管理結構：雙層設計
台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突，這是目前大陸企業的通病。
況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關係不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。
為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益衝突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議，借鑑台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。
有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。
我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。
權力分配：條條與塊塊的軟硬關係
我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。
台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。
歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。
流程管理：不達標，衛生間都出不去
日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。
故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：
一是管理準則，車間是GMP標準，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理準則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標準，這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所裡待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?
1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。
什麼叫異常?計算機裡面設有標準值，標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。
我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。
財務管理：「剝五層皮」，追根究底
財務、採購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這裡體現。
台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點：
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦裡了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。
在台塑，不是國內通行的合併會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標準和效率。
很難想像，在1997年，台塑的結算週期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。
在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。
台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。
台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。
這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。
採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，採購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中採購，集中採購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。
「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部，所有的需求都報到採購部，由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後，採購部在確定採購商並草簽採購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個採購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部，採購部這個時候才能實行採購。
這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。
企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」
早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，衝進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。
當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」
台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。
台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子裡刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實，看不出來傲慢的東西。
為什麼能做到這一點?我詳細調查過，是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近，就去哪個企業，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應，企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。
這就容易理解了，因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近，溝通成本就低了;溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的，不是一個標語或口號。
王永慶在總結台塑企業發展時曾說，如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話，台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善，我們都該心嚮往之。