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中環在線：出財經書要敢言 李華華

2009-05-11 AppleDaily

天 窗出版社近年積極邀請財經界名人出書，最近更同中國人民大學出版社合作，推出曹仁超《論勢》嘅內地簡體字版，主要教股民點睇A股。曾任職《壹週刊》副總編 嘅天窗一姐Wendy曾玉英話，佢哋嘅財經書除咗有大師智慧，亦有宏觀經濟，希望好似《證券分析》咁經得起時代考驗。除咗老前輩，天窗都會搵財經界後起之 秀出書，Wendy話佢哋比較敢言，身份亦較獨立，可以畀讀者從嶄新角度思考。金融界瞬息萬變，出財經書有時timing真係好緊要，好似青姐胡孟青淚灑 cable之後，一兩個禮拜就推出《估市不如練功》，真係時間啱啱好，但Wendy話，原來嗰本書喺07年3月已經籌備，青姐灑淚只係時間上巧合啫。

牛市躑躅期----記得要敢買 立春

來源: http://xueqiu.com/9428236477/32479606

每個人都有情緒起伏周期的經驗，在相對情緒高漲的時段里，遇到壞事也能較好的面對和處理，心情會莫名的不錯；同樣，在低落的時段里，就算遇到好事也好像提不起精神來，周期是一種客觀存在，在經濟發展上這種節律更是明顯，不同的是，這種轉折不像人的情緒半個月就會有一次周期，經濟周期的時間節律不那麽必然的一致，而且相對持續的時間也長，因此在經濟周期的轉折期，人們感知的滯後性幾乎是必然的，資本市場出現以後，深入其中的人們對這種周期是感知很強烈的，對於那些從來不接觸資本市場的人來說，經濟周期的起伏表現只是一個非常粗淺的模糊印象罷了，因此在牛市的初期，絕大多數人表現謹慎非常符合人性，只是牛市一定會來，就如同到了一定時期，熊市也一定會來一樣，對於一個一直發展的經濟體而言，這種節律性是必然的。

中國屬於一直發展的經濟體，經濟的絕對總量是一直持續增長的，只是增長率在發生變化，增長所倚重的產業結構也在發生著變化，這兩個變化帶來起伏周期是必定的，因為絕對總量的積累帶來資金流量的增長，而產業結構的變化帶來細分行業的起伏，兩相結合，表現在資本市場上，就是我們見到的牛熊市了。

在經歷了七年絕對總量增長和七年熊市之後，牛市的到來，幾乎是鐵定的。

當然僅憑此，還不足以百分百的確立，自三十多年前開始以經濟建設為中心以來，中國一直是一個跟隨者，它不是一個創造型經濟的模式，是個跟隨者，盡管現在已經貴為世界第二，但是這個跟隨的屬性不會變，很久都不會變，它不是主導者，體量再大，哪怕成為世界第一，它仍然是一個跟隨者，因為發展格局是美歐發達地區來確定的，中國靠制造做不了主導者，要看未來能否有中國創造；

世界經濟重鎮，美國、德國的資本市場指數創出歷史新高，英國則是摸到歷史新高，其他如韓國、瑞典、瑞士、芬蘭，印度、加拿大、臺灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、新西蘭等國，或創出歷史新高，或接近歷史高點；在資本市場，能夠創出歷史新高意義非同小可，何況是多數重要經濟體集體摸高，而像美國這樣兩年間幾十次刷新歷史新高的，那必然隱含特別的意義，必然不是所謂的操縱和資金堆積，過去說資本市場是陽光下沒有新事物，金融遊戲的門道亙古不變，而現實發展並非如此，新事物很多，層出不窮，乃至遠超很多人的 理解，需要時間慢慢解讀才能跟上潮流，本次牛市意義特別，它究竟預示了什麽，本人曾多次撰文嘗試分析，這里就不再贅述，如果多數人還不能理解，就請記住屢次創出歷史新高必然不同凡響，不要等到理解了看懂了，才去接最後一棒，那往往是臨近尾聲，無疑是最悲催的事情。

好在中國這個跟隨性經濟的位置給我們留出了時間差，更是留出了空間，牛市反應雖然跟的慢，但終究是要跟的，世界經濟一體化，你又是排行第二的，怎麽可能掉隊？跟隨者慢一拍很正常，加上自己搞的多項所謂的“中國特色”又讓這個慢一拍再延時一拍半拍也不奇怪，在判斷力上，長期的被剝奪思考和獨立能力的國民性，就是非常容易教條化，今天滿眼的價值投資至上論就是一種教條化和懶於思考的表現，在資訊如此通達透明的今天，價值發現的更大意義在未來而不是看現在或者過去，這是為什麽中國創業板始終引領市場不斷走牛，而大多數分析師都看走眼的原因，未來的中國牛市，仍將由創業板引領，不會停歇，創業板牛市才走了一小半，它所肩負的轉型之重任還剛剛開始發揮，絕不可以也不能半途而廢，這個時間持續的越長越穩固越好，它會帶來部分的非理性炒作，但總體而言，它將為社會帶來更多積極的發展，價值不是守循，價值是動態的，因此把握的難度才大，沒有用簡單的數據可以準確標識的價值，理解不到這一點，和本次牛市失之交臂是必然的，而這些思考的矮子，在環境發生大變化的時候，又非常容易拋棄之前恪守的教條，變得唯市場至上論，拋棄理性，跟隨瘋狂，未來創業板有一天瘋狂起來，請記住即使不受傳統價值投資理念束縛的創業板，也不是可以隨便天馬行空的，只是它有它自己的約束機制，不成規矩，怎成方圓。

如果暫時不能在基本面為牛市與否的判斷找到依據，還有別的路徑可以幫助判斷，那就是資金流向。

兩軍交戰，糧草先行，今年以來，全社會資金的轉移動向和趨勢，從最初的暗流湧動到近期的汩汩有聲，已經成為一張明牌，單看一項或許感受不夠強烈，集中羅列起來，就會感到一股熱浪已經撲面而來。

首先，相比前幾年，股票開戶數大幅持續增加；基金普通開戶數創出自2008年以來的歷史新高，達到20萬戶；基金專戶開戶數也達到歷史新高。

上述三項，分別代表社會散戶小資金，機構中等資金和大資金的流動趨向。

再看些細化數據，基金專戶開戶數除二月春節較低外，1到8月份平均是400戶左右，，整體趨勢一直是環比增長，8月開始明顯加速，到9月份 陡增到660多戶。

IQFII開戶數也持續增長，券商集合理財開戶9月份明顯增長，保險、信托和企業年金開戶數明顯增長。

不僅如此，產業資本早已深度入市，2014年上半年，滬深兩市有373家上市公司發布定增方案，其中一半已經落實；下半年仍有 許多公司持續跟進定增預案，這種活躍度是過去幾年都不曾見到的。

與此同時，今年疲軟的房地產終於在9月份全面走衰，多個城市價格無一上漲，持續了十多年的房地產瘋狂終於落幕，囤積在其上的資金從觀望到決心撤離，這一趨勢會越來越明顯，一旦資本市場走出明顯的牛市，會更大程度的加速這一巨大資金的轉移進程；

而十月份明顯破位的國際油價，讓那些過去十年間在大宗商品，有色金屬，黃金、煤炭，原油等賺足了利潤的資金大批量逃離，據統計全球僅原油一項每天逃離的資金就達到數千億美元，這些資金不可能就此停擺，會不遺余力的尋找新的投向，而資本市場無疑是一個最佳的去向，美國如此，對中國這樣的價值窪地更是如此。

上述種種，像極了一個集結號吹起的態勢，股市為什麽會漲，真正的核心原因一定是大眾在初期甚至中期所不能見的，以當下探討經濟的種種來判市你一定是要犯錯的，因為當下經濟的顯性指數是不會好的，當它開始明顯轉好的時候，牛市進程已經走了一半多了，當它好的不得了的時候，牛市就已經在高唱凱歌的激動氛圍中落下帷幕了，這個過程倒真是千年不變的。

近期滬港通延後會給本次調整打出一個低點，滬港通本身只是促成牛市因素的一小部分，絕不是核心因素，再說這個開弓沒有回頭箭，遲早要開，更不會拖得太久，所以當市場因此波動時，記得要敢買！

人民日報：電力價格仍有降價空間 改革要敢啃硬骨頭

在供給側結構性改革中，電價改革無疑是一個重要的環節。一來電力價格的降低直接關系到企業成本的降低，二來在構建公平競爭市場環境的價格體系改革中，電價改革堪稱“硬骨頭”中的“硬骨頭”。

從2015年3月《中共中央國務院關於進一步深化電力體制改革的若幹意見》發布、新一輪電力市場化改革啟動以來，國家發改委會同有關部門，積極 采取多項舉措推動電改，“計劃電”向“市場電”邁進的步伐不斷加快，降低實體經濟用電成本取得了明顯成效。2015年以來，企業用電年成本下降幅度已超過 1500億元。

抓住窗口期，電價改革全方位推進

當97%以上的商品和服務價格都由市場說了算時，價格改革的“最後一公里”就只剩幾塊難啃的“硬骨頭”，電力就是其中之一。2002年就出臺的 電力體制改革方案，十幾年來少有實質性進展。近年來，電力供應能力快速增長，電力需求增長相對緩慢，電力供求關系呈現寬松態勢;同時，隨著一次能源和原材 料價格回落，電力生產成本也明顯降低。降低電力價格迎來了難得的窗口期。

抓住機遇、果斷推進，用電價改革來為企業降成本，是一年來電價改革的主旋律，據國家發改委價格司電價處負責人介紹，這一輪改革的方向是“管住中 間、放開兩頭”，即創造條件讓發電、售電兩頭的價格由市場來決定，以及政府通過核定和監管來管住中間環節的輸配電價。朝著這樣的方向，電價改革在諸多方面 有力突進。

在電力體制改革的關鍵環節“提速”：通過輸配電價改革嚴格成本監審，降低電網企業輸配電費用。自2014年深圳改革試點“破冰”後，2015 年在安徽、湖北、寧夏、雲南、貴州5個省級電網鋪開試點。2016年，試點範圍繼續擴大，覆蓋全國18個省級電網和1個區域電網。通過成本監審，核減電網 企業不相關資產、不合理成本共210億元，綜合考慮未來投資增長因素後，用於降低銷售電價的部分約80億元。

在售電端積極探索降成本路徑：一是推動電力直接交易，降低大用戶電力價格。據測算，2015年全國電力直接交易4300億千瓦時，按每千瓦時平 均降低5分錢測算，減少了用電成本215億元。2016年電力市場交易規模又進一步擴大，用電成本進一步降低。二是推動跨省跨區電力交易，降低受電地區用 電成本。以北京電力交易中心組織的“銀東直流跨區送電直接交易”為例，共成交90億千瓦時，每千瓦時降價6分錢，減少山東用電企業支出5.4億元。

在通過改革降低電價的同時，還在優化電價結構上做文章，把取消優惠、跨省跨區電能交易價格下降騰出的降價空間，用於降低工商業銷售電價。初步測 算可降價金額為168億元。針對工業企業反映的基本電費過高問題，國家發改委出臺了完善基本電價執行方式的政策，預計實施後用電企業電費支出將再下降 150億元。

著力挖潛力，利好政策將陸續推出

如果算總賬，一年多的電價改革使企業用電成本下降了很多。但國家發改委價格司電價處負責人說：“我國電力價格仍有一定降價空間，所以我們還在千方百計挖掘潛力，進一步幫助企業降成本。”

比如，商業企業普遍反映電價偏高。對此，這位負責人介紹，從電價結構上看，目前我國農業、居民、大工業和一般工商業的平均電價分別為每千瓦時 0.46元、0.56元、0.66元和0.81元，商業企業用電在各類電價中是最高的。解決這個問題，對促進第三產業發展有積極意義。近年來，通過實行工 商同價政策，商業電價水平已有較大幅度下降。比如，2015年實現工商同價的貴州，商業電價平均水平從過去的每千瓦時0.95元下降到0.72元，下降了 0.23元。對於峰谷分時電價問題，有關部門正在積極研究解決辦法。此外，根據電力市場化進程，鼓勵有條件的商業企業直接參加或委托售電公司參加電力直接 交易，進一步降低購電成本。雲南、貴州等地開展電力綜合改革試點，廣東、重慶等地開展售電側改革試點，為售電公司代理一般工商業企業參加電力市場交易提供 了制度基礎。

據了解，下半年更多降電價的利好政策還會陸續推出。輸配電價改革將繼續推進，目前，成本監審工作組已經進駐18個省級電網和1個區域電網，擬用 3個月的時間開展監審，科學核定電網企業輸配電價，進一步降低用電成本。同時，大力推動電力直接交易。如果今年電力直接交易規模從去年的4000億千瓦時 擴大到10000億千瓦時，按每千瓦時平均降價5分錢測算，可再減輕工業企業用電支出300億元。在降低電能替代成本、促進節能減排方面，將完善峰谷分時 電價政策，擴大棄風電量的省內、跨省直接交易，幫助電蓄熱企業降低用電成本，進而降低包括北京在內的“三北”地區電采暖成本，推進電能替代燃煤鍋爐和散煤 燃燒，促進霧霾治理。

改革深水區，小心更要有恒心(點評)

降電價，是一件看起來簡單、實則複雜的事。

從發電端來說，不僅要考量煤、油、氣等化石能源的成本水平，還要考量風、光、水等新能源的成本水平。從輸配電環節看，要考量“過網費”，但如何 確立合理的輸配電價標準及核定辦法，是十幾年電力改革一直未能解決的問題。從用戶端看，則要考量居民、農業、大工業、一般工商企業四大塊用戶的平衡。所 以，電價改革涉及的問題都處在典型的電力體制改革深水區，是“硬骨頭”中的“硬骨頭”。而且，電力是特殊的商品，其穩定與否關系到經濟、民生等方方面面。 因此，從“計劃電”走向“市場電”，步子必須既要快，更要穩。

其實，盤點一下供給側結構性改革的相關領域，基本上都是要在深水區涉險過關。成敗事關社會穩定，當然要小心操作。但深水區改革也往往觸及完善社 會主義市場經濟體制的關鍵，成敗更是事關發展未來，所以，攻堅更需要有恒心。就像電價改革，看準方向翻越一個一個小山丘，最後才能登上目標的高峰。

陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/0818/164708.shtml

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。