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如家，巨虧的現狀與可能的未來

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      6月25日，如家連鎖酒店集團CEO孫堅匆匆飛往紐約。出發前一天，他還在大連，帶著一群加盟商參觀剛落成的新莫泰168酒店。

　　紐約是一次緊張的釋疑之行。這家納斯達克上市公司此前發佈了第一季度財報，虧損達到1.03億元人民幣，而去年同期它還盈利3200多萬元。

　　孫堅在紐約的日程一直排到7月中旬。最初的一週，他每天要開十個會，見大把的投資人，還要舉行路演，他要向華爾街解釋如家的現狀和未來。

　　這是如家成立以來，首次面臨如此糟糕的數字。

　　孫堅認為這個結果並不出乎意料。這筆虧損中的一半，約5320萬元來自莫泰品牌的直接虧損，「剩下的5000萬中有3000萬來自於收購莫泰所支付的 利息。」孫堅對《第一財經週刊》強調說。如家去年5月對莫泰的收購及其後的整合，牽扯了如家大部分的資源和精力，也直接導致了此次巨虧。

　　對於如家來說，收購莫泰是一個為未來佈局的決定。莫泰是一個擁有144家直營店、137家特許經營店的大傢伙，當時由於過快擴張引起的管理混亂正面臨 連續虧損。但這樣的規模對於競爭集團中的任何一家都是具有吸引力的。中國的經濟型酒店行業在過去的幾年裡，一直處於快速增長階段。酒店數量已經從2005 年的522家上漲至2011年年末的7314家，八大酒店集團在行業裡的集中度從33%達到70%。

　　如家也被這個快速增長的市場裹挾著向前走，通過不斷地併購和擴大市場份額來滿足投資人的胃口。如家在談判桌上堅持了半年時間，相繼PK掉了錦江之星、 7天、漢庭、宜必思等競爭對手，最終才在去年5月以4.7億美元的價格拿下莫泰。這也讓如家最終成了經濟型酒店行業裡不容撼動的老大—它的酒店數量突破 1000家，把第二名7天酒店集團甩在身後。對於資本市場來說，這是一個正向激勵。在成交之後10分鐘，孫堅就迫不及待地走進了發佈會現場，向媒體宣佈了 這一消息。

　　但有關泡沫破裂的擔憂也一直不絕於耳。「實際上不是我們要去擴張，是市場推著我們在走。」7天連鎖酒店集團聯席董事長鄭南雁告訴《第一財經週刊》，「這些店總要開的，只是掛誰家招牌的問題。」

　　隨著一二線市場的逐漸飽和，這個行業的未來呈現出兩個方向：推出升級產品，到三線以下城市去。盈蝶酒店管理諮詢有限公司CEO胡昇陽對《第一財經週 刊》說：「莫泰被收購之後，意味著中國經濟型酒店業靠規模來講故事的時代結束了，整個市場將不斷走向細分，接下來應該開始講效益的故事了。」

　　孫堅希望用18到24個月的時間，把莫泰打造為一個更高端的品牌，這是產品升級的一個方向，同時也可以利用這一品牌繼續擴張。

　　但對於如家來說，這一切都要等到完成對莫泰的整合之後才能成立。

　　整合莫泰的過程並非預想中的那樣順利。

　　2011年十·一長假剛過，如家正式入主莫泰。在一次會議上，孫堅向所有人承諾，將保留莫泰的老員工。陸炳富仍然繼續擔任莫泰CEO一職，但接近他的 人士對《第一財經週刊》說，陸其實只負責一些過渡性工作，真正的實權掌握在莫泰副總裁高厚生手中—他此前是如家山東大區經理。

　　如家進入莫泰後，首先做了幾件事。員工關愛工程是其中一項。過去，莫泰的員工宿舍擁擠狹小，如家便在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍，員工的餐飲也比以往更加標準化，還成立了員工之家。

　　與此同時，莫泰從10月起全面推行「新標準」。這個標準在很大程度上借鑑了如家快捷品牌的管理標準，事無鉅細，甚至規定了茶杯消毒池要標註上刻度，以便控制消毒水濃度。標準一直是如家引以為傲的資本。在業內，如家所創立的微觀管理規範一直被認為是行業標竿。

　　但很快，莫泰內部就出現了一系列矛盾。

　　莫泰是大店，它的單店房量幾乎都在200間到300間，甚至還有幾間大店達到400間到500間的規模，而如家快捷酒店的房量一般只有120間左右。如家的一些新規範在莫泰遭遇了一些匹配問題。

　　李顰是莫泰上海一家店的店長，也是莫泰最早一批員工之一。新規範執行之後，她發現前台出現了超負荷運轉的現象。比如，過去洗衣服務流程是由打掃房間的 服務員收取之後統一交給洗衣公司；而現在則變成，服務員收取衣物後彙總到前台，由前台完成對洗衣公司的交接。類似的狀況還有很多，由於房量較大，莫泰前台 開始忙不過來。李顰曾經多次試圖向集團反映，但得到的答覆是：「我們如家做得過來，你們為什麼做不過來？」

　　為了配合新標準的執行，如家在上海選了四五家莫泰，培訓了10個原來快捷品牌的骨幹作為運營經理，指導莫泰的改革。如家想讓這些從全國各地選拔出來的骨幹發揮示範作用，但最終把人劃分成了兩個派別：莫泰的，如家的。

　　官略原來是莫泰的一位大區經理。他回憶說，當時如家調派過來一位新城區經理上任後不久，就大手筆地換了一批店長，全部都是過去他在如家快捷的得力助 手。在一些老莫泰人看來，如家的人表現出一副「我來教你怎麼管理酒店」的高高在上的樣子，凡事更傾向於相信和照顧「自己人」。一次，官略手下的加盟店缺一 名店長，他向集團推薦的人選卻遲遲得不到批准。相反，集團不遠千里從甘肅調來了一名如家快捷品牌的店長。

　　兩個月後，官略接到集團高層打來的電話，通知他第二天到莫泰位於上海天鑰橋路的總部大樓，聊聊同運營有關的事。此前，從沒有如家的人與他有過業務上的 探討以考察他的實際能力。一走進辦公室，官略就覺得事情不妙。過去一年都難得見面的同事—莫泰分佈在全國的10多個區域經理—全都被召集到這裡談話，每人 給半小時的時間。

　　輪到他時，談話只持續了三分鐘就結束了。房間裡有陸炳富和如家集團的兩個人事。陸炳富告訴官略，因為集團需要，他可能會被調至另一個崗位，實際就等於降薪降職—從區域經理降為店長，並拿出一張合同讓他簽字。官略直接拒絕了，選擇了離開。

　　事後他才知道，其實就在此前一天，莫泰總部幾乎所有部門的高管都遭遇了同樣的命運：要麼降職降薪，要麼離開。七八個部門總監中，只保留了安全總監和負責發薪水的勞資總監。如家給莫泰原運營總監提供的新職位是「安全助理」—一個從來沒有聽說過的職位。

官略等區域經理們的離開直接引起了門店震動。「當時這個事情對我們所有人都是一個沉重的打擊。」李顰說，「有的員工甚至說要集體到公司去討說法。」

　　這有些出乎如家的意料。原本還將繼續向下滲透到店長級別的人事調整計劃暫緩，孫堅立即召集這些莫泰的「長老們」開會，試圖挽留官略和他的同事們，並安撫民心。但官略最終還是選擇離開。

　　孫堅稱，收購整合最難的並不是經營層面上的問題，而是改變一個人的意識，並最終將意識轉變為行動。他認為，對莫泰的人事調整是整合當中不可避免的一 步。「要打仗就要有懂得打仗的士兵。」孫堅對《第一財經週刊》說，「坦率地說，（莫泰）那些管理層年齡也比較大，最早做美林閣餐飲出身，基本上是不太懂酒 店管理的。」

　　任何併購都會產生人事變動，但如家對莫泰原管理團隊的全盤否定卻顯得操之過急了。「莫泰的管理層不可能所有人都不懂酒店經營。」一位業內人士評價道，「一個品牌最核心的就是管理團隊，如家這麼做並不是上策。」

　　緊接著，最讓李顰擔心的事還是發生了。去年12月，如家集團通知莫泰店長統一重新簽訂新合同，這個時候很多人的勞動合同尚未到期。這份被李顰稱為「像 手榴彈一樣」的新合同立即在莫泰引起新一輪的波動。在這個新的合同上，沒有具體工作職位，沒有工資，但規定店長必須要服從集團的工作安排，否則集團擁有解 除勞動關係的權力。當時由於事發突然，又恰逢春節前夕，許多人根本沒找好下家，只能跟李顰一樣無奈地選擇簽字。

　　據《第一財經週刊》調查，如家此輪對莫泰的人事整合共分管理層、區域經理和店長三個層面進行。涉及莫泰管理層7至8人、城區經理7至8人，店長級別比 例將近15％至20％，如家接手的幾家莫泰人事調整尤其頻繁。全國範圍來看，從10月執行新標準開始，幾乎每週都有3到4個莫泰員工離職。莫泰的管理層離 職之後，如家調派了自己的人入主莫泰。

　　人事動盪直接影響了今年一季度莫泰門店的銷售業績。有一段時間，門店裡很多人幾乎「無心工作」。一些事情也被擱置下來。官略離職前一天，還同一個加盟 商約好一起談進一步合作事宜。由於酒店節假日營銷一般都提前2到3個月預熱，在他的辦公室還堆滿了剛剛印刷好的傳單和手冊，還沒發放給門店為即將到來的春 節做準備。他一走，交接工作顯然也不可能提前做好，這些事情都要重頭做起。

　　一二月原本就是酒店業的傳統淡季，但李顰所在的店在2012年1月春節期間的入住率特別慘淡，只有50％多，與去年同期相比減少了8％。業績更差的還 有莫泰延安西路店，這家店在春節期間的入住率甚至跌到了20%左右。這家房間數達500多間的莫泰大店自從如家派來的城區經理掌控後，經營狀況一直不算理 想，接連更換了七八個店長。

　　不過，如家還是想了一些辦法來穩住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各異，但對於莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不變，「老事老辦」。

　　同時，新標準執行情況以及2011年經營利潤也並沒有被計入各店長去年的績效考核中。相反，布草計提（用於更換毛巾、床單等布草的費用）和維修計提， 在如家接手後已直接從考核中去除。這樣一來，門店就不用像過去那樣為了節約成本而耽誤了日常更新維護工作—這正是導致許多莫泰門店設施陳舊不堪、客戶體驗 差的根源所在。為了改善莫泰的客戶體驗、提升定位，如家至今已經投入了近1億元人民幣。「到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本設施。」孫堅告訴《第一 財經週刊》。

　　如家正在消化人事激烈調整帶來的震動。從今年3月起，李顰所在的門店入住率開始顯著提高，這要得益於如家打通了它和莫泰的預訂系統。新標準開始全面鋪開，如家對莫泰全國260多位在職店長分批進行集中培訓，到今年6月，全國第一輪培訓已經結束。

　　李顰從3月開始一共經歷了兩次為期10天左右的封閉式培訓。培訓中間，集團運營、財務、人事部門的負責人輪流給這些莫泰店長們講課，培訓結束之後還要通過測試才能畢業。李顰努力拿到了一個「優秀學員」稱號。

　　事情似乎開始進入正軌。

　　在紐約路演時，孫堅屢次被投資者問起對莫泰的整合策略，他幾乎可以倒背如流。按照他的設想，整合的第一階段已經過去，雖然有一些插曲，但基本保證了平 穩過渡。接下來的9到15個月中，如家將執行以結果為導向的計劃，更加強調執行力。「畢竟我們前期的投入需要見到回報，我們希望儘早盡快儘可能好地向投資 者交代。」孫堅說。在他的計劃時間表裡，2013年下半年開始，莫泰的經營狀況會有較大起色，而到2014年莫泰會轉變為一個對股東有所貢獻的品牌。

　　為了達成目標，如家還對莫泰的產品模型進行了創新。針對莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以來進行了「雙品牌」試點。鄰近上海光大會展中心的莫泰168柳州路店成為第一家試點。

　　200多間客房按照隔層，一半改裝成如家快捷品牌，一半還掛莫泰招牌，大堂裡分別設置了兩個前台。據店長謝大鑫介紹，如家為了這家酒店的升級改造，投 入了將近70萬元人民幣。「兩個品牌的客源還是有差異性的。如家如果滿房，我們會推薦客人入住莫泰。」謝大鑫告訴《第一財經週刊》。5月雙品牌營業以來， 這家店的入住率一直都保持在80％左右。7月初，另一家擁有300多間房間的莫泰168安遠路店也掛出了雙品牌，開始營業。

　　對於如家而言，雙品牌不僅降低了大房量酒店的經營風險，也幫助如家覆蓋更多細分市場。莫泰的客源定位比如家時尚年輕，而且定價也更高一些。「現階段在 成本不斷上漲的情況下，如果一個品牌沒有議價能力，是很要命的。」胡昇陽說。由於快捷品牌的漲價空間始終有限，因此幾家經濟型酒店集團紛紛推出了升級品 牌，比如如家的和頤、漢庭的全季以及7天尚在籌劃中的Mini五星。升級產品的盈利能力決定著這些大集團的未來。

　　全季由於同漢庭快捷品牌會員有10％的重合，因此近年來獲得了較快發展。尤其是去年漢庭CEO季琦開始全面接手全季的工作之後，重新設計了這個品牌， 實現了標準化。全季算是幾個升級品牌裡做得最好的，目前已經基本擺脫了經濟型酒店的影子，而價格只比後者高30％至50％，很有競爭力。2012年，全季 準備新開25至30家酒店。未來3年，僅在北京，全季就將增加20家。相比之下，如家的和頤品牌自2008年創立以來，似乎仍然處於試驗性階段，至今開業 運營的只有4家酒店。而在上海徐匯和頤酒店，原本近600元的門市價幾乎都在對折出售。

　　莫泰的品牌定位介於如家與和頤之間，它的角色尤為關鍵，一旦整合順利，如家將形成三個產品組合聯動，多品牌格局也將變得更加穩固。

　　為了提升莫泰品牌的定位，讓它能名副其實成為中流砥柱，如家自去年收購以來，花了大價錢請來德國設計師打造新莫泰，設計稿修改了三四遍才最終敲定。新 莫泰的風格會更加簡約清新，改變過去莫泰過於繁複花哨的問題。另外，老莫泰過於注重外立面和大堂，忽略了走廊和房間內部，給顧客造成極大的心理落差。孫堅 希望新莫泰能很好地彌補這一問題。

　　「現在已經有6家新莫泰在施工，明年會有20至30家新莫泰開業。」說起這個新產品，孫堅顯得躊躇滿志。「這個就是我們整合的第三階段，未來我們會用新產品新模型去拓展，同如家快捷品牌差異化。」

　　據孫堅介紹，新莫泰將瞄準廣闊的淮河以北市場；頭兩家直營店已經在大連和瀋陽開業。

　　時針撥回到5年前，瀋陽和大連這樣的二線城市也絕對不會是新酒店首發的地點。但是現在，經濟型酒店集團甚至把野心投注在更遠的三線以下城市了。以北 京、上海和廣州為代表的一線市場，乃至大連、瀋陽這樣的二線城市，布點已經十分密集，而且還面臨租金和人工成本的巨大壓？力。

　　在北京天壇南門的一個小區裡，有一棟奇特的「酒店超市」。沿街長達八九十米的門臉就有三家經濟型酒店的招牌比肩聳立：如家快捷、速8和格林豪泰。裡面 的結構由於三家酒店變得錯綜複雜，宛如迷宮一般。速8佔據4層，如家佔據3層，格林豪泰則橫跨三層和四層兩層。速8店長官林朋說，這三家店是2008年擴 張最為激烈的時候開的。最早它們同屬於一個加盟商，但隨後其中的如家加盟店被轉手，格林豪泰則收歸直營。儘管在網絡評價上，住客對於這幾家店惡評不斷，甚 至有人發現格林豪泰的衣架竟然出現在速8房間裡。但據官林朋介紹，這幾家店的入住率仍然能維持在80％左右。

　　根據盈蝶諮詢的統計，截至2011年第四季度，上海、北京是全國經濟型酒店密度最高的兩大城市。其中，上海的客房總數已經超過了8.5萬間。但從2008年開始，由於行業競爭加劇和物業資源的稀缺，上海經濟型酒店的客房總數增長速度明顯放緩。

　　一線區域市場飽和已成事實，雖然各品牌依靠差別定位活得還不錯，但其中也潛藏了很大的風險—一旦宏觀經濟環境變差，業績很快就會縮水。

　　鄭南雁已經開始替7天酒店集團未雨綢繆了。同如家和漢庭不同，他並不急著做升級產品Mini五星。這是一個3至5年以後考慮都不遲的問題。「現在做單一品牌讓我們可以更高效地快速擴張。」鄭南雁告訴《第一財經週刊》。

　　他所指的快速擴張當然是有關未來的第二個方向—三線以下城市。但那裡的市場並不是一片空白。區域性品牌近幾年也在迅速崛起。胡昇陽預言，新一輪併購潮將會在那裡發生。許多人已經在翹首期盼了。

　　俞強是杭州魯家工藝家具有限公司的總經理。他依靠早年為如家華東區多家酒店供應木材家具，成為了漢庭全季、7天、布丁酒店等眾多知名品牌酒店的供應商。

　　近幾年，他發現不少內蒙古、遼寧、新疆、河南的區域性酒店品牌通過阿里巴巴網商平台找上門來，希望他能給自己的酒店做家具裝配。「他們有些人可能起初 也想加盟如家，但覺得加盟費太高不划算，乾脆就自己做，要求風格什麼的和如家差不多就行。」俞強說。現在，俞強手裡這40至50家區域性連鎖品牌加在一起 的訂單總量比如家大得多。

　　河北驛家365酒店集團的發展路徑同俞強描述的類似。這個總部位於石家莊的酒店集團同時也是如家的一個加盟商。這家加盟店正是當年如家在河北開業的第一家酒店。

　　其實，自2006年加盟伊始，驛家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是為了窺探如家是如何搭建管理模式的。在同錦江之星進行對比後，驛家 365決定選擇與如家相同的定位，但價格相對便宜20元至30元。至今，這一品牌在河北省已經有45家酒店開業，覆蓋河北所有地市，甚至還進入了9個縣級 城市。

　　這是一個典型的樣本。區域品牌先通過加盟等方式部分模仿大品牌，在此基礎之上進行調整，之後趁著如家等大集團到來之前，在省內深耕，快速做大規模。

　　2006年如家的成功上市對行業內的所有人都是個巨大的鼓舞。在廣西柳州，靠做通訊起家的程新華也在同一年成立了自己的連鎖酒店品牌城市快捷。那一年 年底，他組建了一個4人的「研發團隊」。在籌備的一年當中，他帶著手下跑遍了幾大城市的如家、漢庭和錦江之星，一間一間開房，量尺寸，看設施。不過看過之 後，他把「城市快捷」定位在比錦江之星略高的位置。「在中西部地區，人們對於酒店除了功能需求，可能還有『面子』這一類的情感需求和社會需求。」程新華 說。至今，城市快捷已經有開業酒店56家，另外35家在建，大多數分佈在廣西境內，少數輻射到了湖北、武漢這樣的周邊省市。

　　隨著如家等大型酒店集團近幾年的快速下沉，交鋒也開始變得激烈起來。有一種觀點是，很多區域「山寨」品牌之所以迅速做大，為的是等待被大集團收購。

　　孫堅對於它們幾乎不屑一顧。「它們沒有實力競爭，」他說，「（跟我們）根本不是一個量級，這就好比是民兵和正規軍打仗。」他不排除未來會「收編」一些 「零星游擊隊」。目前，有很多連鎖規模在10家左右的區域性品牌都在爭相與孫堅接觸，以圖賣個好價錢。如家最近也剛剛宣佈以近6000萬元的價格收購了擁 有13家直營店的安徽e家快捷酒店。

　　身為行業老大的如家的確擁有很多傲慢的資格。比如，同其他競爭對手相比，如家有更為嚴格的管理體系。為多家經濟型酒店集團供應家具的俞強認為，如家在品質控制上態度很嚴謹，「尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相當高，而且標準明確統一，非常規範。」

　　不過，驛家365市場部經理賈曉燕，並不覺得「正規軍」如家進軍河北，能夠發揮出特別的競爭優勢。截至2011年年底，如家已經在河北開出了57家店。「未來我們很有可能會跟他們打平手，畢竟我們有本土優勢。」賈曉燕稱。

　　她所說的「本土優勢」也得到了7天聯席董事長鄭南雁的證實。「願望總是很美好的，我們也想在那些三四線城市多開直營店。但是在三四線城市拿到最好物業的都是當地的加盟商，它們有太多的邊際效應，人脈、信任感等等，這筆錢我們也只能讓它們去賺了。這就是中國的現狀。」

　　區域品牌顯得更敏捷，拿物業信息比大集團快，哪棟樓前面要修路都能摸得清清楚楚。大集團則面臨著管理半徑過長的尷尬，選址要層層上報審批，最終還需要 CEO本人到現場親自拍板。「如家在河北可能就是設一個地方公司，裡頭只有10個人，而我們在河北周邊這一圈就有70多人。」賈曉燕說，「一個加盟商如果 要談合作，我們的老總一個電話就能面談。如果要見季琦或孫堅？大概得排隊等上一年。」

　　如家的會員網絡集中在一二線城市，並不能有效覆蓋到省級以下市場。除了少量休閒遊客，光顧這些三線城市酒店的大都是本地客源。「我們的單店客源基本60％都在兩三公里範圍之內。」賈曉燕說。

　　孫堅也許忽略了一點：當這些區域性品牌在某個省做到50家甚至100家這個規模的時候，它們可能不再是坐等收編的零散游擊隊了。據程新華估計，城市快捷在廣西比如家的利潤至少要高出5個百分點。對於如家來說，即便要「收編」，成本也可能會非常高昂。

　　品牌升級和新市場的增量，是整個經濟型酒店行業未來的競爭核心。對於如家來說，眼下只能努力做好其中一個。「我們並不否認如家集團現階段確實把主要精 力放在對莫泰的整合上。」在財報發佈後的電話會議中，面對分析師「整合莫泰是否影響到如家自身業務發展」的質疑，CFO顏惠萍回答說。而它的競爭對手7天 則打算狙擊這個分身乏術的巨人。2012年第一季度，如家新開59家店，7天憑藉著單一品牌的優勢，一口氣開出了100家店。「我們現在已經規劃到 6000家店，2014年肯定要超過2000家。」鄭南雁稱。

　　而孫堅把未來8到10年的擴張目標定為5000家。相對於如家、7天這些公司的盈利整合能力，華爾街的投資人也許更信賴這個依然處在快速增長中的龐大市場。在紐約，孫堅從投資人的目光裡看到了希望，「他們的興趣很大。」

轉自知乎--吐槽價值投資者們的神啦，細數股神巴菲特巨虧的瞬間 南天云

http://xueqiu.com/1981991749/24412243
巴菲特在成為股神之後犯過哪些重大錯誤？

李淼，Portfolio Manager in Hedge Fund


哈哈哈哈！我終於要吐槽你們這些價值投資者們的神啦！快來拍磚我吧！我要蓋房！！

（其實我認為中國人喜歡「封神」，這是一種捧殺。任何投資者都不可能不犯錯誤，大師也不例外。甚至有些投資大師所犯的錯誤，放在你我身上都足夠窮三代的了。但是大師們直到今天也沒選擇跳帝國大廈或者世貿中心，一半原因是因為世貿中心已經塌了，另一半原因則是他們少數沒有犯錯的交易，給了他們活下去的勇氣和機會。）

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先說巴菲特老先生是什麼時候開始被稱為「股神」的？

巴菲特開始被街頭巷尾的投資界外行們談論，是從1986年首次進入福布斯富豪榜前10名開始的。從那時起，巴菲特的資產以穩健且迅速的增長速度，長期在前十中佔有一席。在過去的40年裡，他投資組合的CAGR已經達到了20%。

如果說「股神」的名分，是來自於他資產進入富豪排行前十的話，那麼他「股神」的實績，則是這20%的CAGR。

那麼，在這40年中平均每年以20%水平遞增的投資組合裡，巴菲特究竟犯過那些錯誤？
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Investopedia上有一篇寫的很詳細的《Buffett's Biggest Mistakes》（ http://www.investopedia.com/financial-edge/0210/buffetts-biggest-mistakes.aspx#axzz294QPRRVJ ），成文於2010年。我們先來看看這篇文章提到的各種代表性的例子：

1. 對市場反應的錯誤預期：ConocoPhillips (NYSE: COP) 康菲石油
巴菲特從2006年開始購入康菲石油，當時是原油價格攀上70美元平台的一個歷史性時刻。而巴菲特也同樣認為，世界經濟的迅速加溫，是可以拉動原油價格繼續攀高的，於是他對於康菲石油的增持直到2008年年初仍在繼續。
原油價格：2008年9月底達到了此前的峰值。而目前的最高峰值出現在2011年4月份。
查看原圖而巴菲特對康菲的持有價，最初僅為65美元左右，到2008年年初的增持成本一度達到了90美元上方。
查看原圖根據最終的統計結果，巴菲特對於COP的持有成本是72.68。他對COP增持的原因很簡單：
1. 原油價格是COP的「價值所在」，原油不跌，石油公司的股價永遠不貴；
2. 07年次貸危機已經爆發，而隨即出現的經濟減速必將促使政府出台寬鬆政策，進一步推高油價。
但是事與願違。股票市場的波動幅度要遠遠大於現貨市場，在原油創出新高之前，市場已經對石油公司顯露出了撤退意願 ------ 完全正常，因為金融危機的影響遠超絕大多數投資者的預期，它帶來的不僅僅是經濟增速放緩，而是一些行業的崩盤。而這些早期崩盤的徵兆，使市場由一個非理性快速轉向另一個非理性：巨額拋壓使得康菲石油公司的股價，在原油如期創出新高後，迅速跌到了50美元以下，遠遠超過了原油價格的跌幅。

巴菲特對此的評語是：「對投資來說，悲觀是你的朋友，興奮則是你的敵人。」
但我認為，如果巴菲特早期對於COP的投資來自於對原油價格的過度樂觀的話，那麼他在07年之後的增持和持有則完全來自於他對於惡化局勢的過於中性化判斷，完全忽視了非理性市場下投資者的高度敏感。

2. 被陌生行業的高增長所吸引：US AIRWAYS (NYSE: LCC)
US AIRWAYS 全美航，我們耳熟能詳的著名公司。這家公司曾是美國東北地區最大，全世界排名第6的大型航空公司。然而在70年代中後期，因為業務的迅速擴張並且缺乏有效的管理整合，這家公司得到了諸如USeless Air之類的外號。
進入80年代，這家公司開始進行品牌重新定位，首先調整的就是飛機供貨商。在他們與麥道商討DC-9的升級計劃未果後，這家公司一手催生了波音737的誕生，並且成為了737-300的首批用戶。
737的誕生對於航空運營業的刺激是不可忽視的，它強大的續航能力以及多達150的座位數使得航空公司的運營效益進一步得到了提升。737系列的出現直接刺激了麥道公司進行了MD-11的開發，以及加大與軍方的合作。然而隨著冷戰的結束，官方項目被大批關閉，加上MD-11項目不盡如人意的表現，麥道公司就此走上了不歸路，直至1997年被波音併購。
話歸正題，737系列是波音公司在1980年代投放的"Killer App"，它不光改變了商用機行業，也促使航空公司紛紛加入了訂購737系列的行列。而我們故事的中，US Air作為第一個737的商用企業，自然佔有了先機。
80年代初期，石油危機的影響漸漸衰退，航空公司的利潤率開始回升。而US Air在此時已經有了一定的現金儲備，於是在80年代中後期，它開始了積極的併購擴張。它先後併購了位於聖地亞哥和北卡的兩家地區航空公司，業務向中西部擴展。隨著併購業務的增長，這家公司也開始尋求融資渠道。而巴菲特也就是在此時，開始關注這家US Air。

1989年，US Air給巴菲特提供的機會是優先股權：3.58億美元的投資機會。對於一個在蒸蒸日上的行業裡，過去10年時間業績迅速增長，利潤率不斷上升，明顯處於行業龍頭的公司來說，這簡直是一個你無法說「不」的絕好機會。況且對於一個億萬富翁來說，買一兩家航空公司簡直是順理成章。
可是，在這筆交易剛剛開始的時期，巴菲特就對這筆投資頗有微詞。其中最大的原因是，這家公司將幾乎全部利潤都用在併購和購買新飛機上，而對於股東的分紅則是小氣到幾乎沒有。對於重資產的行業來說，這顯然很正常：業務的擴展要麼通過併購其他公司資產，要麼通過購置新資產來開展，這與眼下的鋼鐵行業、水泥行業、傳媒行業都沒有明顯區別 ---- 前兩者是有形資產購置模式，後者是無形資產併購模式。
然而，沒有分紅的公司就是爛公司，這在當時的美國市場是不變的真理，巴菲特更是堅守這一原則。於是對於沒有分紅這件事，他當時的評語是「航空公司根本就TMD不掙錢」。進入90年代，在海灣戰爭爆發之後，油價再一次急速上升，迅速回到了80年代中期水平。而此前迅速擴張的航空公司們，顯然是被套上了一層枷鎖，股價開始明顯的滑坡。於是交易的結果就是我們所熟知的，1995年，巴菲特的這筆投資虧掉了75%。
對於航空業，當時的巴菲特留下了一句著名的咒罵：「如果那時有個資本主義者在場的話，他真應該宰了威爾伯·萊特。這會是人類的一小步，卻是資本主義的一大步。」
(「If there had been a capitalist down there, the guy would have shot down Wilbur,」 Buffett said. 「One small step for mankind, and one huge step for capitalism.」)

儘管巴菲特在1998年又買了一傢俬人飛行公司NetJets，但是似乎這次他是作為一名乘客，而不是投資者來看待這筆開銷的。

3. 過高估計了競爭優勢的可持續性：Dexter Shoes
Dexter Shoes是一家什麼樣的公司？你已經找不到太多的描述了，因為巴菲特親手剁了這家公司。
這家公司是由猶太人Harold Alfond創立，最初是幾家鞋商的代工廠，但進入60年代後，世界進入了一個繽紛而又混亂的年代，老猶太人也開始琢磨著創造自己的品牌，於是Dexter品牌就此創立。
不去看看wikipedia的話，我也不會知道，原來Harold Alfond竟然是「工廠折扣店」，「工廠原單」等等模式的發明人：他在將產品線鋪入全國各大城市後，獲得了一定的市場聲譽，於是在80年代便開始開辦Factory Outlets。通過開辦工廠店，不僅可以將工廠中的B級品拿出來出售，還可以及時清掉庫存，並且佔領低端市場。看似一舉三得的主意確實給Dexter帶來了近10年的迅速增長。90年代時，他的工廠折扣店已經遍佈全國80銷售網點。而此時，巴菲特這倒霉的老頭兒又一次適時地出現了。
1993年，巴菲特用換股的形式，用價值4.33億美元的伯克希爾A類股買下了Dexter Shoes。用巴菲特自己的話說，這家公司有「持久的競爭優勢 (durable competitive advantage)」。這一競爭優勢似乎很符合巴菲特的偏好：可口可樂，DQ冰淇淋，Cort Furniture Rental等等，日常生活中必不可少，而且在人類滅絕之前絕對不會衰退的行業。
然而好景不長，Dexter的成本優勢很快被競爭者所超越，價低質優的產品在短短幾年之內大舉佔領美國的零售市場。（我會隨便說這是來自某個東方大國的廉價輕工業產品傾銷的影響麼？）

看好那個 東方大國的羅傑斯肯定在一邊吃吃地偷笑，但是巴菲特顯然笑不出來：當年4.33億美元血本無歸，直接造成了35億美元的虧損。而如果這些股票還留在伯克希爾賬上的話，這些股票的價值在2008年已經達到了2200億。

對於這些日常消費品和耐用消費品來說，如果產品性能之間沒有明顯差異的話，其所謂的「品牌價值」是可以輕易地被低成本所擊敗的。無論是拖鞋、衣帽，還是電視、手機，或是汽車、糖炒栗子，我們能夠看到這些企業在品牌塑造上做下的功夫，幾乎都集中於功能性、特殊性，甚至是「彰顯使用者的氣度不凡」，目的就在於防止消費者發現其背後的實際使用價值。

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上面說的是巴菲特投資史上實實在在的巨虧，而且都是對於行業或產品本身的錯誤預判導致的。但對於一個從事了60多年投資業（1951年開始）的老投資家來說，巴菲特明白每個投資人的致命弱點都在於：對不理解的行業過於樂觀。對於投資機會，樂觀和悲觀代表了激進和保守的兩種風格。很多人說巴菲特的巨大失誤在於錯失了IT業的騰飛，然而我認為這根本不算錯誤，而是由他的投資風格所決定的必然取捨。
如果說保持悲觀會讓你喪失好的投資標的的話，那麼樂觀可是會把你幾年來的利潤灰飛煙滅掉。而如果你是個充滿人情味的人，同情心、好感、認同感等等一切感情因素，都有可能成為你頭上飛來的炸彈。

巴菲特的一大嗜好是購買「日常用品」：可口可樂，冰淇淋，家具，超市...而按照這種邏輯，為什麼不買更日常更必需的水電氣呢？
對啊，為什麼不呢？巴菲特恐怕也自言自語過。在2006年買入康菲石油之後，他順藤摸瓜找到了Texas Utility (TXU) 。很多評論文章說「因為天然氣價格下降而使這家天然氣開發公司的盈利受損」，但這顯然是胡說八道。所以下面我們來好好講講這個充滿了「樂觀和感情」故事。

TXU最初是一家以供電和採掘天然氣為主業的地區壟斷性企業，在1996年與其母公司「孤星天然氣」合併後，壟斷了德克薩斯全州的供電供氣。然而，在2002年，德州宣佈放開供電行業管制，並市場化電價後，各大發電集團紛紛進入德州。競爭初期，TXU認為迅速佔領供電市場的策略才是正確的，因此他們出售了旗下的天然氣田以及海外資產，而將業務重點轉向輸配電系統的鋪設。
但前壟斷企業的競爭優勢迅速被打破，TXU的市場日益萎縮，儘管在2004年度扭虧為盈，但馬上又進入了低迷的衰退階段。2007年，由KKR，TPG和高盛PE牽頭，對TXU進行了一次歷史上最大規模的LBO，交易總價450億美元。這筆交易最終在2007年10月達成，原來的TXU被改組成為Energy Future Holdings (EFH)。TXU的發電和輸電業務都被分拆給EFH其他的兩個控股公司，自己僅剩售電業務。而當新公司在償付這筆LBO的過橋貸款時，遇到了資金缺口。不得已，新公司以TXU的名義發行了39億美元的垃圾債。
我們把自己放在2007年年底時的巴菲特的角色上來想一想 ( to put yourself in Buffett's shoes)：KKR！TPG！高盛！
史上最大LBO！
幾乎所有美國大投行都參與其中！
（真正參加LBO的有：花旗，瑞信，JP摩根，高盛，以及黎曼兄弟）
次貸危機前期的一劑強心針！
而且次貸危機金融危機神馬的都跟發電沒關係！
資產完全保障，產品不可替代，股東令人欽佩，市場佔有不低，行業必不可少！
TXU是伯克希爾的老朋友！（見本段最後部分的補充）
這種資產還會發垃圾債？
簡直是垃圾中的黃金！爛泥之中的鑽石！黨員中的焦裕祿！！
（交易細節參考： http://money.cnn.com/2007/12/02/news/companies/buffett.fortune/index.htm ）
所以巴菲特毫不猶豫，一口氣把39億垃圾債吃掉了一半，拋進了21億現金。其中有11億是用於購買傳統債券，收益率10.25%；另外10億用於購買PIK債（實物付息債，出售者可以用債券來支付利息），收益率11.8%。
10.25%，11.8%，對於一家公用事業公司的債券來說，這簡直是如同做夢一般的好機會。
然而事情發生了轉機：由於天然氣-電力的市場聯動機制，德州的電價會隨其能源價格的波動而同步波動。而根據美國能源信息管理中心（http://EIA.gov）的數據：
查看原圖天然氣價格在進入08年之後幾近腰斬，而隨之帶來的就是電力零售價格的整體下調。TXU的收入僅能勉強支付債息，而無法有效籌集資金來還付本金。在其債券臨近償付期之前，2010年TXU不得不向債權人提出用股權置換債務，但這一提議被巴菲特拒絕了。原因很簡單，公司的業務基本面已經發生了明顯的變化：
在2008年之後，天然氣採掘技術出現了一次技術突破：水力壓裂技術在美國得到了廣泛的應用，使得天然氣的採掘成本從2008開始迅速下降，目前的成本僅相當於2008年的15-17%。而天然氣的技術突破會導致價格的長期下滑：這與經濟危機造成的短期價格波動有本質上的不同。
於是TXU不得不要求債權人進行債務和解：要麼你讓我賴掉一部分債務，要麼到期我宣佈破產你血本無歸。而且由於這筆垃圾債是由TXU的名義發行的，EFH和其他兩家控股公司將不受影響（KKR這幫老狐狸，可能早就想好要這麼辦了）。
這使得巴菲特不得在2011年主動「和解」掉3.9億債權，並且在2012年面臨10億美元的債權減值，使這筆21億美元的投資在2012年2月時，僅剩下8.8億的市值。加上2008年至2012年巴菲特收到的全部1億美元利息，這筆投資的損失高達47%。

這個故事的發生，有其偶然性（技術革新導致價格暴跌），但也有其必然性：
2002年德州開放市場的時候，TXU面臨外來競爭，一度面臨幾乎破產（這也是前面我們說過的，變賣資產調整戰略時期），而巴菲特在那時毅然決然地抄底TXU，投入10億美元，以大約50美元每股買入5.6%的流通股，成為了公司的第三大股東。( http://www.energyfutureholdings.com/financial/corp_gov_docs/2004/2004_Proxy_Statement.pdf)
到了2004年，TXU扭虧為盈，股價飆升至67美元，巴菲特獲利30%。而這次成功的投資，無疑讓巴菲特堅定了「投資必需品」的信念，並且對TXU有了相當良好的印象。

轉眼到了2008年，TXU有難，拿不到過橋貸款那整個LBO就全白忙了。再加上一大票投行的殷切目光，奧馬哈的先知，怎麼會對這些老朋友的困境不施以援手呢？

【釋疑】巨虧的去哪兒與盈利的獵豹，投資者為何選擇前者？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0328/149431.html

黑馬說：獵豹和去哪兒收入相同，增長相當，前者盈利後者巨虧，但去哪兒市值是獵豹兩倍，為何？尹生認為，對於兩家公司未來維持獨立價值的可能性與增長的可持續性的判斷，是導致兩家公司市值巨大反差的根據原因。不過，目前獵豹移動股價已存在較明顯的低估。

文 | 創業家專欄作者 尹生

 

自3月20日發布2014年財報以來，獵豹移動的股價已經下跌了11%（截至3月26日），而同期納斯達克綜合指數僅下跌了2.6%，道瓊斯指數僅下跌了1.6%，而和獵豹移動同期發布財報的去哪兒自發布財報以來累計漲幅已經超過30%。

 

如果僅從賬面數字來看，你很可能做出相反的選擇：2014年獵豹移動的營收為2.8億美元，增長了135%，而去哪兒的營收和獵豹移動完全相同，也為2.8億美元，增長率為107%；同期獵豹移動歸屬股東的凈利潤為1100萬美元，而去哪兒歸屬股東的凈虧損達到3億美元，遠高於2013年的虧損0.3億美元。

 

現實是：去哪兒的市值已經上升到44億美元，幾乎是獵豹移動的兩倍，後者僅為23億美元！而就在半年多之前，情況幾乎完全相反：獵豹移動當時的市值一度接近40億美元，比同期去哪兒的市值高出將近20%。

 

尹生認為，對於兩家公司未來維持獨立價值的可能性與增長的可持續性的判斷，是導致兩家公司市值巨大反差的根據原因：

 

盡管去哪兒仍然處於虧損中，而且虧損額仍在擴大，但該公司的財報同時也呈現出了重大的轉折——第四季度來自移動端的營收同比增長了400%，占到全部營收的49.5%，而一年前這個比重僅為20.5%——這讓過去懸在去哪兒頭上的最大不確定因素基本消除，即它過於依賴於百度流量，而移動端的用戶則可以視為去哪兒自己的獨立用戶。

 

但這種轉折在獵豹移動那里還沒有出現——和過去的去哪兒一樣，獵豹移動一直面臨這樣的擔憂，即獵豹目前在移動端建立根基的工具產品，在未來是否可能被替代，也就是獵豹是否建立了在移動端的可持續基石。

 

市場上一直將獵豹視為奇虎360在海外的版本，但要實現這一地位並非易事，何況目前奇虎360自身在移動端也面臨嚴峻挑戰。與獵豹不同，奇虎360在PC端建立了牢固的根基（通過安全產品），這令其在PC時代崛起，而獵豹目前的產品則仍然面臨些許不確定性：

 

由於移動應用分發渠道比PC時代更集中，而且硬件終端在應用選擇中也扮演了重要角色，以及操作系統廠商可能推出相應的附帶功能，這些都增加了這些產品在未來被替代的可能性。另一方面，獵豹移動的用戶主要是與設備密切相關的工具的使用者，他們對類似廣告這樣的商業化的企圖容忍度更低。

 

因此，獵豹必須通過其他與用戶相關的產品，來提供商業化的更堅實基礎，就像奇虎360當初從安全產品向瀏覽器、導航、搜索等產品延伸一樣，這些產品將比工具性產品具有更強的用戶黏性，因而也能提供更強的可持續性基石。

 

同時，獵豹先後對兩家移動廣告公司的收購或投資，又很可能使投資人產生這樣的擔憂：獵豹移動僅僅將自己定位於一家廣告運營商（盡管事實上並非如此），而在該領域巨頭林立，同時，過度依賴通過工具直接構建廣告營收模式，也可能傷害用戶體驗，從而導致用戶流失。

 

總的來說，尹生對獵豹的看法相比其目前的市場表現要相對樂觀：考慮到未來有大量中國應用和產品需要去國外獲得用戶，這將為其投資的廣告網絡提供機會，而廣告網絡又可能從用戶數據上完善獵豹的用戶素描，這將鞏固其廣告營收基礎；而移動營收和海外營收分別占到全部營收的38%和24%，基本打破了其海量海外用戶無法貨幣化的顧慮，雖然其可持續性還需要證明。

 

此外，獵豹通過其目前獲得的海量用戶來推廣其他與用戶相關的產品的機會，也要多與其他公司。因此，我認為，獵豹移動在移動端建立起奇虎360曾經在PC端建立的通常地位的可能性有50%，有15%的可能性建立起與頂級巨頭分庭抗禮的機會，剩下的情況獵豹移動將面臨和奇虎360目前同樣的處境。

 

在給獵豹移動估值前，可以看看行業的基本水平：目前，谷歌、Facebook、阿里巴巴和百度這四家以廣告或類廣告為主要收入模式的互聯網巨頭的市銷率介於5.5～19，平均值約為12，PSG（市銷增長比）介於0.18～0.42，平均值為0.29。

 

奇虎360過去三年均保持了100%左右的增長，獵豹去年營收增長為135%，但第四季度已經下降到118%，而且已經預告下一季度增長率將進一步下降到103～106%，因此估值時可以認為其和奇虎360過去幾年的增長率相當。

 

一年前，奇虎市值最高時一度達到152億美元，整個2014年第一季度平均市值為126億美元，按2013年的營收，最高時的PS為23，平均為19。而在2013年初的相對中性時期，PS僅為11。而過去一個季度，奇虎360的PS平均值僅為4.7。

 

奇虎PSG最高時（只比四大巨頭的平均PSG略低），也是市場認為其已經建立了可持續的基石，從而能在巨頭林立的世界贏得持續的一席之地的門票的時候；在相對悲觀的時期，其PSG還不到巨頭平均值的一半，在這種情況下，奇虎已經有自己的優勢領域，但要躋身巨頭的行列，還需要其他突破；而目前則更低，還不到四大巨頭平均值的20%。

 

據此可以得出，目前獵豹移動的價值中樞應該在28億美元。有關去哪兒的部分，我會在接下來的文章中詳細分析，另外，為了這篇文章，我對獵豹移動CEO傅盛進行了一次深入采訪，我會在適當時候釋放這次采訪的內容。

 

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版權聲明：本文作者尹生，創業家專欄作者，前《福布斯》中文版副主編；由i黑馬編輯；文章僅代表作者觀點，不代表i黑馬觀點與立場。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

 

 

 

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你虧的那幾十萬真的不算啥 瞧瞧這位億萬富翁資產縮水竟達9成 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-10-03/951042.html

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【盤點】史上巨虧的奧運會，到底誰來買單？

奧運會作為全球最大體育Party，一直是各個國家熱衷舉辦的比賽盛事。但奧運會看似熱鬧，其舉辦價值卻一直受到質疑。比如動輒幾十億的預算、短期巨大資源的占據和調用，後期運營缺失造成資源浪費等一直成為爭議焦點。臭名昭著的蒙特利爾奧運會還債還了30年，日本冬奧會連投標的財務記錄都燒得一幹二凈無從對證。

奧運會到底劃不劃算，看看這麽大的鍋究竟誰來背？記者通過對外網公開資料的編譯整理，盤點了一些史上巨虧的奧運會，看看到底是誰來買單的？

1896年4月雅典奧運會：財務危機肇始第一屆奧運

1896年是第一屆現代奧運會。當承辦比賽時，該國家已經瀕臨財務崩潰。但是新履任的雅典王室相信運動會可以促進經濟發展。但他們低估了舉辦比賽的預算，原定的58.5萬德拉克馬（古希臘銀幣單位）預算最後激增到374萬德拉克馬，相當於44.8萬美元。其中，大部分費用都用於雅典古體育場的修繕。

幸運的是，一個富有的商人捐贈了100萬德拉克馬，幫助承銷了初期的費用。隨後奧運會開始後，紀念郵票、獎牌等帶來了額外收入，幫助度過了危機。

1924年法國巴黎奧運會：保險公司承保千萬法郎

此次奧運會共有44個國家參賽，來看比賽的觀眾平均每天達6000人。盡管此次奧運會反饋熱烈，巴黎奧組會依然面臨了財務預警信號。比賽的準備成本如此之高，當地的保險公司為奧組會承保，其保單總收益預估高達1000萬法郎。最後蘇格蘭運動員Eric liddell贏得了400米比賽，為東道主法國爭得了榮譽。但是事實證明，最終的財務結果的確很糟糕。比賽結束時，奧組會共收入5496610法郎，只有預計收入的一半。

1976年蒙特利爾奧運會：最慘賠錢奧運 東道主0金牌

蒙特利爾市長曾信誓旦旦說：“奧運會不可能造成財政赤字，這種可能性比男人生孩子都低。”但他錯了。蒙特利爾奧運會成為了奧運史上臭名昭著的賠錢奧運，嚇跑許多準備未來投標的候選城市。

這屆奧運會一開始預算適度，即1.2億加元（約1.1億美元），但奧運建設超支導致最終支出9.22億加元。巨大的財政赤字讓原定用於支付債務的煙草稅收不堪重負。其中，新建設施包括一個體育場、一個帶公寓樓的奧運村、室外和室內娛樂設施，以及大量的自行車。此後，主場館又用於舉辦棒球等體育賽事，數以百萬計的錢繼續用於升級體育場，比如建設了一個從來沒有工作過的可伸縮屋頂。

這個巨額債務總計還了30年，直到2006年11月才還清。包括本金和利息，共耗費了蒙特利爾市大約30億美元。更讓蒙特利爾受傷的是，這是唯一一場奧運會主辦國沒有贏得任何金牌的奧運會。

1980年普萊西德湖冬奧會：兄弟城市幫忙還債

奧運會結束時，普萊西德湖小鎮欠下了600萬美元的債務，對於一個只有大約3000居民的小村鎮來說簡直不可思議。因為聯邦政府已經在奧運會上花費了大約9000萬美元，它拒絕對普萊西德湖村進一步援助。於是，一直冷眼旁觀的紐約州介入，它並同意代為支付債務，但作為交換，紐約州將獲得部分奧運資產，包括速滑冰場，奧林匹克球館和一系列的滑雪設施。

不過，普萊西德湖村作為世界上僅有的三個曾多次承辦冬奧會的城市依舊享有盛譽。另外兩個分別是瑞士的聖莫里茲、奧地利的因斯布魯克。

1992年阿爾貝維爾年冬奧會：為鄰居做了嫁衣裳

當法國的阿爾貝維爾市中標1992年冬奧會時，它希望借機提振其落後的旅遊業。而附近的13個小城市也看到了商機，希望擠入賽事分得一杯羹。

法國政府投入了大約10億美元支持該地區的基礎設施改善，尤其是十幾個小城鎮之間的連接，目的是為了讓運動員和觀眾能夠輕松穿越620平方公里（240平方英里）的土地，以及在其中舉辦的57個的奧運項目（只有開閉幕式和一些滑冰項目是在阿爾貝維爾實地舉行的）。

政府還花了另外1.89億美元建設改善體育場館。盡管當時一些城鎮因為交通改善，確實吸引了更多的遊客。但阿爾貝維爾市卻不這麽好命。無論是在奧運會期間，亦或在隨後的幾年中，阿爾貝維爾並沒有出現長期繁榮。而另一方面，留給法國政府的則是一個6700萬美元的虧損，還有幾十年的債務。

1998年長野冬奧會：為掩蓋支出燒掉財務記錄

因為新幹線的開通，從東京到長野只有90分鐘路程，這只有普通列車一半的時間。正如此，更多的遊客選擇在東京而非長野訂酒店住宿，來回穿梭看比賽。所以1998年冬奧會也被昵稱為“通勤奧運會”。

因為低需求，長野奧組會不得不取消了4000個定好的房間，這占全部預定客房的四分之一。而正常需求情況下，入住率為80%的滑雪村，最終只有60%的入住率。原因是普通遊客為了避開可能襲來的奧運遊客大潮，訂酒店時直接避開了這些地方。最終，奧運會不僅沒帶來擁擠的遊客，也沒有大促旅遊業的發展。

另外，在競標時，長野曾向國際奧委會成員們提供免費的頭等艙機票，豪華的度假村旅行，以及昂貴的娛樂設施。隨後，投標委員會的成員燒掉了所有財務記錄。後來，長野官方代表堅持說投標只花費了1800萬美元。而批評人士說，真實數字應該接近6600萬美元。

2000年悉尼奧運會：奧運並沒有帶來暴漲的遊客量

悉尼為2000年的奧運會投入了38億美元的準備經費，其中三分之一由納稅人承擔。然而，比賽期間，低於預期的遊客人數暗示了未來暗淡的命運。

雖然在很大程度上悉尼奧運會被認為是非常成功的。賽前預計，17天賽事期間會有132000名遊客來到悉尼。但實際上只有97000個遊客到訪。對奧運會不感興趣的普通遊客們因為擔心擁擠的人潮，直接取消或推遲旅行計劃，這導致了遊客數量不升反降。

賽前有人預計，悉尼奧運會將吸引一年800萬~1000萬名遊客，但是這個數字並沒有出現。至少沒有像預測中那麽趨之若鶩。現在悉尼每年固定到訪250萬的遊客量，這遠遠低於國家曾經希望的那樣。

2004年雅典奧運會：奧運會成希臘經濟危機催化劑

差不多1個世紀以後，雅典第二次舉辦了奧運會。但這帶來了一個幾乎災難性的財務後果。雖然官方宣稱財務支出是46億美元，但實際數字很可能高達150億，包括奧運沙灘排球中心和奧運網球中心等專業運動設施的建設。

隨著最後一個觀眾離開，許多奧運場館再也沒有使用過。2012年，一個記者目睹一些人在圍繞雅典奧林匹亞體育中心慢跑，路上是暴風肆虐後的殘骸，以及一連串生銹緊鎖的鐵門。許多專業的體育設施，包括網球場在內，賽後都關門大吉。而一家原來專為參賽選手和貴賓建造的餐館，為接待東道主希臘的國家總理只營業了一個小時。八年後，這些嶄新的廚房設備和帶著原包裝的桌椅板凳，都孤獨地躺在廢棄的建築物中。

雅典的奧運建設預算受到了希臘社會主義國家的公共投資的支持。納稅人至今都在為它買單。也有人認為雅典奧運會是2009年的希臘經濟危機的催化劑。

2006都靈冬奧會：為了盈虧平衡連舉辦權都要賣

在長達幾個月的準備時間里，意大利都靈冬奧會的組委會一直在艱難抉擇。面對9500萬美元資金短缺（短缺曾一度攀升至1.57億美元），還有銀行破產的威脅，都靈奧組會開始瘦身冬奧會，削減促銷預算等。他們甚至創新地把競標而來的殘奧會舉辦權賣給一家私營的公共公司，賣價4000萬美元。可依舊入不敷出，隨後奧組會推出了一款彩票遊戲，迅速籌集一筆額外的資金。這次努力又縮小了部分差距，但當奧運會結束時，都靈的債務仍然有4900萬美元。為了盈虧平衡，都靈奧組會已經開始嘗試賣掉專為奧運建設的體育場館。

2010溫哥華冬奧會：奧運村變成房地產

盡管溫哥華冬奧會也遇到了財政問題，但因為創紀錄的好成績暫時撫慰了這種心痛。2010冬奧會加拿大運動員獲得了14枚金牌，包括加拿大熱衷的冰上曲棍球的金牌。

賽後溫哥華要解決約10億美元的債務，包括7.3億美元的奧運村支出。為了收回一些成本，溫哥華以環境友好型住宅小區的名義，開始銷售的奧運村公寓，他們希望說服買家進入很多空蕩蕩的公寓，但反饋卻是不溫不火。

在奧運村16座豪華公寓的銷售很慢，以至於項目多次瀕臨流產，最終，該項目轉手給了Ernst and Young公司，這家公司負責盡可多地收回城市債務。即便如此，這個城市和它的債權人對奧運成本的收回也並不抱多大希望。

通過以上十幾例賠錢奧運的前車之鑒可以發現，為奧運建設的巨大場館一直是賽前花費的大塊頭，而賽後如何處置奧運設施、旅遊業提振不明顯等也是各國奧組委的心頭大患。不過，奧運史上也有一屆賺得盆滿缽滿的“賺錢奧運”，那就是1984年的洛杉磯奧運會。當時是首次由民間舉辦的運動會，沒有政府補貼，還不能增加納稅人的負擔，美國法律還禁止發行彩票。也就是說：一切都由主辦方自己承擔。而在這種惡劣的情況下，洛杉磯奧組委主席優波·羅斯卻打了一場漂亮仗。他通過資金籌措、企業贊助、媒體轉播、門票出售及奧運周邊，將奧運會辦成了一樁買賣，此次奧運會耗資不足5億，而且實現了巨大盈利。盡管濃厚的商業氛圍遭到不少批評，但不失為奧運兩大難題提供了解決方案。自此以後，賣轉播權、企業贊助、門票銷售形成了奧運會三大核心商業盈利模式，美國奧組委也脫離政府，成為獨立的商業公司，承擔奧運會前後的相關運營，保證長久的盈利。

牛津大學一份對從1962~2012年的主辦城市的研究發現，平均而言，舉辦奧運會的實際花費超出成本預算179%。也許低估支出也是奧運會的一個傳統。因此，如果賽前制定更加合理的預算，綜合考量城市財務狀況，並且多方面開發奧運的商業價值才能拯救奧運的賠錢命運吧。

我所見證的一夜暴富、破產及巨虧的故事……

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0215/161225.shtml

所有的大虧都是貪和怕導致的，而對賺快錢和一夜暴富的期望又是貪和怕的本質原因。穩健說起來容易，但那意味著你要在別人快速賺錢的時候不眼紅，在你的保守屢屢被瘋狂的市場暴擊的時候不變卦。根本上是需要對自己理念和方法的絕對信心。而這種信心又不能是盲目的。信心最終只能來自於知識、歷史和經驗。——網友@水晶蒼蠅拍

昨天，雪球突然有一個話題火了《你所見證的破產、巨虧的故事》，i黑馬編輯部第一時間整理出精彩故事和觀點，與大家分享。

一、抵禦賺取外快的誘惑

@謙和屋（139贊）

浙江有一位房地產的前輩，在那邊也算知名人士了。

八十年代就做房地產了。他是一個傳奇！文化水平不高，小學。從做泥工開始。做到幾十億。往年每年過年都見面的。一家人和和氣氣。在當地名聲也很不錯。因為，他蓋房子，是有良心的，用工用料都實在。自己就住在自己蓋的小區里，辦公室也在自己蓋的小區里。每次去看，那辦公室都安安靜靜，里面的員工都是動輒十幾年幾十年跟隨他的。為人真是不錯！

結果，前些年，經營方面出了問題。因為他借了很多民間借貸，我知道的一筆就是，找浙江一家非常有名的上市公司周轉了大約五千萬，利息一年一年五百萬左右，借一年。結果，後來回款了，想提前換，人家不讓，非得全額算利息。為什麽他會這樣呢？因為，他不太管具體經營，可能本身也不太精通，加上人很實在，所以，周邊很多打他主意的人。這個弄一點那個弄一點，像一艘船，破了很多小洞。

各種奇聞，都是他那里得知的。有旗下老夥計，承包鋼材木材的，賣給他，一車拖進工地，然後轉一圈，拖出來，再轉回去，又算一車的錢。可是，早些年，利潤高，這些小錢，根本不算什麽，也就算了，都是老夥計了。

大約前幾年的時候，市場不好了，加上，屋漏偏逢連夜雨，幾塊地由於拆遷等問題，拖進去了。這下子，就倒黴了！話說，由儉入奢易，由奢入儉難。這一下，摧枯拉朽，處處碰壁。就去民間貸款，銀行貸款。最後繃不住了。

要知道，有些錢，放貸給你的人，你是不得不還的！一旦出了問題，變賣各種資產，先把這些不得不還的大爺的錢還了，才有機會往後走。

好了，拆東墻補西墻，這樣搞了一陣子，還是繃不住。我那時候看他，真是感嘆，他很早就開奔馳600了，老款的，巨大無比，然後，他身高不高，從車里下來，再加上比較憔悴，真是看上去難過…再後來，被以非法集資抓進去了。至今關了好幾年了，聽說可能快出來了。這幾年，年年都和家人在監獄過年，他兒子也被抓進去了，當時在另一個城市被手機定位，一下子就抓到了，飛快的！最後清算，我都傻了，創業三十多年，最後倒欠國家幾十億。我都不知道怎麽算的！當時想引入新房產公司收購或者入股啥的，都到這一步了，誰還雪中送炭？都跟禿鷲一樣等著，那是世態炎涼！

由於他整個發展歷程，這幾年我都多有耳聞，我前些年還專門請我的夥伴們去了浙江，專門在他工地待了好久，開會，檢討，那一片別墅，真是好位置好房子，可是，無人開工，落寞異常，我們待在那里，就感嘆！真是要保守！保守一點，方能去求長治久安！你錢多，身邊很多人可能就沖著你的錢來，你權利大，那麽，就沖著你的權利來！

經營一個事業，隨時要想到萬一發生最壞的情況，我該如何面對，應對！

所以事業做得再大，倘若沒有騰挪的空間，沒有彈性的策略，只要一次，只要一次突發狀況，很可能就要收走你之前累積的所有！後來，我對歐文卡恩那句話，有了很深刻的體會——格雷厄姆教給我最大的一點就是抵禦賺取快錢的誘惑！

以及，巴菲特說——人一輩子富一次就好！那真是充滿智慧的格言！

一輩子富幾次，能留下傳奇的經歷，能留下動人的故事。

一輩子富一次，只能留下從容安逸的人生，沒有故事，沒有傳奇！

……我要那麽多故事幹什麽？我又不是故事會…

二、別提前把下半生透支了

@趙家人（182贊）

事情發生在10年前，我發小。他小時候搬家去了深圳。他爸媽的公司市值十億，服務行業，已上市。他一個人在美國上學，天高皇帝遠，生活糜爛。父母嬌縱，對他經濟方面從無二話，一夜花幾十萬什麽的，最多就是罵他幾句。

但是最近幾年公司下滑，硬撐著，結果有天資金鏈斷了。涉嫌各種詐騙，跑路了。而給他們公司放貸的銀行人員也面臨牢獄之災。現在欠三四個億吧。他家名下所有房產都被收了，豪車也賣了。

給他們借的錢像無底洞，借第一次肯定還有第二三四次，一次給他們借了三萬，不到一個月又沒了。他們解釋說還沒適應破產生活，但我一個工薪階層也沒那麽多錢再為他們的大手大腳買單。就這麽親眼看著他們從普通人變得窮兇極惡，他們為了避免吃各種官司，把幫他們的人也套進去了。有人為了幫他們，自己家也破產，甚至差點人亡。

我覺得福氣是有配額的，細水長流，別提前把下半生透支了。踏踏實實生活，有自己興趣愛好，好好愛父母，有一個知心愛人，這一輩子就夠了。

三、一天一夜就輸光了

@咖啡貓（102贊）

本地建築起家的賴老板，95年就有上千萬資產了，出手極闊綽。那時我讀初中，老爹讓我喊他賴伯伯，我註意力都在賴老板的假發上，沒出聲，賴老板就說孩子真靦腆喊一聲伯伯給100元，喊了20聲，2000元還沒揣熱老媽就拿過去了。

第二年賴老板在旋轉餐廳和人打牌，中了局，一天一夜就輸光了，回到農村混吃混喝。當年和老爹去看過他一次，老爹感嘆“老賴又變回農民了”。

自家，97年20萬收了鐵路局下面的一個磚廠，然後有一天磚窯垮了……

四、別說富不過三代

@投資加碼（2贊）

去年下半年聽過一個招商銀行的講座，請的是大成律師事務所的。

講座的內容是家庭財富怎麽傳承的，講了無數個案例，都是身價幾十上百億的，有企業家在美國投資了幾千萬美元房產然後去世了，企業不在自己子女手里沒有了控制器，然後自己的老婆子女連遺產稅律師費都交不起，美國幾千萬房產眼睜睜看著就是沒法拿過來（當時聽完這個案例我知道美國的遺產稅真尼瑪可怕呀，美國一號公路旁有個赫斯古堡，很多人走一號公路都會過去看，極盡奢華，家里有電影院和動物園，想想有多NB了，為什麽這個沒有傳承給下一代呢？因為尼瑪遺產稅太高，所以，索性捐給政府了），還有企業家給孩子存了幾千萬覺得這輩子都夠孩子花了，然後突然離世公司被兄弟姐妹霸占了銀行存款也被提走了，自己的孩子很可憐的。

確實很多人別說富不過三代，可能一代都過不去。

赫氏古堡 編輯赫斯特城堡是20世紀美國報業大亨威廉·藍道夫·赫斯特在加利福尼亞州聖西蒙附近濱海的一座小山上建造的。這座私人莊園1919年開始規劃建設，直到1947年才基本建成。赫氏古堡占地超過8300平方米的莊園建築混合著歐洲和地中海建築風格，豐富的收藏具有極高的藝術價值。赫斯特死後，由於難以承受高額的遺產稅，其家族於1957年將城堡及附近莊園捐獻給加州。如今，城堡作為加州的州立歷史公園對遊客開放。 大家路過這里的時候一定要去看看，比中國現在任和一個富豪的宅邸都更土豪！

五、再也不相信天上掉餡餅的事

@白楊58（6贊）

十一二年前，我在廣東，廣東流行外圍六合彩，就是以香港馬會結果，廣東內地人外圍坐莊跟你對賭。

有一天我走在路上，撿到張卡片，樣子跟銀行卡類似，上面好像有之前7期的結果，當然都是正確的，這其實是個老掉牙的騙局，但當時我昏了，然後我照著卡片上的電話號碼打過去，對方叫我打3000元過去會寄近期的結果過來，當然我付錢得到號碼，然後我將全部積蓄三萬元（其中大部分是從股市中取出的，諷刺的是如果放在股市會有不錯的收益）中的二萬五千元（真是個百分百的二百五）平均分在十個地方下註，因為如果中的太多會擔心拿不到錢，畢竟這是非法的，外圍六合彩賠率1賠41，如果中了我會賺40倍，當然我沒中，然後我醒過來了發現自己上當了，然後我報警了，然後我回來等消息，然後就沒有然後了，最後我再也不相信天上掉餡餅的事。

天上會不會掉餡餅？會，但概率太低，你做某個決定不能基於這個理由，而是你想到最壞的結果後，你是否能接受，如果你接受那你就可以去做。

很有意思的是，我第一次破產，並不是在股市，事實上我沒有在股市虧過錢。

今天，我很慶幸那時發生那樣的事，有人說過一個人一生要經歷一次破產，越早越好，太早經歷你會有時間爬起來，我同意。

總結：天下投資唯穩不敗

微博網友@水晶蒼蠅拍

若說天下武功唯快不破，那麽世上投資就是唯穩不敗。

以上只是投資案例中的部分案例，要想自己在投資中，盡量擁有最大化的收益、最下的風險，根本上是需要對自己理念和方法的絕對信心。

而這種信心又不能是盲目的。信心最終只能來自於知識、歷史和經驗，畢竟，唯有自己理性判斷，從心底出發衡量，才是最有價值的投資。

開始扶持音樂人 吃過虧的今日頭條在原創內容上下足了功夫

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0509/163004.shtml

i黑馬訊 5月9日消息 近日，今日頭條與北京迷笛音樂學校正式達成戰略合作，宣布共同打造“2017迷笛校園計劃”，該計劃包括推出高校音樂社團評級和舉辦迷笛校園樂隊大賽。

今日頭條把高校音樂社團分成了三類等級，依據這些社團在頭條號發布的音樂視頻累計閱讀量。迷笛根據等級為認證的社團提供全套音樂教材、樂器、音樂節演出機會、校園票務代理的資格。同時，今日頭條將對這些參與的校園社團進行頭條號自媒體運營培訓。

迷笛校園樂隊大賽將在5月上旬啟動，分為華東、華中、華南、東北、華北、西部6大賽區，海選只在今日頭條線上進行，全國總決賽將在北京舉行，前3強將會有迷笛的專業經紀公司進行包裝簽約。

作為一所音樂培訓學校，迷笛看中的是頭條在移動端的海量用戶和基於精準推薦算法的內容分發能力，可以為從迷笛走出來的音樂人找到潛在的音樂消費者，幫助他們完成音樂作品冷啟動傳播，並得到有價值的曝光和推廣。

今日頭條為優秀音樂人提供的最大扶持就在於能夠幫助他們找到喜愛音樂的潛在粉絲。同時，通過根據視頻播放量等數據按照一定比例將廣告收入分給他們。

搶占產業鏈上遊

短視頻已經是今日頭條當下最重要的戰略方向。

此前，今日頭條已經有百位獨立音樂人入駐並認證，他們會在頭條發布自己的新聞和視頻。張信哲、李玉剛、劉若英、範瑋琪、張震嶽、任賢齊等知名歌手把頭條作為MV首發平臺，其中李玉剛的MV《剛好遇見你》獲得了354萬的播放量。

而在3月10日，今日頭條宣布與芒果TV正式達成戰略合作，芒果TV將開放旗下所有綜藝節目的短視頻內容，通過入駐頭條號的形式對節目內容進行分發。

現在的今日頭條已經今非昔比。與當年在新聞資訊領域頻頻被起訴不同，現在的今日頭條已經財大氣粗，去年的營收已經突破了百億人民幣。在2016年的創作者大會上，今日頭條創始人兼CEO 張一鳴宣布，將拿出 10 億元人民幣補貼短視頻創作。

今日頭條在短視頻領域的發力點直接放在了產業鏈上遊。對於頭條而言，內容始終是流量的基礎，無論是早年的新聞資訊，還是現在的短視頻，目的都是把用戶留在頭條。但作為渠道分發平臺，頭條並沒有內容生產能力，外部的內容生產者成了頭條發展的源泉。

早年，今日頭條在起家的新聞資訊上與內容生產者頻頻起沖突，也是在扶持自媒體後，頭條在內容上的尷尬才得以緩解。如今布局短視頻，掌握上遊的內容生產者就成了頭條做大做強短視頻必須要走的一步。

開始扶持音樂人 吃過虧的今日頭條在原創內容上下足了功夫

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0509/163004.shtml

i黑馬訊 5月9日消息 近日，今日頭條與北京迷笛音樂學校正式達成戰略合作，宣布共同打造“2017迷笛校園計劃”，該計劃包括推出高校音樂社團評級和舉辦迷笛校園樂隊大賽。

今日頭條把高校音樂社團分成了三類等級，依據這些社團在頭條號發布的音樂視頻累計閱讀量。迷笛根據等級為認證的社團提供全套音樂教材、樂器、音樂節演出機會、校園票務代理的資格。同時，今日頭條將對這些參與的校園社團進行頭條號自媒體運營培訓。

迷笛校園樂隊大賽將在5月上旬啟動，分為華東、華中、華南、東北、華北、西部6大賽區，海選只在今日頭條線上進行，全國總決賽將在北京舉行，前3強將會有迷笛的專業經紀公司進行包裝簽約。

作為一所音樂培訓學校，迷笛看中的是頭條在移動端的海量用戶和基於精準推薦算法的內容分發能力，可以為從迷笛走出來的音樂人找到潛在的音樂消費者，幫助他們完成音樂作品冷啟動傳播，並得到有價值的曝光和推廣。

今日頭條為優秀音樂人提供的最大扶持就在於能夠幫助他們找到喜愛音樂的潛在粉絲。同時，通過根據視頻播放量等數據按照一定比例將廣告收入分給他們。

搶占產業鏈上遊

短視頻已經是今日頭條當下最重要的戰略方向。

此前，今日頭條已經有百位獨立音樂人入駐並認證，他們會在頭條發布自己的新聞和視頻。張信哲、李玉剛、劉若英、範瑋琪、張震嶽、任賢齊等知名歌手把頭條作為MV首發平臺，其中李玉剛的MV《剛好遇見你》獲得了354萬的播放量。

而在3月10日，今日頭條宣布與芒果TV正式達成戰略合作，芒果TV將開放旗下所有綜藝節目的短視頻內容，通過入駐頭條號的形式對節目內容進行分發。

現在的今日頭條已經今非昔比。與當年在新聞資訊領域頻頻被起訴不同，現在的今日頭條已經財大氣粗，去年的營收已經突破了百億人民幣。在2016年的創作者大會上，今日頭條創始人兼CEO 張一鳴宣布，將拿出 10 億元人民幣補貼短視頻創作。

今日頭條在短視頻領域的發力點直接放在了產業鏈上遊。對於頭條而言，內容始終是流量的基礎，無論是早年的新聞資訊，還是現在的短視頻，目的都是把用戶留在頭條。但作為渠道分發平臺，頭條並沒有內容生產能力，外部的內容生產者成了頭條發展的源泉。

早年，今日頭條在起家的新聞資訊上與內容生產者頻頻起沖突，也是在扶持自媒體後，頭條在內容上的尷尬才得以緩解。如今布局短視頻，掌握上遊的內容生產者就成了頭條做大做強短視頻必須要走的一步。