲觀，惟可以肯定的是，依靠擴大信貸總量來促進經濟增長的做法已經成為歷史，這亦意味着只有面對極端情況時，中央才會適度「放水」。

從李克強9月在英國金融時報的撰文，以及在達沃斯論壇開幕演講中，我們進一步看到「李克強經濟學」可以歸納為以下七個重點，包括：深化改革、加快開放、擴大內需、支持服務業、推進城鎮化、保持合理投資及淡化政府角色。短期目標是要保持經濟平穩發展；長期目標則是要使產業升級，達致經濟可持續增長。而改革核心則是進一步推動市場化，希望透過適度降低政府干預，讓市場參與者發揮潛能；從而達到，市場能做的就交給市場，社會能辦的分給社會，政府要做的是建設好舞台。這讓我們相信，以「收水」和「放水」交互執行，平穩經濟將是主旋律。

事實上，留意中國國家資訊中心首席經濟師範劍平對中國經濟的評論，可讓我們對近未來有個概括。範氏指出，由於新的經濟增長點仍在培育之中，第四季度中國經濟橫向發展的機會較大，明年國內生產總值（GDP）增長破8％的可能性並不大。他說：「目前我們的經濟結構調整，無論是加法和減法都是剛起步，還正在進行中，需要培育新的經濟增長點……所以從現在來看，經濟短期內向上突破8％，在明年的可能性並不大。可能經濟還會繼續保持平穩。」

范劍平表示，現在7、8、9三個月形勢利好，很多人又樂觀起來，但是先行指數似乎已經開始橫行波動，就是上升的幅度比過去更小了，「如果未來的經濟有三個方向，向上走，向下走還有橫着走，現在我們的預測未來經濟橫着走，繼續保持平穩運行的可能性更大」。他表示，中國需要甩掉落後產能的包袱，而去庫存化並不徹底，去產能化尚未開始，最近國務院出台了關於治理產能過剩，分開實施政策的政治主導，期待這兩年的政策能夠見效。

范劍平又指出，更重要的是經濟要明顯回升，還需要培育出新的增長點來。對中國來講，新的增長點未來可能是服務業和現代製造業，都有很大的投資空間。過去東部地區的生產服務基礎設施可能比較完善，但中西部跟東部還有差距；民生服務方面，基礎設施不足，未來的投資空間很大。他認為，等到中國逐步培育這些新的增長點，中國經濟就不需要再依靠房地產，經濟增長也能夠取得七上八下的水平，結構調整就邁出健康的第一步。

因此，我們相信，如何「駕馭」中國經濟，以達致平穩運行，要考一考李總；如何在市場的樂觀與悲觀情緒中游走，就要考一考投資者的功力了！

從前臺到阿里合夥人，童文紅如何駕馭“菜鳥”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145641.html

在阿里巴巴之前披露的27位合夥人名單中，童文紅名列其間，很多人可能並不知道，她的阿里之路，竟然是從前臺開始的。如今童文紅在阿里獨當一面，擔任菜鳥首席運營官。本文是她對菜鳥網絡的獨家解析。

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了，但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心，從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比，目前上下半身還不太匹配，菜鳥可以說百廢待興，所以要加倍努力。

過去十年，阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流，“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”，但也可以說，沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬，是很潮的一件事情;今天完全不是這樣，連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了，我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式，這時商戶會發現，你必須更加重視服務，更加重視體驗。對此，淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系，電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年，在內部也一樣，好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做，半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來，因為物流不是阿里最擅長的，社會的化物流體系也已經在那里了，看起來也不錯。一開始我們就很清楚，阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質，那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做，但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年，整個物流行業的信息化程度都相當粗淺，很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流，做了又不知道這個事情要怎麽做，又退回來。從其中的反反複複也可以看到，整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模，再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說，如果一直讓社會化的物流去自我成長，阿里不去助力的話，那麽你會發現，這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務，增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求，電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好，才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題，也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得，如果阿里能從一萬億做到十萬億，靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上，再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意，就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣，首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了，所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了，又沒想清楚

之前有人問我，做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，沒有回頭路，一定要做。一開始我們就想得很清楚，不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標：第一是24小時送貨可達，可達不只是要送到，還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的，是我到底怎麽做，怎麽切入，怎麽利用數據。現在一頭紮進來，我發現物流行業基礎設施薄弱，你想要24小時送貨可達，你想要服務體驗好，從幾個端——倉儲的端，倉內的端一直到配送的端，一直到末端的端，你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢，還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後，我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確，對物流來說，我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶，商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者，消費者最後體驗到的服務好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條，但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則，也沒有人幫我有效地把周轉率提高，把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛，那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版，但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家，我們有數據，我們有互聯網思維，還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合，再來幫商家，為商家提供更好的服務，最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner)，菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展，幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同，比如很多倉內的服務商和系統商，他們仍處於較小的規模，可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題，這對他們來說是很大的IT挑戰，自己沒有辦法解決。這時我就要思考，菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範，效率也相對較低，都是手工的土做法，菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上，數據我們最清楚，那麽幫助商家做出預測，幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來，這些都是我們最擅長的。

但同時，物流也是一個很重的活兒，需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如，讓它離貨源更近一點，讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點，都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做，這就是菜鳥很重的部分，它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說，菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了，一個倉從拿地到投入使用，沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是，這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多，但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們，在早期就投放大量的資金，而是說實驗品我們自己先做，做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱，都在提雲倉等概念。我的理解中，雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準，並不解決物理上一些具體的問題。而物流，說得坦率一點，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後，再把能力開放出來。

對菜鳥來說，這條路非常漫長。我沒有想過，一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西，也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的，但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶，我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說，物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜，但隨著互聯網的發展，信息越來越透明，貨就這麽多貨，大家比拼的就是品牌了，而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點，它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家，讓他意識到這個問題。但我們不是光推他，你光推他也沒用，他也想服務好，但沒有設施和能力。那我們就得投入，並引導CP一起，連拽帶拉的，共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在，有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年，我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找，另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年，菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來，去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的，他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下，他非常認同菜鳥的理念，認為菜鳥模式是非常有意義和價值的，他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面，和CEO張勇一起，我們三個人聊了一個多小時，聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說，你太太還有兩個小孩都在美國，一個孩子剛一歲，另一個剛上幼兒園，你怎麽辦?他說沒關系我先過來，落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了，自己先跑過來，一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現，很多國外的優秀人才，適應能力、生存能力極強，沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說，還要回美國一趟，幫太太打理、搬家。很快就說我不去了，太忙了，他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣，非常積極，因為大家覺得菜鳥這個事情，第一有意義，第二有意思。

文/黑豆，公號heidouyy

金猴挑戰黑天鵝 駕馭上蹦下跳的盤勢 洞察趨勢》緊追央行決策的一年

2016-02-08  TCW

日本實施負利率，為市場注入一劑特大號強心針；經歷去年全球股市回檔，只要選股不選市，放眼海內外，投資人仍然有許多機會。 《今周刊》專訪投資名家與達人，提供讀者金猴年的布局參考。 金猴年還沒開始，全球金融市場已經宛如猴子般，上竄下跳，片刻不能平靜。 先是全球股市接連重挫，出現歷來最糟的「元月效應」，緊接著，一月二十九日，日本央行宣布實施負利率，震撼全世界投資人。這個政策，無疑又是猴年的一個「黑天鵝」，也可以看出，包括日本在內，主要國家的央行決策，將是猴年操作重要風向球，投資人務必仔細觀察，才能安穩度過市場的驚濤駭浪。 這次日本央行突如其來的調整，雖然維持貨幣基數年增八十兆日圓購買國債，但把基準利率從○至○．一％，下調為負○．一％，這代表若把錢存進當地銀行，不僅連微薄的利息都沒有，銀行還要向民眾收費。換句話說，這次日本銀行使出殺手鐧，是要全力逼資金流向實體經濟，以創造經濟成長、令通貨膨脹達到標準。 日銀使出殺手鐧 解讀負利率 全球有隱憂 「決策委員會雖然通過，但投票結果是五比四，顯示內部對實施負利率意見相當分歧。」富邦金控總經研究資深協理羅瑋直言。 羅瑋分析，日本央行會後聲明中認為，日本正面臨經濟與物價雙雙下滑的風險。他指出，因全球需求欠佳，日本二○一五年下半年經濟也受到拖累，民間消費、投資、出口都明顯衰退；加上日本即將調高消費稅，一五年十二月核心CPI（核心消費者物價指數，扣除能源與生鮮蔬果的物價指標）僅增加○．八％，二％的政策目標已經落空，一六年展望不樂觀，達標機會渺茫。這也促使日本央行非出手不可。 受日本實施負利率刺激，日本股市當天大漲四七六點，隨後開盤的歐、美主要股市也紛紛大漲慶賀，道瓊工業指數大漲二．四七％，費城半導體指數更「井噴」式大漲四．五七％。 然而，日本央行史無前例的政策，也是一種強力暗示，意味著全球需求不振，主要國家經濟成長隱憂越來越大，如果持續收緊貨幣政策，可能讓全球經濟再度陷入衰退。 聯準會左右全局 三月若升息 市場大動盪 世界最大的對沖基金——橋水資本（Bridgewater Capital）創辦人達里奧（Ray Dalio）就警告，一六年聯準會根本不應該升息，甚至要因應局勢，回頭再推出新的QE（量化寬鬆貨幣政策），否則很可能會「犯下大錯」。而這正是美國聯邦公開市場委員會政策會議（FOMC），如此受市場重視的根本原因。 一六年全年，FOMC一共將舉行八次會議，剛剛於一月二十七日落幕的這次會議，並沒有調高利率；但三月十五日的會議，投資人普遍認定，聯準會主席葉倫將再次升息；加上依照慣例，三、六、九、十二月會議結束後，聯準會將舉行記者會，向來重視政策公開透明的葉倫，將有充分時間，對外界解釋利率決策的來龍去脈，因此時間越接近三月十五日，市場震盪可能也將加大。 中國，則是全球另一個動盪來源。一方面，三月中國將實施股票註冊制，十月人民幣加入SDR（特別提款權）生效，中國金融體制更加接軌國際；另一方面，經過股災與救市失利，全球市場也高度關注，中國政策失靈的風險。 人行手握雙面刃 外匯儲備足 不致硬著陸 彭博亞洲經濟學家陳世淵指出，今年中國經濟成長可能繼續減速，至於引發外界諸多擔憂的人民幣匯率，陳世淵解釋，人民幣兌美元匯率每貶值一％，就能提振出口成長多一％；不過每貶值一％，也將觸發至少四三○億美元資金外流，可說是雙面刃。 但由於外匯儲備充足，政策有足夠空間調整，陳世淵認為，中國人民銀行仍將穩穩守住匯率，中國也不至於有經濟硬著陸的風險。 在這種充滿挑戰的市況下，投資台股更要全神應付。例如四月十五日，國安基金預定退場，就給台股帶來變數；當時距離政黨輪替只剩一個月，第一季季報、法說會也陸續登場，投資達人劉友威認為，短線來回操作的投資人，屆時最好先退場觀望。 不過到了下半年，陸續有里約奧運開幕、美國總統大選等國際事件登場，G20峰會也將首次在中國召開，整體而言，台股相關族群可望因利多逐步回溫，另一位投資達人張真卿認為，下半年國內政治變數消除後，有機會隨著基期降低，再展開一波行情。 歷年來，《今周刊》春節合刊號製作投資特輯，藉由專訪投資達人所選的標的，普遍在當年締造波段行情（見上圖）；今年，本刊將眼光擴大到全球市場，帶領讀者觀察亞洲各市場的投資機會，儘管金融局勢風高浪急，只要聚精會神，選股不選市，仍然能夠帶來好的績效。 2016猴年國際大事紀 年度推薦好股 波段最高漲一倍 ——《今周刊》近年推薦個股漲幅排名 撰文 / 周岐原

駕馭

英特爾楊旭：駕馭數據洪流是實體經濟轉型的關鍵

當造車新秀特斯拉的市值超過百年經典通用汽車，這給傳統汽車行業帶來的震撼是巨大的。被別人顛覆還是做主動的顛覆者?作為傳統汽車行業的代表，寶馬做出了選擇——與英特爾、Mobileye、德爾福等合作，推動無人駕駛變成現實，從傳統車企轉變成提供交通出行與服務的科技公司。

“(寶馬)通過重新定義未來的汽車、創新未來的技術，給人們的出行和駕駛體驗帶來完全不一樣的感受，這是朝著‘+互聯網’的方向發展。”英特爾公司全球副總裁兼中國區總裁楊旭在2017第一財經技術與創新大會的演講中表示。

在這場題為“釋放數據價值 重塑實體經濟”的演講中，作為科技領袖里一直在為實體經濟吶喊助威的人，楊旭從寶馬的變革談起，分享了他對實體經濟長期以來的思考。

這是一個融合的時代

談到實體經濟的發展，楊旭在演講中鮮明地指出：這是一個融合的時代。“今天處於所有產業融合的狀態，這是幾十年來沒有遇見的現象。以前我們在自己行業里面做事，現在都是在更廣闊的產業融合里面。真的沒有‘界’了，所以我認為產業不是在跨界，而是在融合。”楊旭表示。

正如在談及寶馬時所說的“這是朝著‘+互聯網’的方向發展”，對於互聯網與各行各業的融合，楊旭早在2015年便表示：“所有行業都應該思考如何加上互聯網，通過互聯網手段提供增值服務，完成自己的轉型和增值。”

楊旭也表示：“‘互聯網+’所創造的增值的平臺，是因為更多的設備連接起來了，而且更多的設備智能化了，智能化以後發生了很多的增值，這樣‘互聯網+’也就有更多的增值空間和創新空間。”

與互聯網的融合之說影響深遠，楊旭也不斷深化自己的思考，他在一篇2016年的署名文章中表示：“發展新經濟，光靠‘互聯網+’是不夠的，一定還要在‘+互聯網’上有突破，也就是通過讓實體經濟對接互聯網，抓住智能增值，促進傳統行業轉型升級。”

數據洪流驅動實體經濟轉型

融合、創新與增長背後，都源於數據洪流的驅動。“數據洪流已經來到我們生活中，數據就是新石油”，楊旭在演講中表示，他認為駕馭數據洪流是實體經濟轉型的關鍵，“駕馭好數據洪流，使數據真正實現增值，讓實體經濟在增值過程中發展、創新和轉型”。

我們所處的時代，數據正在發生著革命性的變化，稱之為“數據洪流”。對於數據洪流，楊旭也早已多次闡釋。

“在萬物智能互聯的新時代，面對數據洪流，智能化帶來巨大增值空間，也只有增值才能實現產業轉型升級。”楊旭此前表示。

數據就是智能，“帶來更多的創新和增值, 引發各行各業由此而來的深刻變革”，楊旭在其2016年發表於人民日報的署名文章中寫到。我們必須把數據轉化為切實可行的洞察，從而挖掘它的全部價值。

未來是數據洪流的時代，而中國絕對是數據洪流的發源地，2020年將成為世界第一數據資源大國。面對中國這座數據富礦，楊旭表示：“充分釋放數據價值，將為中國產業轉型升級、邁向中高端水平提供充沛的新動能，為中國的實體經濟發展創造增值。”

楊旭在演講中表示，作為一家數據公司，英特爾不斷通過收購和投資延伸全球技術部署，以全新能力推動進一步創新與發展，與中國共馭數據洪流，重點關註人工智能、無人駕駛、5G、虛擬現實、精準醫療、機器人、體育、中國制造2025等八大關鍵領域，為中國實體經濟添薪加柴，做中國的高價值合作夥伴。

陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/0818/164708.shtml

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

 

世說新經：駕馭生活成贏家

1 : GS(14)@2012-05-12 11:22:41

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120512/16329989

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What we are reading：騎呢頂住：誰能駕馭科技？

1 : GS(14)@2016-08-08 00:13:15

今年5月初，一輛Tesla電動車在佛羅里達州公路上全速撞向大貨車，40歲司機Joshua Brown當場喪生，成為首位汽車自動駕駛系統失靈的受害者。生產商向參議院調查委員會指證，元凶是自動煞車系統，和導航軟件無關。老闆Elon Musk則在Twitter解釋，自動駕駛軟件未臻完美，目前不能取代司機。可是，從來沒有完美的科技。電腦生物學家Samuel Arbesman在新書《Overcomplicated》中指出，科技只會越來越複雜，終會超出人的認知範圍，但不要期望有一些簡潔物理規律能操控其效果及風險。2009至2011年間，美國豐田車廠因旗下汽車無故加速導致多宗致命車禍，被勒令大規模回收多個型號。包括太空總署專家在內的調查團隊始終找不到肯定的原因，只能歸咎軟件過份複雜，妨礙徹底測試及排錯（debug），因此出現無人能料的錯誤。既然不能保證意外不再重演，有專家建議失控時將變速器推入空檔，就如電腦「當機」，希望關機重開就沒事。可想而知，互聯網、金融市場、跨境電網等大型系統「當機」造成影響全球的混亂之後，更難捉出錯蟲，往往只能見招拆招，左修右補。像膠布繃帶纒滿一身的系統很快就變成電腦人稱為「kludge」（或kluge）的怪物，筆者音譯「騎呢頂住」最貼切不過。作者說，「人類一手創造的科技世界已變得太複雜，超越了人腦的理解能力。我們的噩夢並不是進化生成自我意識後向人類宣戰的Skynet（天網），而是一團糟的系統，錯綜複雜得任何想得出或想不出的錯失都必然發生，而複雜性（complexity）的後果總是意料之外，出錯後才能察覺。」人類累積的知識還能讓少數通才全盤掌握的日子早已遠去，John Wozniak最後一次一人包辦軟硬件設計的蘋果電腦亦已是卅多年前的事物。現在，微軟Office軟件程式長達數千萬行，美國聯邦稅法有七萬多條……專家只能認識拼圖的一角，沒有人能對全局瞭如指掌。作者擔心，只重鑽牛角尖的學院不能培養現代科技社會所需的通才。甚麼都懂的「文藝復興人」只能在文藝復興時期出現，能駕馭科技複雜性的新式通才將會是一種既在專業範疇有深入認識，又對不同領域有廣闊涉獵的「T型人」。他們必須「揭開引擎罩」，直面科技內裏的繁瑣紛亂，不再企圖在那複雜的世界歸納出能準確地描述一切現象的規律。T型人的思維更接近田野生物學家，他們透過觀察、紀錄和分類，以及使用統計、模擬等工具去認識及預測複雜系統的特性，在無可避免的出錯中評估及更新風險。在未來的科技世界，我們需要新一代的使者傳遞和詮譯訊息，以及提供有效的捷徑（heuristic），以穿越或繞過各層面之間的系統大纒繞（entanglement）。作者無意危言聳聽，但認為必須持謙卑的科學態度，既不甘於無知地盲目崇拜，亦不對局部認識過份自信。惟有這種思維，才能面對和解決科技帶來的疑難。Arbesman笑言，「推入空檔」就能解決的錯蟲，其實不是最壞的事。在充滿「騎呢頂住」的新現實裏，司機和設計師同坐一條船，大家都不能預知複雜系統的全部行為。
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160807/19725677

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