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這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才，選定之後給予接班人訓練，但可能會錯看人選；「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後，以內部競爭機制來決定，但風險是，若一人勝出，其他人可能會離開。

台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後，在六月二十八日公布接班團隊名單：海英俊接任董事長，鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別，一是，新團隊涵蓋兩個世代梯次，每個部門至少有五到六位重點培養人才，另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。

西方最有競爭力的企業，如奇異（GE）集團，會在養成人才的同時「賽馬」，高階團隊要通過內部激烈的競爭，才可望成為指定接班人；至於面臨轉型考驗的企 業，更傾向尋求外部人才的協助，像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）回鍋後，找來現任執行長庫克（Tim Cook）；或是一九九三年，IBM找葛斯納（Louis V. Gerstner）來幫藍色科技巨人轉型，過程就是「相馬」多於「賽馬」了。

這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學，在台灣企業身上則有完全不同應用。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼？

接班，不只是換老闆！市場一直變，用人養人要同步做

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱黃）：台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了，但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休，退休同時，台達電新經營團隊也同時到位。

我看到的是，台達電一九八二年之後，大量引進外部人才。有趣的是，現在的接班團隊，除了海英俊是你從GE Capital（奇異資融）挖角來的，待了十幾年，其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫，而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。

我們從第一個問題，「接班，應該是『相馬』還是『賽馬』？」開始，了解你的接班布局。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答（以下簡稱鄭）：「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快，每階段有不同需求，你要賺錢就要看市場需求，兩年、三年要做些什麼，最重要是人才。

我一直瞧不起美式一些管理，外部的人用得很多，不要了就layoff（裁員），太短視了。當然它有它的環境，裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了，可是台灣不一樣，做得很好的人，出去不一定能找到合適工作。

跟公司成長這麼多年的人，還沒有到退休年齡，裁員不應該也划不來，怎麼讓他們轉型；還有你公司怎麼合理的經營，讓（外部）人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候，先讓他們擔任顧問，一方面可以幫他做內部宣傳（排除阻力），也看他的實力，是不是適應環境，能不能夠團隊 合作。

每人潛力要發揮，企業才能成長，但企業大到一個程度，當總經理、董事長的也不見得清楚，這時（擇才養才）就是直屬主管與再上層主管的責任。

選才，不是光比第一！要能相互支援，而非自己打自己

黃：你是說，你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視，但是組織內部有「賽馬」的文化嗎？就像奇異集團，培養了三個CEO（執行長）去競爭，戰功最顯赫的才能出線。

鄭：所謂「賽馬」，大家有個觀念太狹窄了，誰是第一名就成功，我們是所有馬都是好馬，若賽不過人家的，你看人家哪裡好就學，不會說，跑第一就是英雄，其他就是失敗者，沒有失敗者。

你看，像奇異這樣，好不容易培養了三個人，可是剩下一個，其他兩個都去外面了。如果他走到同行業，會不會說我要把你打敗？

那時候，我在TRW（美商精密電子）。我們要升一個品管部經理，最強的有三個人，很巧。我心裡想，假如我升其中一個人，其他兩個人可能會跑掉，這三個人是平起平坐，升其中一個人，（其他）人會有「為什麼不升我而是升他？」不愉快的感覺，我為這件事很頭痛。

我就把這個現實告訴他們，我說你們三位做得很好，實在不知道該找誰來做。這樣子，先輪流， 三個人都做做看。實際上，我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係， 然後管理上面比較好的，先讓這個人上來。跟他們說，你們要support（支援），輪到你們時也需要別人support。結果半年之後，其他兩個人主動 講，他做得實在太好了，我們不會在意他坐那個位置。

可是如果一開始我就assign（指派），其他兩人就走了。

黃：內部相互學習﹐非自己和自己打仗（而）造成人才耗損，當然是最好的情況，但為什麼西方企業內要有競爭，因最終當CEO的只有一人……。

鄭：你找不到一個leader（領導人）是全部都會的，他的（角色）不是站在他們（經理人團隊）前面，他應該是管家的人。這是另外一套know-how。

海先生（海英俊）是很理想的（接班人），以台達電現在的架構，去做整個（組織）的頭頭，財務很重要。

多產品的公司（台達電），每個產品線都等於一個（獨立）公司，很難要事業部門做什麼就做什麼，不要做什麼就不要做什麼，不分成很多家公司的原因，是因為還有整合價值，合在一起做service（服務）很賺錢的。

但是，你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資，該不該去投資。但假如明明不能做的事，它堅持去做的話，我們另外有委員會去告訴它，這個是錯誤的決定。

世界這麼大，各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者，內部要在財務技術上相互支援，不會自己去搶自己。

海先生在公司這麼多年，你說相馬也可以，賽馬也可以。在這群人中，他是最適合人選，就是賽馬了。

黃：如果說有賽馬，是不是路遙知馬力的長途賽，而不是拿鞭子，要你在一公里跑最快的那種賽法？

鄭：就拿張訓海（台達電機電事業部總經理）來說，automation（工業自動化事業）是他創出來的，第一個產品是AC moto control，他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的，可是你能不能做得起來？全球做這行業的都是大公司，西門子、富士，這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品，日本就降價，降到你的成本邊緣。

養才，要給容錯空間！內建公平機制，家人照樣沒特權

這裡面有兩件事：第一，公司可以容忍一開始價錢低，另外，我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是（市占率）第五了。第二，這些挑戰是他們自己找的，但你要給他（容錯）發展的空間。

黃：你觀察每個人的特點，把他們放在合適的位置上，以長期觀點來養才；另外，這次外界特別矚目的是，鄭平進入接班梯隊，他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中？

鄭：我是不願講這樣的話，如果我是他，不會來台達電（眾笑）。 即使他做得好，人家也會覺得是父親的關係。

鄭平的話，我原來是不打算讓他到台達電來的，鄭平他真的很努力，如果有些主管，我懷疑他（對鄭平）特別優待，我會去找碴，說他哪裡沒有做好，為什麼沒有懲罰他？因為如果自己家人都沒有辦法管好，風氣就給搞壞了。

我跟鄭平講，不讓你接班不介意吧？他說，如果因為我是你兒子（才接班），我也不要！這個問題我們是溝通過的。

今天，有另外更適合接班的人，就另外找人；但如果大家肯定，那是另外一回事。

黃：內舉不避親的前提是，放在一個公平的內部競爭機制裡！

鄭：如果我比接班的人強，這家公司就不會更好了，扁擔放在他們肩上，他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來，我有信心，他們會做得好的。

【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學

以3年、5年業績決定成敗，在組織內實施淘汰賽的美式管理，這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高，企業只要出得起 價格，有各式各樣名駒可選擇。然而，對台灣企業來說，產業甚至整個經濟體最多算50年，外部市場往往不容易找到合適接班人選，自己培養人又很容易流 失，更不用說培養一個接班團隊了。

如何在選擇人才，又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡？除了領導人要教導、督導、適度放手，也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上，發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。

台達電盡量不裁員，也盡量提供員工轉型學習的環境，可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如，6年來每年5月一年一度的 策略會議，各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰；在這賽馬場比的，不只是業績，更是在配合公司經營上，自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學，因而維持內部競爭性。

比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化，台達電的接班人才學，更多是從「內部養馬」出發。口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣，有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單，但台達電卻有跨世代的接班人才庫。

【延伸閱讀】台達電共花了20年時間，養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間，養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後，激勵台達電當日股價上漲2%。

服務業是面向人的產業，員工的態度與品質，將更直接影響客戶對品牌的觀感。

但是，選人才，人格特質與能力，孰輕孰重？如果企業主選擇以人格特質為主，選才可能會遇到能力容易衡量，人格特質卻難以測量的難題；如果偏重人格特質，也擔心萬一人才能力不足，將限制企業發展。到底該怎麼做，才能夠兼顧人格特質與能力的需求？

服務業一年產值占台灣GDP（國內生產毛額）約七成，其中就業人口更占了六成，最具備代表者莫過於便利商店。

截至二○一○年底，全台灣連鎖便利商店已突破九千家，平均每五百公尺就有一家超商，以人均密度而言，平均每二千三百人就分配到一間超商，全球第一。

過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時，徐重仁一手創造了台灣超商傳奇，讓統一超商起死回生、創新服務，由單純的民生消費事業，擴展金流代收、物流體系，並且發展咖啡、鮮食等商流。

徐重仁倡導用愛照顧員工，員工才能用愛去服務客戶，他偏好人格特質先於能力，但是他在追求讓統一超商快速成長的同時，如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長？

本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業求才，人格特質重要？能力重要？

選人，先看人格特質擅長與人溝通，有熱忱才合適

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要，科技業普遍看重能力，你怎麼選擇？

商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：服務業，是以「人」為主體，所以人本身的特質是滿重要的，學歷，是不是國立大學，對我來講只是參考。基本上，如果你是個寫電腦程式的，或者是研究某種商品設計的，這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是，人的特質、個性，這個我比較重視，他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通（的人）就比較適合做服務業。

朱：人格特質很難在面試時準確掌握，我問你是不是正直、誠信？你一定說你很正直、誠信，重視人格特質的企業，招人時會有兩種處理方法，第一、境外阻絕，我在招募新人的時候，花很大的心力去測試你的個性，甚至聘心理專家做問卷、專業訪談，精挑細選降低找到不適任者的機率。

第二種方法是，我只要招募的時候，確認他沒有什麼重大的不妥，進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀，你會選擇哪一種？

徐：實務界我們在聘用人員的時候，也是會有性向測驗，但那是個參考值，最重要的是主管的面試判斷能力，當然判斷錯誤也不是說沒有，百分之百對，是完全不可能的事。

我想每個人做法不同，對我來講是比較朝後者，不是說一定要用很複雜的方式去測驗他，選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確，但是在服務業中，多數的中高階主管，都是從底部晉升上來，我們會透過訓練、體驗，讓他擔任更重要的角色（指主管，可後天培訓）。我們從他實質表現去了解、判斷，這個人適合哪些工作？這個適合做管理職，那個適合做行銷，這個做營運，我會這樣安排。

用人，力求適得其所不適任可以輪調，做適合的事

朱：企業大了之後，一定得授權主管，萬一這個主管個人特質很好，但是管理能力不足，無法好好識人、任用，你會怎麼辦？

徐：我領導集團時，一定清楚讓大家有共識，知道策略方向怎麼走，接下來就是交給一線主管，如果這個主管，所用的人不是很OK，導致該部門沒有辦法形成共識，我會視為是主管的問題。

第一步，我會先coach（培訓），跟他說你應該朝哪個方向，應該怎麼做比較好。他聽了，真的去改善，當然我就放手讓他做。如果不OK，那這樣子我就把他換掉，但不是說讓他沒有工作，我會做rotation（調職）。

但是，企業得成長，特別在關鍵的事業部，必要的時候，我還是毫不猶豫會換投手。

舉例來說，統一超商當初想繼續開店，一個主管跟我講（市場）已經飽和，這個主管為什麼會有這樣的思維呢？因為他本身沒有很清楚，他沒有一個vision（遠見），只是他底下的人告訴他，然後他來告訴我，主管這樣子的話，他就沒辦法發揮他的功能。我常常講，市場沒有飽和，只有重分配。

我就說這樣子不行，你暫時就換到別的地方去，我找一個比較aggressive（積極進取）的去做。結果一九九九年我們（全台門市）就達到兩千店。

朱：你換主管，大家會知道一定是他能力出問題，面子很難掛得住吧？

徐：那是現實的問題了，我常常舉球賽為例，換投手下來坐冷板凳，但不是說那名投手就沒有機會，我常常會跟他們說，暫時把你換下來，你還是要在這方面多多去學習，將來還是有機會。

育人，仿效舉重原理看部屬能力，加工作量或減量

朱：你有提過，如果今天發展一個事業，我覺得這個人的能力有點不足，你可能會試著培育他，給他增加五％的工作，讓他慢慢去成長，一個是換投手，一個是培育，你的選擇標準為何？

徐：你講的是舉重原理。如果你判斷，這個人可以拉三十公斤，那這個就應該再給他加五公斤，慢慢加。如果不對，我給他加，他已經支撐不了，不能再給他加，一定要給他減量。這就看你做主管的能力。

朱：以剛剛你提到開店的案例，你認為該主管是能力問題：他對市場趨勢掌握不足；或者是人格特質的問題：他太保守？

徐：應該講是能力的問題：專業不足。他是很認真踏實的人，要把他換掉也很為難，還是得讓他適得其所，去做他可以做的事情。

朱：西方企業認為如果經理人能力不足，又不認同CEO（執行長）做法，可能會直接換掉，甚至要求離職，你不這麼做？

徐：服務業很重視人和人之間的接觸，是很感性的產業，我們要用愛來經營事業，用愛來照顧員工。我在這領域三十五年，從開始我就把他們當成家人，出差都住在我家，一起吃我太太煮的飯，情感上是一家人。

美式做法就不一樣了，企業是一個龐大的機器，零件壞了、不適合就換掉，那種概念聽起來好像滿科學的，但是有時就是說，看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的，但是我認為要看整個民族性，東方比較有家、有忠誠度的觀念，我承認我的做法不是完全perfect（完美），但總是覺得手下的人，要給他機會。

我常常把企業文化形容是家教，如果父親是流氓，小孩大概也是流氓；如果父母很老實，那他小孩大概也是這樣，這就是一種家教，文化在那個環境中，（員工）就會耳濡目染。像沃爾瑪（Wal-Mart）早期也是一樣，他（老闆）對員工很好，到處去參訪門市，跟門市人員稱兄道弟。

我過去也是，加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了，可能無法維持（指創業之初的做法），但是我認為，even（即便如此）你要加入效率化的概念，但不能忽略掉基本的精神，不能拋棄（指過去做法與精神），而是要去注入、融合。

朱：這種想法很類似美體小鋪（The Body Shop，二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪）創辦人羅迪克（Anita Perella Roddick），他堅持面談全世界加盟業主，重要職務主管也是深度互動和面談，創造與他本人很同質性的文化。

這樣也會引發管理討論，企業如果都是最高主管一個人的意志，而且他事必躬親，但同時也限制了企業成長和新的想法。

徐：我認為服務業本身還是得用人性化管理，不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業，不是只有企業幸福，也要讓員工很幸福、讓顧客很開心，這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點，這個行業沒有什麼特性。

下期預告：下週我們將邀請徐重仁繼續討論，服務業在國內市占率稱霸後，該不該國際化？該與不該的標準何在？

【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化，有助降低不適任人才成本

統一超商、宜家家居（IKEA）、美體小鋪（The Body Shop）、西南航空與律師、教師不同，都屬於非專業性服務業，深度與客戶接觸，他們藉由強化企業核心價值和文化，以維持服務品質，因此這種企業重視（員工的）人格特質更甚於能力，他們認為熱忱的員工，才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角，這是產業屬性使然。

但是當領導者遇到，個人特質佳但是能力不足的主管者時，還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位，這邊必須提醒，統一超商由於事業體龐大，讓領導者可以安排人才的去處，但是一般企業很難有此條件。

最好的方法還是建起制度，在選才與晉升時，精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動，其實這些都是用客觀指標，從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才，才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀