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這家公司重視「心占率」更勝市占率，不為營收開發商品，金井政明顛覆一般企業常識的想法，在這2.5小時見端倪。

翻轉無印良品的靈魂人物—良品計畫株武會社會長金井政明，來台灣時必定造訪的地方是哪裡？

答案，鐵定會令你跌破眼鏡。因為，他挑的地方不是流行最尖端的信義計畫區，或台灣文創產業最集中的松菸文創與華山藝文特區，而是菜市場！

二〇〇一年，無印良品淨利大減九成，時任生活雜貨部長的金井政明，走遍一百多家門市，重整商品線，聚焦設計理念。二〇〇八年擔任社長後，他減少了約二八％ 品項，無印良品淨利卻在近六年成長近一·四倍，二〇一三年度淨利創下歷史新高。現今無印良品」半產品都是在他手上完成，可說是最懂無印良品理念者。

今年初就任會長後，他還是跟商品關發部門坐在一起，每週三必定參加商品顧問委員會，持續定義「無印良品的設計」。

原來的會長室則改為會議室兼閱讀室，四周放滿了無印良品創立時，首位藝術總監田中光一的蒐藏書畫。我們在這裡進行長達兩個半小時的獨家專訪，金井政明拿出來對我們解說無印商品設計理念的工具，竟是一張張他親自走訪台北濱江市場看魚販、菜販所拍的照片。

他的眼睛專注著人與人、人與環境的互動關係，做為商品設計準則，這個從菜市場得出的生活價值觀，牢牢吸引住一批社會上具有相同信仰的「無印鐵粉」，這些正是無印不打廣告、不設定高成長營收目標，卻能比優衣庫（Uniqlo）更會替股東賺錢的秘密。以下是採訪摘錄。

別人分析消費者面貌，他說：我們只思考人的生活跟物品關係《商業周刊》問（以下簡稱問）：你提過十個人中只要有一人跟無印良品共感就行，無印良品會圍繞著他開發產品，為何有這樣的定位？

金井政明答（以下簡稱答）：無印良品原本是西友集團的自有品牌，營業額很小，也不會影響事業體的損益狀況，三十五年前做這品牌時並不是要來賺錢的，而是告 訴消費者一個成熟社會應該有的消費取向。當時管理階層認為，對於無印這概念理解的人，約是十個人中有一人，所以才鎖定一〇％的人來做。

問：為何是一〇％，不是更大比率？

答：因為無印成立的目的不需要背負損益責任，才不需要說，事業得成長多大。你喜歡無印良品，你買了名片夾後，下次再推出杯子的時候，你也會喜歡吧（拿著自己的名片夾遞給記者、拿起杯子遞給記者）。

這是來自價值觀的品牌，喜歡無印良品的人，是對於我們開發出來的商品有價值共感。我們不是以消費者的年齡、性別、收入為區隔，而是以價值觀為訴求，思考入的生活方武，及人跟物品的關係。

問：為何全世界找不到跟無印良品一樣的企業，無印可說是沒有競爭者？

答：無印良品誕生，不是為了追求企業的利潤，也不是追求營收成長，不像快時尚企業理念是為了擴展而誕生。

（拿iPad叫出一張品牌三階段圖）這是一個明治大學教授提出來的，品牌力量有三階段，第一是識別，第二是信賴，第三是意義。你買優衣庫的衣服，買了不會後悔，這是信賴的品牌。

多數品牌只到信賴為止，還沒進化到「意義」，而我們則進化到意義，消費者認同我們的理念與價值慼，就是做到mind share（心占率），品牌與消費者產生羈絆。

別人重視利潤，他說：我們最難的是捨棄追求業績問：要做到意義，最難的是什麼？

答：最困難的就是企業必須捨棄用各種行銷手段追求業績，花時間關心人類將變成怎樣？怎麼生活？這是最難的。

其他的品牌你不喜歡，為了讓你喜歡，用很多行銷方武；我們不是為了賣東西去開發商品，而是為了讓你認同價值去購買。

問：服飾占無印良品營收超過三成，但是服飾的顏色多半很類似，其實只要多幾種顏色，增加營收很容易，為何還要維持這樣的商品原則？

答：因為我們不想迎合市場去開發商品，我們重視基本色，好素材跟好縫製方法。有消費自主意識的顧客，不會穿很多當季流行的色彩與款式，會用自己的方武去搭配越簡樸的東西。

問：這樣顧客買一次，明年就不會買了不是嗎？

答：確實會這樣（笑）。也就是因為這樣，我們可以說是以信賴消費者做為出發點，就像剛才說的，十人裡有一人，認同無印。

（多數企業會想）明年（顧客）不買的商品，就不要賣了：但我們還繼續賣，原因就是世界上找不到第二間有這樣想法的企業。但是這不要寫出來，因為我不想告訴其他品牌我們這樣想（笑）。

問：你覺得無印良品跟優衣庫兩個企業風格有何差異？

答：以經營的價值來說一定不一樣，優衣庫員工一致朝世界第一的企業目標前進；無印良品很單純去思考品牌的概念是什麼，希望傳達設計師的理念。

我希望（良品計晝）員工一直以中小企業為目標，朝著我們認同的好感生活前進（用他的ipad顯示標題為「光明元氣的中小企業宣言行動」文件）。

日本索尼、東芝、夏普、德國福斯汽車變成大企業後，迷失了在中小企業時鎖定的方向，就算無印良品年營收成長到一兆、五兆（日圓），也得維持著中小企業的想法。

別人擴增品項，他說：我覺得社會有太多多餘商品問：你上任社長後決定減少品項，但是你提到「心占率」，開發更多東西賣給無印迷不是更好嗎？

答：我覺得社會有太多多餘的商品，我們的策略應該是開發更有無印良品風味、獨有性和概念的商品，我有跟商品部的人提到，要更深入思考所謂無印良品應該有的概念是什麼，不應該輕易開發商品。

問：所以你們之前沒聚焦在無印的概念開發商品嗎？

答：我們常常都是在犯錯，要完美是不可能的。隨著組織變大，原本一定要守護的概念：單純從消費者角度來發想產品，而不是從賣方角度來思考，這種堅持就是會變得淡薄；會捧著數字，轉向賣方的角度，隨波逐流，所以時常需要有新的刺激才行。

問：二〇〇一年無印良品面對第一次赤字，對公司來說，學到最重要的一堂課是什麼？

答：企業會變差，絕對不只是第一線的問題，經營腐化是主因，整頓了經營，事情就變得簡單，這是我學到的。

二〇〇〇年之前企業擴張過快，品牌的原點失焦了。到一九九九年為止，我們真的是很順利的成長，生活雜貨做為成長引擎，加上設計感，受到很多好評。

差不多從一九九七年那時候開始，當時公司有著非維持營業額跟股價不可的壓力，經營上與其說人性的邏輯，還是朝向股價、營業額這些資本的邏輯看齊，就算有困難也勉強展店，這些做法真的是扯了後腿。

問：你們當時做了什麼？

答：我每週都跟原研哉（無印的顧問設計師）討論，從二〇〇二年開始每一年都會推出企業形象廣告，這廣告都會先從討論開始，如何詮釋出無印良品的價值，不只傳達給現場的夥伴，也傳達給消費者，藉由不斷溝通，我們又回到品牌最早的原點。

別人賣潮流品，他說：我們不做只對個人方便的東西問：無印的商品開發取捨原則，有哪些大眾市場的產品，開發了一定會大賣，但是你們卻選擇不去做的？

答：我們不會開發迎合現在潮流顏色的商品，也不開發只對消費者方便、對環境不好的商品。曾有人建議開發掃地機器人，但我們不認為這是無印的產品，雖然（掃地機器人）便利，但是它減少了人跟人相處的時間，所以我們不做。

問：無印良品的產品沒有Logo，商品也很容易被模仿，模仿障礙不是很高，這家公司的競爭門檻究竟是什麼？

答：模仿形狀很簡單，但是無法仿冒我們背後的思維跟概念。

問：就無印來說，人是最大資產，假設換了設計師，就有不同的風格，對於一個以感性為訴求的企業來說，這是不是永續最大的挑戰？

答：這是個好問題，那就是我的工作，雖然工作對我來說就像是玩樂一樣，公司要永續經營，就制度來講，時常考量生產者和社會，大家做出有良心的行動，建立起公司的制度，這是我的工作，為了達到這個目的，才要時時玩樂。

採訪 · 吳修辰、曾如瑩 整理 · 曾如瑩、吳和懋