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一個中年失業、頓失收入來源的男人，要如何養活兩位高堂父母以及三個小孩？ 答案是：一檔股票，以及三張圖表，創造每年一八％的報酬率。施昇輝證明即使是簡單的方法，只要堅持信念、精益求精，也能創造出大獲利。 撰文．謝富旭 又到了企業辦尾牙的季節，但是，五十二歲的施昇輝永遠也忘不了，九年前那次離開證券業的最後一場尾牙！ 那是業績慘澹，甚至還讓公司賠錢的一年。施昇輝所屬的某家證券公司承銷部門，被安排在餐廳的一根大柱子後面，連前方的舞台都看不到。這個疏離的座位安排令他心裡油然升起了一股不祥預感。果然，農曆春節過後，他的部門有一半以上的員工收到裁員通知，身為部門主管的他也黯然離職。 即使在證券業打滾多年，在最風光的時期曾經領過三十六個月的年終獎金，但家中食指浩繁，施昇輝離開證券業時，也還不到可以不必為金錢煩惱的地步。 中年失業的他，只有大女兒剛從大學畢業，兒子還在念私立高中音樂班，另一個女兒念大學，妻子則在哥哥的餐廳幫忙。即使如此，施昇輝仍一肩扛起家裡的經濟重擔，而他所靠的竟只是一檔股票及三張圖表。 「那檔股票就是『台灣五○指數基金』（ＥＴＦ，指數股票型基金），二○○二年台灣五○上市時，我就買了一些。離開職場後，即使我身在證券業長達十幾年，也害怕多年來的儲蓄會虧光，於是把九○％股票賣掉，轉到台灣五○。」施昇輝回憶說，「○八年金融海嘯時，台灣五○跌至三十元以下，出現台股千載難逢的買點，一直逢低加碼的結果，讓我的部位一度高達二百張以上。奠定了日後我操作台灣五○的規模基礎！」一開始，施昇輝只因為台灣五○是台灣市值最大五十家公司的結合體，不會倒閉，不會爆發財務問題，每年又有穩定的配息（一．五元至二元之間），基於長期投資的動機，希望一年能夠領個二、三十萬元股息的心態，才把之前投資的股票轉成台灣五○。 操作幾年下來，他逐漸理出心得。在長、短期操作策略交互搭配下，竟能在台灣五○這檔被視為「超級大牛皮股」的標的上，創造出平均每年一八％的報酬率。 「過去八年來，我只單戀一枝花（指台灣五○），與它鎮日廝守，長相左右，它的個性、脾氣，我都一清二楚！」訪談過程中一向謙虛客氣的施昇輝，提起台灣五○，不經意流露出自傲的神色！ 長期投資策略 攤平是最厲害的獲利武器 施昇輝解釋，投資台灣五○不必看財報，不必注意財經消息，只要看價格變化；於是他從台灣五○的價格變化中，漸漸摸索出門道：這是一檔台灣龍頭股的基金，而基金投資致勝之道在於，價格愈跌要買愈多，攤平是基金投資的王道。 他說：「這種『攤平』的方式，不就是散戶之所以賠多賺少的最大致命傷嗎？然而，攤平用在個股操作雖是最大致命傷，用在台灣五○上卻是最厲害的獲利武器！」施昇輝每年都會針對台灣五○的價格進行總整理，作為來年長期投資策略進出的最重要依據。以他的最新版台灣五○「長期投資策略價格進出表」而言，價格落在四十六至六十元之間的時間比率最高，達七成以上，在這區間，他會採慢慢買的方式，以每一至二個月買一張的步調建立長投部位；跌至四十五元以下，買進速度就提高一倍，原本一個月買一張，就變成買二張；跌至四十元以下就再加倍，變成一個月買四張；如果是三十五元以下，「可以買多少就買多少！」金融海嘯期間，台灣五○最低跌到二十八．五元，施昇輝持有的張數一度高達二百多張（見賺錢圖表十一）。 施昇輝指出，長期投資台灣五○獲利關鍵在於資金控管，「你不能一古腦兒在台灣五○介於四十六至六十元間就把錢投資完，要預留至少二成的資金，留待價格跌至四十六元以下還可以加碼。」因此，施昇輝目前雖具有至少建立一百張台灣五○作為長投部位的實力，但他額度一直沒買滿，為的就是怕「萬一」價格真的跌至四十五元以下，仍然保有持續加碼的實力。 短、中期波段操作策略 觀察Ｋ值進出 績效達大盤漲幅六成不過，以台灣五○去年配息一．八五元，除息前收盤價五十二．九元計算，現金殖利率僅有三．五％，離施昇輝所稱的平均每年一八％的報酬率仍有一段不小差距。他說：「這個差距，就靠波段操作來達成！」他解釋，台股每年約有二至三次，甚至多則四次的大波段震盪，「我對台灣五○進行波段操作，平均績效可以達到大盤波段漲幅的五至六成水準，也就是說，如果大盤波段漲幅是一○％，我可以從台灣五○的短線波段操作獲利五％至六％。」這時，「台灣五○的短、中期波段操作策略表」就成了施昇輝提高獲利的武器。「我的策略是，Ｋ值跌至六十以下就慢慢買，四十以下多買一些、二十以下就大買；相反地，Ｋ值六十以上就慢慢賣，八十以上多賣一些，九十以上全部賣！與長期投資策略有異曲同工之妙。」（見賺錢圖表十二）除了ＫＤ值波段操作策略，施昇輝偶爾也會搭配其他小技巧，在台灣五○進行「當沖」（用自己原來的部位當借券來用）套利。比如說，前一日美股收盤大漲，隔日台股受到連動而開盤跳空勁揚，他就會先賣出幾張手上台灣五○股票，俟盤中再買回（因為近幾年美股收高，台股經常開高走低；反之，美股收黑，台股經常開低走高）。雖然獲利不多，但經年累月下來仍相當可觀；再者，退休後的他也把它當成一種生活上的樂趣。 樂活記帳掌握損益 讓單一股票愈做愈有趣 除此之外，施昇輝也分享投資台灣五○的「樂活記帳表」，讓他不僅可以精準掌握自己的進出價位與損益情況，還可以讓自己的心情更加愉快（見賺錢圖表十三）。 施昇輝說，波段操作時，買進的台灣五○價位難免有高有低，被「套牢」在所難免。「所以，在進入賣出波段時，我會故意把賣的股票與買價較漂亮的部位進行『沖銷』，獲利好看一點，心情不就變好了！」這乍看起來很阿Ｑ的心態，卻蘊藏了一個大智慧。因為，進行波段操作的台灣五○部位，如果累積到一定的獲利，施昇輝可以把之前買價太高的台灣五○轉列為「長期投資」部位。換言之，無形中加快了他存「台灣五○」這檔股票的速度。 這套「兩表一圖」投資法，讓一位中年失業男不僅養活了一家七口，甚至還跑去美國職棒大聯盟觀賞王建民出場比賽，到尼泊爾自助旅行。「台灣五○不僅把投資變簡單了，更讓我享受到什麼是『樂活』的滋味！」施昇輝如是說。 施昇輝 年齡：52歲 經歷：證券公司承銷部主管 學歷：台大商學系 著作：《只買一支股，勝過18%：理財專家不敢教你的事》 施昇輝的兩表一圖獲利法 賺錢圖表11 長期投資策略進出表 台灣50價格區間（元） 月數 比重（％） 策略31~35 4 3.5 還有可投資的錢就買36~40 3 2.7 每個月買3張41~45 98.0 每個月買2張46~50 28 24.8 定期定額，每1~2個月買１張51~55 34 30.1 56~60 20 17.7 61~6510 8.8 每個月賣1~2張66~70 4 3.5 每個月賣3張71以上 1 0.9 全部賣出總計 113 100 用100張的資金操作 賺錢圖表12 短、中期波段操作策略進出表 K值落點 操作策略 90以上 每周賣5~8張80~90 每周賣3~5張60~79 每周賣2~3張 K值落點 操作策略 40~59 每周買2~3張20~39 每周買3~5張20以下 每周買5~8張 註：以100張部位操作 資料來源：施昇輝提供 賺錢圖表13 樂活記帳表（只針對波段操作部位）買進日期 買進張數 買進價格（元） 買進金額（元） 賣出日期 賣出張數 賣出價格（元） 賣出金額（元）單筆損益（元）7月13日 2 49.6 99200 7月18日 2（註A） 49.3 98600 7月26日 3（註B） 48.8 146400 8月1日 2（註A） 51.2 102400 3800 8月10日 3（註B） 52.9 158700 12300 9月17日 2（註C）55.5 111000 10月11日 2（註C） 53.5 107000 4000 註：此為施昇輝提供示意表，非真實帳戶進出狀況。 A 表8月1日賣出2張，選擇與7月18日買進的2張進行沖銷，獲利3800元B 表8月10日再賣出3張，選擇與7月26日買進的3張進行沖銷，獲利12300元。 C 表9月17日基於想放空的理由，賣出2張，與10月11日買進2張進行沖銷，獲利4000元。 | ||||||
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當我們欣羨大陸型國家有大成本、大市場優勢時，你可能沒想到，小，也會是台灣讓中國瘋狂的最佳優勢。先看，台灣目前讓中國著迷的產品，都有什麼特質。 小清新，更引人入勝！ 一張票價逾五千元，照樣場場爆滿 中國的小清新文青市場，現在幾乎都是台灣人占據。 「小清新」的說法，最早源自音樂流派Indie Pop（獨立流行樂），起源自一九八○年代的英國，以旋律優美清爽為特點；後變成一種文化現象，指的是追求清新風格生活方式的態度。 走過一九七○年代經濟起飛的台灣，早過了美國心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）「需求層次理論」最低層的生理需要，進化到自我實現，追求起生活品質。學學文創副董事長詹偉雄直言，「台灣已從製造業經濟，轉型到創意經濟。」 創意經濟最大的體現，就是在生活中，而台灣比大陸早走了二十年。像是散在城市各角落，如台北市永康街的咖啡館、台南後壁無米樂社區等，是許多中國背包客來台朝聖的秘密景點。 台灣追求小清新生活風格，恰好也滿足了中國正大量崛起的白領，一方面療癒過大的競爭感，另一方面，在過多訊息中得到一種安慰與安靜的生活感。 四月十二日，週五晚上，當大家為《我是歌手》瘋狂時，在距離長沙比賽現場一千公里遠的北京工人體育館，擠進五千人，是《我是歌手》五百人觀眾的十倍，花了人民幣一千零八十元（約合新台幣五千一百元）買下最貴門票，為的是觀看同樣出自歌唱選秀節目《超級星光大道》的首屆冠軍得主林宥嘉「神遊」巡迴演唱會最終場。 華語流行歌風靡大陸年輕人，其中文青風更開出另一條路。「蘇打綠幾乎每星期都有大陸商演邀約，連民謠歌手林生祥在中國都有固定粉絲，每次去都是售票演出，起跳人數三千到一萬之間，」台灣藝術大學通識中心「文創概論」講師陳明輝觀察。 擅長描繪生活小清新調性的歌手，在彼岸切出了利基市場，「幾乎場場爆滿，」華研國際音樂大中華區總裁何燕玲說。 夠特別，就可能勝出！聽嘸布袋戲，一年內就有十萬粉絲 大陸市場太大，就算只有一％的人喜歡「小眾」產品，也形同就是一千萬人的市場需求。 只要夠特別，在一個項目中做到最強項，台灣就可能勝出。 發跡於雲林虎尾田中間的台灣原創霹靂布袋戲，在中國還沒有實體店，但是僅透過視頻網站一天兩集「翻牆收看」、淘寶網上的虛擬商店和官方網站的大陸館，不到一年內已累積中國十萬粉絲。 為什麼聽不懂閩南語的中國也瘋台味？「配上字幕就沒有語言隔閡，」霹靂國際董事長黃強華說。更重要的是，透過各地動漫節邀請，也讓中國人看見台灣製作戲偶的精密與巧思，連帶著在北京、杭州、成都等八個城市都有霹靂死忠的cosplay（角色扮演）團體成立。 就算做肥皂，做到精，也會有市場。 鏡頭轉到上海徐匯區天等路，以販售家居產品為主的多樣屋上海總部，也是五百家直營、加盟店中，首間兩百坪大的旗艦店。走進店內，最引人注目的是，原汁原味MIT（台灣製造）的阿原肥皂。 平均每塊皂人民幣一百一十八元起跳，是台灣售價四到五倍；在阿原肥皂年營業額新台幣六億元中，大陸僅銷售肥皂，就占了營收的七％，約新台幣四千二百萬元。大陸人買一塊高價手工皂的背後，其實也間接證明接受了台灣原創的美學。因此也讓多樣屋在今年輸入了阿原製造牙膏、牙刷等產品。 市場小，琢磨越細緻！《我是歌手》傳唱曲，一半來自台灣 台灣雖然小，但是小市場的好處是，大家可以在這塊小土地上，精緻的試驗與琢磨，犯錯的成本低。一旦試驗成功，進入中國市場，得到的回收就會高得驚人。 如台灣的音樂，這次《我是歌手》為期三個月共傳唱上百首的歌曲，一半來自台灣創作。比賽中，從張惠妹的《剪愛》，到紀曉君的《流浪記》，頓時成為中國人琅琅上口的流行。 何燕玲分析，中國市場很大，只要敲中一首Hit Song（被唱紅的歌），從唱片到商演，可整整紅十年。以出道逾二十年的張信哲為例，這些年已很少出片，但一首紅遍大陸大街小巷的《過火》，讓他每開演唱會，少則五千人，動輒上萬人，場場爆滿；而每次商演唱兩首歌，就是人民幣六十萬元起跳，屬中國一線歌手價碼。 現在，越來越多人看到此契機，並且已經把創新，輸出到中國。 製作《康熙來了》風靡兩岸的金星娛樂總經理詹仁雄，原本只是以四百萬元製作費拍攝的微戲劇《pm10-am3》，在北京樂視網播映，但二十集就創下十七億次總點擊率，也是樂視網播映戲劇之最。 想突圍，得做到極致！踩在敵人肩膀上，走好自己的路 好成績，吸引買版權的樂視網，反過來出資新台幣一億元製作經費拍攝一百集。這是台灣戲劇製作經費的兩倍，「而且以目前電視台與製作公司簽約多以二十集數為基準，一百集長約是不可能的事，」一位製作公司製作人表示。 我們問詹仁雄當初為何想要去試驗做微戲劇，他說，要突圍，就只能創新。 他還說：「跑在前頭，做到極致，就不會被低成本追著跑。」 我們可以自怨自艾，也可以把心思放在，如何做到品質第一。中國這個市場其實也在改變，「版權意識也在彼岸抬頭，台灣是可以參與戰局的。」他說，台灣優勢在於用極低成本（人力、物力），就可在二千三百萬實驗場中磨出自己的formate（模式）。現在各國視大陸是最好買家，台灣當然也可以參與戰局。 做好自己，聽起來簡單，但是，面對龐大市場確實容易讓人失去分寸。 香港殷鑑就在不遠。以香港電影為例，早在二○○七年，港人與中國合拍電影成了主流，純港片沒落是電影人普遍承認的事實。二○○四年港中合拍片占香港電影票房比率僅一二％，二○○八年達到創紀錄的七成，直到去年此比率仍持續上升。 「不少香港新導演羨慕台灣仍保有自由創作空間，現在香港片拍片方向多得取決於中國片商，」電影導演楊雅喆解釋，進中國想賺錢，就要配合對方市場的遊戲規則，但一味配合市場，還未站穩的情況下，恐將淪為代工，或者失去原創本意。 萬馬奔騰，固然震撼；涓滴成河，卻還可穿石。而踩在敵人肩膀上，走好自己的路，或許是條挑戰的旅程，但唯有不慌亂，珍惜自己的位置，台灣才有可能回應文化部長龍應台口中：「三十年後，台灣（的）創意呢？」的疑問。 【延伸閱讀】大陸瘋台味，貴5倍也甘願 飲食： 手搖杯飲料 背後團隊：CoCo都可 大陸風靡情況：中國外帶茶飲第一名牌，目前共有900多家 風靡理由：乾淨衛生、口味多元 雞排 背後團隊：士林豪大大雞排 大陸風靡情況：上海市中心街頭，4小時賣出千片 風靡理由：用油安全、口感佳 牛軋糖 背後團隊：糖村 大陸風靡情況：無實體店、無代理，售價350元包裝，在淘寶以600元賣出 風靡理由：口感細膩 台灣茶 背後團隊：王德傳等台灣茶葉品牌 大陸風靡情況：台灣茶外銷第一名國家，去年透過小三通出口達5,000公噸 風靡理由：台灣半發酵茶技術，頗具特色 Green & Safe 有機餐廳 背後團隊：永豐餘生技 大陸風靡情況：去年底在上海開第1家，預計今年將開到6家 風靡理由：有機概念 娛樂： 偶像劇《我可能不會愛你》 背後團隊：八大、友松製作 大陸風靡情況：去年中湖南衛視買下該劇版權，第1集就站上同時段戲劇收視冠 風靡理由：清新且寫實的對白 綜藝節目《康熙來了》 背後團隊：中天、金星娛樂 大陸風靡情況：中國視頻網站播放次數逾4千萬次，預計全年上看6億次，為綜藝類別榜首 風靡理由：犀利主持風格，談種種中國禁忌話題 微戲劇《pm10-am3》 背後團隊：金星娛樂 大陸風靡情況：北京樂視網播映，20集就創下17億次點擊率，是樂視網播映戲劇之 風靡理由：以野模、富二代題材投射台北、上海和北京同樣上演的故事 《霹靂布袋戲》 背後團隊：霹靂國際 大陸風靡情況：無實體店，但大陸會員已有10萬名，且8個城市，都有霹靂cosplay粉絲團 風靡理由：台灣意象、戲偶製作精美 時尚： 女鞋 背後團隊：達芙妮 大陸風靡情況：中國女鞋前3大品牌，目前有近6,000個據點 風靡理由：平價奢華風、款式多 日用： 肥皂、牙膏等 背後團隊：阿原肥皂 大陸風靡情況：1塊肥皂賣人民幣118元，是台灣4到5倍 風靡理由：天然植物等萃取 整理：黃亞琪 | ||||||
以下是記者與Paananen交談的內容。
問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?
Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。
我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。
如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。
簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。
作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。
此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。
實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。
問題：你們的任務是什麼?
Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。
我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。
人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。
為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。
這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。
問題：你們是否仍處於領先位置?
Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。
另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。
接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。
（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）
問題：為什麼你們要達成這一協議?
Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。
這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。
第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。
第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。
問題：什麼是長期觀點?
Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。
這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。
我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。
問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。
Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。
所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。
問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?
Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。
擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。
問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?
Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。
問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?
Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。
但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。
讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。
因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。
問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?
Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。
問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?
Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。
問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?
Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。
問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?
Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。
問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?
P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。
問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?
P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。
我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。
遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。
問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?
P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。
問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?
P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。
我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。
選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。
問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?
P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。
第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。
基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。
問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?
P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。
在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。
問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?
P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。
現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。
問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?
P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。
問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?
P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。
我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。
因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。
問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?
P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。
我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。
遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。
如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。
問：你們在理念上是否與GungHo合拍?
P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。
在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。
我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。
問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?
P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。
問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?
P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。
我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。
步入中年的你，看似有房、有車、有子，收入頗有提升，事實上，也是花錢最凶的時候。 如何在投資理財攻守兼備？知名網路財經作家薛兆亨自創的「五線譜投資術」， 不但讓他邁向財富自由之路，而且不用盯盤、每次出手都賺二成，適合工作忙碌的上班族。 最近網路流傳一則已婚族錢不夠用的感慨：「錢都花在房子與小孩身上，剩下的錢若理財沒理好，全沒了，總不能拿小孩去貸款吧？」這句玩笑話，多少反映出中年夾心族對投資理財「既期待又怕受傷害」的掙扎心境。知名網路財經作家薛兆亨以過來人的經驗，分享他憑著長期對市場以及個股鑽研的經驗，獨創出五線譜投資法，每次出手至少都賺二成的實戰經歷。 薛兆亨說：「這套五線譜投資法適用台股ETF、個股，也適合投資全世界的投資標的，我的學生還曾利用這套邏輯拿來做澳幣，多有斬獲。」細數薛兆亨近期的獲利戰果，每次出手都有一定的獲利水準，比方說他二○一四年六、七月獲利了結的富達歐洲中小型基金、富達東南亞基金，投資了三年多、報酬率達四成。一四年在上證指數兩千多點進場，一五年三千多點賣出的陸股基金獲利超過六成。在個股方面，去年涉獵的信邦、耕興獲利都在三成以上。 五年級前段班的薛兆亨，目前是高雄第一科技大學資訊管理系助理教授，他認為人在邁入中年或正值中年期，在收入穩定與負擔家計之餘，更要從不斷累積財經與市場的經驗中，尋找機會增加波段操作的機會，對財富累積才有正面的助益。他謙虛地說自己投入股市二、三十年，但是真正投資績效起飛期，是不惑之年考上證券分析師以後。 控管風險，累積理財知識研讀財經相關書籍 提高投資勝率「其實我不需要這張證照，但在考照過程中，我可以全方位了解包括總體經濟、期貨、選擇權，也研讀百年來的股市與金融歷史，讓自己更懂得避開風險。我不是鼓勵上班族考金融證照，但平日花點時間增加財經知識與敏感度，並培養良好的投資心理素質、嚴守投資紀律，更能提高勝率。」薛兆亨回憶，年輕的時候，曾經靠投資一檔未上市聚隆，還了台北起家厝的房貸，雖嘗過甜頭，接下來投資未上市股票卻因投資方法不夠成熟、紀律不夠嚴謹，苦吞許多賠錢的經驗。尤其在投資個股上，光看營收、獲利等基本面還不夠，還得輔以其他的方式，控管投資風險。 「即使一檔股票，每月營收、每季盈餘都在創新高，股價也有可能從九十元跌到二十幾元。」薛兆亨說，他曾在○七年第四季，從七十元以下開始買進亞崴，當時他心想，公司月營收成長、季盈餘也創新高，股價拉回就是買點，但問題是，金融海嘯訂單都抽回，他根本不知道公司已經沒訂單了，只看到過去六個月仍有不錯的營收，覺得股價便宜就買進，但事實證明，當時他買進亞崴的時間點，正好是股價創新高後的最後「逃命點」。換言之，他當時完全就是套在高檔，而且還重押，最後只得認賠七位數字出場。 首重保本，做好資金分散以五線譜投資法 伺機低買高賣這次的慘痛經驗讓他學到兩個教訓：第一，個股投資要有更通盤考量，不宜「接天上掉下來的刀子」，更要懂得「低買高賣」賺股價波動財的藝術。第二，年輕時資產不多，可能只有百來萬，不做資產配置還說得過去。但步入中年有妻小要養、手上資金也比較大，就不適合單一重押一檔個股，而是要做好資金分散，才不會因投資壓力太大失了分寸。 「已經有了一點本錢的中壯年，在投資賺錢還是必須考慮保本，但不理財也不行，因為還有負利率與物價膨脹，無形中磨損你的資產。」他認為，中年學會賺波動財最適當。 「像我信邦進進出出波段來回操作長達十幾年，賺的就是它的股價波動財。」薛兆亨說，去年信邦除了基本面條件，從五線譜投資法來看，股價在四十五元以下（五線譜悲觀區）就是絕佳買點，而他以此分批進場、波段操作獲利就分別有三成至六成。 薛兆亨解釋，「五線譜投資法」，是以三．五年的股價作基礎，畫出趨勢線，由上下兩端分別各加減一個與二個標準差，再畫出四條線，趨勢線上緣的正一、二的標準差的兩條下分別為「樂觀點」與「相對樂觀點」，反之，下方的負向標準差則分別是「悲觀點」與「相對悲觀點」，簡單來說，就是買在悲觀點（超跌區）、賣在樂觀點（過熱區）。 再搭配由二十周線上下兩個標準差構成的「樂活通道」，研判多空力道的強弱，當股價超越過熱區（線）或回測，可找賣點，當股價跌破超跌區，代表股價超跌不宜追價，等回到超跌區的通道再布局。 薛兆亨強調「五線譜投資法」的立論基礎在於「均值回歸」，就是當股價跌到超跌區或超漲區以後，終將會回歸到其基本面所能維繫的長期趨勢軌道上，由於股票指數基金（ETF）具有標的分散，定期汰弱存強，簡單來說，就是不會變壁紙特質，因此在超跌時買進，總有等到股價重回趨勢線上的一天。 選股前提，公司不會倒現金流概念 漲賺價差、跌時賺息但個股是否總有一天會等到股價重回趨勢線上？薛兆亨斬釘截鐵地說：「那可不一定！」他強調，一定要搭配其他基本面觀察。他解釋，利用五線譜投資個股時，必須架構在公司長線經營能力強、公司治理不會出問題、不會倒等前提。 像光洋科因為作假帳事件，暫時停牌下市，就很難只用五線譜投資法趨吉避凶。 他說：「五線譜投資法最適合用在ETF、共同基金、外幣，甚至是商品原物料。若想以此操作個股，就要挑體質比較優良，或是景氣循環明顯的大型龍頭公司。」他指出，例如台塑、台積電等就是相對合適的標的，因為只有優質的公司才能將公司的營運與股價從谷底拉回平均值，甚至反過來創新高。 薛兆亨提醒，用五線譜投資個股，最好挑有「現金流概念」的股票，在篩選邏輯上，會以連續五年股息成長、每股盈餘大於股息、現金殖利率佳、ROE（股東權益報酬率）要穩健在一二％至一五％，像信邦就是符合他上述條件的好公司。 「以信邦目前股價七十五元，從五線譜來看，股價已突破過熱區高點，離買點已遠，輔以樂活通道做觀察，股價已突破過熱區，晉升長線成長股線，可拉回測試再賣，就是一種持股者可續抱，空手者不宜追高的概念。」投資策略，標的多元化金字塔投資法 很適合台灣五○「如果在高點就等著股價回來再買，如果不回來，那就找其他合適的投資標的，如果都沒有，可以考慮操作ETF，台灣、香港、中國、美國，或是拿來投資外匯也是不錯的選擇。」薛兆亨指出，以台灣五○（○○五○）為例，他今年一月八日在五線譜低檔區約五十七元買進，過年後在過熱區六十五元出脫，報酬率有一四％，至於去年五十元以下成本買進者，獲利就近三成。 在投資策略上，薛兆亨認為台灣五○很適合「金字塔投資法」，例如低於十年線，或者五線譜的趨勢線，減一個標準差，或減兩個標準差就買進一筆，跌一○％至二○％買進兩筆，跌至二○％至三○％就買進三筆，跌至四○％就重押，假設大環境不好，大盤低檔整理很久，台灣五○殖利率在三．五％到四％間，均遠高於定存利率，很符合他「股價漲時賺價差，跌時賺利息」中年穩套利的概念。 撰文 / 林心怡 | ||||
它是全球第一名的空調公司，它的成功關鍵在於研發與創新， 它的帶兵之道，其實是來自對每一位員工能力的尊重。 你的壓力很大哦！」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內，做了壓力檢測，發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上，回答幾個簡單的問題，就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區，吸入放鬆心情的香氣，就有緩解的效果。 在空調設備市場，大金長期穩居龍頭地位，而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告，預估未來五年，大金領先地位仍然不致動搖。 再看實際業績表現，二○一五會計年度（一五年四月到一六年三月）營業額較前一年增加六．七％，攀抵二•○四兆日圓，稅後純益成長十四•四五％，達到一三七○億日圓。這兩個數字，已經連續六年成長，連續三年創歷史新高。 凝聚創新力 員工「暢所欲言」 穩若泰山的龍頭地位，迭創新高的營運實績，或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過，從這座展示館出發，你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。 四月初，大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許：挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。 藉由新開發的特製沙發，展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果，但對大金來說，這套商品的背後，即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼，還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響，並且試著商品化。 為了研發高科技，大金已投資三八○億日圓（約合新台幣一一四億元），在大阪府攝津市成立科技創新中心（TIC）。「目前有七百位員工進駐在TIC，這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。 這座研發中心的任務很明確：「開發出世界第一的技術和差異化商品，創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題，大金未來將積極推出創新的節能商品。 這棟建築物的設計方式，也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外，四樓和五樓設有「暢所欲言平台」，跨部門會議在這裡舉行，每位員工都能自由發表意見。 要和外部人士溝通時，則可以利用三樓的「智慧森林」，這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝，參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。 這些設計，是希望打破組織或企業之間的框架，讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業，向來把「以人為本」當成營運理念，公司高層經常掛在嘴邊的一句話，是「每個員工成長的總和，會成為企業發展的基礎」。 重用外國人 大力推展全球業務 大金業務已拓展到全球一四五個國家，八成員工是外國人，因此大金一定要努力創造一個好的工作環境，無論男女、年齡、國籍等，每位員工都能從工作中得到成就感，並且發揮最大的力量。 「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出，大金海外營收占比○五年時是四五％，一五年已上升到七四％，大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止，海外法人請當地人擔任社長的比率是五三％，董事比率則是四六％。 全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說：「我先前在大金新加坡公司工作，後來當了新加坡的總經理，現在還被派到日本總部上班，顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年，十河政則不諱言，「營運環境的確存在逆風，尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊，日本整體出口表現並不理想，但大金仍預估一六年會計年度獲利，將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略，即是持續強攻海外市場。 其中自然也包括台灣市場，三月大金宣布投資代理大金的和泰興業，初期將出資十五億日圓，取得和泰一○％股權。 和泰副總經理李良懿說，和泰一五年營收為新台幣一○三億元（約合三四四億日圓），希望兩、三年內增至一二○億元，成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年，衝到六百億日圓，比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作，值得拭目以待。 大金 成立時間：1924年 負責人：社長兼執行長 十河政則資本額：850.32億日圓主要業務：製造和銷售空調備、化學品 總市值：2.7兆日圓 撰文 / 孫蓉萍 | ||