三月十七日，遠東香格里拉飯店二 樓宴會廳，三百多人的空間被擠得水洩不通，飯店出動了所有的椅子，左右兩邊還是站滿了人──這是網路家庭（PChome）旗下子公司「商店街市集」上櫃法 說會的現場。 成立不過短短五年，店家數就達到了九千家，下個月即將衝破一萬，是國內另外兩家競爭對手的五至六倍；去年十月一掛上興櫃市場，股價立刻衝到一百九十元，最 高一度達二百七十六元。最近三個月始終維持在兩百元左右，在興櫃市場中始終高居股王或股后的地位，四月六日即將正式掛牌上櫃。 這也是網路趨勢大師詹宏志，把趨勢轉化成經營模式的另一場實驗。 不同於一般人熟悉的PChome二十四小時到貨的B2C（購物網站直接對消費者）模式，也非所有人都能上來擺地攤叫賣的露天拍賣C2C（賣家對消費者）模 式，商店街市集是在兩個模式中另闢蹊徑，提供一個中小型企業在網路開店的平台，讓這些已有實體店面的小公司可以在網路上開拓出另一片春天。 這種專門為中小企業量身打造的「B2B2C」模式（店家透過網路開店平台對上消費者），從未在亞馬遜（Amazon）、eBay等歐美電子商務巨擘網站上 出現過，全世界只有亞洲國家有，日本樂天是第一個成功的案例，商店街則是第二個。 「我們就是看上它獨特的定位與未來發展的潛力，才決定投資它，」擁有商店街九．六％股份，台灣伊藤忠董事長渡邊一郎說，商店街是他們在全世界投資的第一個 電子商務公司。 花五年找營運模式 從樂天獲得新客群靈感 繼去年網路家庭集團（簡稱網家）的股價大爆發，創下兩年內暴漲九倍的奇蹟之後，過去觀察網路趨勢比經營事業更有名的詹宏志手中，已經握有全台唯二兩家電子 商務上櫃公司股票，而且股價都在兩百元左右的高價，證明了市場對他的肯定，他是如何把趨勢轉化成實際成績單的？ 「我們是研究了五年，再摸索了五年，才有今天這個成果，」接受《商業周刊》獨家專訪的時候，詹宏志說。 一九九五年，當絕大部分人對「網路」都還一頭霧水的時候，詹宏志就已經在亞馬遜、eBay上註冊成會員。「我後來跟惠特曼（Meg Whitman，eBay前執行長）見面（聊起）的時候她還嚇一跳，因為一九九五年她連eBay是什麼都沒聽過，」詹宏志笑著說。 觀察亞馬遜與eBay五年，二○○○年，詹宏志開設B2C模式的電子商務平台（PChome），雄心壯志的想要打造另一個台灣的亞馬遜，但同一時間，他也 注意到日本樂天的營運模式。 「我們看樂天，覺得好像有些能量在那裡，好像被觸發了什麼，但又說不上來，只好先觀察，」詹宏志說，最後他終於看出了這個平台與日本社會之間的連動關係。 他發現，有別於B2C或C2C等單一形態，樂天找到了另一個充滿潛力的族群：中小企業。 再與雅虎競爭五年 目前店家數為對手六倍 詹宏志分析，中小企業礙於規模，在實體世界的發展有限，但卻擁有速度、彈性、高度客製化等優勢，只要提供基本的電子商務工具，讓他們可以專注在產品與行銷 上，那網路就會成為一個無邊無際的廣闊舞台，把這群人的潛力發展到最大。 想通了這件事情後，他才著手進行，但當時看到這個趨勢的不是只有詹宏志，還有網勁科技執行長游士逸。 當時網勁與雅虎奇摩合作，鎖定中高端的企業用戶，說服他們全心投入經營網路開店平台。雙方在這場戰爭上競爭了五年，雅虎的店家數始終在七百到八百家左右徘 徊，今年才來到一千五百家；商店街市集卻在第二年就衝破這個數字，第三年更翻了一倍達到三千一百多家，目前有九千家，是對手六倍，若以集客力與招商力來 看，明顯是商店街市集勝出。 「他們很專注在小企業與微型企業，搶到社會金字塔中間最大的那一塊，」游士逸分析。這種滾雪球效應，讓現在商店街市集每個月都以三百家的速度在成長。 穩坐電子商務龍頭 先做金流，不急進中國 儘管在國內已經奠定下難以撼動的基礎，但如果拿商店街市集今年預估每股盈餘（EPS）五元的成績，對照三月二十二日的興櫃股價二百一十五元，超過四十倍的 本益比還是高的驚人。一位長期觀察商店街市集的法人表示：「我們看上的，是商店街市集進入中國市場的發展潛力。」 對此，詹宏志認為，中國的電子商務還在跑馬圈地的時代，許多公司口號喊的震天響，但企業的本質卻很空洞，「許多人急著去占市場，但占到就是你的嗎？」 他舉統一超商為例。一九九八年，統一超商年營收已超過四百億元，許多人都認為他們應該走出台灣，但徐重仁不為所動，反而更扎根本土，用一波波的行銷活動， 累積對零售市場的經驗與技巧，幾年間成為上千億的大企業。 這給了詹宏志很大的啟發，「他們就是夠專注，沒有在做出成績單前就看輕台灣這個市場，才能夠達到今天這個規模，」詹宏志雙手一擺，話說的明白：「現在進軍 大陸還早，誰逼我都沒有用，我們還需要更扎實的東西！」 對詹宏志來說，商店街市集上櫃只完成了一個階段性目標，今年他還希望能夠再打造自己的金流系統，讓整個電子商務生態更加完全；同時，他也繼續強化旗下另外 一個C2C網站露天拍賣，「也許五年內再多一家上市，也不是不可能，」他意味深長的說。
2011-3-28 TCM
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人生難免有失敗的意外，問題是你 如何看待挫敗背後的啟發。 十年前，他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金；三千個日子後，他帶領的PChome集團年營收破百億元，今年 「商店街」上櫃，台灣最大電子商務王國儼然成形。 他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影，更是台灣網路業的先行者，他是文人、是商人，也是 燒得一手好菜的大廚。 他是網路家庭集團董事長—— 詹宏志。 撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰 攝影‧ 攝影組 從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。 曾經，二月二十一日，是網路家庭（PChome Online）集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感 懷這天，因為網家子公司商店街成功上櫃，集團年營收衝破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的，更因堅持這項信念， 而重新攀上人生中的另一座巔峰。 約莫三千個日子前，二○○一年二月二十日晚上，台北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃 犯畫面，大樓底下停滿了各家電視台的ＳＮＧ車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓裡頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，彷彿通緝犯逃到最 後，走到盡頭，只能縱身一躍。 十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」站在樓上的是詹宏志，他並沒有這麼做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實，「因為在當下，你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了，詹 宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最後一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記 者，從車道緩步走回家。 那晚，他並未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會後，便到辦公室上班。「十一點一到，記者會開始，就是 你們看到的那樣。」事隔十年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。說到激動處，他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後，才又帶著苦澀地笑：「好像昨天才剛發 生一樣。」對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說，這已經是他在專訪中，情緒最高漲的一刻。但，他沒有放任那樣的情緒蔓延，下一秒馬上揚起笑容，將話題帶回正 軌。 之所以能如此冷靜，像在ＭＢＡ課堂上分析個案般，談這個他一生中近乎恥辱的事件，是因為十年來，詹宏志頻繁地重複類似的回憶，把自己丟 到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景 去反思，「畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。」《明日報》是台灣第一份網路原生報，在世紀交替的千禧年，上百位媒體工作者，追隨有「趨勢大 師」美譽的詹宏志，打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩二十多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。 然而，僅僅十二個 月又五天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號，所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英，成了今日《壹週刊》創立班底。 人 生第一次重大挫敗 「九九％的保守 卻發生了一％的意外」對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠三億元、股東不願再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明 日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事四十餘年來，出於一％的意外。 從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上台大經濟系， 生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，「大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較 『正常』的工作，像我的學長林克孝（台新金前總經理）那樣，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。」對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非 他的志向所在。 認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書櫃，即使一走進詹宏志辦公室， 最先映入眼簾的，還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書，一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。 所以，詹宏志坐擁經濟系背 景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，後來更一手創辦 網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青雲，駛了二十餘年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。 「其實，我在九九％的 時間裡，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下，緩緩道出這句話來。 燒錢一年決定收手 借 錢買回員工持股 還加了七％利息一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界，處在資訊最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪，已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入，身為電腦 與網路的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產 物。 然而，儘管所有的人都認為網路會像變魔術般，顛覆我們的生活，我們會不滿足於隔日的報紙，而希望「明天的報紙，今天就看得到」。但它是 否真發生了呢？現在這事已毋庸置疑，因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭；而且人手一支智慧型手機，隨身攜帶筆電、iPad，無線網路鋪天蓋地，隨時 隨處可上網。可是，把時光拉回十年前，完全不是如此。 那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報 紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投 資下去。」詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看 來，的確不切實際。 但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可 是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。 「如果當時PChome一年能賺三億元， 《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都 失血，詹宏志必須做個了斷。 詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新 聞）。」他說。 為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口， 「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。 《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日 報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認 股約定，加了七％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。 這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再釐 清，這是出於真實，還是自己一廂情願？在確認消費者的期待後，是否相信自己一定辦得到？ 收掉《明日報》，專心經營PChome後，他不急 躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。 「我每做一個決定前，都反覆問自己一百次，真的要這樣做嗎？」他不斷地提醒著自己。 「很 多時候，需要時間去證明趨勢是對的，這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功，馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新，但為了等二十四小時到貨這 個趨勢成形，詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。 縱使他們做二十四小時到貨的出發點，是為了回答消費者的問題，「我們客服接十通電話， 有四通都在問，貨品什麼時候會到。」謝振豊說，當多數消費者都有相同疑問時，代表這是最迫切要解決的問題。 然而，當詹宏志詢問黑貓宅急便能 否從物流改善，答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強，有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短，聯強給了他肯定的答案，只是有但書：「會賠錢。」聽 完他們的意見，詹宏志沒有多說，但心裡更多的是不甘心，「他們都是專業的業者，會這樣說一定有原因，可是我就不甘心。」詹宏志明白，專業上他贏不過黑貓宅 急便與聯強，但他能先從方法下手，再來降低成本。 「所以，我反覆問自己，你相信二十四小時到貨，辦不辦得到？若相信可以，那就去做。」詹宏 志沒有二話，決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式，從消費者下單、後台接單，到揀貨、包裝、上貨車、配送，一一計算每個環節的時 間。 結果他們有了驚人發現，「物流業者將多數時間花在接單、揀貨，貨品上車到配送，反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來，魔鬼 就藏在細節裡，這就是他們的機會！ 二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網 家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正 通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。 從文人到商人的覺悟 「永遠不要在虧損的時候做改 革」第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，並不簡單。 過去，不 論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中， 痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新 聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。 「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內 部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先 機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好 的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。 其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與 採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。 ○ 八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。 那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件 裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。 現在回頭去看，詹宏志絲毫不迴避 地直指問題核心，「如果裁五百個人能讓公司虧損止血，並回到損益兩平的邊緣，我寧可一口氣裁五百人，等重新賺錢後，再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」 對詹宏志而言，與其分批裁撤一百人，發現不夠再裁兩百人，來降低裁員的罪惡感，卻達不到調整營運體質的效應，他寧可一次到位，「永遠不要在虧損的時候做改 革，你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡，就不可能做任何改變，甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見，因此求去。 「不是葉奇鑫做不 好，而是對（露天拍賣的營運）方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來，這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他（指詹宏 志）做這件事，他是做不出來的。」 相信自己做的是對的 「一輩子做好一件事 就算是成功了」只是，知易行難，「理性上很容易，能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回 到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。 也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他 揮了揮手，加重語氣說，「不是！是行改了。」「我以前賣雜誌、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。」在詹宏志看來，他這十年做的工作與前面三十年相 比，沒有什麼不同，「我只是相信網路這件事會發生。」這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗 對象由新聞改為商品。 信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是 他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」印證詹宏志過去十年，從收掉《明日報》，到網家掛牌上櫃、分割子公 司商店街也成功上櫃，集團年營收突破百億元，詹宏志確實以十年光陰，證明自己的信念是對的。因為，網路確實對人類生活帶來巨大變革，他更靠著網路的力量， 走出谷底，重新攀頂。 就這一點而言，詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆，仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英，在香港經營網路購物慘 賠後，就斷言網路起不來，好幾年都不碰網路；詹宏志雖然失敗，卻未曾離開他的信仰與軌道。 權力下放經理人 絕對 信任「我也會犯錯 我們沒有差別」這十年來，詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他，總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站，即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓 文。他是要摸清各式網站的架構，體驗使用者感覺，「我常打趣地說，如果你想要網路快一點，可以趁清晨流量少的時候，比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與 其他企業家迥異，他從不罵員工，「不罵人是我的教養，我也從不罵我兒子，因為根本不用罵，光是坐下來與員工開會，我開口發問，就夠讓他們痛苦了。」他也不 替底下主管做決定，取而代之，詹宏志替他們分析各種可能性，讓主管自己決定，即使錯了也是學習，「我將權力完全下放，做到完全信任，理由很簡單，我（做決 策）一樣會犯錯，我們之間沒有差別。」他說。 面對網家旗下囊括各式電子商務模式，不管是網路購物、商店街、網路拍賣，甚至當紅的團購，詹宏 志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡，「網家營收做到百億元，八月營收又創新高，我當然希望能再向上挑戰五百億元，現在手上有五、六位主管能獨當一面，我也 希望是否能培育到二十位主管，撐起網家這個集團。」「我不急，就像營收破百億元，三年前就知道能破百億元，以後也一樣。」這一刻，詹宏志眼中露出的光芒， 已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡，他改變了什麼，但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」，又拿回趨勢發言權；也從一位喜功的創業 者，成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我，也證明他所堅持的信念與趨勢，有朝一日會發生。 詹宏志 出 生：1956年，生於南投縣草屯鎮現職：網路家庭集團創辦人兼董事長學歷：台中一中、台大經濟系經歷：《時報周刊》總編輯、滾石唱片總經理、遠流出版公司 總經理、城邦文化董事長 從重情文人到果斷商人 詹宏志大事紀與人生三階段 1981 擔 任《時報周刊》總編輯 1982 移居紐約，任《中國時報》北美版藝文組主任 1983 擔 任滾石唱片公司總經理 1985 擔任遠流出版公司總經理 1991 負 責監製《悲情城市》等電影 1996 號召成立「城邦文化事業股份有限公司」 1998 0.15億元 1998年~2010年PChome營收 1998 成立PChome公司，開始經營入口網站 2000 ● 創立網路報社《明日報》，隔年因營運不善宣布停刊●推出網路商城「PChome線上購物」，開啟台灣電子商務領域 2003 電 子商務單日業績突破400萬元，創下當年新高 2005 成為台灣首家掛牌上櫃的網路公司 2007 線 上購物推出「24h 專區」服務，保證下單後24小時送達 2009 商店街開店商家超過6000家，為台灣第一大開店平台 2011 子 公司商店街市集掛牌上櫃；露天拍賣也準備上櫃 2010 109.35億元 大破大立的「詹式創新兵 法」1996 PChome雜誌削價競爭詹宏志旗下的《PChome》雜誌創下業界先例，以49元的低價破壞市場，雖然創下10天15萬冊的銷量，但雜誌市場從此陷入削 價競爭。 1997 謀殺專門店 詹宏志與遠流出版合作，花費8年，耗資上億元購買版權，挑選101本經典推理小 說出版，帶動台灣推理小說的成長，同時開創了「導讀」的編輯體例。 2000 網路原生報《明日報》有鑑於當時網路風氣興盛，詹宏志號召280名記者，加入以網路為媒介的「無紙新聞」《明日報》網站。卻因擴張迅速，無法承擔成本，於 隔年宣布停刊。 2005 台北牛肉麵節 總統馬英九原本想辦「麵食節」但不成功，時任北市觀光委員會委員詹宏志 建議，應該選帶有台灣精神的牛肉麵。牛肉麵節獲得民眾熱烈回響，一辦就是七屆。 2007 網路購物24小時送達為了做出電子商務的差異化，詹宏志從頭拆解物流程序，將流程壓縮到24小時以內，創下全台網路購物的先例，至今仍無對手能做到。 PChome 版圖從入口網站到全面電子商務 電子商務 線上購物 從數位相機到衛生紙，販賣超過60萬種商品24小時 全台灣保證24小時到貨，遲到補償100元現金積點，現有逾50萬種商品露天拍賣 與eBay合資，提供網路拍賣平台，現有商品超過3000萬種樂屋網 與五大房仲公司信義、住商、太平洋、中信、21世紀合作，提供不動產租售平台。現有超過70萬物件上架來客團購 提供企業行銷優惠的團購商業模式，網站上線僅一個多月，已有150家企業加入商店街 提供中小企業經營電子商務所需的服務與工具，例如行銷、商品上架、帳務管理、物流管理等服務，目前有超過1萬家企業使用網路通訊 Skype 與Skype合作網路電話軟體，台灣下載次數已超過3400萬次入口網站 PChome Online 提供新聞台、社群服務、相簿、部落格等網路服務寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志6月的某一天，在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡，夜幕降臨，一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開，座上賓都是出版界的知名人士，其中最為 顯眼的，莫過於網家董事長詹宏志。 帶著些許愜意，可能因為是出版業的聚會，讓他心情放鬆不少，縱情之際，還高歌了一曲，「那首歌還是他（指 詹宏志）用筆名寫的詞，我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜，沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。 多數的 人知道詹宏志寫書，是文化人，知道他出任過滾石總經理，但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞，詹宏志有些不好意思地推說，「作詞者寫來的 詞不好，發片又快來不及，乾脆我自己跳下去寫。」其實，詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名，連做菜也相當有一套，曾獲邀到他家中一享「家宴」的人，多半讚不絕 口，今年他還花了不少錢，將家裡的廚具升等為「專業級」，就為了能更享受做菜的歡愉。 年初趁著一段長假，詹宏志有機會走了一趟葡萄牙，最近 為了找回葡萄牙料理風味，他開始動手做葡萄牙菜，「我買菜買得很勤，想做出那個味道，不過是看著食譜做，不是自己憑印象做。」詹宏志說。 做 菜在詹宏志家，實為一樁享受，連詹宏志太太、知名作家王宣一，都是知名的美食家，11月還將出書介紹美食。 10年了，他走過《明日報》的挫 折，讓網家集團規模日益壯大，但愛好寫書、看書的詹宏志，還是沒變，抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來，讀到一本好書，就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏 志不說，心裡的某個角落，他還是那位文人大師詹宏志。 |
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嗜書如命的網路家庭（PChome）董事長詹宏志從文跨商，牽線的竟是一本書。 一九九五年，他在美國eBay網站，終於找到心儀已久的書，幾番廝殺後，最後用六塊五毛美元標到手，從此開啟他上網「尋寶」歷程。但跨國交易的金流實在太不方便了，「每一次得標，就得去買一張匯票支付，因為當時個人不能開美元帳戶，收到書都一個月後了，」詹宏志抱怨的說著。 「我一不做二不休飛去西雅圖開了美元戶頭」，詹宏志日前在「支付連」PChomePay第三方支付服務上線的記者會上，透露這段陳年往事。當時PChome尚未成立，但這本舊書卻在他心中埋下一顆網購的種子。 腦筋動得快的他，想到支付似乎是門好生意。於是與台新銀行構思相關的金流服務，最後還變成女性專屬購物網站PayEasy，從信用卡紅利點數兌換而成的電子商務平台。 PChome購物商城、露天拍賣等購物網站，都在他的參與之下開台了。可是台灣礙於法令未鬆綁，第三方支付的發展落後美國PayPal十五年，落後中國支付寶九年，而十八年前埋在詹宏志心中的那顆種籽，如今終於冒出芽來，讓他好不感慨。 | ||||||
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「有政府如此，何須敵人？」六月七日，網路家庭（PChome）董事長詹宏志召開臨時記者會，他的開場白卻是「我母親從小就教我要有禮貌，但我已忍無可忍。」 有趨勢大師、網路教父地位的詹宏志，向來拘謹斯文，生氣時連旁人都看不出來。但日前金管會限制非銀行業者經營「第三方支付」的發言，讓他親上火線炮轟這種「寧可掐死、絕不開放的態度，令人心寒。」 四天後，行政院院長江宜樺隨即召開會議，定調開放，並規畫由經濟部主管此業務，讓向來主張管制的金管會放手。然而，現任總統府資政、前行政院院長陳沖，卻在隔日發出異議，雖支持開放，但認為仍應由金管會來管；部分立法委員則發動決議，反對讓非銀行業者經營此業務。 他們到底在爭論什麼？ 其實，這是一場已連演五年的政策角力大戲，卡司陣容從五位政務委員、經濟金融部會首長、立委，如今連前後任閣揆都親自上場了！ 我們還原五年來詹宏志與官方周旋的轉折過程，由此一窺政府在「悶經濟」當中，究竟如何扮演角色。 首先，網路第三方支付，就是「在網路上幫忙收錢、付錢的業者。」那不就是銀行嗎？但一般銀行並不會為小型網路商家或網路拍賣的個人賣家提供信用卡服務，而這群小人物卻是網購重要力量；若不能直接在網路上付款，消費者下單後，必須出門找ATM（自動提款機）繳款，然後通知賣家、再等貨品送來。 為了提升交易效率，網購平台業者（如PChome）就想跳出來扮演中介角色，讓買賣雙方可在網上完成所有交易（送貨除外），同時做買賣雙方的保障。例如，買家付的錢可先放在第三方業者（如PChome）處，等收到貨、沒問題後再通知第三方業者付款給賣家。 然而，這個服務早在十五年前已於美國上路，當時美國PayPal成立，是全球最早的第三方支付業者，目前已在一百九十多個經濟體通行；九年前，中國的阿里巴巴集團也成立支付寶，如今一年交易金額高達人民幣一兆元（約合新台幣四兆九千億元），已成全球交易金額、用戶數最大的第三方支付業者。 但台灣呢？很遺憾，除非你使用的是淘寶、eBay等外國網購平台，否則，台灣網拍平台至今僅能提供信用卡、提款機轉帳等十分有限的付款方式。 故事要從五年前說起。 二○○五年底開始，詹宏志在PChome商店街推出類似的中介服務，因開店商家多是小商家，不符合申請信用卡特約商店的資格，包括資本額、營業額、保證金等規定，所以由商店街這個「第三方」來替小商家擔保，讓小商家也能提供消費者線上刷卡的便利。 一紙公文，第三方服務就喊停》 但二○○八年底，金管會突然發出一紙禁令喊停（據悉與多年前中友百貨積欠專櫃代收款事件有關）。一夕之間，小商家們就失去了做生意的重要管道。 「當時那個函一來，我們什麼事都不能做了，」詹宏志說，政府可以管理風險，譬如要求第三方將代收款保證或信託，而不是斷然停止服務。「政府沒有感覺到它的決定是馬上影響幾千個網路小店家的死活，所以我生氣了。我很少那樣激動，因為政府不能這麼粗暴。」 詹宏志當時氣到準備開記者會，風聲傳到了行政院，於是金管會就約他去談。「我說，我可以每次都去金管會開會，但至少要有一次是你們來，我是繳稅的人，你來一次，跟你的納稅人開會，有問題嗎？你不能永遠讓我們去衙門！」 後來，金管會時任銀行局局長張道明，果真到詹宏志的辦公室，進行「禮貌性拜會」。直到二○一○年，金管會才修改信用卡管理規定，讓網路交易平台業者可擔任信用卡收款的中介。這項第三方服務，可說是第三方支付的前身。 「禁止，是一道公文來就禁了，恢復，則要花一年多，」詹宏志嘆道。 就在二○○八年，PayPal交易金額突破六百億美元（約合新台幣一兆八千億元），占全球電子商務交易總額的九％；支付寶用戶數則已突破一億人，占中國網民人口的四成。台灣呢？很遺憾，還沒開放網路第三方支付的行業。 悠遊卡能做，網路業為何不行》 二○○九年，《電子票證管理條例》通過，詹宏志看到成為C2C（個人與個人交易）網路支付中介業者的一線希望。他想，既然悠遊卡公司不是銀行，都可以做電子金流，網路業者應該也可以，於是他申請設立資本額三億元的電子票證公司，但金管會假設的模式是有一張卡，詹宏志要的則是雲端模式，不用另外發行一張卡。 二○一○年七月的審查會上，「我幾乎跟每個審查委員都吵起來，因為他們問的問題都很外行。」詹宏志說。 「譬如中央銀行代表問我準備率是多少，我說我沒有準備率，我是百分之百的提存，百分之百要信託，不能有準備率啊！但他就好像有點聽不懂。我感覺公務員不是很用功，他沒有理解你要做的東西是什麼，只關心他自己的那一部分。」 尤其是金管會，「他說『電子票證是高度管制的行業，你們可以接受嗎？』意思是我們管得很嚴喔！這我能怎麼回答？我願意來申請你們的案子，就是願意按照你們的辦法嘛！你只要是合法的管理，我有什麼問題？可是現有架構裡我不贊成的就會說出來，你不能這樣就說我不受管啊！我只是一個愛說話的人，你總不能叫我說『皇上英明』啊！」 詹宏志的申請案，最後並未通過。 金管會副主委王儷玲表示，當時詹宏志提出來的運作模式「透明度不夠」，金管會擔心對消費者保護不足。她也強調金管會的政策必須兼顧整個產業，不能只考慮單一業者。 就在這一年，日本的行動支付市場擴大到四成手機用戶，規模是全球最大，非電信、非銀行的第三方支付業者也竄起。而台灣的網路中介支付仍未萌芽，遑論行動支付這個更新、更有潛力的市場。 電子票證審查會後，詹宏志意識到問題恐怕不是出在單一部會，於是他開始找行政院科技顧問組、立委、政務委員、利用政府找他開會的場合等等，積極表達開放第三方支付的主張。 「他們的態度很友善，但我感覺沒有任何進展。我認為真正的問題是（政府）沒有方向，而不是個別的人（公務員），因為沒有方向，個別的人就沒有得到動力。」 喬一個細節，搞個一年才解決》 詹宏志說，他在過程中看到政府部門對電子商務的陌生。「我在一些場合中，會問有沒有人用過電子商務？如果有兩、三成沒用過是正常的，可是如果到公務員裡頭去問，比率就會是七成，這就不正常，這個不正常，就會造成你不知道民間的事。一個社會的公務員，跟民間生活差距這麼大！這就嚴重了。」 二○一○年十月，在科技政委張進福的邀集下，詹宏志與金管會主委陳裕璋、經濟部商業司等官員開會。當時陳裕璋提到無須修法，可在現有架構裡開放第三方支付，亦即透過銀行來代收代付，「他還談到開戶的人不必具備特約商店的資格，這就是過去信用卡無法解決的問題。」 詹宏志以為，那次會談後路就通了，「但我們後來要推的時候，在每一個地方、每一個細節，都還要搞個一年才能夠解決一個步驟。」隔年他與銀行擬好合約，銀行那邊卻傳來，金管會承辦人員說不可以這樣做。在找不到任何一個銀行願意合作之下，C2C交易只好走回傳統的ATM轉帳方式。 「銀行也不敢抱怨金管會，因為每天被它管，」詹宏志說。 對此，王儷玲轉達陳裕璋的回應說，每個制度開始都需要一段準備期，當時銀行局在監督時發現配套措施不足，所以還不能讓業者開動，「確實我們自己的行政體系在運作上比較不迅速，這是可以進一步檢討的。」 直到二○一二下半年，分別來自學界和業界的新政委管中閔、張善政聯手，找金管會和經濟部協調數次後，終於開放非銀行的網路業者擔任中介，使網路拍賣的個人賣家也可以讓消費者利用信用卡線上付款。 今年三月，歐買尬旗下的歐付寶、PChome集團的支付連，成為台灣首兩家網路第三方支付業者。 「這也又搞了一年多，真的讓我內心覺得浪費生命，」詹宏志說，令他痛苦的是，為了要推動一個國際上已經看成理所當然的服務，他花了五年的時間，得到的卻還是一個七折八扣的結果（編按：美國和中國的第三方支付業務還包括儲值、跨境，台灣目前只准信用卡代收付）。 「多少人有五年的時間？我這個世代，它只要兩件事就把我的生涯用完了！」 然而，詹宏志認為的每一個關卡、挫折，在金管會眼中卻是每一個協助產業的進展。王儷玲指出，前述的幾次協調會後，金管會都有陸續開放的措施，「不能說我們都沒有協助。」由此，也凸顯了政府與民間的認知和期待，落差有多麼巨大。 問及協調過程的心得，張善政說他進入政府後，就知道政府做事「完全是另一個調調」，他常常跟自己說「要有耐性」，推動事情要一步一步來，「詹宏志可能是看到這幾年大陸發展得這麼快，所以壓力很大、很著急。」他也說，金管會一開始大概覺得多一事不如少一事，現在應該明白，這是擋不住的國際趨勢。 個性大剌剌的管中閔則直言，「有些政府部門就是在石器時代，看看二十一世紀要做什麼事情，」他說，如果用舊的眼光，認為最好都不要開放，那產業永遠都不會長大。「我們的電子商務，現在變成淘寶網dominate（主導）整個台灣，當台灣消費者都用慣了支付寶的時候，你就毀了！」 官方：不能說都是我們的責任》 但王儷玲為金管會喊冤，認為台灣網路支付的發展比國外慢，「不能說都是我們的責任，」她強調這件事牽涉很多部會，而金管會的三大前提是保護消費者、防範洗錢、讓市場秩序穩定，「在這些疑慮沒有釐清之前，我們不會開放。」 對於第三方支付的進一步開放，雖然行政院已定調，並宣稱要經濟部在三個月內提出管理辦法，讓非銀行業者可以提供小額儲值的第三方服務，但孫大千等立委已提議反對，政策不確定性仍高。 就在今年，支付寶已將第三方支付推向更新的領域，透過它的「餘額寶」，用戶不僅可以買東西、繳水電費、繳學費，六月起還可以直接扣款購買一個取名「增利寶」的基金。 回顧過去這五年，詹宏志感嘆，「五年來，每一個科技政委都希望促成此事，管財經的政委也都覺得這是好的方向，包括張進福、尹啟銘、張善政、管中閔、薛琦，五年用掉五個政委。 我特別的感觸是，這還是政委們很努力，以為這是單純的事情，相對容易推動，所以去推動，但想不到這一推也是五年。光是這幾位新政委都這麼投入之下，溝通還是這麼困難，讓我有點不能想像自己的國家是這樣的狀態……。」 對比二十、三十年前，詹宏志為了出版自由而與政府衝撞，幾乎每出一本書就要被約談，官員也很不禮貌，「現在每一個（官員）都非常客氣，但你打交道的公務員都是沒有氣力的，是一群失敗（主義）者，每個都說，你講得很好，但是我們沒辦法……。」 他語重心長的說，「我是可以見到部長的人，是一個有抱怨途徑的人，你說現在新創業的三十歲的小孩，誰有這個途徑？而且每一個試圖幫忙的政府官員，他們都是高權力的人，卻也都無能為力，那小老百姓怎麼辦？說起來我不是小老百姓，我是大老百姓耶！」 【延伸閱讀】何謂第三方支付？定義：由第三方機構提供的金流平台 方式：買方經由信用卡或銀行帳戶、儲值帳戶付款時，先代為保管價金，等買方完成取貨(或其他約定條件達成後)，第三方機構再將款項交給賣方 優點：網路賣家或小型商家：不必成為銀行信用卡特約商店，即可讓消費者用信用卡付費，提供多元付費管道 消費者：．用網拍購物，不必到ATM轉帳，可直接用信用卡付款．可預先儲值，先付一筆款項、只須繳一次手續費，日後從儲值中扣款．買國外東西，免到銀行匯款 交易流程：1、買家向賣家選購產品2、買家付款給第三方支付業者3、第三方支付業者通知賣家發貨4、賣家發貨給買家5、買家驗收貨品並通知第三方支付業者付款6、第三方支付業者付款給賣家 【延伸閱讀】台灣未開放儲值、跨境影響1：消費者每次交易都要輸入信用卡資訊影響2：消費者買國外東西，只能透過PayPal或支付寶等外國第三方支付業者，收付款都須先兌換成外幣若台灣第三方業者可做儲值及跨境，消費者就可直接扣款、「存新台幣、付美元」，購物更方便！ | ||||||
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「董事長，我曾經是你的『不肖員工』，」此話一出，立即引來全場注意。說這話的是，中國最大網路服務公司騰訊的代表林文欽，他在日前舉行的兩岸電子商務搭橋大會座談會上，向曾是老東家的網路家庭（PChome）董事長詹宏志的自首告白。 這位昔日PChome線上購物的副總經理，如今掌管騰訊電商在全中國的行銷業務。他和詹宏志關係匪淺，詹不只是他的老闆，也是他大學時的老師。電子商務產業變化快速，中國電商如阿里巴巴、騰訊等，雖然起步比台灣慢，如今規模都遠超過台灣業者，也吸引了不少台灣電商高手，讓曾在PChome服務的人，成了中國業者挖角重點對象。 PChome前營運長謝振豊也將在十月另起爐灶，準備推出全球性的購物網站，在台北、上海，以及新加坡三地同步上線。謝振豊新團隊的營運長黃文貴，也出身PChome，爾後擔任女裝網站「東京著衣」營運長。今年六月請辭燦坤網銷事業營運長的吳志成，也曾在PChome任職七年。詹宏志可說是兩岸電商人才的「搖籃手」，昔日的麾下如今成了競爭對手，如今的局面，凸顯兩岸電商競爭態勢瞬息萬變。 | ||||||
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前一天晚上在網路上下訂單，隔天就送貨到府，你是不是已經很習慣這樣被「伺候」了？ 這是台灣網購業者網路家庭（PChome）於二○○七年率先推出的服務，六年來打遍天下無敵手，即使對岸的淘寶來勢洶洶，行業內人士暗地裡依舊很得意，「還不是拚不過我們的二十四小時到貨！」 不過，這項紀錄就要被改寫了，挑戰者正是其創始者：PChome前營運長謝振豊。沉寂一年，他十月底復出電子商務圈，打造全球電子商務集團uitox，首發喊出「台北市六小時到貨」，將正面迎戰前東家。 他，為何敢挑戰自己？ 二○一二年九月十五日，網路家庭傳出人事大地震，追隨網路家庭董事長詹宏志十二年的跟前大將謝振豊請辭營運長一職。外界對於他的離職臆測不斷，他也自此如人間蒸發，沒有交代隻字片語。 不過，日前他接受本刊獨家專訪，首度提及離職緣由，以及復出計畫。 二十四小時到貨創始者營收七年間成長一．八倍 現年五十歲的他，二○○○年網路泡沫後加入詹宏志麾下，當時網路購物尚未興盛，他坐在地下室的辦公室忙著找員工、寫程式、找商品，忙得不可開交。在此之前，他曾分別擔任宏?硐P廣達歐洲子公司副總經理，長達十年派駐在歐洲。到了PChome，他得從零開始。 PChome在他手裡漸漸成氣候，二○○五年上櫃，但上櫃後連續兩年公司處於虧損狀態，二○○七年，他大膽推出二十四小時到貨服務，開始扭轉PChome命運，這項廣受歡迎的服務，推出十個月後，幫助PChome線上購物達成單月營收一億元目標，二○○七年PChome六十八億五千萬元營收，有八成來自線上購物。 他幫PChome打天下，也制定了行業內的送貨標準，從此，二十四小時到貨和PChome畫下等號，二○一二年營收更到達一百三十四億元，相較於二○○五年營收僅四十六億九千萬元，七年成長了一．八倍。 可是，公司的壯大相對為他個人創意帶來瓶頸與限制，「當你把一台車子做到全國銷售第一，接下來想不想輸出？」一位與謝振豊一同打天下的PChome前管理高層就直言，「想做就要投資，就要向股東交代，硬是要做，不是為難長官嗎？」他強調，詹宏志並非不支持，但在PChome既有組織裡想再多做一些，不免「有志難伸」。 離開十二年老東家為了理想，不想拖累長官 原來，謝振豊發現，電子商務一定要走出海外，PChome也在二○一○年推出「全球購」服務，可是，相較國內的線上購物，全球購一直沒有太大起色。 「我不能忍受對客人的服務沒有進步！」提及服務哲學，謝振豊說，「我都是負向思考，假設服務永遠都有不好的地方，把不好的地方做得更好，像是在贖罪一般！」 「為何毅然離開一待十二年的公司？」「啊！過去一年以前的事，都忘記了。」謝振豊當面沒有回應這個問題，但在訪談後提供的補充資料裡給了答案，「因為我心中有理想，自己的想法要自己承擔風險……，萬一假設錯誤的話，也不會累及前公司，所以離開沒有太多掙扎與猶豫。」 與尹衍樑合資復出打造全球互通購物平台 他想要在全世界兩百個城市，包括東京與紐約打造一個互通的購物平台，這項創見類似全球最大電子商務公司亞馬遜（Amazon），但亞馬遜是以國家為單位，至今在全球四大洲共十個國家推出服務。 不同的是，「亞馬遜各國的倉庫是無法互通的，日本客戶無法在日本亞馬遜網站看到美國亞馬遜網站的貨，」uitox總經理黃文貴強調uitox今年底開通的新加坡、台灣，以及上海三站，消費者可以輕易的在本地網站選購其他城市商品。 要做到這件事的技術難度很高，一是網站技術必須採用雲端架構，讓上億件商品的圖片與資訊，顯示時間不會被耽擱，就像國內網站一樣；二是網站只賣現貨，這需要到位的庫存管理。 過去一年，他忙著解決的是第二件事：倉儲，因為每個城市都要建置自有倉儲，須有大量資金與在地營運團隊，他無法孤軍奮戰，須與投資人合作。 他的想法受到潤泰集團總裁尹衍樑與華威創投的支持，順利募到新台幣八億元做為母公司uitox的營運資金。 謝振豊與尹衍樑一拍即合，在於潤泰集團中國大潤發一直想切入電子商務，雙方成立合資公司，共同打造「飛牛網」，謝振豊在中國的第一步，可說是幫中國最大量販店建置網購平台。 有了資金挹注，uitox過去半年快速在上海、新加坡，以及台北三地，招募了近六百名員工，且在新北市林口區建置了兩個五千坪倉庫，目前還正在桃園機場附近建造一個三萬坪的倉庫。為了達成六小時到貨，他甚至成立了一組運輸車隊，用來在黑貓宅急便和郵政快捷之外調度。 「網購是零售的一環，只有三件事，一是貨夠不夠多，二是價格不能比別人高，三是到貨退款要快……。」重回電子商務戰場，老兵謝振豊即使嘴裡說著行業內的ABC，但擺出的陣仗卻是高規格的，搏很大！
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