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我在創業的過程當中，因為聯商網而研究零售業，在全球的無數的零售商中，德國的阿迪，對我的影響最大。
早在2002年的時候，我就開始研究這家公司，非常的吃驚。我在互聯網上儘量將關於他們的材料找出來。還和一個阿迪公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業經營的理解，甚至對人生的一些東西產生非常大的影響。
阿迪是一家德國的超市連鎖零售商，創始人是兩兄弟。阿迪開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數量也有限，大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足，一個門店的單品可能超過了20萬。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，阿迪他們兩 兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿迪所創造的財富是驚人的，但是他們公司 非常低調。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的採訪。所以，如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜誌 當年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業上，我體會到企業真正的本質。
第一是關於價廉物美。
整個商業的本質價值所在就是物美價廉。物美這個概念，肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那麼兩個東西統一起來就是價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。
我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關於質量的定義，而去關注價格。我 們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候，放棄 了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!
首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。阿迪就是這麼做的，他 500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質量檢測往往表 明阿迪的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們想盡一切辦法把價格降下來。阿迪將這樣的經營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入 德國，後來又退出，因為競爭不過阿迪。
物美價廉。低價是殺手鐧。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4 塊錢，其實是由4個部分來構成的：第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店舖等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設一罐飲料採購 成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，阿迪這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的 課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是阿迪幾乎都說了「NO」。
首先，降低進貨成本。阿迪只賣自有品牌的東西，不賣品牌的商品。阿迪在全球範圍 尋找生產商，按照一流品牌的產品品質生產，但是貼阿迪自己的品牌。阿迪認為1塊錢進價的飲料，真正的生產成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產環節 的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進 貨價格上去。阿迪認為這是不合理的，顧客不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單。所以，他希望採購的是裸體產品，他要的是產品本身，不附加任何品牌溢 價。所以阿迪商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。
其次，降低運營成本。
比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最後都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，阿迪的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。
比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以阿 迪的收銀員需要記住所有500個商品的價格。後來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。阿迪是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是 直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱 子只有一半，所以成本更低。
比方說他的物流，商品都是自己直接從生產廠商那裡去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。
比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人，從不接受任何採訪，他認為接受電視採訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前誇誇其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。
比如退貨這個領域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的諮詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。
比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，阿迪只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他願意付出比同行更高的薪水。
再是減少稅負和分紅。阿迪採取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑑意義不大。至於減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業問題，而涉及到創始人的價值觀。
他們兄弟兩個是在二次大戰以後，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那 種嚴謹執著的精神。阿迪所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是 在為顧客著想，事實上他也是這麼做的，一直這麼做，從二次大戰以後到現在。憑著阿迪堅持不懈的高性價比的商品，最後不僅德國消費者接受了他，後來開到歐洲 其他國家，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。
第二是上帝的方式。
創始人是近乎以「上帝的方式」在運營管理阿迪。上帝是怎麼管理這個世界的，管理 人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環境：有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過變化的環境來讓適者生 存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是 無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資;是生活在杭州還是到倫敦;開什麼車，穿什麼衣服，理什麼髮型，給兒子起什麼名字，都不去管。
阿迪的方法就是基於環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來 不說，一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎麼做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電 量統計出來。比如平均化費了5萬，可能表現最好的店化了1萬塊，最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什麼我是10萬。 所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當於沒有時間刻度的競爭。大家那麼多店一直在 比拚這個指標，不需要目標電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點餘 地。你做得不好的人可能就淘汰了。
阿迪的無為而治是基於競爭這樣一個平台去做的。我覺得這是做企業非常重要的一 點，一個好的管理者，就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最後就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你 表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。阿迪對競爭的推崇，甚至到了股東層面，阿迪一分為二，南北阿迪，兄弟各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。
第三是企業為何?
繼續把零售價格降下來的話題，最後一點是股東分紅。當經營者股東為了將顧客的一 罐飲料售價降下來，都願意把屬於自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。 阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁慾的生活。
省到最後就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。阿迪的創始人本身就不追求名，不追求利，但是到最後在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。
今天的中國也在導入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上，可能更多 看到的是原始資本主義的味道，或者原始資本主義夾雜了很多權貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源，是指原始資本主 義。今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代，發展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業 的時候所表露出來的苦行禁慾的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。最後比爾蓋茨最終會把財富捐出去。 巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇於將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?
所以，阿迪對我們的最大的啟發，是一些從競爭中留下的成功企業，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮鬥，而不僅僅是拚命賺錢拚命消費。
相同的，這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。阿迪公司從來不上市，不想上市。因為上市以後，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。
所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個願意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創業者，企業的市場競爭能力是非凡的。
有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他 是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就 會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助於企業的競爭能力的建立，可能還削弱。
所以，一個真正有競爭能力的企業，從採購到運營，到創業者內心的價值心願，都堅持著服務用戶回饋大眾，最後就做出一流企業來。
阿迪文化是它最核心的競爭能力。阿迪文化所有的關注點都在於最好的質量，最低的 價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店裡，就是要優質的東西，更低的價格，企業文化也應該是服務於這個，而不要講那麼虛的東西。阿迪沒有 那些標語式的企業文化，一切就是首先確保物美，然後儘可能的價廉。他們老闆開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。
所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。
(作者：龐小偉)
【導讀】如果要經營一家超市，前面有沃爾瑪，物美擋路，你會怎麼做？做不了大象，就做螞蟻；做不成「大而全」就專注自己的「少而精」；做不了加法，就做減法。唐山永和超市就是這麼一家獨具個性的企業，憑藉對市場準確的把握，找到自己的立足點。來看看她的成長故事吧。
講述零售大王阿爾迪如何戰勝沃爾瑪的《只放一隻羊——零售大王阿爾迪戰勝沃爾瑪的11大秘密》一書，永和超市總經理李勇和逐字逐句地讀了三遍。他告訴記者：「除了《三國演義》一類的通俗小說，別的書我還很少下這麼大力氣多遍研讀過。」
實地考察過阿爾迪、充分領悟阿爾迪精髓的李勇和，堅持「做減法」，在經營實踐中只做小店，壓縮單品數;他也不斷摸索創新，圍繞「社區廚房」做文章，不足100平方米的社區小店大膽定位為生鮮加強型的便利店，把永和超市打造成為社區居民的「庫房」和「餐廳」。
唐山永和超市：只放一隻羊
「阿爾迪」模式啟示錄
是放一群羊，還是只放一隻羊?是大而全的沃爾瑪模式，還是少而精的阿爾迪模式?唐山市永和超市給出了答案：
33家店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售佔比70%，4000平方米的總營業面積，永和超市創造了年銷售額近2億元的業績。
從一家熟食店起家的永和超市，憑藉「少即是多」的簡單戰略和生鮮加強型的社區便利店定位，出奇制勝，成就非凡。
給自己一個定位
「阿爾迪」模式之一：本來事情是很簡單的，就是自我理解和顧客至上。目標就是為顧客而做，為了顧客的方便而做。什麼是核心呢?——「為什麼大家要來買我的產品?」——《只放一隻羊》高達70%的生鮮銷售佔比，這與永和超市「圍繞社區居民的一日三餐做文章，做生鮮加強型的便利店」的市場定位分不開的。
「老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對離不開一日三餐。」把超市做成老百姓的「庫房」和「餐廳」的思路產生了。
除了重視傳統的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點、包子、餡餅等熟食，滿足消費者廚房的一站式購物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對於便利店業態來說，這是很難想像的。
「社區便利店不需要那麼大。」李勇和說，做最貼近百姓的社區店，80至150平方米足夠了。」高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統便利店，平均年銷售額只在120萬左右。
李勇和告訴記者，一家到永和超市考察的企業，2萬5千平方米的營業面積，一天只賣4萬多元的蔬菜;而永和超市在豐潤區的27家店，營業面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對比就顯現出來。
商品加減法
「阿爾迪」模式之二：在選擇經營範圍的問題上，我們已經做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業額的增長速度;2.商品的銷售速度。——《只放一隻羊》
從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。
於是永和超市不斷擴充商品種類，從調味品到捲紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達到了3000多個單品。「小店逐漸飽和了，到最後都擺不開了。」李勇和說，有時連自己都不知道商品具體放到哪裡了。
但到了2005年後再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做「減法」。
李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高?滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的?上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎?
阿爾迪「與其太多，不如少些」的經營原則深深觸動到了李勇和。秉承這種原則的阿爾迪在出售商品時，「每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買」。在李勇和看來，便利店應該有新的內涵。
「社區便利店除了在距離上離顧客近外，應該還有新的定義。」李勇和認為，加快消費者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。
比如罐頭，有不同的品牌，每個品牌又有250克、500克、750克等不同的規格。如果全部都上架銷售的話，一是店內空間不允許，二是也不利於消費者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，並且只選取顧客消費頻次最高的一到兩種規格。
而有些超市，比如醬油就選取十多種品牌，每種品牌又有好幾種不同的規格和口味，這樣下來，光醬油這種商品就能達到幾十上百個單品，在李勇和看來，這對便利超市來說是不可想像的。
在單品數大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關重要。「日常生活消費品包括的範圍太廣了，不能重複使用的一次性消耗品才更有價值。」李勇和強調。
李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不鏽鋼臉盆能用10年。「這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。」李勇和說，「商品的選取，不在於客單價的高低，只要是耐用品，即使10元進的貨以100元銷售我們也不會選擇。」
但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重複使用的周轉快的消耗品，即使客單價再低，也是永和超市優先考慮的。
這樣，「永和超市的商品周轉速度一般五六天為一個週期，供貨商每個月至少送四次貨。」周轉週期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉快，商品佔用資金少，現金流也就越滾越大。
從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數由之前的3000種最後穩定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。
令人意外的是，單品數降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是「做減法」後的第一年，永和超市真正實現了全面盈利。
掙合理的錢
「阿爾迪」模式之三：在遵循較少經營門類這一原則的同時，一直遵循著低價原則。既然我們不能為顧客提供多種選擇，那我們起碼要有其他方面的優勢——堅持比別人低的價格出售商品。當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。—-《只放一隻羊》
與其挖空心思提高利潤，不如努力讓顧客更滿意。
企業賺錢越多，顧客損失就越多;如果企業只想著如何提高毛利，不替消費者省錢，從長遠來說，對企業不是什麼好事。
基於以上認識，李勇和提出「來永和超市，讓您省得更多」的口號，並切實貫徹落實。「很多企業在摳成本、毛利率，但我們是在往『下』走。」在李勇和看來，與一二線城市的消費者過多關注購物的環境和服務不同，縣級市場的消費者對商品的價格更敏感;如果抓住了「價格」，就抓住了顧客的心。
比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。「一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元;我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元。」李勇和說，「我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高。」
「做商品其實就是做口碑」。在促銷上，永和超市拿出最好的商品以最低的價格來做活動。李勇和認為，促銷商品受眾面變廣，企業就要拿出超出顧客期望值的「品質」和「價格」來打動消費者，而不是以次充好、自欺欺人。
「如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來的關聯產品的銷售，會把毛利率拉上去，最後毛利率一點都不低。」李勇和說。
■ 成功心得
節儉、堅持，永遠不會過時
「我有時能呆在書房，一個人就這樣靜坐著，喝一下午茶。」行事低調、生活樸素的李勇和，工作之餘最大的愛好就是在書房內品茶、讀書，一輛十萬元左右的車他開了好多年。
永和超市的節儉和成本把控意識不僅體現在具體的行為指南里，還體現在堅持不斷地努力避免所有不必要的成本上。
超市內所用的貨架，都是永和超市自己買材料加工製作的。神奇的是，33家門店都沒用POS機。 「我們現在這個規模，不用POS機對我們的經營管理沒用什麼大礙，並且能最大節約成本。」李勇和認為，信息化建設是趨勢，但不應盲目，應當符合企業實際情況。
「傳統便利店的商品結構好做，誰都可以做。」李勇和說，賣飲品省事，休閒食品毛利高，賺錢快，但業績就是提不上去。生鮮走量大，聚客能力高，但一想到做生鮮，就說損耗高，扔的還沒賣的多，不做了;自主加工的熟食成本更低，更賺錢，但一想到做糕點、饅頭，還得考慮食品安全等問題，覺得更麻煩，又不做了。」
「只知道這樣做效果好，但知難而退，不能堅持做下去，企業又有什麼能讓自己延續持久?」李勇和說。
(中國商報·超市週刊 實習記者 張衡)
■ 專家點評
一個理念 三招功夫
德國零售大王阿爾迪，本人沒有去過，但關於阿爾迪戰勝沃爾瑪的傳奇故事沒少聽說，在業界成為了一個「神話」。學習國外先進的管理與經營理念，在時下很是流行，但能把握其真諦、學到其精髓者不多，學以致用、取得佳績者更是鳳毛麟角。
唐山永和超市能夠以阿爾迪「只放一隻羊」的經營理念為指導，在實踐中摸索和總結出了一套適合自身發展的經營理念，走出了一條源於「阿爾迪」，而又超脫於「阿爾迪」的特色經營之路，並取得了成功的佳績，實在難能可貴。
解讀永和超市，本人認為「永和模式」不一定適合所有類型的超市，但有這樣三個方面卻是值得同行深思和借鑑。
一是，精準、務實的業態定位是超市經營之根本。永和超市圍繞「社區廚房」把文章做足，其經營品項全部圍繞百姓廚房用品下功夫，以百姓廚房消費需求為導向，目的明確、思路清晰，這是確定門店經營結構和商品結構的基石。
二是，注重單品貢獻度、強調商品的庫存周轉速度是提高門店獲利能力的有效手段。由於店面規模的侷限，不可能做到商品的「多而全」，那麼就在「少而精」上下功夫，研究百姓購物習慣，在一個品類中只經營部分快銷單品、老百姓需求強烈的單品，這是最經濟、最有效的商品管理方法。
三是，堅持低價策略，仍然是現階段重要的競爭手段。按照標準便利店的運作模式，低價策略是個硬傷，是制約便利店盈利的最大障礙。但永和經驗告訴了我們，便利店也可低價銷售，但關鍵要在銷量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是沒有銷量。
當然，阿爾迪有阿爾迪的成功經驗，永和有永和的經營特色，不能照搬，不能簡單模仿。
永和超市用實踐詮釋了便民店的經營法則，那就是要根據自身企業特點，準確把握所處商圈內消費者的需求，以消費需求為導向，在研究品類組合的基礎上，更深層次的研究單品貢獻度，靜下心來做業務，「大處著眼、小處著手」，小店同樣可以做「強」、做「大」。