中国移动的野心：渗透互联网
http://www.china-cbn.com/s/n/000004/20100204/000000148225.shtml
CBN记者 马晓芳
中国移动（00941.HK）的互联网战略正在逐渐高调和明确。
昨天，中国移动董事长王建宙在达沃斯接受有关媒体采访时表示，随着移动互联网时代的来临，中国移动不排除收购互联网公司。
从两年前提出，中国移动需要“互联网疯子”，首次明确中国移动对互联网行业的向往，到如今明确提出可能收购互联网公司，中国移动正在表现出对互联网越来越大的野心。
如果中国最大的电信公司与中国市值最高的互联网公司走到一起，结果将会怎么样？昨天，市场再次传言称，王建宙表示不排除收购腾讯部分股权的可能，随后中国移动和腾讯的股价同时开始上涨。昨日收盘时，腾讯报收150.30港元，上涨5.92%。
传言的源头是2009年的最后一天，王建宙的一次深圳之行。连续拜访了酷派、腾讯等多家企业，并与腾讯的主要管理层合影留念，该照片流传出来之后，被认为是中国移动有意收购腾讯，甚至双方已经基本达成一致的一个证明。
不过昨天，中国移动上市公司发言人雷雨表示，王建宙去年对腾讯的拜访只是参观和学习，并无意收购腾讯，无论是全资还是部分参股的方式。
而王建宙本人也做出解释，“去年我跟我的同事专门去了一趟腾讯，我们是向互联网公司学习去了，仅此而已。”
王建宙表示，中国移动不可能“通吃”产业链，没有一个企业或者一个人能够通吃，比较共同的意见是双方采取合作的方式。
“我们毕竟不是其他行业的专家，涉及到需要我们做其中一部分工作，我们可以合作，也可以进行一部分的收购，这也是可能的，但总体而言，移动是采取合作的方法。”他说，因此在整体的互联网战略上，如果有机会的话，不排除收购的可能。
值得注意的是，在中国移动的整体战略中，摆在一个更重要位置的是移动互联网，所以中国移动才会在去年与沃达丰、软银成立联合实验室，腾讯更多的是一个传统互联网公司，其移动互联网业务多是依托中国移动，以SP的身份获得的。
包括腾讯最核心的业务QQ，中国移动从中学习和借鉴之后，推出了飞信，到2009年底为止，飞信的活跃用户达到5600万，继续维持仅次于QQ的第二大即时通讯工具地位。从这个角度来说，中国移动与腾讯的业务并没有太多互补之处。
不过，在中国移动进军移动互联网的途中，将与更多的互联网公司相遇。比如中国移动发展Mobile Market的过程中，将与同样转型互联网的诺基亚 形成竞争。而中国移动自身也涌现并培养出更多的专业互联网公司，比如139“说客”就瞄准了目前最火的SNS业务微博。
紐約 野心家回來了
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探索金融之都紐約是否復甦，先從一則房地產資訊開始。
二○一○年十二月十七日，紐約的房仲業間流傳一起消息：「紐約下城區東村，三千六百平方公尺的公寓、五‧五房、三‧五套衛浴，成交價格五百五十四萬美元（約合新台幣一億六千萬元），交易完成，不再開放買主參觀。」
房地產》觸底反彈
這筆交易極不尋常，因為買家是「新末日博士」魯比尼（Nouriel Roubini）。
這位成功預言金融海嘯，在二○一○年中還在預警美國經濟將有二次衰退風險，一路看衰美國經濟的空頭指標，竟然選在去年底進場買房了！
這裡是曼哈頓下城區東村，紐約青年搖滾文化的堡壘，魯比尼看上的是一棟紅磚色公寓大樓的其中一層，儘管由舊倉庫改建的外表其貌不揚，但地點極佳，距離藝文氣息濃厚的格林威治村、蘇活區，以及他任教的紐約大學不遠。
空頭代表進場了 魯比尼殺價買房，預言旺季到來
金融海嘯期間，如果你想在這裡買房子，一貼出公告，不到一小時就會有四、五位賣家聯絡。現在，情況反過來，只要有賣家貼出公告，不到一小時就會有買家接 觸。然而，交易行情仍然處於歷史的相對低點，處於買方市場，魯比尼出手非常精明，這棟公寓出價七百萬美元，魯比尼還價到五百五十四萬美元才成交。
金融海嘯的元凶是美國房地產，因此房市回春的速度，左右經濟復甦的進程。如果，連空頭指標都進軍房市，美國房地產回春還會遠嗎？
美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek），就以〈美國房市進入超級盃旺季〉為題，指出全美的房地產市場供需正觸底反彈，將是二○○五年以來，首次對美國GDP產生正面貢獻。
一月份，風險管理公司穆迪（Moody's Analytics）最新數據也顯示，美國重要都會區的房價負擔能力回復，四十七個房地產地區市場房價與收入比，已恢復到二○○三年房地產泡沫起漲之前的水準。
只是，市場重新洗牌，房地產的買家面貌已大不相同。
新興市場買主搶進 韓國人來得早，中國台灣人也很多
距離魯比尼新購的紅磚色公寓幾個街區外，我們來到格林威治村，這是全球藝術家、作家密度最高的地方，就像台北的天母，是國際化白領菁英聚居的區域。
美國亞裔地產協會執行長黃仲仁，正與紐約地產經紀人穆勒（Esther Muller），考察一棟退休銀行家託售的四層樓洋房。
「你看，這都是屋主從世界蒐集而來的藝術品，這棟房子展現了在紐約的精緻生活方式……，」「六百五十七萬美元，獨立產權，每月可以有三千九百美元租金收入，足以支付房貸，還有固定收益，非常合適亞洲買主，」穆勒極力推銷。
她嗅覺敏銳，近日接觸到越來越多來自新興國家的買主，黃仲仁也看準華人資金的潛力，有意搭建投資平台。
從台灣移民美國，經營商業不動產超過二十年的羅傑觀察，「其實（新興亞洲買主）韓國人已經來買很久了，最近中國人買得比較多，台灣人也不少，他們買旅館，買商辦大樓。」
「以前，美國的錢流向全世界，現在，情況反過來了，世界各地的錢開始流回美國。」美國CCIM不動產投資協會總會理事長理查．爵許（Richard Juge）指出，從二○○九年一月之後開始，紐約、華盛頓特區、洛杉磯、舊金山等房地產市場，外國投資人數量激增。
精明的外國投資者就像魯比尼一樣，處於全球化市場M型社會結構的右端，有財務與資訊優勢，他們，正在逢低搶進。
金融市場》熱錢湧入
這股從外國而來的金流，除了房地產之外，也展現在美國股市。儘管下大雪的紐約街道冷清，但美國股市卻熱鬧異常，屢創新高。
事實上，自二○○九年下半年，淨流入美國的資金曲線開始呈仰角上揚，並超越淨流出金額，在線圖上呈現「黃金交叉」，這代表，精明的投資法人開始重估美國市場的價值。
而金融風暴之中受創最嚴重的巨頭，花旗銀行（Citibank）、摩根大通（J.P. Morgan）、高盛（Goldman Sachs）等投資銀行，也相繼發布二○一○年的財務報告，花旗轉虧為盈，各投資銀行也交出海嘯發生以後最佳財務數字。就連一度幾乎破產的美國國際集團 （AIG），都宣布要開始償還美國政府高達八百五十億美元救援。
儘管天氣陰霾，華爾街似乎已走出最壞的時刻。
消費市場》買氣強勁
離開紐約華爾街所在的下城區，我們繼續往北走，不管是位處於海諾德廣場（Herald Square）代表中產階級消費的梅西百貨公司（Macy's），還是國際消費流行指標的第五大道，在零下低溫之下，店頭內仍然人潮擁擠。
梅西百貨裡，甚至能看到舉著小旗子的領隊，領著大陸消費客在店裡大買特買，人多排不到試衣間，乾脆就在賣場的鏡子前試起衣服來。一看到有人買Coach包、問起退稅要省錢，訓練有素的專櫃小姐，馬上拿出一○％折扣卡，鼓勵來自中國的貴客們買更多。
陸客大買特買 銷售員會講華文，賣LV包無障礙
「需要幫忙嗎？」銷售員的慇勤接待，說的不是英文，也不是日文，而是中文，過去忽略華人觀光客的第五大道名牌店，更現實的重視來自中國的金主，請了會講華文的銷售員，想買LV包，還是看上卡地亞（Cartier）的表，溝通無障礙。
強勁的國際買氣，加上廠商們歷經海嘯後鍛鍊出來的靈活價格策略，二○一○年，梅西百貨、Gap、有限品牌（Limited Brands）等知名的零售商，都端出分析師預期之外的好成績。
紐約只是一個縮影，根據美國商務部一月份最新數據，企業零售指數連七個月上揚，二○一○年美國零售業的假期銷售金額較○九年成長五‧七％，不僅超過原先預估，更是○四年以來最暢旺的一年。這些好消息激勵著股市，支持美國經濟觸底反彈的基本面。
對比之前的「二次衰退」預警，市場氛圍明顯樂觀許多。
美國高盛首席經濟學家歐尼爾（Jim O'Neill）預期，今年美國GDP成長率可望達三‧四％、二○一二年將增至三‧八％；他表示，美國經濟正在加速回溫，未來將讓失業率自高點下滑，並帶動美股走揚。
只不過，在金融海嘯之中受創最為嚴重的那一群人，對於前景仍然充滿警覺。
「這是熱錢，如果消費沒有起色， 恐怕這些金錢不能帶來真的景氣回溫。」《雷曼啟示錄》作者麥唐納（Lawrence G. McDonald），在鄰近中央公園的高級寓所接受《商業周刊》訪問表示。
華爾街貪婪不變 但人人對未來抱持樂觀希望
麥唐納曾是華爾街金童的代表，過去，他每天早上四點半起床，從這個寓所步行到雷曼兄弟位於時代廣場的總部上班，但雷曼倒閉時，他也與全球其他近三萬名雷曼員工一樣，失去工作。
像麥唐納這樣的菁英，是紐約的消費支柱，他們的收入占全市工資總和三五％，是這些人支撐華爾街蒂芬尼（Tiffany）珠寶旗艦店的亮麗業績，也支持著數 以百萬計的工作機會。但金融海嘯半年就讓金融業十二萬份相關工作，一夕消失，儘管股市已由谷底攀升，但回聘職務還未回到海嘯前的水準。
「二○○七年之前，時代華納廣場上一家熱門餐廳，你要付六百美元訂金，三十天之前預訂，你才有個在早上的位置，可是，現在沒有人要花這樣的錢，就連搭計程 車，都要想想。」畢業於哈佛商學院的私募基金操盤手狄溫（Amant J. Dewan），看到這個城市消費信心並沒有完全恢復。
紐約這個大蘋果，具體而微體現了金融海嘯後，本土與外來的消費力結構消長。
「華爾街是不會改變的，」麥唐納指的是華爾街代表的進取、貪婪欲望與不可預測。
「起於美國的金融風暴，每十年重複發生，規模卻越來越大，一九九八年美國長期資本管理公司（LTCM）倒閉引發的連鎖反應，是之前的倒閉案十倍；現在，雷曼兄弟倒閉，引發的效應卻是長期資本的一百倍，」麥唐納說。
「美國一九三○年的大蕭條之後，經過十年的金融業重建，而現在，市場雖然已降低了高槓桿的風險，重建規則，但拿掉『壞交易』的路，還很遠，」他表示。
在後金融海嘯時代，美國政府與國會正在進行漫長的金融修法起點，而紐約市是否能夠維持全球金融心臟的競爭力，也成為當地最熱的公共議題。
雖然如此，無論是麥唐納，或是銷售員、計程車司機，每個我們在紐約遇到的人，被問及未來展望時，還是對於未來保持著樂觀希望，「畢竟這是個機會公平的地方。」狄溫說。
大雪中，走出銀行家住宅聚集的公園大道，我想到停留在華爾街的金牛。一九八九年現代藝術家莫迪嘉（Arturo Di Modica）塑造它時，特別讓這重達三噸的金牛低頭俯視，因為，這就是資本市場，它不可預測，充滿情緒與力量，而且，每一次衝刺之前，一定要往後。
這裡的人們，正屏息等待美國經濟從谷底反彈後，全面性的、真正的下一波榮景到來。
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Coty野心受阻
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1312 世界最大香水製造商Coty集團嘗試吞併雅芳公司—一家年銷售額3倍於自己的企業，但這項大膽提議僅僅在一小時之後就遭到了對方的拒絕。
Coty提出願意以總價100億美元、合每股23.25美元的價格進行收購，比雅芳在紐約證券交易所最近一個交易日的收盤價溢價約20％。但後者隨即
表示Coty的出價無法體現其股東的最大利益，也沒有反映出其全球美容業務的價值。一年半前，歐萊雅曾有意以190億美元收購雅芳—這巨大落差可能很難令
其接受。
從好的方面看，這一消息迅速刺激了雅芳股價上漲，但總體來說，這家公司現在麻煩纏身。它的市值已經縮減至高峰時期的1/3，業績表現疲軟，商業賄賂醜聞幾年來都困擾著這家公司，標誌性人物鐘彬嫻去年底辭任?CEO。
路透社報導說，次日Coty集團董事長Bart
Becht便在一封信中對雅芳不願洽談的態度表達了不滿，「我們不能理解，雅芳董事會不願討論我們的提議，怎麼能符合雅芳股東的最大利益？」他表示，如果
雅芳認為開價過低，它可以打開賬目顯示其擁有更大的價值，Coty願意提高報價。這意味著該交易也許還有下?文。
諷刺的是，一位名為Jeffrey Feinman的投資者隨後表示要起訴雅芳，認為「拒絕此項收購是違反了雅芳在增強股東價值方面的義務和責任」。
雅芳是全球最大的直銷企業和著名化妝品公司，而企圖對其發起收購的Coty集團則相對不為人所知。1904年創立於巴黎的Coty是許多知名品牌香水
背後的研發者和製造商，例如adidas運動香水和Vivienne
Westwood香水。2005年，Coty把聯合利華出售的全球香水業務收歸旗下，同時也把Calvin
Klein、Chloé等品牌香水的生產權以及銷售渠道收入囊中，目前公司擁有的香水品牌達數十?個。
根據財報，截至2011年6月30日，Coty集團的年度銷售額為41億美元，較上一個財政年度上升了17％。相比而言，雅芳公司2011年的營收是
113億美元，增長4%，但淨利潤下跌15%。在2008年遭遇賄賂醜聞並導致業績滑坡之後，雅芳公司此前經歷了短暫復甦，但目前來看公司處境還是令人擔
憂。
去年，雅芳公司正式開始接受美國證券監管委員會和司法部的調查，因此解僱了副董事長Charles Cramb，公司稱其捲入了海外賄賂調查並在向華爾街投資者披露公司信息方面有不正當行為。
在賄賂事件首先暴露的中國市場，去年，雅芳從拉丁美洲地區分公司調來了奧多內茲（Rene
Ordonez），替換此前下台的原中國區總經理高壽康，並立即開始了全直銷轉型—取消電視廣告，撤掉百貨公司專櫃，6000多家專賣店最遲於明年初全部
轉為直銷服務網點。跟過去一樣，這家公司正通過自我否定來調整其中國戰略。
2011年，雅芳中國營收下降了20%，亞太地區整體也下跌4%。此前，雅虎日本部門以9000萬美元被出售給德州太平洋集團資本公司。儘管雅芳日本在其全球銷售額中所佔的比例不足2％，但當時此樁交易仍引起了一片議?論。
醜聞加劇了公司動盪，雅芳古老的銷售模式似乎也已不合時宜。由於在這段艱難時期沒有體現出讓股東滿意的管理能力，雅芳董事局主席鐘彬嫻決定離開CEO的位置。巧合的是，處在新聞中心的雅芳在4月9日找到了繼任人選，強生前高管謝琳·麥考伊將出任公司?CEO。
儘管如此，對於Coty而言，雅芳仍具吸引力，包括化妝品研發經驗和成熟的渠道。更重要的是，收購雅芳可以改變Coty目前對香水業務過於倚重的狀
況。2011年財政年度，香水銷售在Coty的營收中佔57％，化妝品和護膚品的銷售（歸於Beauty業務）分別佔28％和15％。
以香水起家並且因此享有盛名，但Coty早已將自己重新定位，並不僅侷限於香水製造商。近幾年來，Coty通過一系列收購進一步拓展其在化妝品和護膚
品行業的多元化業務。2007年，Coty購入化妝品製造商DLI Holding
Corp，後又於2010年買下了美國護膚品品牌Philosophy和指甲油品牌O.P.I。
而對於購買雅芳，《紐約時報》則分析認為，雅芳在諸如眼影等彩妝產品上能給予Coty很好的經驗借鑑。
另一方面，一直以來Coty的主戰場都在歐洲和美洲，兩個地區的銷售貢獻達52％和37％，而擁有許多新興市場的亞太地區僅佔?11％。
Coty在亞太地區一宗較為引人注目的交易，是2010年收購了護膚品牌丁家宜的主要股份。在那之前，Coty曾擁有羽西品牌，並通過該品牌發展其中國業務，但之後羽西被歐萊雅所收購。在香水業務上，它與ADE公司展開合作。
Coty集團高級副總裁Jean Mortier對《第一財經週刊》表示，公司習慣收購本土品牌進入新市場。以中國為例，購買丁家宜除了可以利用它與中國消費者的天然接近性，最重要的是公司看上了它自有的銷售渠道。
儘管在中國和日本失意，雅芳在亞太地區也算有一些好消息，比如2011年在菲律賓的營收增長了10％；在俄羅斯，雅芳同樣擁有多年的本土成功運營經
驗。這些都將幫助Coty盡快獲得在新興市場的份額。與Coty主要業務接近的是，雅芳在大眾香水市場也佔有一席之地。另外，已經擁有高端護膚品牌
Lancaster的Coty也希望通過收購雅芳豐富它的美容大眾產品線。「在不同的產品線上的合作方式是不一樣的，對於比較大眾的品牌，我們會更注重本
土團隊原有的分銷能力以及物流管理能力。」Jean Mortier說。
但如今雅芳拒絕了此次收購，外界評論更多傾向於表達對雅芳走自救道路的悲觀—雅芳手中的資本已經越來越少，在這家公司的致股東信中，鐘彬嫻表示未來
「繼續把提振營收的焦點放在減少成本上」—這顯示了這家公司的頹勢。反過來說，Coty一直以來出色的革新能力也很可能為雅芳帶來新的活力。
Coty成立之初，就把香水從昂貴的奢侈品變為大眾都可以消費得起的產品，贏得了更廣泛的市場。它僱傭專職人員銷售香水，設計精巧漂亮的香水瓶來吸引
顧客。香水與名人、設計師、明星的合作潮流也是十年前由Coty發起的，與Jennifer
Lopez合作的香水成為了第一款「明星香水」。除了傳統的香水，Coty還推出過一些和香水有關的手鏈、項鏈等配飾，比如Marc
Jacobs的小雛菊固體香膏。據ADE人士告訴《第一財經週刊》，Coty正在考慮推出CK one彩妝系列產品。
除了產品本身的創新以外，Coty在推出一款新產品時所用的營銷手段也頗具特色，最早創始人發明了故意碰倒香水瓶以吸引消費者的招數，而現在，它會將麥當娜香水和她的巡迴演出結合得恰到好處。
還有哪些野心家？
1 賽諾菲
2004年，法國製藥商賽諾菲出價480億歐元向安萬特發起敵意收購，當時安萬特的營業額是賽諾菲的3倍，在法國政府干預下最終合併成功，賽諾菲-安萬特成為歐洲第一大製藥公司。
2 Comcast
2004年，美國有線電視運營商Comcast欲收購迪士尼，如果合併，將是全球最大的娛樂和通信服務提供商，但660億美元的價格無法打動迪士尼，這項收購提議最終被放棄。
3 聯想
2004年，聯想以19.3億美元的價格買入了IBM虧損的個人電腦業務，目前聯想是全球第二大PC生產廠商。
4 Kmart
2004年，連鎖折扣店Kmart對Sears百貨價值110億美元的收購案提振了當時華爾街的併購業務，新公司成為了全美第三大零售商。
5 美西航空
2005年，美西航空公司以15億美元價格收購了申請第二次破產保護的US Airway，並控制了新公司董事會。
6 吉利
2010年，吉利以18億美元向福特收購了在金融危機期間出現巨額虧損的沃爾沃汽車。
Coty集團收購歷史
2005年5月
聯合利華以8億美元把公司的香水業務出售給Coty，包括CalvinKlein、Cerruti、 Vera Wang、Chloé和Lagerfeld的執照，以及位於美國新澤西Mt.Olive和法國Lille的 分銷中心。
2007年12月
在定下2010年前成為年銷售額50億美元的美容公司的目標後，Coty收購了年銷售額33 億美元的化妝品製造商DLI Holding Corp。
2010年
Coty陸續宣佈和彩妝品牌Dr. Scheller、高端指甲油品牌O.P.I.以及中國護膚品牌丁 家宜達成兼併合作。
2010年11月
Coty以10億美元價格把美國品牌Philosophy收入旗下，Philosophy的產品包括護膚、 沐浴和身體護理以及彩?妝。
資本豬王的連環併購：傍上天堂硅谷 5年10倍野心
http://capital.cyzone.cn/article/229011/電話鈴聲響起，也許是由於連日的調研忙碌，宋曉燕的聲音略顯嘶啞，但接通電話後的她立馬興奮了起來：「是嗎?太好了!」簡短的通話之後，她馬上告訴
坐在對面的陳黎明：「剛剛基金部的周總來電話說我們一期基金募集的1.5億元資金已經超募了。」陳黎明聽罷微微一笑，眼睛眯成了一條縫，略顯富態的臉上流
露出一股成功在握的自信。
這是6月27日，江南煙雨朦朧。杭州西溪濕地公園天堂硅谷的壹號會所裡，大康牧業董事長陳黎明、天堂硅谷產業整合部總監宋曉燕正在共進午餐。宋曉燕剛剛提到的1.5億基金，是指大康牧業與天堂硅谷合作設立的產業基金，預計規模3億，第一期1.5億。
這也是在湘西雪峰山里長大的漢子陳黎明走出湖南的重要一步。天堂大康產業基金的預計規模3個億裡面，大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬，整個基金將主要用於收購整合浙江、湖北等多個省的養豬場，收購之後，將託管給大康牧業經營。
這個喜訊也來得正是時候——恰在此前一天，在《理財週報》舉辦的2012年董事會價值管理論壇現場，陳黎明與浙江省副省長朱從玖先生交流時，還興奮地匯報了天堂大康將在浙江收購養豬場的想法。
傍上天堂硅谷
3億基金3年佈局9省，到時上游將增加一倍的產量
陳黎明這一步棋，落子之前思考良久。
大康牧業上市之前，不乏雄心，缺乏資金。2010年底上市之後，募集了約6個億的資金。錢有了，但是，在走向全國之前，必須先完成湖南省內的佈局，這個佈局，陳黎明在2011年忙活了一年多。今年年中，總算完成。
於是，殺向全國終於提上了議事日程。
但想歸想，對於過去多年一直紮根湖南西部的陳黎明來說，要完成全國範圍內的併購並非易事。這個當口，陳黎明開放的心態為他帶來了很好的機遇。
浙江天堂硅谷是一家管理資產超百億的著名投資機構，正好想在農業產業的整合方面有所作為。雙方甫一接觸，就一拍即合。
2011年10月，雙方合作註冊了天堂硅谷大康產業發展合夥企業(簡稱「天堂大康」)，以此作為其跑馬圈地的重要平台。
天堂大康的出資總額為3 億元，大康牧業和天堂硅谷各自出資3000萬，佔天堂大康出 資總額的 10%，其餘80%的出資，即2.4億元，由天堂硅谷負責對外分兩期進行募集。而募集來的資金全部用於併購整合畜牧業及相關產業。
結伴天堂硅谷，是陳黎明令人拍手稱快的一步好棋。陳黎明得到的不僅是資本的支持，更是借助天堂硅谷的資源優勢、品牌效應及專業的投資管理能力，更大範圍發揮私募股權投資基金這一管道的乘數效應。
記者瞭解到，此次產業基金的併購區域包括湖南、湖北、浙江、安徽、江西等中南部省區。在資金到位之前，大康牧業與天堂硅谷已經進行了多輪實地調研，有了七八家左右的併購對象。
「談判已經分頭進行，只要資金到位，很快就會有併購能夠完成。」陳黎明透露。
而陳黎明所要做的就是利用自身沉澱十幾年的養殖技術和專業飼養人員快速擴張。其擴張的模式是輕資產運作，即「公司+基地+養殖村+農戶」式的規模擴張。陳黎明透露，「養殖村模式正在做試點，很快將進行全國推廣。」
陳黎明認為，此次完成募集基金佈局大概需要三年的時間，到時，上游將增加至少一倍的產量。無疑，這將進一步增加他全產業鏈競爭的籌碼。
省內連環併購
「發債雖然也可以用公司資產抵押，但我選擇抵押自己所有的財產」
2010年底上市後的這一年多，是陳黎明最辛苦的日子。他深知自己所處的生豬養殖業已經進入了瘋狂跑馬圈地的時代，容不得他半點懈怠。
陳黎明操著濃重的湖南口音告訴理財週報記者：「中國的養豬產業過於分散，美國現在四家企業佔美國豬肉供應量的90%，而中國的規模養殖企業數不勝數，美國的養殖場只有170多家。這是一個從分散到整合的過程，整合空間太大了。」
其實，早在1999年，陳黎明就嘗到了收購帶來的甜頭。當時對懷化周邊幾個豬場的低成本收購，奠定了大康後來發展的基礎，使得大康一躍成為當地最大的養殖企業。
陳黎明看到了機遇——只要快速擴張就能切到這塊大蛋糕，但更看到了挑戰：因為除了遙遙領先的全國龍頭廣東溫氏集團外，還有旗鼓相當的飼料大王唐人
神，以及雛鷹農牧的快速擴張。最難預料的是那些攜巨資半路殺出的程咬金們，無論是民營農業龍頭的新希望，還是國企控股的中糧集團，抑或是國外投行高盛、德意志等都紛紛試水養豬業。尤其是中糧，生豬出欄量從零開始，迅速達到150萬頭，而大康2011年的出欄量只有24.31萬頭。
所以，從2010年11月上市開始，陳黎明迅速出擊，發動一連串的動作佈局大康的產業鏈。大康牧業的招股說明書顯示，當時募集的資金全部用於兩個項
目的建設：一是30萬頭規模生態養豬小區建設，預計投資1.3781億元;二是40萬頭生豬屠宰加工項目，預計投資0.811億元。總計2.1891億
元。
而實際募集的資金為5.6441億元，除了投向30萬頭生態養豬項目的1.378億元外，大康相繼投入1.16億元收購懷化新康牧業、澧縣平安種豬
場、石門縣盛旺達種豬場的全部資產以及漵浦縣伍少華等十七家養豬場的部分資產，保障30萬頭生豬出欄。40萬頭生豬屠宰加工項目也已順利投產，大大拓展了
生豬產業鏈。
此外，為完善整個產業鏈，陳黎明還向下游投資冷鮮肉等肉類加工環節，全力向生豬全產業鏈企業轉型。
「今年，我們將以打造生豬全產業鏈為目標，借助資本市場的有利平台，增強公司核心競爭力。」陳黎明表示。
上游併購和打造全產業鏈的戰略，顯然需要大量資金支持。除了上市時募集的資金，以及與天堂硅谷合作之外，大康牧業目前還在運作發行3個多億的公司債。
而記者注意到，這次公司發債，是陳黎明以個人持有的上市公司股權和資產進行抵押。募集所得資金將全部用於補充大康牧業的流動資金。
「發債雖然也可以用公司資產抵押，但我選擇抵押自己所有的財產，我家裡人還是有想法的。比如老婆說，如果失敗怎麼辦。我說大不了我們上山種苞谷去，我還有一百多畝山林呢。」陳黎明笑著對記者戲稱。
此外，資本連環動作還包括對常德匯一食品有限公司的收購，今年5月底，公司斥資不超過1.15億元收購匯一食品，這家常德生豬養殖屠宰龍頭企業在長
株潭城市群和武漢城市圈擁有深厚的市場資源，它的加盟，令大康牧業一躍而成為湖南最大的生豬養殖、屠宰雙料冠軍，同時將長株潭、武漢城市圈的市場收入囊
中。
脫下皮鞋穿草鞋
「養豬沒有什麼訣竅的，它需要的就是一個負責任的飼養員隊伍」
如此精明的佈局，也許讓人很難相信這是出自一個山裡人之手。而陳黎明則調侃自己說今天可以陪領導在星級酒店遊走，明天也可以回到山上住自己的茅草屋。正是這種遊刃有餘的韌性，讓一個退伍的軍人堅守15年，最終成長為一個上市公司的董事長。
出現在記者面前的陳黎明微胖，穿著隨和。黑色的七匹狼T恤，棕色的休閒皮鞋。左臉邊醒目的大痣不至於讓他淹沒在人群中。他笑起來眼睛眯成一條縫，透露出山裡人特有的質樸和親切。朋友眼中的他很樸實，「穿的皮鞋都是天美意的。」
他的創業故事也正是一部脫下皮鞋穿草鞋的有趣歷史。陳黎明1985年從部隊退役後開始在家鄉漵浦縣外貿局當一名業務員，當時主要負責生豬的貿易、運輸、出口供港等，直到1996年任外貿土畜公司總經理。10年的外貿生涯讓他對珠三角、港澳的生豬養殖市場相當熟稔。
這個時期的陳黎明日子過得很瀟灑，工資高，待遇好，穿的是皮鞋。但隨著90年代的外貿體制改革，很多外貿員工都下崗了，面對負債200%的公司，陳黎明提出「與其主動下崗，不如老總先下崗」，於是辭職辦起了養豬場。
「當時命運逼得我們必須脫了皮鞋穿草鞋了。」此時是1996年，34歲的陳黎明開始穿起了草鞋。他帶領20多人，在懷化辦起了佔地幾百畝的養豬場。
陳黎明用「一路滾過來」形容當時創業的艱辛，最困難的時候，他不得不重做老本行——收購一些豬做外貿貼補豬場，或者用生豬抵押貸款。
「當時公司的創始人，包括我自己，和公司現任總經理夏正奇，很多時候都是吃在豬場，睡在豬場。甚至小孩子生下來就在豬場，差不多人豬合一了。」他半開玩笑地告訴記者「實在太苦了，當時的創業第一批員工，如今能夠留在公司的，還剩不到十人。」
陳黎明的精明之處還體現在對原則的堅持，以及對現代企業制度的提前佈局。
陳黎明2002就開始進行改制，將豬場作為一個現代企業運作。軍人出身的他，評價自己「做事乾脆」，在剛改制時，他就約法三章：大康不能搞家族企業，配偶和直系親屬不能在公司任職。
跟豬打交道20多年，陳黎明對豬有一種特殊的感情，「我們企業就有一副對聯代表我們企業的想法和觀念。是我寫的，上聯是：把豬當人養。下聯是：把人當豬哄。橫批：以豬為本。」陳黎明的一番話，現場哈哈大笑。
談到大康牧業的飼養員團隊，陳黎明很是驕傲。他認為一個負責任的飼養員隊伍比什麼都重要。「我們的飼養員對豬真的很呵護，尤其是母豬懷孕產子後，飼養員會用熱毛巾擦拭母豬的乳頭，畢竟它是個特殊的勞動對象。」
在幾年的摸爬滾打中，大康牧業形成了自己的核心競爭力，即對引進品種的進行本土化、本地化和適應性的探索，陳黎明稱之為「洋為中用」，並形成了大康的獨有種群。
機遇總是留給有準備的人，大康真正的轉機從2006年開始，陳黎明緊緊地抓住了兩次重要發展機遇。
一是中央財政參股農業龍頭企業，大康爭取到了湖南省四個寶貴名額中的一個。四家中還包括現在也已經成為上市公司的湖南企業唐人神。
二是2007年的疫病和2008年的冰災。一系列的疫病在2007年集中爆發，讓人措手不及。接下來08年冰災，兩個月停水停電讓很多豬場都倒閉
了。兩場災寒，大康都安然渡過。這得益於大康牧業的生態養殖和陳黎明的堅持，他不跟風，一直堅持生態自然的喂養，每年都會儲備大量的稻草，冬天就給種豬和
小豬鋪稻草取暖。2008年以後的豬價猛漲，陳黎明自然賺得盆滿缽滿。
而山裡漢子陳黎明的前瞻性和開放性更是讓人驚嘆。自從2006年中央財政參股大康以後，他就開始謀劃上市。在他看來，一個農業企業要想真正做大做強與資本市場是密不可分的，尤其是對於大康這樣的資金密集型和人力資源密集型的產業，資本的作用如虎添翼。
事實證明，正是成功上市，讓陳黎明得以迅速連環收購，搶佔先機。
陳黎明的新野心
3-5年內目標出欄量超過100萬，營收估計達到30至50億元
一年多的精心耕耘，報表說明一切。
根據2011年年報顯示：公司實現營業收入4.85億元，同比增長26.62%，淨利潤5697.27萬元，同比增長39.47%。由於一系列的對外收購與擴張，2011年，公司生豬出欄數量增幅明顯，全年出欄生豬24.31萬頭。
「我們的目標是要在3-5年內，打造湖南省最大的覆蓋全產業鏈的放心豬肉供應商。出欄量超過100萬頭，營收估計達到30至50億元，利潤超過3個億，利潤率儘量穩定在15%。」 在談到未來三年的規劃時，陳黎明兩眼放光。
在大康牧業最新發佈的2012-2015年期間的戰略規劃中，陳黎明亮出了自己的新武器——「一機兩翼」，即以橫向生豬養殖規模擴張做大為機身;以
在進行養殖規模擴張的同時進行擇機、擇優、擇異進行產業資源整合，以及產業鏈結構優化發展做強為左翼;以兩大山脈自然而然的環境為依託、以價值鏈主導創立
獨特養殖模式與特色/特質的豬肉產品品牌持久發展為右翼。
在區域的佈局上，大康牧業也提出了目標——將以「兩個拳頭協同作戰」的模式展開。其中一個拳頭是以懷化為中心，覆蓋區域包括湖南省14個地州市以及
貴州、廣西、廣東、重慶等湖南省外西、南部地區;另一個拳頭是以長株潭為中心，覆蓋區域包括湖南省內14個地市和湖南省外東、北部省份如湖北、安徽、江
西、江浙滬等。
而國家在去年啟動的武陵山片區區域發展戰略，無疑為大康牧業的發展提速注入一劑強心針。大康牧業正處在武陵山片區核心地帶，國家的系列優惠扶持政策正好為公司的發力夯實基礎。
當然，隨著近一年多來的連環收購，管理半徑也在迅速增大。陳黎明亦向理財週報坦言：「我們自身飼養員隊伍的建設、管理團隊和技術力量的建設還需要進一步加強。」
亞馬遜的野心：以云計算吸附創業公司！
http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231761.html
據國外媒體報導，在短短幾年內，亞馬遜就「創造性地破壞」了傳統圖書出版和零售業，但該公司還有一個更大更隱秘的目標：給人們提供強大到不可思議的運算能力。
每一天，一家名為 Climate Corporation的公司都要為美國一百多萬個地點在未來兩年中的天氣執行1萬多個模擬運算，然後將它們跟農業數據結合起來，以便為成千上萬的農民承保農業險。
另一家名為Cue的公司，每天掃瞄高達5億封電子郵件、Facebook更新和公司文件，以便在你遇見的某個人時介紹他的大概情況，提醒你要回家接收包裹，或是讓你發送一條短信給約好共進午餐的人，說你可能會遲到。
如果這兩家創業公
司在10年前開展同樣的業務，為了獲得相應的運算能力，它們必須在計算機上投入大量投資。但是這兩家公司目前只擁有少量台式計算機。它們和數千家其他公司
一樣，從亞馬遜的AWS(Amazon Web Services)部門租用數據存儲和計算機服務器時間，這比它們自己購置和管理計算機便宜多了。
快速而便宜的AWS
Cue年僅20歲的聯合創始人丹尼爾·格羅斯(Daniel
Gross)說：「我有10個工程師，但如果沒有AWS，我就需要60個工程師，而且AWS變得越來越便宜了。」他表示，使用亞馬遜的服務每月只需花費
10萬美元，如果全部自己處理，「可能需要200萬美元，而且速度慢，缺乏靈活性。」
他承認：「我甚至都不知道買一台服務器大概要花多少錢，對我來說，這就跟一把劍的價格一樣陌生。」
云運算出現已經有些年頭了，但現在，它正在為世界各地的各種業務提供速度既快，價格又便宜的支持。
Instagram是一家只有12名員工的照片共享公司，在創辦僅僅19個月後，它以大約10億美元的價格被Facebook收購。Instagram使用了云計算服務，省去了自己購置服務器的麻煩和費用。
EDX是美國麻省理工學院和哈佛大學合作開設的一個全球性在線教育課程，它的12多萬學生利用AWS可以同上一堂課。美國有超過185個政府機構通過AWS提供部分服務。數以百萬計的非洲居民使用廉價的智能手機連接到加利福尼亞州和愛爾蘭的AWS服務器，進行網上購物。
AWS負責人安德魯·雅西(Andrew R. Jassy)說：「我們處在一個技術轉移的過程中，其重要性和根本性跟架設電網差不多。而且這個轉移的速度比我們以為的快得多。」
AWS加快擴張步伐
2006年AWS成立時約有三十幾名員工。亞馬遜沒有透露現在AWS有多少人，但該公司的網站上目前列出了600多個職位空缺。
亞馬遜的努力只是運算巨頭之間開展全球競爭的一個開始。今年6月，谷歌推出了一個類似AWS的服務，微軟也有它自己的Windows Azure。
可能是不想讓競爭對手知道底細，亞馬遜沒有透露太多和AWS有關的情況，但據估計，該部門為亞馬遜帶來了 10億美元的營收。AWS在美國弗吉尼亞州、俄勒岡州和加利福尼亞州設有3個巨型的區域中心，每個中心都有多幢建築物，數千台服務器。
AWS還在日本、愛爾蘭、新加坡和巴西設有區域中心。它的擴張步伐正在加快。2011年它新開了4個區域中心，估計今年還會再開4個。亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)對給其他政府建立云運算設施很感興趣。
一位不願透漏姓名的內部人士表示，在亞馬遜設在美國東部10個數據中心中任何一個，用於云運算的服務器都比Rackspace公司的總量更多。Rackspace是一家云公司，它為18萬企業提供服務，擁有8萬多台服務器。
雅西先生說：「我們相信，AWS業務不會比亞馬遜的其他業務規模小。」亞馬遜去年營收約為500億美元。雅西先生認為，AWS的最終規模將超過目前規模的10倍。
運算成本的降低和機器的快速部署推動了商業的發展。德國的明鏡TV付費讓AWS製作 2萬個節目的數字拷貝，其費用比明鏡TV自己製作拷貝需要用到的電費都低。
舊金山的GoodData公司利用AWS分析來自6000家公司的數據，以便找到銷售線索等信息。GoodData的首席執行官羅曼·斯坦尼克
(Roman
Stanek)說：「之前，每個公司需要至少5個人，加總起來就是3萬人。但我這裡只需要180人。我不知道多出來的人會做什麼，但是他們不會做一行了。
這就叫贏家通吃。」
AWS改變世界
所有通過亞馬遜云端的數據都有其價值。人們留下了關於自己的數據，其他人就可以對它們進行分析。在任何時候，AWS上都有大約一百萬用戶在使用名為
Elastic
MapReduce的強大的數據庫，開展預測活動。有些預測會建議播放一個新的電影或玩一個新的視頻遊戲，而其他則用於廣告，信用記錄，或建議跟誰約會方
面。(在分析某個公司的數據前必須先獲得這家公司的同意。亞馬遜表示，它使用了跟其零售網站上同樣的安全標準。)
這種「超感知」(hyper-aware)環境的效率給很多人創造了工作崗位，但可能會讓更多的人重新找工作。谷歌風險投資公司的合夥人戈漢·斯賓
塞(Graham
Spencer)說：「現在你只需花費幾千美元，就可以面向數百萬用戶測試產品了;只需一兩個僱員，就可以創辦一個公司。對硅谷來說，這是一個巨大變
化。」斯賓塞投資的一些公司依賴這種廉價的運算能力，大量使用數據。
一些與貝索斯共事過的執行官說，貝索斯對AWS也有同樣的願景。戴維·裡舍(David
Risher)曾是亞馬遜高級執行官，現在他領導著一個名為Worldreader的慈善機構，使用AWS下載書籍到非洲的數千台計算機上。裡舍說：「貝
索斯的設想很宏大。AWS是一個商業機會，但它也是一種理念，即讓其他人建立大系統。這就是亞馬遜改變世界的方式。」
挖團隊、拚技術 兩岸面板駁火 華星光電重金籌組台韓雜牌軍的野心
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短短四年裡，華星光電在台砸重金，挖走大批面板人才，從奇美電、華映到友達，幾乎無所不挖。華星光電如何複製三星模式，崛起竄出，成為台、日、韓面板廠的新威脅？ 撰文‧賴筱凡 十月台灣面板業再傳震撼彈，友達主管遭挖角，還涉嫌洩露技術給陸廠。丟出這顆深水炸彈的，正是三年前大舉來台挖角的中國面板廠華星光電。 這次，華星光電更直中友達要害，對準友達最新量產的AMOLED（主動式有機發光二極體）技術而來。究竟短短四年內，華星光電如何靠著一支從友達、奇美電、韓國ＬＧＤ挖角來的雜牌軍，躥升至大陸第二大面板廠？ 將時間倒回兩個月前，台灣觸控面板展熱烈展開，一名身材高佻的人站上講台，談的還是「當前兩岸顯示產業合作之探索」，他就是中國最大電視品牌ＴＣＬ集團總裁薄連明。 濃厚的大陸口音，一開口就先從戰國時代的合縱連橫策略講起，「兩岸（面板廠）要架構長期而非短期的一致利益，打仗或合作都有理由，（ＴＣＬ）不會為打仗而打仗，也不會為合作而合作。台灣優勢就是製造設備的供給能力，大陸優勢則是擁有豐富的原材料資源。」薄連明說。 薄連明在講台上大唱兩岸面板廠合作高調，然而，一場枱面下的挖角戰，卻已悄然開打。最新的範例，就是坐在台下仔細聽講的前奇美電電視面板事業總處長，也就是現任華星光電副總裁的陳立宜。三年前，他還是奇美面板研發大主管，如今他已被ＴＣＬ高薪挖角。 向上布局 挖出一支台韓雜牌軍 走進位在深圳的華星光電八．五代面板廠，一名曾深入其中的業界人士直言，「第一個印象是偏僻，再來就是台灣人很多。」他的話不偏不倚地說出這家新公司的「競爭優勢」。
確實，ＴＣＬ為了自擁面板廠，從二○○八年開始規畫，迄今不過三年多時間，就坐穩大陸第二大面板廠，「台灣人幫了很大的忙。」當時奇美電三合一掀起的人才
出走潮，成為了華星光電重要的人才庫基礎，業內人士透露，「當時從奇美電去的團隊，還是以建廠為主，可是一○年到一一年間（友達）去的人，就不一樣了，幾
乎都是研發人員跟業務，而且都是一個group（團隊）、一個group在談。」近兩年友達持續精簡人力，讓華星光電有了見縫插針的機會，這次捲入洩密案
的前友達高階主管連水池、王宜凡，就是一例。 據了解，連水池幾乎是友達顯示技術的最高主管，底下掌管逾兩百名主管，去年九月從友達離開後，友達就全面清查相關資料，「連水池能帶去的資料也有限，重要的是很多know how都在他身上。」友達內部員工透露。 華星光電這樣的作法，迥異於其他面板廠，曾在大陸面板產業工作過的業界人士指出，「像是大陸最大面板廠京東方，裡頭一樣也有台灣人，可是，他們多半是以個人為主，有的被挖角、有的是自己去面試。」在大陸面板廠的強烈本土意識下，並不希望找來的人才是以團隊為單位。 其實，華星光電不只在台獵才，三星、樂金也多有人才流往華星光電，他們就像一支多國籍的雜牌軍，更直接一點可形容他們為「傭兵」，而華星光電這支急行軍，已經撐起了ＴＣＬ要自擁面板廠的夢。 這得從○六年說起，當時ＴＣＬ集團董事長李東生，曾向時任深圳市委書記的李鴻忠提出「聚龍計畫」，希望由中國政府出資，吸引台、韓面板廠合作。六年過去，時空環境因素種種，李東生的「聚龍計畫」沒能成形，卻擋不住他自擁面板廠的決心，因而催生華星光電。 「如果你從ＴＣＬ的電視出貨成長來看，擁有自家面板廠，是很合理的。」一名長期觀察面板產業的分析師說，自一○年起，ＴＣＬ的電視事業深陷虧損泥淖，李東生就曾公開地說：「全球前五大的電視品牌都完成了產業鏈垂直整合，這給ＴＣＬ往上游布局提供了借鏡。」 復刻三星 挾國家力量打壓敵人
市調機構Display
Bank統計指出，今年第二季ＴＣＬ市占率達六．五％，加上ＴＣＬ將今年電視出貨目標訂在一五二○萬台，幾乎奠定ＴＣＬ坐穩全球第四大電視品牌位置，對照
三星、樂金、索尼、東芝等品牌都在面板產業有其布局，李東生要華星光電快速到位，也就不難理解。
為了達到李東生的目標，高階人才的挖角是一個手段，不只華星光電中階主管多是台灣人，就連ＴＣＬ多媒體的技術長，也由前華映研發副總陳光郎出任。此外，如
何學三星結合國家、政策資源助力，也是ＴＣＬ快速成長的方法，「華星光電大舉挖走台灣面板業人才是事實，但是有了人才只是基本盤，一家面板廠要做得好，價
格競爭、策略也都缺一不可。」業內人士說。
一名分析師便指出，華星光電的成功，某種程度也被視為是「三星模式」的復刻版，因為ＴＣＬ挾著品牌的龐大出海口，將自家面板廠華星光電扶植成功後，便回頭
以國家力量來向其他競爭者施壓，其中衝擊層面最大的，就是前奇美電董事長廖錦祥、友達董事長李焜耀都曾重炮抨擊過的面板關稅問題。 「雖然華星光電已經是兩岸產能最大的八．五代面板廠，但是ＴＣＬ出海口太大，還是需要外購面板，所以ＴＣＬ一直都主張要提高進口面板關稅，致使台韓面板廠成本增加，進而提升華星光電競爭力。」業內人士說。 拷貝三星模式、成串挖角台灣人才，華星光電為了快速長大無所不用其極，這次爆發的友達前主管洩密案只是冰山一角，未來兩岸面板廠競爭將大於合作。儘管華星光電還在虧損階段，卻已成為ＴＣＬ在電視市場過關斬將的重要武器，與台灣面板雙虎的正面衝突，才正要展開。 TCL砸重金，大挖台灣面板人才代表人物 原任職務 新任職務 陳立宜 奇美電電視面板 事業總處長 華星光電 副總裁 陳光郎 華映研發副總 TCL多媒體 技術長 連水池 友達顯示器 開發中心協理 TCL集團工業 研究院副院長 王宜凡 友達OLED技術處經理 華星光電AMOLED開發部部長 |
農村包圍城市的品牌野心家
http://www.iheima.com/archives/36504.html【i黑馬導讀】當一個北京城裡的創業者站在面前，向我講述一個改變世界的想法時，我總是心裡打鼓。但從一進入燕郊起，在這個中國三大城鎮化重鎮之一，我卻感覺到這裡的創業者更擁有改變世界的潛質。我深信：城鎮化的未來是屬於他們的，城市的未來更是屬於他們的!
這裡蟄伏著太多的野心家，他們與一線城市高舉高打的創業者不同，以「穩准狠」的打法從一個針尖般的切入點，極致地顛覆著一個個細小的領域。他們融合了中國古老的商業智慧，悄無聲息地推動著質變時刻的到來。城鎮化大勢已成，傳統的強勢品牌大廈將傾，這些「土狼」正游離在我們居住的城市周邊，我們至今卻熟視無睹。
你不要小看這些鄉土氣息的品牌，它們很可能就是下一個聯想、下一個海爾、下一個茅台、下一個娃哈哈、下一個Nike!
六個核桃：病毒驅動型「送禮」模式
六個核桃到底是怎樣發跡的?很大程度上是因為它把握住了送禮的規律，特別是順應了城鎮化剛剛興起時，尚未褪盡的大眾化而非個性化的消費趨勢。
飲品市場向來競爭慘烈，但近年一個核桃乳品牌卻異軍突起，成功從品牌紅海中脫穎而出。沒錯!這個品牌就是六個核桃。想必你還記得電視上陳魯豫說的那句廣告詞：「經常用腦，多喝六個核桃。」
在講究人際關係的中國，禮品是一個巨大的市場，但大多數品牌已經習慣於把自己圈定在一個既定的行業裡，很少站在禮品經濟的角度去考慮問題。一旦換個角度，站在禮品經濟的角度來重新劃分產業，就會有完全不一樣的發現，而這也是六個核桃的成功秘訣。
禮品經濟首要考慮送給誰。送的對象不一樣，禮品就不一樣。如果送給領導，那就要考慮禮品的層次問題，並且不能摻水。如果送給爸媽，那就要考慮禮品的實用性問題。如果送給親戚朋友，就要考慮禮品的大眾化問題。
六個核桃切入的是最廣大的送爸媽和送親戚朋友的市場，特別是逢年過節時以「實用、實惠、大眾化」為主要特點的「批量送禮」市場。批量送禮，能保證單次出貨量大。大眾化，能保證持續出貨。
禮品經濟的基礎是預算。預算也分商家預算和家庭預算。商家預算考慮的是個性化，把商家價值最大化的禮品方案，利潤比較高，但操作難度比較大。家庭預算的核心是額度，具體到把錢花在哪些禮品上，可選擇的空間非常有限，基本聚焦在數碼、家電、書籍、飲品、飾品等幾個有限的品類上。而六個核桃的目標群體就是家庭用戶。
禮品經濟的核心是選擇哪一大類。到了這一步，你會忽然發現，按照行業分類去尋找競爭對手的規則不靈了，因為在同樣額度的預算內，禮品是按價格排序的，而不是按行業排序的。100元的預算，消費者可能去買玩具，也可能去買書籍，也可能去買小家電，也可能去買飾品，當然也可能去買飲品。所以，六個核桃的競爭對手很大程度上不只是行業對手，而是同一價格層面上的跨行業對手。
六個核桃的聰明之處就在於，它繞開了平時的禮品經濟，聚焦在幾個情境下。第一，過年過節。過年過節送飲品有悠久的歷史，用戶接受度高。第二，送病人和送學生。補腦和補營養是核桃的兩大功能，都被非常好地利用起來，這就有效降低了和其他禮品的競爭。
禮品經濟最重要的是選擇小類裡的某個產品。最有意思的一步來了，當人們選擇了要把錢投放到飲品領域裡時，六個核桃會怎樣把這個單子搶過來?畢竟這個領域裡競爭也非常激烈，有牛奶、八寶粥、涼茶、杏仁露、可樂等等很多個細分品類，很多巨頭都在激烈角逐這個市場。
它的第一步就是開闢了核桃乳這樣一個細分品類，然後把自己迅速做成這個領域的老大，已經基本形成了壁壘。如果大家確定買核桃乳，那一般就是它了。
它的第二步就是設定價格，密切掌握各個地區的同業和異業禮品類競爭對手的狀況，有針對性地設定價格區間，在價格上爭取做到比競爭對手有優勢，至少在跟競品纏鬥中不會吃虧。
它的第三步是進入大家的送禮單中，這也是其核心的一個步驟。中國人喜歡跟風，這點不論在城市還是農村，都特別普遍，在送禮上尤其如此，最好是大家送什麼，我也送什麼。這對於商家而言，是非常大的機會。商家只要把產品推進禮品市場，接下來它會迅速實現病毒式傳播，並成為一種送禮風潮。所以，六個核桃的玩法就是不惜代價，定點突破，在每個地區都努力引導出這個潮流，包括要在農貿市場、小賣部、街邊攤等都要做大量的引導，以及在電視上狂轟濫炸等等，目的都是為病毒式傳播產生最初的動力。
它的第四步就非常簡單了，大規模鋪貨，盯緊競爭對手。其實禮品市場是具有極高的門檻的，特別是要進入大家的送禮單這個環節，幾乎是不可能實現的任務。一旦跳過了這個門檻，只要在戰略方向和市場反應上不出大的問題，基本就會獲得長期的高利潤回報。六個核桃跳過了這個門檻之後，現在不斷進行各種營銷和渠道上的創新和試錯也就順理成章了。
為什麼現在個人品牌會衰落呢?因為工業化時代到來之後，個人財產和公司財產分離，公司的力量越來越強大，而股東們拒絕押寶在有風險的個人身上，所以公司化的品牌大規模出現。但在當下的中國，特別是在農村和城鎮化的初期，個人品牌這種古老的模式依然具有巨大的活力。
在中國城鎮化三大重鎮之一的燕郊，你會發現這裡遍地林立著私人診所，基本上每個診所都是直接以醫生的姓名來命名。除此之外，一些餐館掛上了主廚的名字，理髮店很多也都寫上了理髮師的名字。在這裡，大家都秀著自己的姓名，為自己代言。
為自己代言是有巨大風險的，但確實是不得已的選擇。當年黃鳴做太陽能時，為了證明自己不是騙子，他把自己的名字放進了公司名字裡，皇明太陽能。即使今天，如果皇明太陽能出了問題，毀掉的也不只是這一家公司，還有跟它共命運的黃鳴個人。
燕郊的這些私人診所的性質也是一模一樣的。我除了自己的手藝，一無所有，憑什麼讓大家相信我不是騙子?好吧，我僅有的就是自己的聲譽!我是珍惜誠信和聲譽的，如果你選擇相信人性，那你可以選擇相信我。
選擇相信人性，這是一個很無奈的選擇。在魚龍混雜的城市，充斥著太多無道德底線的人，但在城鎮化剛剛開始的地方，相信人性，卻是很多人的本能。城鎮化，給了這些為自己代言的草根創業者生存的權利。
另一方面，為自己代言很容易形成特色和口碑，是絕佳的品牌資產。放眼世界，LV、范思哲、香奈兒等奢侈品品牌都是以個人命名的，正是因為這些人的傑出的藝術特質，才讓這些奢侈品牌在競爭中獨樹一幟，長久不衰。在中國香港、新加坡等華人圈，大量的私立醫院和診所也都是以個人命名的，而且具有強大的號召力。
燕郊的這些小診所們，儘管絕大多數還只是剛剛起步，但它們已經作為一支新生力量登上了中國品牌史的舞台。隨著城鎮化的愈演愈烈，這些為個人代言的頑強生長的小生命中，必將有一些迅速崛起成為中國品牌的核心力量。
總之，在城鎮化發展過程中，我們選擇相信人性。我們相信為自己代言的品牌是中國品牌的未來，但我們不希望它的出生是那麼的心酸。
老村長酒走的中低端白酒路線非常有意思。中國白酒消費人群裡，對於25元以下的白酒的消費是壓倒性的。但神奇的是，國內幾大知名白酒廠家為了提高品牌溢價能力，為了打造品牌知名度，都瘋狂向高端白酒邁進。大家的利潤都上去了，但低端白酒就成了雞肋，食之無味，棄之可惜，所以巨頭們在這一市場上都漸行漸遠。另外一群中低端白酒製造商主要是地區性廠商，這些廠商安逸滋潤，無意向外擴張，而且產品利潤透明，營銷單一，對下游商家刺激乏力，看著今年的銷量，就知道五年後的樣子。
老村長酒其實就是抓住了上面所說的定位的空檔，實現了迅速崛起。第一，不走高端，堅持把中低端產品作為核心戰略，甚至連中端產品都很少。第二，專注縣、鄉、村三級主力市場，穩紮穩打，一個一個拿下。第三，面向農民、農民工和工薪階層。第四，做全國品牌，不做本地品牌，要有野心，不能安逸死。
方向定了，接下來是就是吸引消費者。老村長酒剛開始的打法就抓住了一點：促銷和贈品。其實對於縣級以下的市場，大家對於品牌沒什麼概念，只要你有促銷，價格便宜一點;或者有具有吸引力的贈品，那就非常不一樣了。
老村長酒的贈品花樣繁多，整箱送酒杯，瓶蓋換禮品，開瓶送現金，搞活動送毛巾、襪子、不鏽鋼碗、電飯鍋、皮帶等，總之都是鄉鎮老百姓的必需品。常年累月的小恩小惠，自然就培養起了深厚的認同感，再加上電視上頻頻播出的「別把村長不當幹部」的廣告，活生生地把老村長和縣級以下的人群硬扯到了一起，似乎這些人不喝老村長酒就對不起自己的身份。
在城鎮化過程中，老村長在既有營銷策略的同時，品牌情感上的體現也越來越濃厚。比如它的門把手廣告上寫的「推心置腹」表示推門，「拉進距離」表示拉門，都會讓人心中一動，下次是不是還要再喝為「拉進距離」做出貢獻的老村長酒?
前有消費者認同，後有產品資源，中間的渠道環節就好辦了。對於縣鄉經銷商來說，15元以下的酒，每件(6瓶)能有15~20元的利潤空間，而且送貨半徑很短，還有促銷以及贈品在支持，所以大家積極性會很高。對於小賣部、蔬菜攤、肉食店和小飯館等終端而言，每瓶15元的酒有2元左右的利潤，也是非常不錯的，再加上現金現貨的模式不壓貨，它們也非常樂意。
最誇張的是老村長酒的精細運營和利益共同體策略，這些細節體現得非常誇張。一個很好的例子是它的鋪貨工作。它對經銷商要求非常極致，經銷商們的鋪貨也做得特別細緻，肉食店、蔬菜攤、小賣部、小飯館等能與消費者接觸的點，基本上都會發展成它的終端。
另外一個誇張的事是它和零售終端的關係。很多小飯館都反映，相較於其他的酒廠，老村長酒的業務員跑得最勤，再小的店也至少5天就拜訪一次。怎麼判斷拜訪過了呢?它的策略是向每個小賣部、飯館發個週期拜訪表，業務員來一次就打個勾。下游的這些飯館等終端都融入到對經銷商業務人員的管理中去，不但提高了經銷商的服務質量，而且使終端自身的利益得到了更好的維護。
當你進入了很多小飯館，看到貼在牆上的、醒目的老村長酒「週期拜訪表」時千萬不要驚訝，在小飯館老闆們看來，那是老村長酒給他們的一項權益。而這些善良的人們都還沒意識到：這本身就是老村長酒一個非常好的廣告。
老村長酒已經將中低端酒做到了一個新的高度，是不是別家已經沒法再做了呢?答案是否定的!
下面說的景河泉百姓酒坊的玩法就非常高明，它根本就不涉足老村長酒佔據的「光瓶酒」領域，而是直接把戰線拉到了老村長酒們還未觸及的散裝酒市場上，迅速跑馬圈地。而老村長酒所能做的或許也只有望洋興嘆吧!
散裝酒本來是最古老的賣酒方式，由於攜帶不便，慢慢被瓶裝酒、精裝酒和工藝品酒奪去了市場，很多年前就已經退出了主流酒行列。如今，在大家對瓶裝酒審美疲勞的時候，散裝酒返璞歸真，反其道而行之的差異化戰略卻更容易達到目標，並且能夠給人們一種強烈的情感共鳴。
在尚未褪去土腥氣的城鎮，消費者天然會認為散裝酒價格更低廉，與瓶裝酒相比生活氣息也更濃厚。事實上，散裝酒確實也一直在刻意形成這樣的感知。景河泉百姓酒坊一開業就打出了「買十斤送一斤」的策略。是的，酒也是可以這樣賣的!看著這一幕，你肯定也在想像著像武俠劇裡的大俠們一樣，端起一大碗酒一飲而盡。這種來自農村的原始情愫不斷作怪，驅使你去購買這個產品。
散裝酒除了走量來提升利潤空間外，保健散裝酒也是天然的選擇，這也是它的一大暴利點。你會看到，很多名貴的中藥如蜂蜜、蛇膽、人參、川貝等都可以泡製在酒中，再加上一些所謂的獨家秘方，就可以具有補腎壯陽、排毒養顏、驅寒避暑等很容易被消費者接受的功能。因為有針對性的功能性，所以保健酒在售價上自然也就貴很多了。
散裝酒其實不是新生事物，但借助於城鎮化的浪潮，它正慢慢地「老樹發新枝」。深耕城鎮化涉及的地區，不斷以創新玩法來顛覆現有格局，散裝酒有著巨大的想像前景。根據景河泉的宣傳片介紹，景河泉百姓酒坊已經在全國遍地開花，擁有6000多個網點。這一我們之前罕聞的品牌，已經默默地在散裝白酒上玩出了規模，也幫散裝白酒有力地擴充了市場空間。
王健林的帝國野心：萬達的產業鏈瘋狂擴張！
http://www.iheima.com/archives/44620.html萬達核心「王健林」
提到萬達，熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈，萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後，是其掌門人王健林的國際化野心。
從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天，再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進，在外人看來，王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」，但就是這些看似不可實現的冒險想法，王健林卻將其一一變成現實。
而作為一個超級龐大的產業王國，萬達的擴張之路上一直爭議不斷，關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課，也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人，王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。
工商資料顯示，截至2011年底，萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份，王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權，因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。
毫無疑問，萬達是目前中國最出眾的民營企業之一，就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。
近年高速擴張的萬達，讓業內感到多少有些不可思議，但這卻是王健林個人風格的真實寫照。
萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%，2011年集團總資產達到了1950億元，收入1051億元，其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元，僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。
商業地產發家
王健林，1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮，1970年入伍，1986年畢業於遼寧大學，同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後，34歲的王健林初入商海，成立萬達集團並擔任董事長。
企業成立之初，在得不到計劃指標和土地的情況下，王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格，讓王健林嘗到創業甜頭，舊城項目讓他賺了1000多萬元。
到了上世紀90年代初期，萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上，在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司，經受的磨難和被別人的鄙視，至今記憶猶新」，王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初，他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次，遭受無數白眼和冷遇。
而從住宅開發轉向商業地產，是從2001年開始。「對於住宅來說，房子賣完了現金流就上去，賣不出去現金流就下來，很不穩定，更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前，為了尋求穩定現金流的方式，王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域，後來最終確定做不動產，因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。
王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年，萬達不斷試錯，曾做過222回被告，用他的話來說，就是「天天跟法院打交道」。不過，十年以後，萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。
回憶起來當初第一次遭遇的最大不順，是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做，專門應付打官司。」王健林當時就想，再過五年，如果還像這樣老打官司，就撤出。
萬達不但沒有撤出商業地產，反而在這條路上越走越寬廣：開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。
一年宣佈一個國際項目
2012年，萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權，邁出了國際化的第一步。而自今年以來，萬達的國際化步伐再次提速。
2013年6月19日，在北京萬達索菲特酒店7層，59歲的王健林站在這裡，與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天，他宣佈了在英國的兩項投資：3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。
「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後，是王健林二次出海的十足野心和信心。
時間回溯至2012年5月，同樣的地方，萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商，但巨資收購、虧損現狀以及經營前景，都讓王健林飽受業界質疑。
高端與奢華，是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌，為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段，建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。
一開始就走高端和奢華路線，萬達顯然試圖為海外旅遊項目營造高起點，樹立高端品牌形象。從根本上說，萬達奉行這種策略是由「西強東弱」的行業態勢決定的。
「對於前景，我當時也並不樂觀」。王健林事後透露，按照萬達的激勵制度，曾提出允許2012年虧損2700萬美元，但是沒想到當年就盈利5000多萬，同比2011年增長10%以上，在美國這樣成熟市場環境下，這種增幅很難得。與併購AMC歷時兩年的曲折談判不同，此次出海英國可以說「順風順水」。據王健林透露，倫敦酒店的投資是萬達內部員工主動發現和推薦，公司只考察了三天就拍了板，「機會總是留給有準備的人」。
王健林表示，萬達此前計劃在中國的三個沿海城市建設3個遊艇俱樂部，每個俱樂部10艘遊艇，而買30艘遊艇的價格和收購聖汐遊艇的價格差不多，因此在經過仔細研究後，萬達決定直接收購遊艇公司。同時他表示看好國內的頂級奢侈品消費市場。
王健林表示，世界奢華酒店市場一直被外國品牌佔領，海外從來見不到中國五星級酒店。萬達決定做先行者，改變這種局面。到2015年，萬達開業的五星級自有品牌酒店將超過60家。萬達集團決定從今年起，在海外發展萬達五星級酒店，計劃10年內，在世界8至10個主要城市建設萬達酒店。
去年12月，萬達已與印度信實集團攜手進軍印度樓市，據報導總投資高達10億-15億美元，同時萬達已聯合其他企業決定斥資30億美元進軍俄羅斯北高加索旅遊業。粗略估算，萬達在國際市場的總投資將超過500億元人民幣。
王健林很少在意別人的評價，他更善於用行動來證明自己決策的正確性。也許正是第一次出海帶來的好收成，王健林剛毅的臉上少了一絲對未來的隱憂、多了一點獵人在成功捕獲獵物後的興奮。
逼上梁山做文化產業
萬達這個商業地產的大玩家正在自我顛覆。作為萬達集團董事長的王健林將未來鎖定在文化、旅遊板塊，「2020年將商業地產的比重降低到50%，徹底實現轉型。」他這麼做的理由是，房地產開發的瓶頸顯而易見，而文化旅遊是下一個投資熱點，萬達有資源可以圈起一大片地，組合原有的商業項目。
在宣佈英國兩項投資的前一天，王健林出現在江西南昌萬達文化旅遊城的開工儀式上。
這個總投資金額400億元、總建築面積480萬平方米、預計2015年底開業的萬達城，規劃包括文化、旅遊、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容，是繼今年哈爾濱、合肥之後萬達對外宣佈的第三個百億萬達城。雖然尚未看到開業後的成果，但每次說到萬達城，王健林都野心滿滿。在他看來，這款具有「革命性」的新興產品，意味著萬達向文化產業發起全面進攻。
萬達向文化產業的轉型，最早是從電影院開始的。「作為購物中心的配建，我們先後與時代華納和廣電集團談合作，但並不順利，最後被逼上梁山，只能自己來做」。萬達院線成立當年便實現盈利，以後每年增速超30%。「文化產業沒有天花板」，他說，新的消費升級趨勢、國家產業政策扶持以及為萬達今後二十年儲備長期核心競爭力，是促使其轉型的三大動力。
今年的3月底以來，萬達先後與廣州、哈爾濱、合肥、南昌簽訂文化旅遊城建設項目，不到3個月，萬達文化旅遊投資達到1200億元。對此，王健林告訴記者，萬達首先走大投入、大產出的路子。
王健林在接受媒體訪問時透露，萬達集團已成立了一隻4億美元的境外電影投資基金，可能會直接投資國際電影巨頭製作的電影，並會與其合作拍片，此外，萬達集團對歐洲兩家電影院線的收購也正在洽談中。
最近幾年，帶有中國元素的影視文化產品不斷輸出國外﹔與各國開展的中國文化年如火如荼，中國文化對外交流不斷加強。但是，我們應該看到，中國文化產業「走出去」的現實情況不是很理想，很多時候不是企業「走出去」，而是政府「送出去」，是通過政府支持的方式，送出所謂的中國文化元素。這也就是我國文化貿易出口的地區比較侷限的原因之一。
但是，目前世界文化渠道已被基本瓜分，後來者依靠自身發展形成新的全球性渠道非常困難，面對這一現實難題，與其耗費巨資去與已經佔據了國際文化產業市場主流地位的企業競爭，不如與之競合，不是以對抗的方式競爭，而是積極進行合作性競爭，借助這些世界文化產業巨頭的品牌影響力向全球推廣中國的文化產品和文化元素，在這一過程中，逐漸形成中國自己的國際化文化品牌。
萬達集團顯然實行的正是這一策略，其旗下的萬達文化集團成立電影投資基金，選擇世界電影巨頭，合作拍攝全球發行的英語影片，目前已與美國索尼電影公司、迪斯尼電影公司達成框架協議，與福克斯電影公司和獅門影業公司的合作協議也在洽談中。這些世界電影巨頭都具有強大的全球發行渠道，借助他們的傳播能力，將極大促進中國電影快速走向世界。
此外，借助資本的力量，併購海外已經發展成熟的渠道也是一種很有效的競合方式。比如，萬達集團收購AMC，此舉使其一躍成為全球最大的電影院線運營商，擁有近7000塊電影屏幕，佔有全球近10%的市場份額。
同時，萬達集團正與歐洲、澳大利亞的領先院線洽談併購，一旦併購成功，將佔領世界電影市場20%份額。
「扯淡」的足球
提到王健林，就不能不說中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部。
對於許多80後的中國人而言，最早熟知萬達這個名字恐怕是因為足球。1994年3月8日，萬達集團入主大連足球俱樂部，更名為大連萬達足球俱樂部。此後的時間裡，大連萬達奪得了多次頂級聯賽冠軍，成為了中國足壇最成功的足球俱樂部。直至1999年，萬達集團因為裁判風波被強行退出足球領域。大連萬達隊在這6年裡，在中國職業足球頂級聯賽中取得四次冠軍和一次中國超霸杯冠軍。
10多年後，萬達再次回歸到足球領域。2011年，中國足協與大連萬達簽約戰略合作，萬達董事長王健林宣佈，萬達集團在3年內將至少出資5億元人民幣，全面支持中國足球振興，其中合作重點包括聘請世界級優秀外教執教中國隊。此前已被解約的前中國國家隊主教練卡馬喬及其團隊高達五百萬歐元的年薪便是由萬達集團買單。
2012年，萬達在北京註冊成立北京萬達足球俱樂部。從2011年12月開始，萬達集團正式啟動「中國足球希望之星」項目，由西班牙派出的專家在全國近20個城市的460餘名U13年齡組中精心選出了30名球員，前往西班牙進行為期三年的留學。這批留洋球員的所屬權將歸北京萬達俱樂部所有。
當年因足球而發達又憤而拋棄足球的萬達老闆王健林何以泯去恨心重拾對足球的愛意呢?民間議論紛紛，商界傳聞不斷。談王健林情懷依舊者有之，言企業家社會責任者有之，傳礙於情面者亦有之。而熟諳市場的人士更趨向於萬達此舉的商業價值。
另一家同樣傾心於足球領域的地產大佬恆大集團的董事局主席許家印曾有過這樣的表述：「在中央電視台打廣告的話，1秒鐘大概15萬元。我們一場球下來，比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行，有25家電視台現場直播，有300多家媒體報導。11個運動員穿著印上了』恆大』兩個字的背心，你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間，如果做廣告要多少錢?」
媒體評論稱，退出足壇12年後，王健林做出重返的決定，是因為他精明地察覺到，跌入歷史谷底的中國足球，到了入市的最佳時機。同時他看到，足球能夠拉近他與公眾的距離，與城市的距離，與政治精英的距離–這是萬達集團繼續做大的一個客觀需要。
6年4次奪冠、3連冠、連續55場不敗，這是萬達投資足球的驕人戰績。但現在談到足球，王健林只有兩個字：「扯淡!」
王健林說，現在很多人說是萬達指定了卡馬喬擔任國足教練，足協被動接受，這個完全是胡說八道。
萬達當初與中國足協簽約整體贊助協議的時候，我們就提出可以幫助提供優秀教練的人選名單，當時我們給足協提供了四個教練名單，第一名是裡傑卡爾德，拿過3次歐冠，再就是現在巴西國家隊主教練斯科拉里，然後是克林斯曼，我們把卡馬喬排在第四位。
我們給的是一個建議名單，足協也可以自己再去選，但為什麼最後選了卡馬喬?這個過程萬達沒有派人參加，談判的合同我們也沒有簽字。從我內心來講，更想促成裡傑卡爾德，雖然他的工資比卡馬喬還要高，但他的年齡、威望和帶隊成績都很好。裡傑卡爾德也表示願意來京談判，但那時正好趕上北京連續下大雨，航班全部取消，就是跟中國國家隊無緣。而至於後面還有幾個他為什麼沒有選，我們都不清楚。
萬達是守約的公司，契約內承諾的事情肯定全部兌現。即使再選其他人做主教練，我們還是會支付這部分錢的。
結語
在公開資料中，萬達城被稱為「創新的世界首個特大型文化旅遊商業綜合項目」。其中蘊含的商業邏輯不難理解，萬達廣場模式是以住宅、寫字樓和商舖銷售獲得的資金來支持商業物業發展，萬達城增加了更多能快速帶來現金流的消費類項目，兩者的本質都是解決商業地產開發的資本問題。另一個層面，2008年宏觀調控中萬達能夠彎道超車，核心是因為其商業地產模式迎合了地方政府對抗經濟週期、增加就業和稅收等需求。文化旅遊是當前地方最熱門的概念，本身就擁有相關產業資源的萬達不難找準新的位置。
在這樣的背景下，萬達的一系列大手筆收購也順理成章。無論是去年的美國AMC影院公司，還是今年的聖汐遊艇，這種持續運轉的消費類項目提升了萬達「文化旅遊」的價值，也有助於其獲得更多的現金流。而投資海外的高級酒店，一方面是在歐美經濟寒潮時期，持有不動產，等待升值空間;另一方面，國際化文化旅遊企業的形象，也讓王健林在國內的項目開發上有了更多便利。更不用提這家公司一直謀劃的上市計劃。
似乎就在兩三年間，萬達已經為自己貼滿了文化旅遊企業的標籤。推動這個企業不斷向前走的，除了貫徹上下的執行力之外，更多的是王健林的野心和能量——雖然對萬達的發展速度以及看不清楚的資金鏈，外界從沒停止過質疑。
(資料來源：第一財經日報，京華時報，南方都市報，國際財經時報，中國網，財經天下，新京報，證券日報)
美國自由港公司LNG出口解禁，助長美國天然氣出口野心
http://wallstreetcn.com/node/55999
美國自由港液化天然氣（LNG）公司正在美國德克薩斯州的海岸上建設LNG出口項目，目前已經與亞洲買家簽訂了兩份貿易合同。來自日本的東芝和韓國的SK分別與自由港公司簽訂了每年220萬噸LNG供應協議。
按照合同簽訂時亞洲LNG價格，自由港公司每份合同大約價值在16億美元/年。這無疑激起了美國其他天然氣生產商出口的慾望。
今年5月，自由港公司成為繼路易斯安那州Cheniere能源公司後第二個獲得可以向沒有與美國簽訂貿易協定的國家出口天然氣的許可證。
自由港公司已經與日本大阪燃氣公司，中部電力公司以及BP簽訂了類似的LNG供應協議。而與東芝和SK的新的協議則可將自由港新建設的LNG生產線得到充分的利用。
按照美國能源部的要求，到目前為止只批准兩個LNG出口貿易項目。但據美國能源部透露，目前在排隊等待批准的出口項目中，排在第三個的是一個二線項目。能源部正在考量是否給予批准。
FT評論稱，
這些合同已經標誌著美國成為亞洲一個重要的燃氣供應商，與來自澳洲和中東的天然氣開始了強有力的競爭。
對於東芝等出口商來說，與自由港公司的協議可以帶來極其豐厚的利潤。東芝等公司可以用美國天然氣基準Henry Hub的價格購入，目前這一價格在3.6美元/mBTU,然後運回亞洲以15美元/mBTU（當日）的價格銷售。即使考慮到運輸成本和液化消費（6美元至8美元/mBTU），東芝等出口商的利潤依舊非常有吸引力。
目前，最大的問題是如果出口成為趨勢，是否會推動美國天然氣價格走高。如果出現這個問題，或將促使美國能源部門很快停止未來出口的許可。
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