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全台高溫飆上攝氏三十七度！蔚藍海灘成了情侶、小孩最嚮往的去處，卻怕太陽毒辣，玩到中暑曬傷？法國新創設計公司Spinali Design推出智慧泳衣，就算比基尼的布料再少，特製的防曬功能讓你玩得消暑又盡興。 原 來智慧泳衣不是以布料防曬，而是懂得發出紫外線警報，提醒你何時該補擦防曬，或是到陰涼處休息。靠著一小塊防水晶片，泳衣能偵測紫外線指數，並記錄曝曬時 間，向手機推送通知。不只提醒本人，也可通知另一半來獻殷勤；穿上泳衣的小朋友，一旦遠離超過五十公尺，也會立即警告爸媽。 智慧泳衣一律在法國量身訂製，比基尼售價從一百四十九歐元起跳（約合新台幣五千元），也提供一套五十九歐元的晶片組，讓任何泳衣都能抗拒紫外線的侵襲。 | ||||||
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做茶五年就拿下全國發酵茶製茶技術比賽冠軍，年輕製茶師許瑋翔，三年前拿到這個冠軍時，自己都不可置信，但正是這樣的榮耀驚喜，變成一股龐大的推力，推著他往前走，令他不斷要求自我：只能進步，不能退步。 許瑋翔出身新北市石碇的製茶世家，從爺爺開始，一家三代都身兼茶農、製茶師。父親許鍊文擁有五十年以上的製茶功力，是茶藝比賽的常勝軍，被日本媒體封為「大台北茶王」。 家學淵源的許瑋翔底蘊天成，從小聽父親講茶，跟著喝茶、聞茶，有時許鍊文還會遞來一杯新製的茶，抽考題目，例如：「茶菁(茶葉採收的嫩葉)炒多久？」許多製茶知識就這麼耳濡目染地進了腦袋。
製茶靠直覺 沒標準答案 儘管如此，結婚以前的他，說到製茶本是一派「漫不經心」，直到結婚生子，意識到自己有承擔家業的責任，才開始認真跟父親學做茶。 許瑋翔說，製茶最難在「判斷」。尤其石碇以文山包種茶聞名，這類茶的發酵程度低，且以果香清醇著稱，製茶過程比烏龍茶細膩繁複，要歷經採茶菁、萎凋（茶葉 採回後，攤開散熱去水氣）、攪拌、炒菁、揉捻等過程。其中，萎凋、攪拌、炒菁三個階段最重要，如何掌握製作「火候」，是茶品優劣的關鍵。譬如，靜置，是讓 茶葉裡的水分可以從葉尖蒸發；翻撥則可調節茶葉發酵的程度，像是「叫醒睡著的茶葉」，兩者交互運用，不能太過也不能不及。因此，什麼時候該翻撥、該靜置多 久、之後炒菁幾分鐘，在在仰賴「判斷」，而且每一次採收茶葉都不同，沒有標準答案。 每一次實做，許瑋翔便牢記判斷的誤差在心頭，對於茶菁的掌握越來越好，二十六歲才入行，不到三十歲，就拿到區域比賽的頭等獎，當時農會總幹事打電話來報佳 音，「我以為開玩笑」，接著以區域冠軍身分，參加新北市比賽，與坪林、新店等地的製茶師同場競技，結果拿到二等獎，這時他也發現茶世界其實很廣大，自己的 技術還有待精進，自此「整整休息兩年沒參加比賽」。 這兩年他閉門沉潛專心「練功」。每天日復一日地在種茶、收成、做茶的循環中，追求製茶之道，父親則是他的最佳導師。 許鍊文看著如今包辦製茶流程的許瑋翔說，「我只告訴他『做茶沒有捷徑，全靠自己摸索』」；同時他還加入產銷班，與同業交流，藉此開拓視野。不斷揣摩製茶技 術，許瑋翔逐漸體會出，當萎凋、翻撥的調節不同，製作的成品就不同，「翻一翻茶菁，二十分鐘後，香氣又變了」，箇中變化無窮。 兩年下來，他越來越體會到其中奧妙，對做茶的掌握也越細膩，譬如，有一次炒菁時，聞起來茶香濃郁，等到泡起來卻「像開花至盛則凋」，他回頭問父親，許鍊文提醒他「增香火候要恰到好處」，原來，「並非炒到至香就是好」。
炒菁到最香 沖泡未必好 製茶工作日復一日，平日，每天顧茶園，一旦收成，立刻展開連續八天、十天不眠不休的製茶過程，其間一天睡不到一小時，只能在萎凋靜置空檔假寐；勞心勞力的過程，為的就是他眼中「很漂亮」的茶寶貝。也難怪，不到三十五歲，許瑋翔已是一頭少年白。 對茶葉製作越來越有把握之後，他也會與父親較勁，比「誰炒出來的茶比較好」。二○一二年，他「出關」，與爸爸一起報名比賽，報了三個點(每一點十台斤茶，作一個比賽單位)，沒想到父子拿去比賽的茶都拿到頭獎，而他的排名還在父親前面。 許瑋翔記得，一四年台大體育館參加全國製茶技術比賽的那天，當茶葉經過一夜的萎凋，隔天他憑著直覺判斷，把炒菁時間定為四分鐘，四分鐘之後，十二台斤茶葉只剩不到四台斤，當他把炒茶的結果湊近鼻前，那股撲鼻清香，迄今記憶猶新。 這四台斤包種茶讓他一舉拿下全國製茶冠軍，成為歷來最年輕的冠軍，連推廣新北市文山茶不遺餘力的農業局承辦人宋珮琪都說，這次比賽從地方、新北市一路比到 全國，「得獎難度相當高」。一般茶葉比賽，都是製茶師拿製好的茶去比賽，這項比賽則不同，是在同一時間、地點，以同一批茶現場製作，考驗的是臨場判斷與真 功夫。 「一旦拿了頭等獎，就不能退步。」許瑋翔說，為了維繫第一名的名聲，他更專心做茶，領略到追求製茶技術的過程，沒有終點，也沒有退路，他說，現在「腦袋裡沒有其他，只想著如何做更好的茶」。 有父親許鍊文做老師，許瑋翔英雄出少年，拿下全國製茶冠軍。
許瑋翔
出生：1981年
現職：阿文茶園製茶師 學歷：東南技術學院電子科 主要成績： 2014年全國製茶技術競賽條索組冠軍（包種茶形為條組狀）2013年石碇椪風茶比賽特等獎 2012年新北市文山區
製茶競賽頭獎
撰文 / 許秀惠 | ||||||
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營收超過百億元，並且連續三年賺一個股本的F–英利公司，董事長林啟彬在二十五年前，六四天安門事件後，勇闖中國哈爾濱，如今打入一汽大眾、北京奔馳，成為汽車零組件一線大廠。 即將於元月底掛牌上市的F–英利公司，不僅是成功打進中國一汽大眾、北京奔馳等一級車廠的台商零組件廠，更是營收超過百億元、連續三年獲利超過一個股本，居上市櫃汽車零組件廠之冠。 董事長林啟彬，出身彰化鄉下，在一九九一年時，帶著一只皮箱，遠赴天寒地凍的哈爾濱創業，如今已在中國遍地開花，在中國設有超過九個製造基地。
攜手瑞典美安
東北設廠 另闢蹊徑 早年林啟彬跟著父親在彰化養鰻魚，後來就轉做汽車安全帶沖壓件小工廠，八九年六四天安門事件後，他多次赴中國評估，九一年決定在哈爾濱創業，與全球知名安全帶零組件商瑞典美安（Autoliv）合資設廠。 「當時許多知名台商都到昆山、廣州，但我們太小了，別人根本看不到，到東北機會可能比較好。」林啟彬說。 由於中國在八九年發生天安門事件，外商對中國政治與經濟仍處觀望，林啟彬搶得先機，先接當地一家很小的青年汽車訂單，並以彰化起家的安全帶生意，慢慢累積客戶基礎，直到九三年正式投產。 ○一年，林啟彬搬遷至長春，轉為替一汽大眾生產沖壓件及車體結構件，隨著一汽大眾成為中國四大獨立整車生產廠中，規模最大的集團後，F–英利生產據點也逐 步擴展至蘇州、成都、儀徵、佛山、天津、長沙、青島等地，客戶擴及到一汽大眾、一汽轎車、北京奔馳、上海通用、上海大眾等品牌車廠。 與林啟彬認識四十年的璋釔鋼鐵副董事長雲財福說，「林董人老實、技術好，老婆小孩都幫他忙，生意才能做那麼大。」 追求技術產品
先進產線 亞洲唯一 林啟彬說，每個階段都要切入技術層次更高的產品，例如○四年開始生產的沖壓件，「汽車需要不斷減重，材料就要愈減愈輕，從最早期的鐵件到現在，已可以減重 一半。」他說，「目前採用最先進的德國材料symalite（萊特維），全世界只有四條生產線，其中英利就擁有亞洲唯一的一條。」○五年，F–英利再投進 儀表板骨架的開發，耗時兩、三年都不成功，林啟彬還請德國原廠技術工程師駐廠幫忙，加上自己不斷地改進焊接方法，才讓一支人民幣一千元以上的儀表板骨架， 降到低於人民幣三百元。 林啟彬的兒子、目前擔任F–英利執行副總的林上煒，當時派駐長春，他回憶那時，半夜兩三點，氣溫降到零下十幾度，工廠卻遇到暖氣停電，機器太冷、潤滑油全部凝固，只好先在廠房外生火，等到炭火燒到沒有煙了，再送進廠房內運作。 ○六年中國進行宏觀調控，林啟彬卻逆勢蓋廠，掌握後來大幅成長的關鍵。近來中國景氣轉弱，他依舊大舉擴張：「現在設備最便宜，而且還有二十四期零利率優 惠。」兩個女兒及一個兒子分別負責採購、行銷及生產。兒子林上煒原本在台灣念花蓮師範學院，即使教師證都拿到了，最後還是搬到長春，從工廠基層做起。 林啟彬說，很多台商到中國，都是用台幹，但他的公司十幾位一級主管中，中國籍幹部占三分之二，「東北漢子凡事都一句話，連合同都不用簽，大家就做了。」 帶人堅持帶心
注意細節 體貼員工 去了好幾趟F–英利中國據點，永豐金證券副總經理黃耀輝觀察：「林啟彬每周有六天與主管用餐，有一次請吃飯，桌上只有威士忌，他知道有位女性中國籍幹部只喝白酒，還特別叫了一瓶五糧液給她。」對部屬很用心。 元月分，趁著掛牌典禮時，林啟彬招待中國籍幹部來台灣，擔任現場義工，並且招待旅遊，感謝他們與公司一起打拚。 隨著中國經濟出現降溫，汽車市場的成長趨緩，估計年成長率只有六％，與前幾年動輒成長三成的盛況相差許多，但林啟彬認為，汽車產業的質量提升，將成為重點，F–英利將以分散客戶、打入更多高級車廠為目標，未來，將繼續站穩汽車零組件一線大廠的地位。
撰文 / 林宏文 | ||||
「我還是不相信廣告的威力，一點都不。我認為，產品自會證明一切，否則就是假的，終究只有品質才算數。我無法想像有任何廣告文宣真能證明我錯了，或是改變我的思維。」說這話的人不是別人，正是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。 弔詭的是，耐吉卻是史上唯二得過兩次坎城廣告獎（編按：全球規模最大、參與人數最多的廣告競賽）最佳廣告主的公司，也是艾美獎唯一拿下兩次最佳廣告獎的得主。 它的廣告詞「Just Do It」在一九九九年，被《廣告時代》（Ad Age）選為二十世紀最偉大廣告詞第二名。一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）甚至讚美耐吉：「是史上最偉大的行銷公司」。 何以一個不相信廣告、討厭廣告的人，卻經營出全球最會廣告行銷的公司？ 法則一：賣態度不賣產品 第一支廣告，畫面裡「見人不見鞋」你一定看過許多企業的廣告，由代雷人或明星拿著企業主力產品，訴說這個產品的好處。但是，耐吉在一九七六年的第一支廣告，居然沒有出現耐吉唯一的產品「鞋子」。 就因為奈特不相信這套，因此耐吉的廣告策略一開始走的路，就與眾不同。 「耐吉在廣告裡從不講鞋子，不提氣墊，也不提跟其他人的不同，」賈伯斯分析耐吉在行銷上的獨特之處，「他們向運動員致敬，藉此告訴大家他們是誰、他們做什麼。」耐吉的廣告商、全球最大獨立廣告公司Wieden+Kennedy創辦人魏頓( Dan Wieden)回憶，當初耐吉找上他們做廣告，開宗明義就說「我們痛恨廣告！」「因為他們長期跟運動員合作，不想用任何假掰或操控的方式溝通；這個精神貫穿所有耐吉的廣告。」耐吉問世的第一支平面廣告「沒有終點線」 (There is no finish line )，就是這樣的產物。廣告中有位跑者孤單的跑在奧勒岡的鄉間道路上，四周環繞著高聳的花旗松；旁邊文案寫著：「戰勝競爭對手相對容易，戰勝自己則是永無休止的投入。」整張廣告看不見一雙鞋。 曾在美國做過耐吉廣告、ppaper辦人包益民指出，耐吉之前的籃球鞋代表品牌如Converse，他們的廣告很重產品，代言人魔術強生( Magic Johnson) 和大鳥柏德( Larry Bird)手持運動鞋朝著鏡頭笑，目的在為產品背書，是一種產品導向的溝通語言；「而耐吉不賣東西，在傳達思維。」溝通產品，具體好辨識，但溝通概念，要如何具體？ 奈特認為，一個概念必須在二十四個字之內被溝通，否則現在的世界過於複雜，訊息很快便會被淹沒，無法打進消費者。這也解釋為何耐吉的形象廣告詞，都是接近口說的slogan (標語)。 法則二：用挑釁凝聚注意力NBA禁止喬丹穿的鞋，大賣1.3億美元奈特認為，要喚起情感連結才能喚起消費者的行動，否則看廣告只是一種移情作用。其中最能激動情感的，就是用叛逆溝通。 耐吉簽下喬丹，讓他穿著喬丹一代亮相，就是最佳範例。 一九八四年，耐吉用高於市場代言人十倍的價格（約一百萬美元）簽下喬丹當代言人，這麼高價一定要有點不同，於是耐吉為喬丹設計出黑紅相間的喬丹一代籃球鞋。當時NBA規定，球員穿著球鞋必須是黑白相間，不能有其他顏色，喬丹穿喬丹一代上場打球等同違背聯盟規定，只要喬丹出賽，耐吉每場被罰五千美元。 隔年，耐吉推出一個三十二秒的廣告，喬丹足蹬喬丹一代拍打籃球，旁白說：「十月十八日，NBA不讓喬丹穿上場，幸運的是，NBA卻阻擋不了你。」那一年，喬丹一代銷售額為一億三千萬美元，成為當時史上最暢銷運動鞋。 法則三：讓神回歸普通人 拍籃球之神親口談失敗、詹皇加油打氣畫面運動行銷找代言人，耐吉不是第一人，但讓它與眾不同之處是：讓距離遙遠的運動員，呈現普通人的一面；「看人的共同點，不是人的差異點」，包益民說。 例如，曾經有一支喬丹的廣告，集合他場上失誤的畫面，由喬丹自述自己曾經經歷九千多次投籃失敗、輸過三百多場球，經歷一次次失敗，這就是他成功的原因。 又例如，前年籃球皇帝詹姆斯回歸家鄉克里夫蘭騎士隊，耐吉在球季開始前同步推出兩分半的廣告「在一起」 ( Together)，廣告裡詹姆斯在球場上與隊員聚攏打氣，然後把全城凝聚在一起。 這些例子都在說明一件事：偉大的球星不是紳，而是我們身邊的人。 耐吉的這些做法，不是只出現在廣告裡，就連耐吉的總部都把這些球星，當成是身邊的人。 走進耐吉位於美國波特蘭的總部，奈特說：「我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。」這裡的各建築物走道，都掛有巨幅旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。 哈佛商學院教授、現任文化策略集團總裁( Cultural Strategy Group )霍特( Douglas Holt)分析，耐吉能夠超越品牌而變成時代印記， 其口一個關鍵因素是：它利用代言人迅速建立起與消費世界的關係，而代言人所訴求的不是財富或權勢，而是普世個人價值。 不相信廣告的奈特，一開始當然不知道他的個人堅持，竟意外翻轉了廣告世界的法則，但這些累積與廣告行銷手法，卻因為一次失敗，才真正讓耐吉脫胎換骨，從只注重產品的公司，在九〇年代後成為稱霸世界的行銷大師。 以前，只專注研發敗給一雙會解體的鞋後， 才開始學親近消費者 奈特深信產品力，因為他的成功，來自「為專業跑者打造專業鞋款」、由上而下的銷售策略，他讓一九六〇年代不流行跑步的美國消費者，開始穿運動鞋通勤，跑鞋市場大開，營業額從他一九七二年創辦時的三百二十萬美元，到一九八六年營業額破十億美元，成長超過三百倍後，開始停滯不前，其中最大的威脅，來自有氧運動。 當時耐吉高階主管的另一半都瘋迷有氧運動，人腳一雙銳步( Reebok)的有氧運動鞋，其中包括奈特合夥人鮑爾曼的太太；她甚至親自打電報給耐吉設計總部，建議開發有氧運動鞋。 奈特並未忽視新興的有氧運動趨勢，只是看在耐吉研發團隊眼裡，銳步的有氧運動鞋材質差、穩定度低、容易壞，完全不合格。於是耐吉推出專業的有氧運動鞋款和休閒鞋，且購併高單價休閒鞋品牌Cole Haan，卻對停滯的業績毫無幫助。而且耐吉在一九八五年出現連續兩季營收衰退，一九八七年更將龍頭寶座讓位給銳步，成為上市七年以來最嚴重的一次失敗。 失敗，竟是因為成功。 「我們過去深信，如果讓最好的運動員穿上耐吉最好的鞋，我們不會輸，現在銳步竟然用過軟、會解體的鞋子超越了耐吉。」當銳步公布營業額超越耐吉的那天，奈特沮喪的說：「因為女性消費者說他們的鞋穿起來舒服，如果壞了就再買一雙，跟我們想得截然不同。」失敗，也刺激奈特和團隊通盤檢討，發現現在的失敗植基於過去成功的原因：專注於產品科技，忽略大眾市場的需求，也缺乏跟大眾市場溝通，要補強這一塊，必須靠行銷。 「專注產品是品牌起步該做的事情，現在我們離起步甚遠，」奈特告訴《哈佛商業評論》：「現在應該從了解消費者是誰以及品牌代表的意義，開始學習所有親近消費者的事。」在耐吉輸給銳步一年後，奈特這個創辦人為耐吉灌注的強烈個人特質，塑造出「Just Do It」這句話。 在這句響亮口號的幫助下，耐吉的銷售量不斷提升，終於在三年後超越銳步，重新奪回全美第一大的寶座。從此，耐吉不斷加大行銷上的力量，再也沒有其他運動品牌，能夠撼動耐吉的地位。 為信念，不惜換掉接班人執行長被fire，因為看新廣告問「為何沒產品」奈特式的行銷理念，成了耐吉強大企業文化的一部分，甚至還搞掉了奈特自己欽定的第一個空降執行長接班人培瑞茲( Bill Perez )。 由於奈特想翻轉耐吉內部高階主管皆出自原有經營團隊的傳統，二〇〇四年，他從一家消費性化學品公司挖角培瑞茲接替他，擔任耐吉的執行長，培瑞茲也是第一個空降的外部高階主管。 培瑞茲進入耐吉後，除了他事事要求數字、KPI讓員工感到不耐之外，最重要的，就是他無法理解耐吉的行銷手法。 一位耐吉內部員工透露，在一次廣告會議上，培瑞茲看完新出爐的廣告，劈頭就問行銷總監：「為什麼裡面沒有產品？為什麼只有幾句話？」讓行銷總監哭笑不得。 耐吉的行銷賣得不是商品，而是精神和態度，如果無法接受這樣的行銷內涵，就無法融入這裡的企業文化。 十三個月後，培瑞茲被奈特在董事會議上無預警解職，他換上由耐吉設計師出身的現任執行長帕克( Mark Parker)。 你賣的是態度、還是產品？ 廣告界門外漢奈特，用耐吉的故事證明，打動人心的態度，絕對比產品更禁得起時代的考驗。 撰文者單小懿 | ||||