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| 台大副校長湯明哲 （以下簡稱湯）：「選才究竟是IQ重要？還是人格特質重要？」有一派講法是，人才是錢可以買到，但忠誠不能買到，所以什麼IQ、EQ都不重要。 聯 強國際總裁杜書伍（以下簡稱杜）：這種是西方的文化，認為金錢萬能。東方不是這樣。 IQ包括哪些能力？怎麼測？ 湯：對， 對。可是你看西方的3M又不一樣，這家公司培養人才以建構組織能力，講組織由人才組成（Building People to build organization），慢慢把人才給培養上去，這是第二種。第三種則是台灣企業的普遍想法，「反正人才很容易跑來跑去，」所以用完即丟，為了把事情 做出來，IQ比較重要，反正EQ是「我改不了的。」到底選才，你看重什麼？ 杜：基本上我是比較東方思想。用人如果是買來的，他會隨時都在 算計著下一個買盤哪裡比較高，你沒有辦法交心，即使買到，也只有短期效應。 很多西方的企業是用制度去Back up（支持），但是常常在重要位置的人會以很積極的，我們稱之為有「突破性」（笑）的做法，去操弄制度，結果損害長期利益，從美國安能案之後，這種例子太 多了。 不管是培養或是找來的人，關鍵都在於怎麼樣找基層幹部與中階主管，把他培養成高階主管；畢竟如果真的找高階主管進來的話，他要去改 變、適應新企業文化的能力其實也比較弱。 我們覺得人才必須檢核三個面向，其中，能力可以視為廣泛的IQ，包括「五大習慣」與個人的判斷 力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性（涉及廣泛事務的興趣或習慣）的綜合。 這五大習慣，第一個是思考、第二是系統、第三是結構、第四是整理、 第五是分析。系統是指蒐集完整的資訊，使決策時不會遺漏；結構則是指將資訊分門別類，了解其主從先後等邏輯關係。如果用電腦打個比方，判斷力是CPU（中 央處理器），五大習慣就是軟體，至於你的歷練，就是你的Data Base（資料庫）。 湯：聽來五大習慣是高層思維的過程，有整體的視 野、有結構，把因果的關係想得很清楚。然而，這是考試也考不出來的東西！ 杜：是。我們有一套方法，第一個會去考IQ，我們目前大概是選擇 前二五％的人。 湯：不高。大概大專畢業就差不多二五％了。 EQ沒標準答案，要怎麼評斷？ 杜：（笑）太高 也不好，中國人的哲理講，物極必反，有一個很大的優點，相對的就會有很大的缺點出來。 所以，我們選出IQ前二五％的人之後，再用口試去判 斷，這個人是不是在動腦筋？他的「五大習慣」有沒有養成？成形到什麼程度？ 為什麼講五大習慣，不是五大能力？因為先有習慣，才會有思考能 力。假若你的五大習慣不好，你走過的經驗歷練，會走過不留痕跡。 人格特質則是價值觀、成熟度、與人互動等要素構成。「積極度」說來，是人 格特質的一部分，特別拿出來，是因為如果積極度是零的話，能力、人格特質再好，你可能要修行去了……（笑）。 人格特質這種東西，就像大學 聯考一樣，有高標，有低標。依照不同的工作性質，不太一樣。比如說你是業務，那人格特質中「與人互動」他要有；像財會，不能找個粗心大意的人來做。 不 過，人格特質這東西，是消去法，你沒有辦法選到最好的。如果有一種特質很好，回頭一定會看到很差的。比如一個會積極突破的人，但他如果到處闖，是莽撞藍波 型的，那就……。所以消去法要把那個（特質）太嚴重的去掉。就是說，人格特質一定不能選到最差的，在這基礎上，你再去選能力。 湯：所以你 的講法是，EQ是最低標準，能力越高越好？ 杜：EQ只要不造成傷害，能work就好。 IQ、EQ無法兼具，如何取捨？ 湯： 也有人的講法完全不一樣，有人說IQ是最低標準，EQ要越高越好！事實上，主流的講法是，如果你IQ不好，EQ好，可以利用別人的IQ幫你做到你要做的 事，你的講法聽起來，是非主流。這有趣。 杜：人不是聖人，重點是，你不能有重大缺點，你不必很好，但你不要很壞，像是沒有誠信。有的人格 特質的缺點，是會影響大局的，有的不影響。 人格特質會變的，假使你的五大習慣很好，你想通了，你的EQ也會變好。舉例來說，價值觀與五大 習慣也有關係，什麼叫成熟？就是思考比較周延，他不會很偏的好惡，不會說，我就喜歡吃甜的，鹹的我就排斥；不會說，金錢就是一切。 湯：講 到這裡，比較清楚了。EQ要與思考習慣連結起來。但這套想法是否因為你們所處的是一個比較講究組織戰、講標準作業流程的行業？EQ只要做銷售的人強就好 了？不必所有人都有？ 杜：應該這樣講，你假使說EQ很好，IQ不好，只能叫作一時（奏效）。比如說，遇到某些人見面一、兩分鐘之內，他就 可以像是老朋友一樣；但交朋友是一回事，要做事的話，你的IQ不行，後面拿不出東西出來，誰跟你談？這樣就沒辦法走向專業，沒辦法提升一個公司的核心競爭 力。 所以人是很複雜的。有時IQ、EQ不能夠兩者兼具……，你只能去找一個（最適的）。 如果拿積極度來講的話，基層員工 的最基本要求是自律性，但他積極主動的話，我們就比較確定，他可能可以到基層主管；但是假如他積極自我提升的話，他可能有到中高階主管的潛力，沒這個條 件，到不了中高階主管。 只是選到高階領導者時，有EQ與能力都很不錯的情形，當然也有能力很強、EQ很差的，那他往往會單點突破，如果加 上時空允許，就成了。但是只要一反轉時，就出問題啦。最佳的狀況是，一個領導者本身他會變，他會（視企業發展歷程）自我調變。 湯：所以 IQ好、EQ不好還是可以成為高階主管，你看，台灣多少CEO是EQ好的？（笑）。CEO年紀大了，變不了的，就要在不同的階段換CEO。（笑） 杜： 選才是很複雜的東西，失敗率是很高的，我們只是在降低失敗率，成功率只要提高一○％就很不得了。就像是美式橄欖球，比別人多往前攻一碼你就贏了。 湯： 如果請的以一句話為你的選才哲學作結？ 杜：以「人格特質為體、能力為用」。 結論：人才是事業基礎，高階人才最好從基層培 養，因此選才是公司的重要任務，三十年前，學術界認為選才以IQ為主，那時的IQ包括記憶力和認知，解決局部問題的能力，但EQ的概念出來後，學術界又認 為EQ是選才最重要的標準，杜總裁認為高階主管人才還是以IQ為主，EQ只要用消去法滿足中等標準即可。而他定義的IQ是高等思維的習慣，而不僅是執行的 能力。 延伸閱讀：選人才從3面向著手 人才 ＝ 能力（五大習慣－思考、系統、結構、整理、分析 × 判斷力、經驗歷練、學理邏輯、涉務性） × 人格特質（價值觀、成熟度、與人互動） × 積極度（積極自我提升、積極主動負責、自律性） | ||||||