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五月十一日，永信藥品召開上市十八年以來首次法說會。這家台中起家、經營六十年、由批發商起家的老字號藥廠，也是全台最大學名藥廠，終於掀開神秘面紗。 事實上，永信藥品已於今年一月「轉型」成永信國際投資控股，以股份轉換方式新設公司，永信藥品則成為其百分之百持有的子公司。相較於過去被形容成「股性不活潑」，今年年初以來，股價已大漲逾四成，備受市場關注。 「這次主要是永信和日本Wakamoto成立合資公司的消息出來，讓大家開始注意到永信，過去他們資訊比較封閉。」凱基投顧資深經理呂奕達表示，這也是他研究生技領域多年來，第一次撰寫永信的研究報告。 創下台灣同業先例 昆山廠通過美國官方認證 法說會上，永信把三十年國際化布局成果一次攤開，除了和日本知名老牌藥廠Wakamoto合作，成為第一家與日商合資、進軍日本學名藥市場的台灣藥廠之 外，在美國也已經分別取得五十州的銷售許可，自有品牌Carlsbad打入Walgreens、CVS等美國前兩大藥妝通路。此外，隨著中國昆山廠通過美 國食品暨藥物管理局（FDA）查廠認證，今年將正式出貨美國，首開中國賣製劑藥到美國的紀錄。 董事長李芳全坦承，過去因為穩健保守的經營風格，成長不若其他藥廠快速，但隨著科技、交通、資訊發展，「已經有不少人來問，永信要不要賣？」這也讓李芳全意識到，要不斷壯大自己，才能存活。 如今，國際市場的布局已經開始開花結果，李芳全表示，外銷市場將是未來永信主要成長動能，其中以美國市場的比重最高，中國市場成長最快，日本市場則最具潛 在爆發力。他指出，永信改成控股公司，希望藉此讓各子公司有更靈活的發展，也容易和別人談合作，引進策略夥伴等，朝向「全球性藥廠」更進一步。 看起來，是因為時勢所趨，讓永信的經營策略由保守轉積極；但實際上，積極的作為卻奠基於永信三代、近六十年的「賺慢錢」策略，穩紮穩打定下的基石。 原則一：堅持一本帳 重視信譽更勝賺暴利財 「現在看到的這些成果，都是經過長時間醞釀，而且連續在做的事情，不是現在突然出現的，」永信藥品全球合作事業部經理鍾威凱，同時也是永信投控發言人、家族第三代成員說。 一九五二年，永信的創辦人李天德成立「永信西藥行」，專門批發銷售歐美藥品，當時台灣藥品市場類似日本的傳銷體系，要透過大盤、中盤、小盤層層剝削，利潤 微薄，競爭也日趨激烈。後來政府開放國內藥廠設立，一九六五年，他從進口西藥的中盤商，轉而設立藥廠，成為早期國人投資西藥廠先例之一。 「做藥就是要一步一腳印，他一開始就希望未來要在亞洲發光，所以從一開始就要把基礎做好，」李天德的長女李玲津，目前擔任永信投控副董事長、永信藥品總經 理回憶，她從小就跟在父親身邊做事，雖然父親過世多年，當年景況卻歷歷在目：「當時我父親堅持只做一本帳，沒有發票的原料絕對不買，沒有執照的密醫，捧著 錢來也不賣藥給他，很多人笑他，說像他這樣做藥絕對賺不了錢！」 原則二：自己擁有藥證 以自有品牌打進美國藥局 在此經營理念下，雖沒有賺過暴利，卻也穩健經營出全台最大的學名藥廠，去年台灣永信營業額為新台幣三十三億一千三百萬元，稅後淨利達六億三千五百萬元，公司成立四十六年來，沒有一年虧過錢。 雖是全台第一，畢竟國內市場有限，李天德之前做進口生意，對國際市場有一定了解，於是永信從一九七四年開始外銷到東南亞等國，且在九○年代，陸續成立美國、中國公司，希望可以在地化經營，但在「穩健保守」的經營原則下，雖然去得早，發展腳步卻不快。 拿美國來說，永信一九九○年就去設廠，花了五年才拿到第一張藥證，但即使拿到藥證，沒有通路和門道，藥還是賣不出去。鍾威凱說，美國看似開放，藥品市場還 是保守，且有許多不成文規定，後來和華生藥廠（Watson）合作，透過代工模式，才終於開始賺錢，「和一般OEM（專業代工）、ODM（設計製造）不同 的是，藥證是屬於我們的，我們可以決定它的發展策略，可以拿回來自己賣，」鍾威凱解釋，如果藥證是別人的，只能為人做嫁，沒有決定權，最後只能透過降低成 本去維持競爭力。 二○○六年，印度最大藥廠Ranbaxy為搶進美國市場，用超低價傾銷大量藥品，整個藥品供應鏈上下游包括藥廠、通路都受到影響，永信美國公司的利潤下滑，開始思考轉型，「如果沒有通路和品牌，這樣層層剝削下去，到最後我們是被殺最慘的。」 鍾威凱說，當時永信希望能對通路直接銷售，不用再透過其他藥廠或經銷商，而擁有超過七千家通路的全美最大連鎖藥局Walgreens也正開始往供應鏈上游走，希望找到藥廠做直接採購，省去中間經銷商賺走利潤，雙方一拍即合，從此在美國的藥局有了第一個台灣品牌的藥品。 當時，Walgreens也接觸了印度其他藥廠，以及台灣另外幾家通過美國食品暨藥物管理局查廠的公司，但台灣其他廠沒有實際藥品外銷經驗，永信卻有出口美國的紀錄，是台灣第一個把藥賣到美國的公司，且自己擁有藥證，因而雀屏中選。 「如果今天藥證是別人的，我們沒有辦法做這樣的策略轉變（從間接代工到直接銷售），這樣的機會是稍縱即逝的。」鍾威凱表示，因為跳過經銷商，得自行做品質 控管的工程過於浩大，所以不久後Walgreens就終止這樣的做法，不過和永信的合作卻依然持續，甚至其他的藥局通路也因龍頭廠商採購而跟進，這證明永 信過去的準備與堅持有其價值。 原則三：中國獨資設廠 掌控品質，直營深耕市場 在中國市場，永信同樣選擇相對困難冗長的路。永信一九九四年就在昆山設廠，卻因堅持百分之百獨資，連爭取批文都很困難，九八年拿到第一張藥證，「因為我們不塞紅包，不走後門，且又要堅持一本帳，」鍾威凱說。 相較於其他藥廠採取跟別人買舊廠，或採合資方式，得以快速獲利；永信卻堅持以獨資換取品質，因為這樣的堅持，昆山廠在○九年通過美國食品暨藥物管理局查廠 認證，成為中國第二家通過認證的製劑廠（第一家為中國當地的華海藥業），有了此認證，不但在藥品核價上能有較好的價格，對於品牌推廣也頗有助益。 另外，由於中國藥品市場很複雜，尤其內陸，每個省就是獨立市場，經營方式有很大的差異，但永信堅持直營，「才可更了解深入市場，建立在地化關係經營，這是 無法透過只做配銷工作的區域經銷代理商掌握的，」李玲津說。但也因此，直到○八年才損益兩平。她指出，現在中國市場腳步已站穩，有一定的掌握，未來會在策 略上做調整，開始考慮和人合資，才能更積極開拓市場。 雖然在國際市場的布局結果陸續傳出捷報，但永信在國際上的能見度仍不高，「以世界級來說，我們還是C咖，」鍾威凱舉例，像是印度最大的藥廠 Ranbaxy、以色列最大學名藥廠Teva，十年前的規模和永信差不多，現在卻都成長幾十倍以上，已經成為「世界A咖」。相較之下，永信擴張腳步卻落後 國際大廠，這也是永信看到的警訊，急欲加快發展之因。 在台灣，堅持一本帳所以賺不到暴利，但做出商譽和口碑，終究成為全台最大本土藥廠；在美國，一開始只能替人代工，仍堅持自己擁有藥證，終於等到機會賣自有 品牌的藥；在中國，它堅持獨資自己設廠，換得第二家美國食品暨藥物管理局查廠通過的成績單，有助後來藥品核價、銷售和品牌推廣。就像龜兔賽跑，在企業經營 的時間長軸中，跑得慢卻跑的穩者，才是贏家。 |
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有潛力的餐廳怎麼找、合作怎麼談有學問，看這群超級推手如何將日本小店重新包裝，在台打造排隊名店。 日本大批餐飲店來台淘金，但是這些發燒店背後的「超級代理人」要付出怎樣的代價？而他們，又是怎樣的樣貌？ 每天早上十點半，微風台北車站二樓沿著樓梯蜿蜒而下到一樓，排隊人潮衝著日本的天丼專門店金子半之助而來。從去年十一月至今，每天，大家平均要排隊一個半小時才能吃到飯。而距離一百公尺外的大阪甜點店，每天排隊起跳人數是四十人。 這些名店並非直接來台直營，而是透過代理人的方式進入台灣。後者就像是經紀人的角色般，在日本發現有潛力的名店，然後說服後者給予代理權，引入台灣後，再另扣日方分潤。 日風崛起，讓所有人都搶當代理人，除了餐飲集團外，九州鬆餅的代理商蔡景明，原本是從事日本美妝品代理。而引進名古屋雞翅店「世界的山將」的企業顧問公司日台榮翔董事長木元建一郎，本來是個在會計師事務所上班的會計師。 從表面上看，這行真的有利可圖。 木元建一郎說，台灣人對日本餐飲接受度高，加上由於台灣的人力成本比日本低，在日本人力成本占營收三成，但是台灣卻有機會壓到一成，當成本降低，若定價不變，就能帶來利差。 第一招：慢磨光選筷子就要討論兩個月 若能把日本小店給捧紅，獲得的效益更大。例如，九州鬆餅在日本僅有一家店，來台不到一年連開兩家店，杏桃鬆餅屋原本也僅是在日本原宿二樓的小咖啡廳，引進台灣後，卻一連展店四家。 但我們深入訪談才發現，要當這群超級代理人，資金，反而是次要條件。 先看名店的代理人，要有什麼能耐。 金子半之助在日本就已經是排隊名店，現在，其台北車站店每天翻桌率十五回，直逼鼎泰豐。 代理商金御賞總經理潘麗君指出，互信、互利是重點，金子半之助第一次給海外代理權，就是給台灣，而她贏得對方青睞的絕招，竟然是幫對方寫好SOP（標準作業流程）經營書。 代理之初，金子半之助在日本是僅有六間分店的品牌，曾有餐飲經驗的潘麗君發現，日方沒有詳細的SOP，談定代理後，她派遣內外場種子部隊去日本實習時，花了兩個月把備料、擺盤、人員訓練、廚藝，寫出八本厚厚的SOP書，送給對方社長，過去金子半之助五年才開六間店，有了SOP書後，其今年預定在日本開出十一間店。 細緻的溝通，也是必備的要件，小到連換筷子都得經過日方同意。潘麗君想把日方原定的免洗筷，更改為高級八角筷，讓料理擺起來更高級，從台灣送去二十多雙筷子讓對方挑，一來一回花了兩個月，店裡還設立監視器，以供日本即時監看。 要當小店的代理人，也沒這麼簡單。 第二招：找梗邀日本設計師營造文青風 餐飲門外漢蔡景明打造的九州鬆餅，一年多前開幕，五分鐘內就被一萬三千多通訂位電話打爆，現在每天開店前，門口早有排隊人潮，滿席率高達九成。 他的強項，不是資金，而是善於識別「梗」與營造日式文青風。 在台灣開店前，九州鬆餅在日本僅有東京代官山一家店（現已結束營業），八成營收是賣鬆餅粉給店家。從事日本彩妝品進口的蔡景明路過試吃後，馬上決定引進台灣。他說，台灣鬆餅名店不少，但是沒有以九州原料，健康、無鋁為「梗」的店，品牌名為九州鬆餅，不須額外解釋，就讓人有日本正宗原汁原味的想像。但是這類特色小店，在日本規模小、知名度低，引進台灣就要靠「加值」。 打著日本招牌，用餐環境就要走日本文青風，他逆向操作，把一號店選在人流、車流都不如台北東區的富錦街，還聘請日本設計師打造店面。 他指出，台日的店鋪設計差異就在那一點精細度。日本設計師對僅有三十六席的店面的設計圖，多達兩百多頁，台灣設計師僅給十五頁。日本人對於牆壁掛的照片間隔幾公分，相框大小都載明。 第三招：創新菜定期換菜滿足台灣人貪鮮 本來，餐具廠商建議使用底下印有大同瓷器的白色餐具，但是他堅持用成本高三成，底下印上九州鬆餅的餐具，他解釋這是為了預防客人突然往後一翻，看到盤底印的是大同瓷器，不符品牌形象。 這群代理人，還要有很好的「平衡力」。 如創新與原味之間的拿捏，代理一風堂拉麵和八兵衛博多串燒的乾杯集團董事長平出莊司說日本餐飲企業堅持出了名，賣拉麵可以二十年菜單不變，但台灣市場貪新鮮，因此他選合作對象時，也要對方有「七分堅持，三分創新」的認知。 如其代理的串燒店八兵衛為例。八兵衛品牌經理蕭維逸指出，每樣新菜單都必須由日本總料理長研發，台灣團隊會就鹽分比率跟日本討論，找出雙方可接受味道，因為日本居酒屋酒類占營收約三成，可以接受口味重的料理，台灣酒類營收不到兩成，如果口味太重吃到最後就會味覺麻痺。其每四到六個月就會有新菜單，創新比率約在一五到二○％之間，以因應台灣需求。 日本排隊店看來很熱，但是台灣人喜新厭舊，失敗案例也不少。 三年前，拉麵風潮中的長崎強棒拉麵已經退出台灣市場，更早，如一年可以開五十二間店的居酒屋養老乃瀧，現在也僅剩台灣一間店。 這代表代理人們必須在前期細心慢磨，以免熱潮過了就失去客源。如潘麗君代理的金子半之助超熱門，但其前期投資估計要到第三家店，才可能開始賺錢。 她說，要成為暴紅店背後的王牌推手，就有心理準備：賺慢錢。 這樣矛盾的人生，就是這群王牌代理人的真實寫照。 【延伸閱讀】日本餐廳夯，3方人馬搶當代理人 ●名店策略差異化金御賞》引進金子半之助暴紅心法：建立SOP幫對方從頭建立8本標準作業流程，搶下名店代理權 ●餐飲商拚擴張乾杯集團》引進一風堂、八兵衛暴紅心法：迎合市場挑戰日本菜單不變的常態，要求夥伴有「七分堅持，三分創新」認知 ●個體戶跨界日本美妝代理商跨行》引進九州鬆餅暴紅心法： 品牌加值品牌名即地名，用正宗形象，把結束營業小店變排隊發燒店 整理：曾如瑩 | ||||