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金百萬的“

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57519.html

i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《新辣道：年入8億的魚火鍋之王是如何煉成的》，以及《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》――引起業內極大的反響。這些餐飲企業成功的核心秘密在於洞悉餐飲業標準化的秘密。今天i黑馬為大家介紹的是北京城著名的金百萬烤鴨店。它是如何運用差異化與標準化利器，主打平民化北京烤鴨，一年營收做到7億的規模。下面來聽聽金百萬烤鴨創始人鄧超的講述：我是國內第二批學計算機的(大學生)，我們畢業那波分(配)的都特別好。當時給我分的是一個軍工企業，但我還是覺得自己做生意比較自由，能發揮自己的價值。我幹了三個月就不幹了，那年我21歲。我陸續賣過服裝，賣過鞋，幹了五年之後，和五個同學成立了一家商貿公司。1992年，我開始經營餐廳。但那時還沒想著做金百萬烤鴨，看什麽火，我就做什麽。雖然(我開的)那家店每天爆滿，但我幹了一段時間之後，發覺這個商業模式其實是很難賺錢：太傳統了，受時間和空間的局限，營業額有天花板。說句心里話，和(做)貿易比，(做餐飲)太辛苦太累。一天只有兩個時間段能創造價值，靠這種方式做大不現實。我發現肯德基、麥當勞都是通過加盟式的方式來實現(規模)盈利的。但如果我要做加盟，必須打造一個品牌。1995年，我將餐廳改名為金百萬烤鴨店。做大眾烤鴨品牌怎麽做品牌，首先涉及品類的選擇。為什麽選擇北京烤鴨這個品類做品牌?因為想做一個品牌，從營銷學上說一定要做一個(方便)品牌聯想的。我是北京人，1995年，北京烤鴨是一張世界範圍的名片，烤鴨這個品類比川菜、魯菜都有更大的兼容性，知名度也高。但光有品類的選擇是不夠的，還要做差異化。1995年那會兒，全聚德是掛爐(烤鴨)的代表，便宜坊是燜爐(烤鴨)的代表，我再做烤鴨這個品類就一定要找到差異化。當時烤鴨是一個非常奢侈的產品，一只98塊錢，比當時大學生一個月的工資還高。而我把烤鴨(價格)直接定到38塊錢。這其實也是當時不常見的一種營銷手段：賣點式營銷。所謂賣點式營銷就是你把消費者很熟悉的產品，定價非常低。這樣，消費者就會覺得我的烤鴨便宜又好吃。雖然不(怎麽)掙錢，但通過這種方式迅速打響了金百萬烤鴨的知名度。(i黑馬點評：i黑馬曾經跟一位專門投消費品的合夥人交流，他認為消費品企業第一步需要定位和實現品類戰略。所謂的品類戰略就是在消費者心目中占據位置，從大品類之中占住一個你獨有的開創性的名詞，而38元烤鴨就是一個利用價格去做心智定位的案例)然後，我又打了一個廣告。當時我的店面緊靠航天部二院，這個單位有十萬人，我在閉路電視上打了一個字條式的廣告。當時電視是主要的傳播渠道，很多人看到廣告後覺得這麽便宜就覺得去嘗嘗吧，慢慢讓金百萬經過口口相傳火了起來，店門口開始排起了長隊，全京城都知道金百萬烤鴨。火了之後，下一步就要做一個樣板店。1995年(我)開始做金百萬烤鴨這個品牌，到1999年已經開了五家直營店。這五個店實際上是樣板店，在當時大眾消費(餐飲)市場里裝修檔次算是高的，投入很大。做樣板店主要目的就是為了加盟，讓(想)加盟的人看到店內生意非常好。從1999年到2005年，我在全國開了96家加盟店，(每家店的)加盟費基本在50萬到80萬之間。這跟其他餐飲(企業)通過對原材料加工(售賣成品)實現盈利不一樣。為什麽很多企業做了這麽多年還是沒做起來?因為商業模式不對。通過傳統的(自我積累的)商業模式你要實現財富的(快速)積累很難、很累。金百萬在前期通過加盟的方式實現了財富的迅速累積。但後來我卻放棄了加盟這種模式。為什麽?很簡單，做不下去了。你在擴張的時候，很多外地資源都要重新建立，這就導致你的管理半徑很長。連鎖(中餐)企業發展最大的瓶頸就是管理變形，就是非標準化。這就導致很多加盟店的服務質量參差不齊，品牌受到很大傷害。2005年的時候，我的加盟(模式)無以為繼了。痛定思痛，(我)開始做直營和標準化。(i黑馬點評：加盟是餐飲企業擴張最容易選擇的方式。中國很多號稱要趕超洋快餐的中餐品牌都在加盟上吃過大虧：沒有標準化加盟體系和管控體系，加盟擴張極其容易把品牌做爛，土家掉渣餅就是失敗的案例)餐飲業是制造服務業餐飲傳統(企業)管理模式為“能人效應、大廚文化”，意思就是店長強店面強，廚師長好菜就好。傳統餐飲管理模式依靠個人驅動，一定要找特別優秀的人。但現在市場的競爭靠一個人的能力已經做不到了，一定是一個系統(來)驅動。餐飲業不是簡單的服務行業，而是制造服務業。它在短時間內要處理大量的人流、物流、信息流，作為一個管理者，想把這些問題全處理好，是非常難的。金百萬現在的管理思想是：複雜的事情簡單化，簡單化的事情數量化，數量化的事情模塊化，模塊化的事情專業化。這四句話怎麽理解?舉個例子，你到餐廳第一印象是不是衛生、整潔。金百萬把眼睛能看到的都叫做視覺管理。針對視覺管理，我們專門成立一個部門，這個部門只負責管理視覺，它是各個門店(視覺)標準的制定者、執行者和完善者。這個部門只需要做這一項工作就變得非常簡單。接著，我把所有管理問題都分成一個一個業務模塊。我們成立了9個中心，27個職能部門。27個職能部門(對應)27條業務線，每條業務線就是一個業務模塊。通過一個團隊，把門店所有的管理問題全都給解決了，解決了從個人驅動到系統驅動的轉變，實現了門店管控的一致性。在這種思想的指導下，我們做一個菜都分13個環節，從粗加工到擇洗到上漿等，對員工來說，他只需要做一件事。這也讓我們的招聘變得簡單：員工只需要有基本功就可以了，技術含量和(人工)成本都降低了。(i黑馬點評：標準化是所有想要規模擴張的餐飲企業追求的目標。中國的餐飲企業在標準化上有許多探索：黃記煌通過產品前期的開發實現了標準化，新辣道也是如此。海底撈走出了另一條標準化之路，那就是服務標準化。金百萬烤鴨通過“四化”也實現了標準化。)營銷為王營銷一直是金百萬烤鴨的核心競爭力。我們的營銷手段隨著營銷工具(的進步)逐步完善。市場進入客戶為王的時代，這就意味著客戶管理非常重要。而客戶管理的其中一個很重要的手段就是營銷，也就是商家與客戶之間的互動。1、賣點營銷：我們剛開始打造品牌，靠的是賣點營銷。我們還做過很多創新，像“吃一百送一百”的模式，我們從(一九)九幾年就開始做。2、團購營銷：2010年，我們做團購，烤鴨賣25元一套，肯定是賠錢。當時我們一個店只賣200套，是一種饑餓營銷，很多團購的客人，在(淩晨)12點上線之前就開始刷屏，兩分鐘就搶沒了。當時“團購控”的標誌之一就是你搶到過金百萬的烤鴨券沒有。通過這種方式，很多顧客認識和了解了金百萬。很多人搶到之後會跟別人分享。3、精準營銷：我們現在建立了自己的營銷體系，把工作重點放在會員上。我們有一個CRM客戶管理系統。通過這個系統，對顧客的消費行為進行分析。針對不同種類的顧客采取不同的維護方式。舉例說，高端客人很有錢，過個生日給他送個蛋糕和賀卡，或者日常給他帶一些家鄉的特產，他就會給你創造很大的利潤。針對那些對價格很敏感的顧客，你(要)給他一些優惠，像送個菜、打個折。金百萬目前在北京有29家(直營)店，年銷售額大概7個億。明年我還要開15-20家店，到2016年開到90家店，每家營業面積達到兩千到三千平米，基本覆蓋5公里內10萬人的區域。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 孔明明 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋

金百萬鄧超：外賣模式正在改變餐飲業格局，它是傳統中餐救世主

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159378.shtml

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，金百萬創始人鄧超做了《傳統餐飲品牌改如何打好“互聯網+”這張牌》的主題分享。

在鄧超看來，互聯網對餐飲行業正在進行著全方位的影響。它改變了消費者獲取信息和品牌營銷的渠道，更為重要的是，它幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。例如外賣模式，它現在是餐飲的風口，將來也會深刻改變餐飲行業的格局。

以下為鄧超演講實錄，i黑馬編輯整理：

互聯網從兩方面影響餐飲行業

我認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面：

第一，改變消費者獲取信息的渠道。在傳統餐飲經營環境之下，消費者獲取信息主要分幾個途徑：電視、報紙、口碑。電視跟報紙，大家也都知道，這兩個渠道的信息實際上並不真實，是單方面的輸出，一般都是商家的主觀意思。所以它們在品牌營銷過程中，只起到推廣的作用，可以幫助品牌擴大知名度，但是不能提高你的美譽度。

那麽美譽度怎麽獲得？主要通過顧客的口碑營銷。在傳統環境經營之下，一個餐飲品牌從誕生到最後形成一個優秀的品牌，過程是非常漫長的。20年前我做餐飲時，我們的品牌當時的主要傳播方式是通過口碑，口口相傳。但實際上這個速度非常慢，品牌打造是一個非常漫長的過程，從東城傳到西城，得要大半年的時間。

現在，隨著互聯網的發展，特別是在移動端的發展，自媒體成為一個餐飲品牌營銷主要渠道。如果你做得好，它會影響力會快速擴張。我們會看到，像雕爺牛腩，包括黃太吉，在品牌營銷這塊，說心里話做得非常成功。

現在有很多新銳的餐飲企業，在品牌營銷和打造過程中，都是營銷高手。他們在品牌營銷上是我們學習的榜樣，是我們必須要借鑒的。

我認為，作為一個新銳的餐飲企業，包括傳統餐飲企業，如果要繼續發展，如果不掌握新的互聯網營銷工具，沒有這個認識的話，現在發展起來會很困難。

所以，互聯網對傳統餐飲企業，包括現在的餐飲企業最大的影響是什麽？就是營銷渠道發生了變化。

第二，互聯網對餐飲企業，我認為是最重要的、也是革新的，甚至是革命性的影響，就是這個工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。這個觀點，我想拿現在風頭正旺的外賣餐飲模式舉例進行闡述。

大家都知道，現在外賣非常火。我認為，外賣是我們餐飲目前的風口，而且我認為外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。

餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。這個觀點我會跟大家慢慢進行分享。

外賣模式對傳統中餐的革命性改變

我們企業做的是非常傳統的中餐，有二十幾年了。現在非常不被餐飲行業的認可一種模式，就是以前的大型中餐連鎖。而我們當時在2006年之前，在做全國加盟時，我們在全國有96家加盟店，包括直營的全都是大型的，店面3000平米左右。

從2006年開始，我們不再做這種加盟的模式。現在我們在北京還有42家店，也都是大型的，每個店有2000-3000平米。按理說，這種模式現在正在逐步走向衰退，但是我們企業確確實實這幾年發展還不錯。現在大家都說一句話，寒冬時活下來就是勝利，我們現在不但活下來了，發展得也比較好，這都得益於我們跟互聯網線上外賣的結合。

說一個數據。這些數據都是非常真實的，都是來自於第三方。我們的線上外賣渠道大家也都知道，就三個平臺：美團、百度、餓了麽。我們現在每天線上外賣的交易額是多少？是60萬。

這個完完全全彌補了我原來線下的流失。當然，我們線下也沒有像很多餐飲企業所說的那樣，下滑得很厲害。餐飲下滑趨勢是一方面，但是我覺得更重要還是你的管理、你的體系是不是完善？大部分餐飲企業，我覺得都是輸在管理上。

為什麽我特別認可外賣模式？從企業自身的體會來講，我覺得它對餐飲行業具有革命性的作用，對傳統中餐，甚至可以說它起到了救世主的作用。為什麽現在大家都不做中餐？很顯然利潤空間太低，表面上看它是“三高一低”，人員成本高、房租高、稅收高、利潤低。

那麽大家有沒有分析，為什麽你的人員成本高、房租高？實際上餐飲企業承擔房租的能力非常大，mall里一般每天每平米房租在12塊錢左右，再高就夠嗆了，你就有可能不掙錢了。街邊店在5塊錢左右，因為街邊店看著便宜，因為很多運營高，所以5塊和12塊一般是一個餐飲企業的臨界。你特牛，天天從早一直到晚上排隊，這樣的企業會有，但是這樣的企業並不見得是真實的。有的企業是為了打品牌，采取了一些非常的手段，忙是真忙，你看不出來真忙還是假忙，因為目的是忽悠加盟，是一種經營模式。不可能說消費者下午兩點了，三點了，還在你這吃頓飯，他11點就餓了，為了吃你的這頓飯，三點鐘才吃。現實嗎？不現實。

所以如果你要看一個餐飲企業良性不良性，不要看它是不是從早到晚排隊。排隊這件事是個偽命題，不是正常的市場行為。真正掙錢的，就是在正常的情況下，中午和晚上，是很正常的掙錢，這是一個好的餐飲企業。

所以說很多企業一說就11翻、12翻，有的28翻，這個東西不正常。這還不容易？不花錢，30翻都能翻出來。

所以餐飲要能看到它的本質。餐飲真正的本質是什麽？就是前面講的兩個時間段，消費者就這兩個時間段吃飯。那麽我們分析，為什麽餐飲企業盈利空間低？為什麽我們房租高、人員成本高？剛才說了，房租占你營業額比例高，但是你承擔房租的能力並不高，這是一個矛盾。你的員工工資占營業額比例高，但是你的員工掙錢並不多，這也是一個矛盾。

為什麽會出現這兩個矛盾？這是我們的商業模式決定的。餐飲的使用效率非常低，它一天只有兩個時間段創造價值（中午和晚上），這樣就變成你租24小時的房，而它創造價值的時間只有4個小時。這個模式跟超市沒法比，超市從早上開門到晚上都在賣錢，因為賣東西不分時間段，它時間使用效率高。餐飲不掙錢的核心原因就是它的使用效率決定了人員工資高、房租高，因為你的效率太低了。

為什麽我說外賣對中餐有一個革命性的作用？外賣這個商業模式可以打破時間和空間，可以幫助傳統的餐飲企業延長它的工作時間，可以把它的空間給打開。

外賣跟中餐的時間，實際上一點不重疊，外賣主要售賣時間是早上10：30-12：00，這一段時間非常忙，而中餐12：00之前幾乎沒客人。這樣它就幫助企業上午延長了兩個半小時。下午也一樣，也幫你延長兩個半小時。你原來是4個小時創造價值，現在變成8個小時，你的使用效率提高了一倍。在表面的使用時間上提高了1倍，同時你會發現，外賣它還改變了傳統餐飲的服務模式。

餐飲是幹嘛的？餐飲是制造服務業，它生產、銷售和服務在同一個時間段完成，所以它很重，需要很多人，要不然用戶就不高興。現在餐飲太發達，消費者要求越來越高。

前兩天去上海，我一個朋友做餐飲，一排菜拿秋葵做的，很好的原材料，上來之後還有幹冰什麽的，跟夢幻世界似的。原來餐廳講色香味形，現在又加了一個——色香味形器，他買的器皿就70多塊錢，再加上人、工幹冰，上來就18塊錢，夠成本錢嗎？這就是現在的餐飲業現實，即使做得這樣消費者還不滿意，現在線上餐飲競爭太激烈了，得靠服務讓用戶決定這頓飯在不在你這家吃，你想想這個效率。

但是外賣完完全全沒有服務環節。外賣把餐飲變成零售，零售是效率最高的。像我們企業，一般一個店外賣，一天中午的單量在600單左右，差不多得有五六十個外賣人員在取餐。線上下了單，線下生產，騎士過來取餐，一般要取5單左右，那麽你想想，等於把你的服務變成售賣了，它的效率是極其高的。我給大家說一個真實的數據，是我企業的。我們企業一般都是傳統中餐，最小平米是2000平米。那麽我現在基本上在我原來餐廳搞出20-30平米的地，專門做外賣。望京店就非常典型，營業額說一個平均的，這20平米一個月營業額有80萬。

我們2000平米的一個傳統店，一個月的營業額是200萬。大家看看它們的平效比，20平米80萬，2000平米200萬，差得非常多。我剛才說了，互聯網對傳統餐飲我覺得最大的貢獻就是提高了效率，改變了商業模式，外賣就是非常典型的一個模式。

對中餐來講，它好處更多。我們現在做外賣本身也不需要投入設備，因為原來做正餐，做外賣這點設備是足夠的；也不需要增加場地，不需要多交房租，理論上人也並不增加多少。

我說的數據都是真實的。外賣現在特別真實，跟原來電商、互聯網不太一樣在哪？它沒法刷單。它是幾個環節，平臺、商家、配送構成整個鏈條。只要外賣是由第三方專業配送的，平臺上的數據基本全是真實的。當然，如果自己配送的，那個數據不見得準確。像一些品牌店，它都是要求你必須用他們外賣平臺的專業配送，因為如果你不用它的專業配送，它不會讓你排名排到前面，它會認為你的數據不準確。

我們有一個合作店，是做了十幾年的一家海鮮店，原來做高端餐飲3000平米，人均消費400元，現在業績一路下滑，從原來一個月400多萬營業額，到現在200萬。他也很苦惱。後來跟我們合作做外賣，第一個月他線上做了55萬，掙了15.9萬。30%的純利潤。

這不是一個特例，因為他那個位置特別好，外賣市場特別好，同時那塊市場消費也比較高。後來他按照正常的財務核算，把人工、房租都攤進去，算完是掙了8萬塊錢，但55萬的營業額你掙了8萬塊錢，純利潤也達到12%點多了。

這個里面為什麽說它實際掙到15.9萬？原因是因為它做外賣廚房的42個人，一個人沒增加。它就是閑置產能的釋放，只增加了兩個人，是我幫他找的烤鴨師傅。實際上增加這兩個人，他現在都攤到外賣上來了，但因為增加了兩個烤鴨師傅，堂食現在也在賣烤鴨。外賣新業務，對他的企業營業額的增長起到很大的提升。

傳統餐飲和互聯網如何結合？

所以我認為，互聯網對傳統餐飲企業真的是革命性的。我認為這是真命題。但假如你是一個純互聯網公司做線上外賣，我告訴你真的有可能是偽命題。為什麽？互聯網的核心價值在於什麽？是通過優化流程，改變商業成本結構來創造價值，它是提高效率的。你想想你如果是一個外賣公司，純做外賣，你就中午賣一會外賣，完了這事不管了，你直接想，你的效率，還沒有傳統的餐飲企業使用效率高。你只不過就是投資小而已。    

現在這種模式很厲害了。實際上關於餐飲企業，大家有一個認識誤區，前些日子我一個投資人說，你看西貝純利潤也不高。但是你記住，純利率不代表它的投資回報率。投資回報率是什麽？是純利率×周轉率。投資300萬，你一年賣1500萬，那你周轉率是5。那你純利率是5%的話，那你投資回報率就是30%。

所以投資回報率是跟純利率和資金周轉率是掛鉤的，那麽外賣的資質證要求是很高的，因為它投入極其少。

作為一個傳統餐飲企業，今天我的命題如何打好互聯網這張牌。雖然前景非常好，但是作為一個傳統餐飲企業，想做好這件事，說句心里話並不容易。為什麽？首先，傳統餐飲企業在線上服務的對象，跟線下完全不一樣，產品也不一樣。那麽最大的挑戰就是，以個APP客戶端上，也只有20個企業能夠在這塊露出，因為一屏5個，消費者頂多翻4屏，就不會再往下翻了。

所以，在線上更殘酷。你要在線下，做得不好還會有人吃，你要在線上，可能就不會露出，那麽你即使白讓客人吃，客人也不知道。其實線上市場很大，但是線上運營的能力要求非常高，你不是光做好菜就好了，還要很強的運營能力。這就變成，你在線上一方面要有很強的運營能力，還要有很強的產品管理能力，這就需要互聯網跟傳統企業有效地結合。

我跟很多互聯網的做外賣創始人都聊過，他們很大的一個苦惱，就是產品的穩定性，包括產品的研發，這都是瓶頸。線上可以很快地聚客，形成第一次消費，但是核心線下要做到什麽？再次消費，這是要結合的。你引爆了它，你把用戶帶進來了，怎麽增加轉化率？增加轉化率要線下做支撐。

實際上我們成立了一家專業的公司輔助這件事，我也是創始人，叫優渥。這家公司幫助金百萬的同時，同時也幫助了很多其他傳統餐飲企業。這是共享經濟，我們幫助它們做，它們可以釋放自己的產能，不需要投入，就把它原來限制的資源利用上了，通過我們線上專業知識跟它們的線下結合。線下中餐企業，說心里話，都有很強產品管控能力。一個餐飲企業，沒有三年，真的不可能形成一個體系，這個很重要，因為餐飲需要特別精細，它是點點滴滴的細節組成的。

時間關系，今天先說到這里。

餐飲+互聯網應該怎麽玩？金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159375.shtml

當餐飲和互聯網碰撞，過去幾年間，這個戰場上群雄紛爭，新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷，同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來，降低運營成本，提升運營效率，以及改變餐飲業的管理方式。

那麽，餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起？在這個“網紅”起了又落的市場中，餐飲的變與不變又到底是什麽？

10月22日下午，由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下，餐飲+互聯網怎麽玩？”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖，及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心，互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面，第一，改變消費者獲取信息的渠道。第二，互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。

此外，鄧超還認為現在外賣非常火，是餐飲目前的風口，外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

在李恒看來，任何餐飲的核心仍然是產品，互聯網是工具。無論做什麽，都要產品為王，建立自己的“技術壁壘”。而營銷，則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面，系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期，最主要就是找到100位傳教士，打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從三個率來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上，在二人鍋創始人梁靜的主持下，黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”，以及企業運營中走過的那些坑等主題，進行了探討。

張海燕（天圖資本合夥人）

餐飲企業一要掙錢，二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議：

第一，在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功，你抓的是什麽市場機會，有什麽樣的定位的機會給到你，你該怎麽來做自己的品牌。

第二，要用好互聯網工具。如果用的好的話，是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代，如果不用工具，那你就要拼更多的力氣。實際上，互聯網思維是有方法論可尋的，需要系統學習，然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三，創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想，從一開始你做一個最小化可行產品，每一步做好驗證，每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話，就是成功，也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話，肯定會有創業有幫助。

從投資角度來，至少對大的資金來說，大家不是希望投一個悶聲發大財的企業，而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌，甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面，我覺得歸結起來，最重要的東西有兩點：

第一點，你能掙錢。

第二點，你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西，跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的，這就完成了一步。可複制取決於幾個要素：

要素一，你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性，比如我就是爆辣的東西，可能你的店很火，但是你要想把這東西弄到全世界，基本不可能。

要素二，當你的企業大了以後，你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的時候，這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始，每個店需要10個大廚來支撐，那你100家店需要1000個大廚，你上哪去找這1000個大廚？還有，你怎麽把他們留住，這都是很難的。

陳國平（船歌魚水餃聯合創始人）：

營銷要找到自己的基因，從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向，因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃，當然在吃的過程中，可能要融入很多元素，包括服務、環境體驗。加上互聯網以後，可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法，蠻別扭，我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時，覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢，靠自己傳播或者幾個點的打法，在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方，但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候，覺得沒有達到預期。第一，我們不是那群人。第二，餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互聯網，不去提升美譽度，也就是後來所謂的忠誠度，那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時，你把知名度擴出去了，其實對品牌是更大的傷害，因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽？我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽？其實不一樣。今天你在海底撈，如果他的服務就算沒有達到預期，但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中，節點跟體驗不匹配的話，我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的，可能還需要你慢慢填上來。

穆劍（人人湘CEO）：

營銷不要用力過猛，品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身，還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題，因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業，最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑，現在人人湘的模式是不要收銀員，不要服務員等，其實因為做餐飲，服務非常重要，這樣的模式可能會有一些問題。

後來，我們慢慢覺得這樣可能不行，就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員，但是會有引導員幫助顧客做選擇，還會做一些活動，來增加服務的特性。

第二個坑，在創業階段，確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候，就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位，生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠，所以我們一開始生意非常好，但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業，其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了，就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率，能不能支撐我們繼續開店，在這種情況下就開了很多的店。

黃耕（黃記煌創始人）：

餐飲能做到不難吃就算成功了一半，中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有，經歷了12年。這12年的時間，大家看著可能沒變，但裝修我們已經到了4.0版本，菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具，那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離，給大家更多的利用空間。

說到餐飲，不管是門店還是吃，還是外賣，你一定要做到不難吃。中餐百菜百味，完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是，爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃，我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法，現在所謂的眾籌，我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段，黃記煌采用放養的加盟方式，給錢就幹，比較松散。第二個階段，我們采用合約式控股的方式。第三個階段，采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中，是最好的一種發展模式。

鄧超（金百萬創始人）：

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率，但3年之前的成本會很高，所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽？大家不一樣，肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具，就是互聯網的餐飲，我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的，站在這說我要顛覆你們傳統，那我認為是一個偽命題，你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了？

我2011年就開始做金百萬的外賣，我全年營業額達到2000萬，但是我虧了好幾百萬。後來反思，當時它的條件並不成熟：

第一，成本，互聯網並沒有幫我提高效率，相反給我增加了很多成本和環節。

第二，當時配送體系不完善，是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜，是第三方補貼的結果。其實全錯了，第三方平臺早就沒有人補貼了，要補也是假補貼，跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜？實際上現在它的成本結構發生變化了，效率提高了，所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅，領先十步是先烈，別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗，但是去年我上線，節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段，品質很有問題，如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始，移動客戶端開始之後，對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段，沒有正規的餐飲企業加入，消費者對線上產品有很大的抵觸，所以我們沒上。

從去年開始，市場和平臺逐步在規範，我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲，從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得，所謂互聯網有很多坑，但是大部分都是你沒運營好，沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界，那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解，你就能進來把這個行業做好了，我覺得這是天才。有這樣的人，但是太少了。

汪雪（舌頭很忙創始人）：

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多，只是發生了轉移，轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲，那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講，最大的改變是兩點：一是服務品質提升，二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解，總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了，利潤自然而然提升了，其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉，黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路，但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪？就是成本的結構雖然是發生變化了，但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了，而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道，傳統餐飲它的成本源於幾個方面，包括房租、人員、原材料，這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里，互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開，也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上，不需要線下引流。

這塊的成本是低了，但是只是成本發生了轉移，轉移到哪了？一方面高額物流的補貼，另一個是流量。

所以我覺得，如果我們要從互聯網思路切餐飲，一定要把自己做輕，把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

發展商未願收爐　速錄千宗成交　新盤本月吸金百億

1 : GS(14)@2017-01-24 01:59:16

■大批準買家到柏傲灣售樓處排隊睇樓。　陳善南攝



【本報訊】距離猴年結束僅餘數日，發展商仍然一副戰鬥格，賣樓求價又求量，毫無收爐意欲。截至昨日，本月新盤市道錄得約1,060宗成交，按年暴增4倍，涉資額超過100億元，相對之下，二手成交零丁落索。記者：陳東陽　程俊華

政府2個多月前才為樓市加辣，不過今年新盤市場起步速度驚人，三個分別位於不同地區全新大型新盤，包括元朗Grand Yoho2期、東九龍啟德1號2期及荃灣西柏傲灣，無論位置及定價策略均有所不同，但同樣招攬大批準買家排隊睇樓，市民購買意欲昭然若揭。


柏傲灣收逾3,000票

其中新世界（017）夥拍內房萬科發展的柏傲灣，上周五首輪銷售「一Q沽清」首批400伙，屬過去4個月內單日銷量最多新盤，高層4房戶呎價逾2萬元，更破盡區內分層住宅呎價紀錄。發展商乘勝追擊，明日將會加推199伙，昨日截票前更有大批準買家到樓盤示範單位睇樓兼入票，市民置業的氣氛高漲。連同向隅客復活票，市傳樓盤錄得超過3,000個登記，超額認購逾14倍，以每票20萬元計算，凍結市場資金約6億元。至於新地（016）元朗Grand Yoho2期，每輪推售單位數目均少於樓盤總伙數一成。


該盤昨日第三度賣樓，推出42伙標準單位及4伙特色戶，至傍晚已經接近沽清，累積售出164伙，套現約18.5億元。當中第3座49及50樓複式D單位，實用面積2,038方呎五房三套間接，連705方呎天台及私人泳池，昨以4,381.85萬元售出，呎價2.15萬元，成交金額屬項目新高。單計三個大型全新盤已合共錄得逾870宗成交，綜合市場消息，另外大角嘴浪澄灣、何文田皓畋、錦田北Park Yoho等貨尾盤銷情亦不俗，令本月一手住宅成交宗數突破四位數，截至昨日已達約1,060宗，較去年同期僅約210宗，大增4倍。據本報統計，新盤本月合共吸金過百億元。


二手周末成交減五成

多個新盤搶在雞年來到前推售，惟二手市場欠缺競爭力下，中原地產表示，十大屋苑本周末錄得4宗成交，較上周末8宗縮減50%，7個屋苑零成交。中原地產亞太區住宅部總裁陳永傑表示，施政報告於房策方面驚喜欠奉，二手市場未有大反應。新盤群起搶去大量購買力，二手成交明顯減慢，業主見一手出現小陽春，叫價硬淨，加上農曆新年假期將至，料二手短期內繼續淡靜，直至農曆新年假期後才有望出現轉機。


【柏傲灣睇樓客意見】

■葉先生

葉先生：「想買間兩房單位收租，700幾萬算合理，希望租出去2萬零蚊一個月，計落起碼3厘回報。樓價應該平穩向上，因國內有錢人移民多。」



■朱先生

朱先生：「想買柏傲灣一間兩房單位自住，賣700幾萬算貴，但覺得新樓升值能力強啲。樓價肯定升㗎喇，都未跌過，之前就算雙辣招嚟咗都係升。」




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170123/19905790

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