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選才,看IQ或EQ?


2010-06-7  商周





台大副校長湯明哲 (以下簡稱湯):「選才究竟是IQ重要?還是人格特質重要?」有一派講法是,人才是錢可以買到,但忠誠不能買到,所以什麼IQ、EQ都不重要。

聯 強國際總裁杜書伍(以下簡稱杜):這種是西方的文化,認為金錢萬能。東方不是這樣。

IQ包括哪些能力?怎麼測?

湯:對, 對。可是你看西方的3M又不一樣,這家公司培養人才以建構組織能力,講組織由人才組成(Building People to build organization),慢慢把人才給培養上去,這是第二種。第三種則是台灣企業的普遍想法,「反正人才很容易跑來跑去,」所以用完即丟,為了把事情 做出來,IQ比較重要,反正EQ是「我改不了的。」到底選才,你看重什麼?

杜:基本上我是比較東方思想。用人如果是買來的,他會隨時都在 算計著下一個買盤哪裡比較高,你沒有辦法交心,即使買到,也只有短期效應。

很多西方的企業是用制度去Back up(支持),但是常常在重要位置的人會以很積極的,我們稱之為有「突破性」(笑)的做法,去操弄制度,結果損害長期利益,從美國安能案之後,這種例子太 多了。

不管是培養或是找來的人,關鍵都在於怎麼樣找基層幹部與中階主管,把他培養成高階主管;畢竟如果真的找高階主管進來的話,他要去改 變、適應新企業文化的能力其實也比較弱。

我們覺得人才必須檢核三個面向,其中,能力可以視為廣泛的IQ,包括「五大習慣」與個人的判斷 力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性(涉及廣泛事務的興趣或習慣)的綜合。

這五大習慣,第一個是思考、第二是系統、第三是結構、第四是整理、 第五是分析。系統是指蒐集完整的資訊,使決策時不會遺漏;結構則是指將資訊分門別類,了解其主從先後等邏輯關係。如果用電腦打個比方,判斷力是CPU(中 央處理器),五大習慣就是軟體,至於你的歷練,就是你的Data Base(資料庫)。

湯:聽來五大習慣是高層思維的過程,有整體的視 野、有結構,把因果的關係想得很清楚。然而,這是考試也考不出來的東西!

杜:是。我們有一套方法,第一個會去考IQ,我們目前大概是選擇 前二五%的人。

湯:不高。大概大專畢業就差不多二五%了。

EQ沒標準答案,要怎麼評斷?

杜:(笑)太高 也不好,中國人的哲理講,物極必反,有一個很大的優點,相對的就會有很大的缺點出來。

所以,我們選出IQ前二五%的人之後,再用口試去判 斷,這個人是不是在動腦筋?他的「五大習慣」有沒有養成?成形到什麼程度?

為什麼講五大習慣,不是五大能力?因為先有習慣,才會有思考能 力。假若你的五大習慣不好,你走過的經驗歷練,會走過不留痕跡。

人格特質則是價值觀、成熟度、與人互動等要素構成。「積極度」說來,是人 格特質的一部分,特別拿出來,是因為如果積極度是零的話,能力、人格特質再好,你可能要修行去了……(笑)。

人格特質這種東西,就像大學 聯考一樣,有高標,有低標。依照不同的工作性質,不太一樣。比如說你是業務,那人格特質中「與人互動」他要有;像財會,不能找個粗心大意的人來做。

不 過,人格特質這東西,是消去法,你沒有辦法選到最好的。如果有一種特質很好,回頭一定會看到很差的。比如一個會積極突破的人,但他如果到處闖,是莽撞藍波 型的,那就……。所以消去法要把那個(特質)太嚴重的去掉。就是說,人格特質一定不能選到最差的,在這基礎上,你再去選能力。

湯:所以你 的講法是,EQ是最低標準,能力越高越好?

杜:EQ只要不造成傷害,能work就好。

IQ、EQ無法兼具,如何取捨?

湯: 也有人的講法完全不一樣,有人說IQ是最低標準,EQ要越高越好!事實上,主流的講法是,如果你IQ不好,EQ好,可以利用別人的IQ幫你做到你要做的 事,你的講法聽起來,是非主流。這有趣。

杜:人不是聖人,重點是,你不能有重大缺點,你不必很好,但你不要很壞,像是沒有誠信。有的人格 特質的缺點,是會影響大局的,有的不影響。

人格特質會變的,假使你的五大習慣很好,你想通了,你的EQ也會變好。舉例來說,價值觀與五大 習慣也有關係,什麼叫成熟?就是思考比較周延,他不會很偏的好惡,不會說,我就喜歡吃甜的,鹹的我就排斥;不會說,金錢就是一切。

湯:講 到這裡,比較清楚了。EQ要與思考習慣連結起來。但這套想法是否因為你們所處的是一個比較講究組織戰、講標準作業流程的行業?EQ只要做銷售的人強就好 了?不必所有人都有?

杜:應該這樣講,你假使說EQ很好,IQ不好,只能叫作一時(奏效)。比如說,遇到某些人見面一、兩分鐘之內,他就 可以像是老朋友一樣;但交朋友是一回事,要做事的話,你的IQ不行,後面拿不出東西出來,誰跟你談?這樣就沒辦法走向專業,沒辦法提升一個公司的核心競爭 力。

所以人是很複雜的。有時IQ、EQ不能夠兩者兼具……,你只能去找一個(最適的)。

如果拿積極度來講的話,基層員工 的最基本要求是自律性,但他積極主動的話,我們就比較確定,他可能可以到基層主管;但是假如他積極自我提升的話,他可能有到中高階主管的潛力,沒這個條 件,到不了中高階主管。

只是選到高階領導者時,有EQ與能力都很不錯的情形,當然也有能力很強、EQ很差的,那他往往會單點突破,如果加 上時空允許,就成了。但是只要一反轉時,就出問題啦。最佳的狀況是,一個領導者本身他會變,他會(視企業發展歷程)自我調變。

湯:所以 IQ好、EQ不好還是可以成為高階主管,你看,台灣多少CEO是EQ好的?(笑)。CEO年紀大了,變不了的,就要在不同的階段換CEO。(笑)

杜: 選才是很複雜的東西,失敗率是很高的,我們只是在降低失敗率,成功率只要提高一○%就很不得了。就像是美式橄欖球,比別人多往前攻一碼你就贏了。

湯: 如果請的以一句話為你的選才哲學作結?

杜:以「人格特質為體、能力為用」。

結論:人才是事業基礎,高階人才最好從基層培 養,因此選才是公司的重要任務,三十年前,學術界認為選才以IQ為主,那時的IQ包括記憶力和認知,解決局部問題的能力,但EQ的概念出來後,學術界又認 為EQ是選才最重要的標準,杜總裁認為高階主管人才還是以IQ為主,EQ只要用消去法滿足中等標準即可。而他定義的IQ是高等思維的習慣,而不僅是執行的 能力。

延伸閱讀:選人才從3面向著手

人才 = 能力(五大習慣-思考、系統、結構、整理、分析 × 判斷力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性) × 人格特質(價值觀、成熟度、與人互動) × 積極度(積極自我提升、積極主動負責、自律性)



選才 IQ EQ
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