正在经历一场怎样的危机?
至申请破产前,创立 161年的美国论坛报业集团旗下拥有23家电视台和12家报纸,其中《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》在全美的销量分列第四和第八位。自2007年12月 底被美国房地产大亨塞缪尔·泽尔(Samuel Zell)通过高杠杆举债以83亿美元收购后,其债务状况就日益恶化,不仅出售了《新闻日报》(Newsday)来套现,还试图转手旗下的棒球队、运动场 以及在一家体育有线网络的股份来还债。次贷危机的深入以及信用市场的收紧让美国论坛报业集团的“最后一博”以失败告终,申请破产时的负债总额超过120亿 美元。泽尔在破产声明中指出:“一场不可控的‘完美风暴’导致公司收益急转直下再加上信贷危机,几乎所有广告业务均遭受重创。”美国论坛报业集团2008 年11月的三季报显示,当季广告收入大幅滑落19%,总亏损达1.24亿美元。
事实上,与美国大多数的传统报业一样,在过去几年里,美国论坛报业集团旗下的报纸,不管是读者还是广告份额都不断被网络媒体所蚕食,互联网的冲击加上金融风暴的双重打击,传统报业向读者出售文字、向广告商出售读者的商业模式似乎正在加速分崩离析。
从上世纪80年代开始,美国报纸的读者就开始减少,至互联网出现后,下行趋势更为明显。过去4年间,许多美国大报的年发行量都以两位数下滑,美国论坛报 业集团旗下的《洛杉矶时报》的发行量更是下滑了20%。2008年3月至9月的6个月时间里,全美主要报纸除了《今日美国》和《华尔街日报》发行量基本与 2007年同期持平以外,名列第三的《纽约时报》发行量亦下滑了4个百分点。
随着报纸读者的减少,其赖以生存的广告收入也进入了下降通道。美 国报业协会的数据显示,2000年至2007年,全美报纸印刷广告收入累计下滑超过15%,而从有统计数据的2003年开始,各家报纸网站的广告收入则逐 年增加,5年间增幅超过160%。2008年前三季度,报纸的传统广告收入下滑趋势更为明显,分别为14.38%、16.07%和19.26%,即使加上 网络广告,仍然无法扭转颓势,收入分别减少12.85%、15.11%和18.11%。在这其中占据报业广告收入1/3强的分类广告缩水更为严重,不仅传 统的广告大户房地产商和汽车制造商由于自身经营的问题缩减了广告开支,而且越来越多的广告客户流向了Craigslist等广告网站(表1)。
面对来自网络的挑战,一部分无力招架的报纸干脆缩减业务规模,减少新闻采访的费用,另一些 则加大了对娱乐化内容的报道力度以吸引流失最多的年轻读者,如《华盛顿邮报》在2005年推出了《快报》(The Express)。而更多的报纸则是通过建立自身的网络平台,谋求与新媒体的融合共生,更有为数不多的报纸涉足其他行业,以多元化求生存,《华尔街日报》 和《华盛顿邮报》分别为这两类转型中较为成功的典型例子。
《华尔街日报》:将收费用户模式嫁接网络
尽管众多的报纸都开辟了自己的网络版以吸引读者,增加网络广告收入,但事实证明,多数情况下网络广告带来的收入并不足以弥补报纸所流失的,而早于1993年即启动网络版的《华尔街日报》(www.wsj.com)却是少有的成功盈利模式。2003年,以《华尔街日报》网络版为主体的道琼斯公司网络部门就实现了正现金流,2004年开始创造利润。在2007年年中被默多克的新闻集团收购前,wsj.com通过99美元/年和49美元/年两个产品每年订阅收入大约为3000万美元。
作为全球最具影响力的商业财经报纸之一,《华尔街日报》的成功无庸置疑,连续多年的付费订阅数量在全美位居第一。但是,纸媒的成功并不能直接复制到网络 媒体的经营上。在《华尔街日报》前任出版人贺开宇(Karen Elliot House)看来,网络版的成功,内容是核心竞争力:“《华尔街日报》的用户,无论是网络版还是纸媒,始终对其保持着高度的忠诚。”
从内容上 来看,《华尔街日报》网络版除了覆盖纸媒的所有版面,同时配以大量由道琼斯通讯社提供的时效性更强的新闻,每天24小时更新。全球1600多名采编人员每 天向网络版供稿超过1000篇,再加上数千家公司的深入背景介绍及大量特写,从内容的深度和广度上吸引忠实读者的订阅。
其次,《华尔街日报》 网络版从一开始就走“精英”路线,把市场定位在较高层次的专业人士和企业管理层—他们与大众新闻网站上快来快去的人群不同,不仅对信息内容的要求高,同时 也具有更高的忠诚度,是付费订阅的最主要的潜在消费群。因此,《华尔街日报》网络版在1996年推出第一个栏目时就要求用户注册。4月至8月的免费登录期 间,注册数量持续增长。从当年8月起征订阅费后的3个月,订户数量增长了3万;1999年6月到2000年9月的15个月内,付费订户从30万猛增至50 万;2007年11月突破百万,与纸媒的征订人数平分天下。
作为报纸与自营网站商业运作良性结合的典范之一,《华尔街日报》如今已是全球付费 用户最多的网站。因此从纯粹的商业角度出发,被新闻集团招至麾下是对其新旧媒体成功结合的一种肯定。新闻集团2008年财报(截至2008年3月31日) 以及2009财年一、二季报并未将《华尔街日报》和其网络版的广告营收单独列出,除了可以肯定网络的流量有所提升之外(图1),其经营状况无从得知。但 2008年9月中,《华尔街日报》网络版对沿用了6年之久的平台和设计进行了改版,并增加了新的“社交功能”,提高网络版的附加值,希望借此来吸引更多的 付费用户和广告客户,可见新闻集团仍十分看重进一步开发网络版的盈利空间。
《华盛顿邮报》:
借教育服务领域多元化生存
与一般的跨媒体集团相比,《华盛顿邮报》公司的最大特点在于其多元化的范围不是局限于传统媒体和新媒体之内,而是大胆地涉足教育产业,并且顺应大势将它 打造成公司的核心业务和增长动力。虽然从严格意义上来说,这使得《华盛顿邮报》公司已经不再是单纯的媒体集团,但无可否认的是,教育产业出色的现金流、利 润率(2007年营业利率润是报纸的两倍多)以及相对较强的抗周期性都有效地弥补了传统报业收入的下滑,让《华盛顿邮报》公司免受美国论坛报业集团转手前 所经历的股东责难。
在美国论坛报业集团和甘尼特集团(Gannett Newspapers)等各大报业集团对纸媒投入重金的上世纪90年代,《华盛顿邮报》公司却反其道而行,减少了对报纸的投入,逐渐加大对1984年购入 的应试辅导业务的开普兰公司投资。通过不断拓展和收购,其提供的教育服务迄今已经覆盖了包括针对个人、学校及商业机构的教育及职业服务等各方面。其中,职 业培训更是积极拓展海外市场,在英国、爱尔兰、新加坡和澳大利亚都成立和参股了有关的培训机构,2007年开始涉足中国市场。
2003-2007年的5年间,《华盛顿邮报》公司教育部门的收入每年都大幅增长,年复合增长率达到了24.77%。至2007年年末,收入超过20亿美 元,成为美国第二大教育机构。与此同时,教育在拉动公司总收入方面的作用也愈发明显,占公司总收入的比例从2003年的不足30%提升至2007年的接近 50%。2008年1-3季度,教育收入占公司总收入的比例依然逐渐攀升,1-9月的占比高达52.23%(图2)。
与教育的收入持续增长相反的是,《华盛顿邮报》也未能幸免于其他报业所面临的困境。其发行 量在1993年达到峰值后一路下滑接近20%,而报纸对公司总收入的贡献也从1990年的48%跌至2007年的21%。另一方面,印刷广告的收入在 2006年和2007年分别减少了4%和13%,而来自网络的广告收入虽然从2000年开始有所增长,但2007年的增速已经从2006年的28%放缓至 11%。2008年,情况进一步恶化,前三季度的报纸收入比上年同期减少了9.6%,使其占公司总收入的比例仅为18%。并且,公司还从2008年2月开 始实施员工自愿离职计划,进一步缩小业务规模,这与教育部门2008年诸多的新投资案形成了鲜明的对比。虽然这种“扬”教育“避”报业的做法使得《华盛顿 邮报》公司与报业媒体的称谓渐行渐远,但既符合其对自身“教育和媒体机构”的新定位,也顺应了大势。
面对经济寒冬,新媒体以巩固核心业务为目 的的并购浪潮已经展开。2008年12月22日,国内门户网站新浪宣布,将增发4700万股票,购买分众传媒旗下全部楼宇电视、框架媒体以及除了玺诚传媒 之外的卖场广告业务,涉及到的金额约为10亿美元,成为国内新媒体的第一并购案。网络媒体与户外媒体的强势整合,使国内传统报业的处境更加艰难,收入结构 的改善与商业模式的升级更加急迫。■
“防空洞”模式毛利率超过70%
人和商业的机构投 资者之一红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏曾公开表示:“人和商业是红杉资本中国基金投资的第一个房地产项目。在这之前,红杉资本中国基金也考察了 好几个房地产方面的项目。之所以看好该项目,主要是认为人和商业的商业模式具有革命性的创新。”人和商业优秀的财务数据似乎可以解释机构投资者对之看好的 原因所在。根据人和商业披露的财务数据,2005-2007年间,公司净利润分别为1190万元、4850万元和26670万元,年均复合增长率近 500%,增长迅猛,而且,人和商业的盈利能力之高,更是远远超出各家房地产开发企业的平均水平:2005-2007年间,人和商业的毛利率高达 73.8%、76.6%和77.9%,净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%,连万科、碧桂园等业内领先的地产企业也望尘莫及(表1)。那 么人和商业的模式究竟做了怎样的创新,竟有如此之高的盈利能力呢?
防空设施暗含商机
人和商业的历史可追溯至17年 前。1991年11月,首个作为商业用途的哈尔滨地下人民防空工程设施(简称“哈尔滨一期”)取得政府批文后动工,1992年1月,人和商业的前身即当时 中外合作企业哈尔滨人和公司由香港和斯有限公司(简称“香港和斯”)及哈尔滨南防公司投资成立,负责开发及经营该项目。该项目位于哈尔滨市繁华的南岗区商 圈东大直街地下,占用地下两层,总建筑面积约为15920平方米。1992年6月,哈尔滨人和商城正式开业,这是人和商业的首个地下商城项目。也就是说, 人和商业发展的地下商城实际上是可作商业用途的人民防空工程设施。
所谓人民防空工程,是指为保障战时人员与物资掩蔽、人民防空指挥、医疗救护 而单独修建的地下防护建筑,以及结合地面建筑修建的战时可用于防空的地下室。1980年以来,中国政府颁布了一系列的规定及通告,鼓励私人及外国企业参与 发展地下人民防空工程(表2)。根据《中国人民防空法》及其他相关规例,中国政府支持私营及外资公司投资于人民防空工程的开发,在和平时期,投资者可使用 及管理人民防空工程,并取得人民防空工程产生的利益。就建设人民防空工程而言,虽然中国政府机构有权在战争时期接管人民防空工程,以用作人民防空洞,但是 投资者有权使用、经营、管理开发的设施,并取得其产生的盈利,包括出租该等设施内的商铺单位或转让商铺单位经营权,且无须就该等权利支付任何代价。
更重要的是,根据目前国内法律及规例,开发地下人民防空工程作商业用途没有被分类为房地产 开发,因此不受诸多适用于中国房地产行业的法律、法规、税收及政策的限制,无需缴纳土地出让金及土地增值税,众所周知,土地出让金及土地增值税是房地产商 开发成本的主要构成部分,占比通常超过50%,而且城市黄金地段的土地出让金更是代价高昂。显然,将位于城市黄金地段的人防工程开发作为商业用途,比传统 的房地产开发业务更具成本优势,投资回报率更高。也就是说,人防工程设施当中蕴含着巨大的商机。
大规模复制“防空洞模式”
1996年1月,英国籍人士秀丽·好肯(简称“好肯”)通过一家由自 己全资拥有的英国公司德顺沃,以1000万元的代价从香港和斯手中收购了哈尔滨人和公司50%的股权。1998年9月,好肯的丈夫又购买了香港和斯25% 股份。另外,根据哈尔滨人和公司的合营企业协议,哈尔滨人和公司的另外一个股东哈尔滨南防作出的注资并不符合法律和规例的许可,因此,德顺沃成为100% 持有哈尔滨人和公司权益的股东。也就是说,哈尔滨人和公司成了一家纯外资企业,从而可以享受到1997年中国政府颁布的有关外资企业投资地下人民防空工程 业务的一系列优惠税务待遇规定,例如,外资企业可以享受物业税的豁免等。
哈尔滨一期作为地下服装商城,大部分单位出租给了从事女装时装服饰批 发及零售销售业务的租户,租金收入稳定。招股书显示,哈尔滨一期的项目总开发成本约为4470万元,而2005-2007年的租金收入为2610万元、 2740万元和2850万元,两年的租金收入就超过了全部投入,投资回报率惊人。
在哈尔滨一期项目取得成功后,人和商业开始复制这一模式。 2000年和2003年,人和商业相继成立了两家中外合作企业哈尔滨宝荣和哈尔滨人和世纪,分别开发哈尔滨二期和三期项目。这两期项目分别于2001年和 2004年正式开业。人和商业真正大规模扩张还是从进军广州市场开始。2005年8月,人和商业成立了中外合作企业广州人和公司,开发广州的地下商城项 目,建成后的项目被命名为“广州地一大道”,于2007年1月正式开业。这是人和商业首个位于哈尔滨以外的地下商城项目。与哈尔滨人和地下商城一样,地一 大道的商铺主要从事服装批发零售业务。招股书显示,广州项目的开发成本约4.39亿元,约为哈尔滨前三期项目合计2.31亿元开发成本的两倍。
尽 管地一大道开发成本较高,但由于项目地处繁华的广州火车站商圈并具有较低的价格优势,出租率仍高达100%。2007年,地一大道每平方米的年平均租金约 为2013元,每平方米经营权平均转让价格约为3.8万元,而同处广州火车站商圈的白马服装市场,每平方米的年平均租金超过5000元,每平方米经营面积 估值超过10万元。
模式短板在于融资困难
银行融资代价高昂
中国土地所有权的法律规定并没有明确涵盖地下空间,中国法律也没有明确规定城市地下空间使用权,同时,中国城市地下空间开发利用管理的政府部门职责也不 清晰。这是人和商业得以低成本扩张的制度基础。正因如此,人和商业的地下商城项目利用享受免缴土地出让金及土地增值税的政策优势,可以大大降低开发成本, 提升投资回报率。但是,研究发现,人和商业目前经营的四个地下商城项目,主动放弃了本应得到的免缴土地出让金的权利,哈尔滨的三期项目总计缴纳土地出让金 1610万元,约占总开发成本的7%,广州地一大道缴纳土地出让金4780万元,约占项目开发成本的11%(表3)。人和商业为什么要主动缴纳土地出让金 呢?
在招股书中,人和商业有这样一段说明:“本公司过往依然支付地价及取得土地使用权证,以便 能透过抵押土地使用权向中国的银行取得抵押贷款”。众所周知,房地产开发作为资本密集型行业,离不开银行等金融机构提供的信贷支持。房地产企业在开发项目 的过程中,通过缴纳土地出让金获取土地使用权证,然后,在自有资金达到35%比例的基础上,通常会以土地使用权证作为抵押物,向银行申请开发贷款。也就是 说,虽然人和商业所从事的作为商业用途的人民防空工程并没有被分类为房地产开发,而且无需缴纳土地出让金以获取土地使用权证,但是,这一模式随之产生了一 个缺陷,就是难以获得银行的信贷支持。而人和商业之所以缴纳本来无需缴纳的土地出让金,就是为了获取土地使用权证,从而争取银行将之视作房地产开发企业发 放贷款,完成公司的快速扩张。
数据表明,人和商业的银行融资代价高昂。2005年和2006年末,人和商业的贷款余额分别为1.93亿元和 2.15亿元,占当年资产净值的比例高达113%和97.3%,而融资费用也高达1540万元和1530万元。不仅如此,人和商业还支付了超过6000万 元的本无需缴纳的土地出让金。
被迫为经营权转让提供担保
2001年中国政府颁布通知,规定地下人民防空工程的拥有权及经营权 分开,经营权可根据市场规则进行转让。由于城市的繁华地段属于不可再生的稀缺资源,从长远来看,人和商业保留经营权,取得长期稳定的租金回报,从而获取持 续经营价值更为划算。但是,人和商业要实施快速规模扩张,势必需要巨额资本支出,而通过银行信贷又代价高昂,因此,从2001年开始,人和商业开始通过转 让部分经营权来减少对成本高昂的银行信贷方式的依赖。2001年、2002年、2003年和2006年,人和商业分别将哈尔滨项目二期223平方米、65 平方米、58平方米及4850平方米的经营权转让给个别业主,其中2006年转让经营权的收入为6188万元,占当年收入的38%。2007年,人和商业 通过转让广州地一大道商铺经营权而获得的收入更是达到了1.9亿元,占到当年总收入的51.8%。值得注意的是,与一般房地产企业不同,人和商业转让经营 权虽然对收入和利润贡献颇丰,但是对现金流的正面影响十分有限。
在住宅房产和商铺的购买者中,只有少部分属于一次性付款,大部分购买者都是在 付完首期款之后,将房产证抵押给银行按揭,由银行付余款给开发商,而开发商则可以获得与房价销售收入基本相当的现金流,这也是非常普遍的房产交易模式。但 对于人和商业来说,这一模式却很难行得通。首先,人和商业运营的是人防工程设施,不属于房地产开发的范围;其次,购买者受让的是商铺单元的经营权,难以取 得其商铺单元的房产证,银行按揭模式并不适用。在这样的情况下,人和商业采取的方法是:由人和商业向银行提供担保并将存款抵押,由银行向商铺单位经营权的 购买者提供信贷。例如,广州地一大道就是由开发商广州人和公司与中国银行订立协议,中国银行向购买商铺经营权的承让人提供信贷,广州人和公司提供担保,并 以受限制银行存款作为偿还该等借贷的抵押。
转让经营权有助人和商业弥补项目的建筑成本,减轻公司的融资压力及融资成本。根据人和商业的内部政 策,担保金额可以达转让经营权价格的50%,而广州人和公司用于担保的受限制银行存款金额相等于贷款本金金额加本金金额的16%,这也意味着人和商业将最 多可能承担转让经营权总价66%的风险。由于人和商业的毛利率高达75%,这些担保并不能构成多大实际风险,但是,这样一来,受限制存款账户大量现金被抵 押,冲抵了来自转让的现金流入,对流动性造成负面影响。例如,2006年人和商业完成广州项目时,受限制银行存款结余增加了人民币2.29亿元,成为当年 经营活动现金流出的最大单一项目,而当年经营现金流净额也不过2.27亿元。
“寅吃卯粮”,加大偿债压力
地下商城的开发在建设期间一般需要大量资本支出,而且转让经营权及 出租项目需数月才产生正现金流量。为了减轻规模扩张所面临的流动性压力,人和商业想出的另一招就是提前收取商铺单位的转让权收入和预先收取一年的租金收 入。2005-2006年间,人和商业通过提前转让广州地一大道商铺经营权以及预收租金取得的预收款项余额分别达到3.24亿元和6.85亿元,占负债总 额的比例分别为46.2%及48.3%,极大地缓解了融资压力。不过,公司的流动比例也随之降低到0.92和0.64,这意味着流动资产不足以覆盖流动负 债,公司面临短期偿债风险。
人和商业在招股书中坦言,完成一项地下项目开发所需的时间及成本可能受多重因素的影响,包括物料、政府优惠政策的 变化、市况转变、自相关机构取得所需的牌照、许可证及批文的延误等诸多不可预见的问题及情况。这些因素都可能延误或妨碍项目开发的完工。而且这些不确定因 素使人和商业的隐性财务风险进一步上升。也就是说,一旦地下项目的开发进程受到延误,人和商业的资金链将受到严峻挑战。
连环融资,破解资金困境
2007年4月,人和商业郑州地下商城建筑施工图获得政府相关部门批 准,该项目总建筑面积约10.05万平方米。根据人和商业的预算,建设成本约为每平方米8880元。这无疑将再度考验公司的融资能力,另辟融资途径在所难 免。2007年12月,新世界、资金国际和红杉资本等著名的股权投资机构宣布入股人和商业,从而暂时解决了公司的流动性短缺问题。而在此之前,人和商业已 经进行了一系列的海外上市重组工作。
海外重组,对赌协议锁定股权投资者风险
2007年 10月15日至11月21日期间,好肯在英属处女群岛及香港成立及并购多家全资拥有的中介控股公司,来搭建红筹上市架构(图1)。同时,人和商业将所有当 时已存在的中国经营实体纳入拟红筹上市的架构体系当中。2007年11月20日,好肯在开曼注册了上市主体即人和商业,2007年12月6日,好肯收购耀 山,成为耀山唯一股东,而耀山于同一日收购超智全部股权。2007年12月7日好肯将其于人和商业的全部股权转让予超智,红筹上市架构基本搭建完毕(图 2)。
2007年12月13日,人和商业将3800万股股份的法定股本分为35.5万股每股面值 为0.01港元的A类优先股以及3764.5万股每股面值为0.01港元的普通股。同一天,13万股A类优先股及156.999万股普通股按面值分配及发 行给超智。2007年12月14日前后,新世界按每股1万元收购超智所持有的人和商业13万股A类优先股,而超智收到13亿元收购款后立即将相等于人民币 9亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行9万股普通股;2007年12月28日,超智将持有的9.8万股普通股股份重新分类为9.8万股A类优 先股,同一天资金国际及红杉分别按每股1万元向超智收购人和商业8万股A类优先股份及1.8万股A类优先股份,代价分别相等于人民币8亿元及人民币1.8 亿元。而收到上述合共人民币9.8亿元的超智立即将相等于人民币5.3亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行5.3万股普通股;2008年1月 31日,超智持有的11.9795万股普通股股份被重新分类为11.9795万股A类优先股,亿采投资有限公司、Ever Union Capital Limited等四家股权投资者以总计人民币13亿元收购这11.9795万股A类优先股,而超智收到及保留所有自收购所得款项人民币13亿元,此阶段每 股收购价约为1.0836万元,较前两轮融资有所提高。值得注意的是,经过三轮融资,超智合计收到35.8亿元,却只注入人和商业14.3亿元,人和商业 的实际控制人好肯套现21.5亿元。
人和商业2006年的净资产仅2.21亿元,而按人和商业上市后的总股本计算,股权投资者投入35.8亿元却只能取得约17%的股权。这一方面反映出新世界等股权投资者对人和商业的高度认同,另一方面,股权投资者也通过一系列的对赌协议锁定了自己的投资风险。
根据双方的对赌协议,如果人和商业2008年及2009年主营业务净利润没有达到16和32亿元的目标以及人和地下商城至2009年末总落成面积低于 55万平方米的目标等,超智将根据人和商业实际净利润及实际落成面积与目标的差额,按一定的比例向股权投资者转让部分人和商业的股权。另外,对赌协议对 IPO价格也作出了规定:如果IPO价格低于向这些股权投资者提供年内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍的价格,超智将向这些股权投资者转让 股份,使它们实现内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍。
上市成就财富暴涨
股权投资者入股后,2007年12月15日,人和商业的郑州项目一期正式动 工。人和商业2007年的净利润为2.67亿元,而按照对赌协议中2008年16亿元的净利润目标,人和商业的净利润需要在同比增长5倍。要达到这一目 标,就意味着更大规模的扩张。事实上,人和商业在2008年将地下商城模式在全国大范围复制。2008年7月,沈阳项目正式开工;2008年10月,哈尔 滨项目第五期开工;2008年4-9月,人和商业相继在天津、南昌、深圳等地拿到开发项目的政府批文,总建筑面积由之前的11.1318万平米猛增到 141.1558万平米,即使按每平米8000元建设成本保守估计,人和商业的未来资本支出也将超过100亿元,通过上市进行融资已经势在必行。
2008年9月,人和商业逆市在香港招股。通过IPO配售给投资者30亿股,人和商业的总股本扩大为200亿股,好肯持有人和商业68.96%的权益。 由于人和商业的实际发售价低于对赌协议中的承诺价格,超智将约8.34%的股权即16.68亿股人和商业股份转让给了股权投资者。由此,好肯的股权比例下 降到60.6%,以人和商业上市首日收盘价1.18港元计,该部分股权价值达到143亿港元,而且在上市前,其已完成套现21.5亿元。
融资压力仍然存在
人和商业在招股书中强调,未来将通过策略性地推广“地一大道”品牌,以连锁经 营模式整合未来开发的所有项目。目前,除了在郑州和沈阳的两个在建项目外,人和商业在哈尔滨、广州等还有9个拟开发的项目,总建筑面积约为141万平米。 人和商业积极扩张的同时,也将制造巨额的资金需求。而以限制性银行贷款提供担保的经营权转让模式虽然能够提高净利润水平,但实际带来的现金流有限,公司仍 将面临融资压力。为此,人和商业表示将会逐渐加大转让商铺单位经营权的比例,以增加一次性收入,解决新项目的资金需求。事实上,近三年来,人和商业转让经 营权的收入逐年上升,2005-2007年的转让经营权收入占比分别为38%、51.8%和82.5%。但是,由于城市黄金地段的资源稀缺性,人和商业要 保障立足长远的持续经营,就必须保留大部分地下商铺单位用作租赁。因此,未来如何在利润增长、持续经营以及融资压力之间维持平衡,将成为人和商业模式的艰 难考验。
http://www.yicai.com/news/2010/09/411783.html
2009年3月,王建和的和氏米业卖给了益海嘉里在江西的最大经销商江西省黑尔兹投资发展有限公司(下称“黑尔兹”),对大米加工并不精通的黑尔兹又转手将60%的股权卖给了益海嘉里,从此改名益海嘉里(抚州)粮油食品有限公司。
与世界500强的益海嘉里集团做邻居,王建和并不担心:“打正规战,我打不过益海嘉里,但在金溪、抚州,甚至江西,要打游击战的话,我不一定输给它。我只见过草挤死树的,没见过树挤死草的。”
金溪当地登记在册的有50多家大米加工厂,实际运营的有30多家,日处理能力上百吨的只有5~6家。在这些米厂中,1991年就开始做大米加工的王 建和算得上鹤立鸡群。王建和的堂弟也是前下属王国强说,王建和很早就开始做大米品牌“爱和”,定位中高端大米,为了保证米质,王建和掏钱承包5000多亩 土地引进推广水稻优质品种“外引7号”,另外还开设米糠油加工厂。王建和的全产业链和综合利用水稻的业务模式与跨国粮油巨头益海嘉里几乎如出一辙。
在金溪,早稻和中晚稻品种加起来至少上百个,米厂加工大米要保证品质的稳定性很难,王建和自建水稻种植基地既希望解决品质差异的问题,也希望为工厂提供稳定的原粮供应,事与愿违的是,这5000多亩的种植基地带给王建和的是一场灾难。
王建和说,承包水稻种植基地的那几年,刚好赶上天灾减产,加上管理顾不过来,王建和欠下了当地农发行上千万元的贷款。在品牌运作方面,王建和还遭遇 了产品被经销商抵制的情况,他说:“我们因为拒绝了经销商要我们50斤一袋的大米少2斤这一类的要求,被经销商抵制,货卖不出去,加上农发行逼债,现金流 断裂,只能把米厂卖给黑尔兹还债。”
出售了米厂的王建和,仍然将米糠油厂控制在自己手里。王建和现在的头衔是江西春雨油脂有限公司总经理,通过从米糠中提取米糠油,王建和能拿到10% 左右的毛利率,而大米加工只有5%的毛利率。缓过劲来后,王建和又重新杀回大米加工业务,日处理250吨水稻的厂房目前基本建设完毕,就等10月份竣工投 产。
王建和说:“益海嘉里做中高端的小包装大米产品,我要开的米厂原料是用中国储备粮管理总公司每年轮换出来的陈粮,做低端的散装米,副产品米糠我拿来提炼米糠毛油,新上的米厂刚好与米糠油的生产线配合,稻壳可以烧锅炉发电。”
王建和认为,做中高端品牌对自己来说是小牛拉大车,拖不动,比如打造高端品牌,工厂投入机器设备开发市场,需要3~5年的铺垫期。另外,他认为要将产品推进到全国的大卖场、大超市,入场费、广告费铺天盖地,一般民营企业也没有这个实力。
做米厂和米糠油可能还不是王建和的终极选择,他表示,现在已经看上了粮油机械技术服务的机会。
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浪淘盡英雄人物!網路科技浪潮興起,造就了許多網路金童與玉女,但是能安然度過網路泡沫、金融危機、且事業規模不斷擴大者,屈指可數。其中,有日本比爾蓋 茲之稱的軟體銀行(Soft Bank)社長孫正義,就是其中的佼佼者。 撰文.孫蓉萍 美國雅虎執行長巴茨與阿里巴巴董事長馬雲,為了阿里巴巴的主導權正面交火,十月中旬,如果巴茨真的進入股東會,是否會威脅馬雲的主導地位?引起各方矚目。 就在兩大股東開戰之時,真正能左右情勢的,其實是握有阿里巴巴二九.三%股權的第二大股東||日本軟體銀行集團公司(SOFTBANK Corporation)董事長兼總裁孫正義,這位全球網路發展教父級的人物,不僅是美國雅虎的重要靠山、也是中國網路發展的大金主,甚至還讓排外的日本 人瘋狂迷上蘋果iPhone,他為何能夠在網路世界屹立不搖? 在日本泡沫經濟時代,消失的二十年中,有哪一家公司可以十年營業額成長五倍,且旗下公司的數目及集團的規模還在不斷擴大中?只要提出這個問題,日本人一定 會回答:「孫正義的軟體銀行!」 十年營業額成長五倍 孫正義的魅力有多大?看看今年六月召開的軟銀股東會及新三十年願景發表會就可以看出來,現場來了約三千人,有些是股東,有些是懷著朝聖心情而來的粉絲,不 少人含著眼淚離開現場。他們絕對不是因為軟銀業績不好而感到難過,而是因為孫正義用感性的聲音與動人的氛圍,將自己的故事娓娓道出,聽眾知道了他的出身, 再看到他今天的成就,不禁流出感動的眼淚。 在發表會中,孫正義身後螢幕放映著一張小姐的黑白照。「各位現在看到的女性是我的祖母。她十四歲就結婚,從韓國移居日本。十四歲不過還是一位小姐,她就離 鄉背井,說著不流利的日文,照顧一家人。祖母以前常用拖車載我出去,同時沿路收集廚餘來餵我們家養的豬,雖然很臭,而且我還要小心地不要滑出車外,可是我 還是最喜歡跟著祖母出去。」孫正義說:「不過我後來很討厭祖母,因為祖母就等於泡菜,泡菜就等於韓國,我是一個韓國人。我們家的住址是佐賀鳥栖市五軒道路 無番地,所謂無番地就是沒有門牌號碼。」這樣沒有希望的出身背景,讓孫正義從祖母身上學到堅忍不拔的韌性,也讓他在中學時就下定決心,要成為一位企業家, 揚眉吐氣。 從身無分文的赤貧小孩,到︽富比世︾(Forbes)雜誌二○一○年日本排名第四、全球排名第一二七名富豪,身價高達五十九億美元,孫正義只花了三十年時 間。他能夠脫貧致富,靠的就是學習日本國民英雄坂本龍馬,勇於改變及推翻自己的精神。 一八三五年出生的坂本龍馬,在幕府時代推動改革,眼光永遠比別人早一步。當時大多數人使用長刀,他則愛用靈活的小刀;別人跟著用小刀後,他先一步用手槍; 在大家又開始跟著用手槍後,他則祭出︽萬國公法︾(International law),因為研讀國際法律才能振興日本,他認為情勢隨時在改變,一定要順應時代潮流改變,才能在變局中生存。 成立軟銀至今,孫正義也學習坂本龍馬,不斷推動改革,翻新自己的公司。細數這三十年來,軟銀總共面臨五次轉機,第一次轉機是一九八一年,公司資本額一千萬 日圓,他就花了八百萬日圓參加在大阪舉行的電子展,攤位大小不輸索尼、松下等大廠,果然打開了知名度,受到上新電機公司的注意,並給予電腦軟體的獨家供應 權。 軟銀三十載安度五次轉機 第二次轉機是八三年公司才剛上軌道時,孫正義卻被診斷罹患慢性肝炎,於是他退居會長,直到八六年才又回任社長。三年的療養生活雖然辛苦,不過他正好趁這段 時間專心讀書充電,體悟經營的道理。 第三次轉機是九四年,公司股票要在店頭掛牌,因此認識了野村證券公司負責這次案子的北尾吉孝,他建議軟銀採用發行公司債的方式來籌措資金,而這時候孫正義 正好苦於缺乏購併資金,這種籌資方式讓軟體銀行得以逐步拓展版圖。 當時許多人冷言冷語地批評他的購併和投資策略不明智,這時候又是坂本龍馬給了他信心。「人生只有一次,我不想後悔。」他希望在人生落幕的時候是無悔的。孫 正義專用的會議室裡,擺著一幅等身大的坂本龍馬肖像,由此可以看出他對坂本龍馬的熱愛。 當電腦硬體銷售仍是主流的九○年代,孫正義沒有沉浸在自己的王國中,反而時時刻刻觀察外在大環境的變化,當網際網路正在成形之際,他的鼻子嗅出改變的時代 已經來臨,他立即決定與剛創立雅虎不久的楊致遠合作,這是第四次轉機。一九九六年投資一一五億日圓(占三七%股權),合資成立日本雅虎公司,二○○一年推 出ADSL高速上網服務,月租費只要九九○日圓,為日本帶來寬頻普及的革命,○二年用戶數就突破一五○萬人。 當然光有勇氣和計畫,仍無法達到成功,還需要事前縝密的規畫。從孫正義制定計畫的方式,就可以看出他希望永遠領先一步。一般人訂一年的計畫,因為是十二個 月,所以除以十二,一周的計畫因為是七天,所以除以七,不過孫正義因為工作進度不一定如計畫般順利,需要預留多一點的時間,於是一年除以十四,一周則除以 九,工作執行起來就能有餘裕,同時也能訓練自己縮短工時,提升工作效率。 二○○○年後,網路泡沫,網路創業家在網路科技浪潮消退時都狼狽不堪,網路創業英雄人物楊致遠,也在○八年美國雅虎股價跌到谷底時,被股東轟下台,相對於 楊致遠執著於網路,孫正義卻再一次推翻自己,○六年第五次轉機,軟銀把事業伸向正在起飛的行動通訊業務,甚至不借砸下大錢收購英國電信業者伏得風 (Vodafone)日本公司,進軍行動電話領域,讓外界跌破眼鏡。 這次推翻自己的豪賭,一開始並不被外界看好,但是結果卻再一次改變孫正義的命運,雖然日本人早已習慣本土電信的行動上網服務,但是看好蘋果iPhone即 將帶來的行動革命,孫正義○八年竟然開始決定賣手機,獨家代理iPhone挑戰日本消費者的使用習慣,結果出乎外界的意料,業績呈爆炸性成長,○九年度結 束時,行動電話用戶達到二一八八萬人,四年來成長了四成。 不斷推翻自己的經驗法則,跨足新領域,如今的軟銀,已擴張成旗下公司多達八百家的大集團,旗下業務還包括寬頻、入口網站、甚至棒球隊,投資的企業更是遍布 全球,例如中國的阿里巴巴、分眾傳媒、當當網上書店,美國的金士頓及台灣聯電集團的和艦等。 一九八一年創業的軟銀,至今年三月底為止的二○○九會計年度,集團營業額已達二兆七六三四億日圓(約合新台幣一兆二八九億元),對比一九九九年營業額只有 四二三二億日圓,十年間成長五倍。孫正義的軟銀王國正迅速擴大中,而且現在還會收到各種投資案的邀請,由於數量太多,軟銀會先進行初步判定,迅速刪除不值 得投資的企業。 如果沒有推翻自己、否定自己的成見,孫正義不會有這樣的成績,甚至可能步上其他網路創業英雄凋零的命運。 孫正義把集團企業比喻成「生態圈」,他對︽日經商業周刊︾說:「行動通訊是植物,雅虎是昆蟲,阿里巴巴是魚,每家企業都在自己的環境成長。」而且這些企業 之間也會維持適當的距離。軟銀並不會去支配這些企業,否則會破壞這個生態圈。 順應潮流才能跟上時代 過去三十年,靠著掌握改變的先機,孫正義成就驚人的「網路不死鳥」傳奇,未來三十年,他訂下更驚人的發展目標:一、藉由資訊革命帶給人們幸福;二、三十年 後總市值達到約二百兆日圓,躋身全球十大之內;三、成為一家能持續成長三百年的企業;四、三十年後集團旗下公司增加到五千家;五、成立軟體銀行學院(培育 後繼人選計畫,今年七月已開幕)。 未來孫正義的王國還要成長百倍,如果是一般企業家,可能被嗤之以鼻,但是回顧他過往三十年的創業傳奇,沒有人敢小看他,就像十年前他還在用電腦,孫正義現 在幾乎不用電腦,九九.九%的工作靠iPhone和iPad就可以完成。他認為「轉變」非常重要,隨著技術的改變,商業模式也應該隨時改變,就像以前大家 都用磁碟片,沒想過不需要磁碟片的日子。順應潮流才能跟上時代。 孫正義 出生:1957年 現職:軟體銀行董事長兼總裁學歷:美國加州大學柏克萊分校經歷:24歲創立日本軟體銀行 軟體銀行大事紀 1981年成立軟體銀行前身 1982年展開出版業務 1996年成立日本雅虎公司1998年在東京證交所上市 2000年提供寬頻服務 2004年收購職棒福岡大榮鷹球隊; 收購日本電信公司 2006年收購伏得風日本公司2010年發表新30年願景 |
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腾讯与360的战事愈来愈急,传言愈来愈盛,越来越多的互联网公司卷入其中,互联网行业有史以来的一场“世界大战”全面爆发。
11月3日晚,腾讯通过QQ弹窗宣布:“在360公司停止对QQ进行外挂侵犯和恶意诋毁之前,我们决定将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。”事实上,早在几天前,就已经有装载了360安全卫士的用户发现,QQ无法登录。
360、腾讯之间的大战已经进入白热化阶段。
同一天,“腾讯将收购江民获得自己的杀毒引擎,与360进行大决战”的消息也在网上流传。的确,腾讯一直在考虑购买杀毒引擎,此前曾与趋势科技和可牛杀毒谈判。拥有了杀毒引擎,腾讯即可直插队360的核心阵地。
“我们对传言不做评论。”腾讯公关部人士对于和360交战相关的消息一直闭口不谈。
“我没有听说过此消息,但从局外人的角度看,不是没有可能。”江民科技前CEO杜红超对本报记者说:“果真如此,也不错,无论是对两家公司,还是对用户。”
“倘若腾讯果真收购杀毒引擎,与360间的战事必然升级。此前的口水仗,接下来将转入真枪实弹。”一位不愿具名的分析人士评价。
网络“世界大战”全面爆发
10月27日,腾讯联合百度、金山、可牛、遨游共同成立联盟,并通过QQ弹窗广告向360宣战。就在同一天,360弹窗也公布了一条消息——身家接近300亿元的腾讯创始人马化腾仍然每月领取深圳市政府方面发放的住房补贴,一时间在网上掀起了轩然大波。
上 述五家公司与360公司都有或多或少的矛盾。腾讯自不待言。百度与360目前也有官司未了,今年8月,360公司诉百度 “未按约定支付推广费用”并要求百度赔偿5400万元。而可牛的核心团队原属360公司,因理念不合而出走,离开之后推出竞争性产品可牛杀毒,从而结怨。 金山与360的矛盾则缘起360公司推广在线免费杀毒,可牛公司正在酝酿并入金山公司,可谓旧仇又添新恨。
除了上述联盟内的公司,站在360对立面的公司还包括瑞星、卡巴斯基等。
360也不是一个人在战斗。
“敌人的敌人即朋友”,这是周鸿祎认定的一条道理。“反360联盟”力量虽然强大,但敌人也不少。
在 输入法和网络游戏领域,腾讯树敌搜狐;在音乐服务领域,腾讯与酷狗竞争;在软件优化领域,有鲁大师竞争;在浏览器领域,与UCWEB、世界之窗交战;在视 频播放下载领域,与迅雷、快播和暴风影音竞争;在SNS领域,与人人网、开心网竞争;在搜索领域与百度、搜狐、网易竞争;在网游领域,盛大,网易,搜狐更 是其对手。在腾讯具有垄断地位的即时通讯领域,多玩网的即时通信YY,已经超过MSN,仅次于阿里旺旺了,也成为腾讯一对手。可以说,腾讯的业务全面开 花,从而落下“全民公敌”之恶名。
10月20日,腾讯与360战斗正酣时,UCWEB公司CEO俞永福公开宣称,UC桌面软件被腾讯复制成了手机QQ桌面软件。
360尚未组建“反腾讯联盟”,而是祭出另一利器。10月29日,360将推出“扣扣保镖”,此产品有防止QQ盗号,QQ加速、过滤QQ广告等功能。通过这些功能,QQ就变成了一款纯粹的即时聊天工具。
一位360员工说:“我们不以联盟作战,分散式做战更有影响力。” 业内人士认为,这相当于部分“删除”了腾讯的商业赢利能力。
两天后,腾讯阵营内的可牛杀毒推出“361特警”。可牛创始人傅盛称,“361特警”可为360系列产品“瘦身”。
至此,360和腾讯这两家公司之间的口诛笔伐已经演变成一场网络“世界大战”。双方的客户端成为战争的利器,过去一个月来,双方屡次通过弹窗揭露对方“窥私”、不正当竞争等行为。
关于两个阵营的流言不断。有传言腾讯收购江民杀毒,意图拥有完整的安全产品线,在安全领域发动与360的全面战争。同时有传言称,360将推出即时通讯产品与搜索引擎,前者针对腾讯,后者针对百度。
一 位消息人士告诉记者,360推出的即时通讯具有革命性,有互联互通功能,即可以复制所有QQ、MSN以及其他即时通讯终端的好友关系。早在担任雅虎中国总 经理时,周鸿祎就曾游说美国雅虎,推出互联互通的即时通讯互联网产品,并且有了完整的产品规划,这个产品规划时隔五年之后终于派上了用场。
而在搜索方面,周鸿祎做搜索出身,曾创办3721,推出一搜,产品经验更为丰富。
网络“罪与罚”
事实上,今年春节期间腾讯推出QQ医生,已经为这场网络大战埋下了火药。QQ医生为用户提供查杀等功能,与360部分产品功能相近,这让360十分紧张。因为腾讯通过QQ聊天软件,有强大的推广能力。据360内部员工向记者回忆:“整个春节都没有过好”。
今年6月1日,腾讯QQ医生升级,推出软件管家功能,而软件管家功能正是360公司十分核心的业务领域。360与腾讯的矛盾由此升级。
今年9月底,360推出隐私保护器,称QQ在用户不知情的情况“窥视”用户隐私,360隐私保护器帮助用户监督并记录上述行为,维护用户的知情权。
腾讯则针锋相对地公告:近期某公司推出隐私保护器,诬蔑腾讯QQ窥视用户隐私。腾讯还严正声明:腾讯一向重视用户隐私的保护,绝没有窥视用户隐私。
腾讯认为,360此举(推出隐私保护器)是因为腾讯推出的产品(包括QQ医生、软件管家)触动了360的利益,为了维护自己的商业利益不受侵犯,因而挑起了一场口水仗,并不是为了保护用户稳私。
腾讯随后决定起诉360公司。11月3日,腾讯相关人士称,北京市朝阳区法院已经正式受理此案。随后在邮件发给记者的说明中,腾讯表示:起诉360公司的原因是备受360隐私保护器滋扰与诬蔑,要求奇虎及其关联公司停止侵权,公开道歉并作出赔偿。
360 公司相关人士则提出了两点质疑:其一是各界对腾讯窥私的质疑,腾讯一直回避,此时起诉360,不排除是为了转移外界视线,回避外界质疑;其二,除360 外,微软process Monitor、Comodo、AVG、QQ侦控等监测工具都发现了QQ异常,腾讯是否也一并起诉?
上述360公司相关人士认为:腾讯起诉360,只为转移视线,躲避对于“窥私”问题的讨论。
盛邦首席顾问、著名律师于国富曾指出,360与腾讯之间在某些产品上存在针锋相对的竞争关系,是同业竞争者。如果360为了市场竞争需要,故意通过此款定制软件抹黑腾讯QQ,以达到诋毁竞争对手及其产品的目的,获取不当的竞争优势,很可能构成不正当竞争。
知名律师、中国民主建国会经济委员会委员马光远认为,一些行业巨头在用户不知情的情况下对用户的硬盘、文件夹进行扫描,甚至浏览活动,用户肯定都会感到一丝后怕和不安,有侵犯用户隐私的嫌疑。
马光远认为:究竟是360涉嫌商业诽谤,还是腾讯真有窥私的恶行,需要法律做出判断。
“海盗”式生存
除了指责腾讯“窥私”,360对腾讯的另一指责是其“抄袭”行为抑制了行业创新,这是业内众多厂商对腾讯的指责。
腾讯通过扫描用户硬盘可以获知用户硬件配置及软件应用情况,并通过系统记录获知用户对于软件应用的使用习惯。这样,用户电脑硬盘成了腾讯透视世界的“水晶球”,腾讯可以迅速知道用户的偏好,哪种应用正在被用户热捧。
拥有了这个“水晶球”,腾讯就知道该对哪里发动新的战争,而且能在最恰当的时间,取代处于萌芽状态的创新应用。
在这种情况下,任何创新型的应用与腾讯竞争,都处于不利的地位。上述360相关人士说:任何一个应用的推出都需要一个长时间的用户需求调研,一步步到用户中去走访,一步步了解用户需求,不断修正和调整产品。
很多创业公司需要数年时间,但腾讯水晶球“仪表盘”能随时随地知道众多产品的应用情况。
据360公司称,其发现了QQ在扫描用户硬盘时出现异常的行为:微软Process Monitor和360隐私保护器显示,这个名单里共包含685款软件,包括了几乎所有个人常用软件,而互联网内知名软件如盛大游戏、搜狗输入法、迅雷、暴风等均在这个“超级黑名单”内。
360公司总裁齐向东指出,腾讯公司是通过“超级黑名单”的扫描方式,来获取用户使用软件的信息,然后有针对性地设计产品。
抄袭似乎成了腾讯的原罪。但一位已经离开腾讯的员工替其老东家抱不平:“QQ当年推出时,还有PICQ、CICQ等一大堆中文即时通讯软件,均抄袭ICQ,唯有腾讯成功。原因是什么?惟有马化腾选择了坚持。”
“1999年,公司账上只有1万元钱,QQ烧钱,所有人都要放弃,他却选择了坚持”。他说。
除 了坚持,腾讯在互联网产品领域的创新能力也有口碑。这一点,连周鸿祎也不得不佩服,今年8月他在公开场合表示:“做产品,做用户体验,要向腾讯学习。”很 多互联网业内人士也认为,QQ之所以成功,原因是QQ修正在了ICQ所有的缺点,并且根据中文用户的使用习惯做了全面改进。
从QQ,到TM(对MSN的模仿)、TT(对火狐等浏览器的模仿)、休闲游戏(对联众的模仿),腾讯无往而不利。“能做到这一点,与马化腾对产品的重视有关。”腾讯一位已离职的员工告诉记者,马化腾与员工讨论产品如何改进,常至深夜。
“我不盲目创新,微软、Google做的都是别人做过的东西。” 马化腾在接受记者采访时曾经说过:“最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。我不争第一,没意义。新产品一出来就要保证稳定,不能想怎么改就怎么改,要慎重。”
有一个众所周知的故事是,富士施乐最早开发出了电脑图形界面系统,却放在实验室里无人问津。乔布斯以低价购得其所有权,开发macitosh电脑。盖茨借与苹果合作之名,也“获得”了这套系统。硅谷两家最伟大的公司,苹果与微软,就是这样展开传奇之路的。
盖茨去苹果总部拜访乔布斯,曾问:“门口为什么悬挂着海盗旗。”乔布斯回答:“与其做海军,不如做海盗。”
“这是一个时代,我们彼此竞争的时候结束了。感谢比尔·盖茨,谢谢你对我们的支持,世界因此而变得更加美好。”1997年,被苹果解聘的创业者乔布斯重新回到苹果CEO的位置上,对苹果的员工说。而比尔·盖茨则通过大屏幕向乔布斯致意。
未来某一天,马化腾与周鸿祎之间是否会有同样的一天?以腾讯网的市值计,马化腾是中国互联网领域的第一大佬,360公司尚未上市,周鸿祎被称为中国互联网领域最后一位大佬。尽管现在两家公司战斗正酣,一如PC产业最初十年,苹果与微软之间的斗争。
他们都是这个时代的海盗,这是一个需要海盗的时代。
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「俏江南」最近成為台灣最紅的餐 廳名字,它的女老板張蘭,即將成為台灣藝人大S的婆婆,她尊貴且霸氣。很難相信十九年前,張蘭還是一貧如洗的單親媽媽,偷渡到加拿大打黑工。一個弱女子是 靠著什麼樣的精神在異鄉生存下來? 最後回鄉赤手空拳創造她的餐飲帝國,成為中國的餐飲女王? 撰文‧林孟儀、林宸誼 一樁兩岸聯姻的婚事,讓中國最大中式餐飲集團俏江南,在短短幾天內瞬間暴紅成為台灣人盡皆知的品牌。 大 家都在問,大S(徐熙媛)的準婆婆、俏江南董事長張蘭,究竟是何方神聖?與準婆婆第一次見面,大S就趕緊送上價值不菲的愛馬仕柏金包作為見面禮;而原定明 年二月十八日結婚的消息,也在準婆婆出面踩煞車後,立刻延到了三月,這位一臉貴氣的中年女富豪,一句話就可以改變一切,她為何如此霸氣? 張 蘭,這位自稱是慈禧後人的中國餐飲界「天后」,可不是一號簡單的人物。白手起家的她,擁有中國五十二家時尚川菜餐廳「俏江南」、「蒸STEAM」和高檔俱 樂部「蘭Club」,以估計人民幣二十五億元(約合新台幣一一七億元)的身價,在《二○○九胡潤餐飲富豪榜》中位居第二,僅次於味千拉麵董事長潘慰。《華 爾街日報》還曾將她列為亞洲十大最具影響力的女企業家之一。 「在我的事業中,任何事情都百分之百由我決定!」隻手創造一個餐飲王國的張蘭自認「武斷」,向來一切都是她說了算,自稱是慈禧後人的張蘭,敢說、敢做、敢賭的「悍、狠、絕」性格,是與她交手過的人,腦海中印象最鮮明的標記。 夠悍更霸氣 有 得也有失 卻從來不後悔「我要在台灣開十家店,倫敦最高樓(Canary Wharf)的餐廳明年也即將開幕,接著還要在美國紐約、法國香榭麗舍大道開店……,我要打造一個世界第一的中國餐飲集團!」張蘭接受《今周刊》專訪,毫 不掩飾一出手就要插旗世界大城市地標的野心,並透露明年俏江南即將在上海A股上市。 她的悍,透過媒體可以感受得到幾分;但是台灣業界早在一年前,就已領教這位餐飲天后的悍勁! 事 事追求第一的張蘭,其實早就想在台灣最高樓台北一○一開店。張蘭去年底曾來台考察一○一場地,並拜會董事長林鴻明,原本看中挑高二層樓的八十六樓八百多坪 空間,也是一○一最氣派、景觀最佳的樓層。但是據了解,當時張蘭態度相當強悍,甫見面就大砍租金毫不手軟,讓一○一商務部門頗感吃驚,在彼此都堅持不肯讓 步下,談判終至破局。 洽談過程中,張蘭一邊接受台灣媒體專訪,對一○一招租團隊喊話,希望給予租金優惠;一邊又嫌棄一○一觀光客多,人潮雜亂、租金太貴,不斷釋出訊息。「別人都是開幕前保持低調,她卻高調宣傳,行銷手法實在很厲害。」一位地產商指出。 雖然砍價不成,讓張蘭錯失在台灣地標開店的機會,目前一○一該樓層已確定由台南擔仔麵承租;但是張蘭的高調宣傳,讓俏江南未開幕就已在台打開知名度。 張蘭算盤打得精,十一月十日將帶著兩位大陸設計師再度來台,和ATT董事長戴春發敲定雙方合資新台幣五千萬元,讓俏江南台灣第一家餐廳落腳ATT Square(原紐約紐約購物中心)六樓、約九百坪場地的開店事宜。張蘭揮軍台灣餐飲市場的第一家店,最快明年五月開幕。 談到與一○一失之交臂,張蘭卻絲毫不見後悔,語氣堅定地表示:「台灣以後肯定會有超越一○一的地方,俏江南鎖定的不是觀光客,而是台灣在地客,所以沒有必要靠一○一,自己的品牌知名度才是最重要的!」語氣中聽得出她一點都不願意認輸。 夠拚無所懼 打工、創業 走上餐飲品牌之路一位弱女子,二十年間能白手起家創造一個餐飲帝國,靠的就是過人的拚勁!「女性要想在餐飲業生存,需要具備堅強的意志。我能堅持到現在,得益於過去生活和勞力。」她堅定地說。 從一個下放湖北和四川邊界山區勞改的孩子歷練到今天,張蘭正是從一次次大膽放手一搏的成果,累積出自信與霸氣,也賭出不一樣的人生。 畢業於北京工商大學企管系的張蘭,一九八九年將六歲的獨子汪小菲留在中國,隨舅舅偷渡加拿大當黑工,領著一小時二.五美元的低薪,任老闆剝削,在餐廳洗碗、扛豬肉、當洗頭妹,最高紀錄一天曾兼六份差。 「冬 天每天早晨都要搬豬肉,一片就十幾公斤,人家一片都沒讓你少搬!」一位嬌弱的女孩與其他男性工人一起搬豬肉,就為了存夠二萬美元回中國創業。赴加三年期 間,她隨身帶著獨子汪小菲的照片,但卻是壓在床頭櫃上,思念時才翻過來看一眼,隨即立刻扣上,「我怕啊!怕看到兒子呼喚媽媽的眼睛,會動搖我對夢想的追 求!」她對大陸媒體感性地回憶指出。 人生的第一把賭注,讓她賺到二萬美元的第一桶金。九一年她返回北京,陸續開設阿蘭酒家、百鳥園海鮮酒樓等,因為重視用餐環境和裝潢,吸引許多商務人士上門消費。 十 年後,餐廳生意正好時,據說每日可進帳人民幣五十萬元,張蘭卻再次豪賭,冒險賣掉手邊三家「金雞母」餐廳,換得人民幣六千萬元。看準中國經濟改革,都會白 領崛起,她將這前半生的所有積蓄,全數壓寶在北京當時最高檔的寫字樓:國貿大樓,開設了第一家平價中帶奢華的「俏江南」,走上自創餐飲品牌之路。 獨 子汪小菲後來出國也體驗到母親在異鄉時的辛苦,在法國念書時,張蘭經濟狀況已經比較好,但是汪小菲還是自己打工,不向家裡要錢。「這些都是母親從小的嚴格 教育,還有爺爺的影響。」他對大陸媒體指出,其實爺爺是滿族正黃旗人,外公據說是清華大學教授,中國傳統教育的影響比其他人都來得多,「有人說我們是沒落 的貴族,可是我寧願做一個沒落的貴族,也不願做一個自大的暴發戶!」 夠狠展實力 讓對手敬畏 管理與製作尊重專業來勢洶洶登台的俏江南,正是南僑集團董事長陳飛龍最擔心的潛在對手。他曾對媒體透露,大陸的包子、烤鴨還不可怕,最可怕的就是被形容為 「中國的LV頂級餐廳」的俏江南集團。光是北京第一家蘭Club,當年張蘭就狠砸新台幣十四億元,大手筆找來法國設計鬼才菲利浦.史塔克 (Philippe Starck),動輒一張十八萬人民幣的椅子、一盞四十萬人民幣的水晶燈,奢華破表,挑戰中國市場對頂級餐廳的想像。 之後,她不斷以藝術品加持,營造頂級餐飲形象,二○○六年更在北京保利秋拍會上,以人民幣二千二百萬元,標下藝術家友人劉小東的畫作〈三峽新移民〉,創下中國當代藝術品的拍賣新紀錄,可說是精於創造話題的行銷女王。 論實力,「大型中餐連鎖,張蘭是中國第一人!」去年底邀請她來台的中華兩岸連鎖加盟協會理事長王國安指出,味千拉麵還可以靠中央工廠協助,但是俏江南卻每家店都得有廚房、廚師,現點現做,能做到標準化、甚至國際化,真是不簡單。 幾 年前,張蘭就從麥當勞、可口可樂引進了專業經理人,現任俏江南集團總裁的魏蔚,更曾是麥肯錫公司全球的董事合夥人,協助俏江南推行中餐管理與製作上的複製 與標準化。光是魚香肉絲這道菜,精確到主、輔料各有幾兩?用多少克鹽?多少毫升的醬油?幾撮蔥花?就連用多大的火候,都有科學計量和規定,減少人為操作的 差異。 夠絕卻有情 剛中帶柔 逼到絕境方能迸發力量張蘭雖然在商場上與男人拚霸氣、鬥狠勁,但是內心仍是充滿感性的女強人。「我一年只給自己一次哭的機會,有壓力也不需要別人分擔!」她有一次對媒體透露。 在 外是四處征戰的東北虎,回到家張蘭卻能變成溫柔的小女人,現任老公田益賓是自由攝影師,平常忘情於創作,不插手俏江南任何事務,也不掛頭銜,「我、老六 (田益賓暱稱)、小菲,我們三個人在一起時,是我內心最充實的時候,老六就是有把人心底最深的快樂和感動,全都勾出來的本事!」她充滿柔情地說。 出生東北大慶的「老六」,有著北方男人的大器,並不在乎光芒被張蘭掩蓋,「我對成功者向來是欽佩的,我自己不求功名,我們一起生活了這麼多年,我們現在的感情,像親情,帶著暖味兒,互相包容。」他對大陸媒體坦白地指出。 五十二歲的張蘭可剛可柔、霸氣中又帶著尊貴氣質,她成功祕訣就是不斷鞭策自己,﹁我是挺絕的人,做事情不給自己留半點退路!﹂張蘭透露,她與老公、兒子都不保險,口袋裡錢不超過二百元,她認為把自己逼到絕境,才能創造人生及事業巔峰。 遇到如此霸氣、見識過大風大浪的婆婆,大S與汪小菲明年正式結婚後,兩岸的兩女人,互動將成為眾所關注的焦點,未來相處也將考驗雙方的智慧。 張 蘭 出生:1958年 現職:俏江南集團董事長 學歷:北京工商大學 經歷:阿蘭酒家負責人 餐飲天后—張蘭 1958年出生於北京 1968 年跟著被下放的母親從北京到湖北1987年北京工商大學企管系畢業1989年到加拿大打工1991年 帶2萬美元回中國,創業開設「阿蘭酒家」1994年認識現任老公田益賓2000年俏江南第一家店於北京開幕2006年 投資人民幣3億元打造北京蘭Club 長江商學院EMBA畢業 2008年12月15日俏江南餐飲釋出不足10%股份給中金、鼎暉2009年《2009胡潤餐飲富豪榜》排名第二,身價人民幣25億元 製表:林宸誼 張蘭的餐飲帝國 俏江南集團 (張蘭) 蘭 Club(負責人:汪小菲)定位:高收入者,北京、上海共2家俏江南餐飲公司(負責人:張蘭) 定位:商務人士-直營、加盟共52家蒸STEAM(負責人:張蘭) 定位:白領、年輕族群,蘇州1家、北京1家、上海3家※(已併入蘇布SUBU,中金投資人民幣1億元、鼎暉投資人民幣2億元,共持股不足10%) 製表:林宸誼 | ||||||