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王慧敏：正餐女皇

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每隔一週，就有一群人到小南國集團總部的新菜品評室開會。其中一些人任職於美國亨氏、歐洲聯合利華、中國香港李錦記公司，他們來的目的只有一個，想做小南國的生意。

今年，身為香港上市公司、中式正餐王國的小南國把研發與市場營銷部門合併，由市場營銷部的主管負責新菜研發，新菜研發不是大廚憑靈感的創作，而是外包交由廚務公司來實驗，由其每月研發12道新菜，其中新菜成品及調味料研發由美國亨氏、歐洲聯合利華、中國香港李錦記等知名公司負責。

這種生意模式風險不小，小南國一年研發新菜約130道，新菜淘汰率高達90%。因此，有時候亨氏、聯合利華和李錦記等就好像參加一場糟糕的真人秀比賽，新調料被選中的概率只有10%。樂於參與的目的還是因為一旦達成生意，按照小南國遍佈中國13個城市76家門店的規模，這是一筆大生意。

小南國對新菜研發極致挑剔，因為小南國是一家追求口味標準化的連鎖餐廳，中餐正餐擁有小南國、慧公館、南小館等餐飲連鎖品牌。

如果一款新菜無法找到穩定的供應商，或是菜餚製作的難度過大，導致不是所有門店廚師都能按SOP烹調出相同的口味，這款新菜就要被砍掉。

正如對任何一個想要實現口味標準化的連鎖餐廳而言，沒有一家公司的高層領導會忽視新菜研發。小南國的新菜品評會由行政總裁康捷掛帥，環顧四周，其兩側排開的是一眾高管，負責供應鏈管理的副總裁、生產部總監、營銷部總監等均來自大牌跨國企業。康捷曾是華爾街的新貴，其曾是美國證券商貝爾斯登中國區董事總經理。他為小南國集團招募了90%的跨國企業高管團隊，均來自百勝、麥當勞、亨氏、寶潔、家樂福，甚至西門子等跨國巨頭。

在小南國上海總部，他們一副西裝革履的派頭、優雅的氣場以及數字化的思維習慣，就好像還在為一家跨國企業工作，根本不會想到，他們的僱主只是一家土生土長的上海餐飲企業，一家從四張桌子起家、有26年歷史的街邊小店。目前，其2012年銷售額達到13.3億元(僅為香港上市公司的營收)。

跨國團隊

一個半路出家的外行人，從證券業跳槽中式正餐連鎖業，康捷對《環球企業家》說，「最大變化是不再只對數字負責，過去一個併購、一個IPO都是有時間週期的項目，現在管理連鎖餐廳，那是『永續』的生意。」

「永續」二字道出小南國集團與國內其餘連鎖餐飲企業的最大不同。無論盛極一時的中式快餐連鎖店真功夫，還是數論融資後依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百勝收購的小肥羊火鍋連鎖店。如果沒有永續經營的思路，恐怕經營者不會花大力氣讓中式正餐標準化，執行得如此徹底，這是一門吃力不討好的生意。

小南國的SOP到底有多少條，幾乎沒人能說清楚。因為從新菜研發、採購供應、預製加工、訂購配送、門店管理等大項，到大廚燒菜手勢是由左至右或是相反、燒青菜的工人怎麼燒青菜、切菜的工人怎麼切菜等繁雜的工序開始，將總計266道正菜分解成1000多道中央廚房生產的預製品，牽涉到每天上萬件預製品的發貨。

中式餐飲連鎖行業風雲變化，為確保公司優勢，小南國創辦人兼董事長王慧敏把招募到中國頂級的人才變成最重要的事。王說：「我知道自己的目標太大了，以我的能力不可能實現，所以我需要找到別人來幫我實現。我寧可手裡的股份越來越少，因為這意味著企業越做越大。」

舉例而言，新菜品評會模式在快消行業不稀奇，但在中餐正餐行業就很少見。

模式聽上去很簡單，外包新品研發模式，只要定下研發方向，把產品概念交給供應商，供應商製作成品。通常再把原料、調料設計好，供應商最後出售調料給小南國。小南國市場營銷部總監孫怡認為，這有助於發揮市場營銷部掌握的消費者需求數據。孫怡，此前在美國亨氏調味料部門擔任市場部經理。

根據此前制定的冬季時令主題，孫將新菜適合的食材與搭配方案輸入ERP系統。系統自動統計出，11個方案涉及的食材中有52%需要重新採購，另外48%則可從現有供應商處獲得。

連鎖快餐業與中式正餐行業正密切注視著小南國能否實現人才戰略與標準化的跨越?康捷對《環球企業家》說：「高管的平均年齡在35歲至40歲之間」，其希望為小南國開創出一家標準化連鎖餐飲王國，中餐行業亦出現第一支跨國企業經理人組成的管理正規軍。

口味管控

儘管個人風格不同，為何王慧敏能吸引跨國企業的正規軍加盟?關鍵是這位街邊店的老闆娘堅持做對三件事：「去家族化」、「去廚師化」以及創造「味道」。

6月24日小南國新菜研發會召開之時，王慧敏正在日本北海道尋找味道，嘗試其下一個感興趣的業態—料理體驗店。今年，為了其運作模式及口味成分，王飛了六次日本環島半圈。「一家餐廳只賣一款產品，精緻牛肉，那它怎麼賺錢?靠的就是顧客的體驗，口感、氛圍、包裝，吃完後如果客人一口氣訂下三百塊牛肉，當禮物送客戶、送員工，這次體驗消費形成大量二次消費。」王特別對《環球企業家》解釋。

這樣，單店的投資額大幅下降、單店坪效卻大幅上升，這是一門好生意。

王在其位於上海市區內的五星級酒店小南國花園酒店，已經試水了這門依靠味道體驗的生意。26年創造「味道」的工作，從小南國只有四張桌子到香港上市的一生跨越中，王慧敏都堅持嘗菜、試菜，把控口味是她的核心競爭力，她比廚師更瞭解好吃的味道。十多年前，其便開始逛台灣找小吃，美國、歐洲、日本沒少跑，直到現在還是堅持到處吃。

這聽上去是一門好工作，不過多數人，沒看到她艱辛的一面。

最多時，貴為董事長的她一天還是吃十五頓，一個晚上吃八頓，吃到想吐為止，還堅持試吃。一年吃三四百家餐廳是家常便飯。有時，為了節約時間，一進店門，她就下單把菜單上所有的菜都點一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王對《環球企業家》說，「人家倒閉的、興旺的，我都要去吃。倒閉吃為什麼倒閉，興旺吃為什麼興旺，開張吃為什麼開張，一家餐廳過幾年不知狀況如何，去吃一吃就瞭解了。」

另一次人生抉擇。當時在上海繼續經營下去?還是到香港去闖一闖?王慧敏賭了後者。十多年前，許多上海餐飲品牌將眼光放到北京開分店，她衝到香港大膽跨入維多利亞灣等亞洲一級戰區。「大家奇怪我怎麼跑到香港去，香港是個國際化城市，五湖四海的地方。」王慧敏對《環球企業家》說。

2001年小南國集團在香港地標性建築中環萬宜大廈開設首家分店，同時投資了中國大陸第一座中央廚房。開會聽不懂香港話、吃不準香港人的口味，這一步險棋的後果讓小南國在香港連續兩年陷於虧損泥淖中。

去之前王慧敏已經預估到虧損，並鼓勵自己堅持下去，總有一天會看到希望。兩年後，香港人愛上了小南國的味道，如今香港已開出九家小南國分店，成為小南國最大上海市外市場。「到一個地方交學費，就是交多交少的問題，當你付出代價的時候，老天才會覺得你很努力。」王慧敏這麼說，「當時直接用錢去賭!」

她選定了香港、東京這兩個她認為對口味最挑剔的城市展店，如今，小南國集團連鎖餐廳覆蓋了香港、東京、上海、北京等一線亞洲城市，南京、西安等10座中國二線城市，上市公司部分在2012年營業額超過13.3億元。

除「上海小南國」品牌連鎖正餐廳外，小南國還擁有客單價500元人民幣以上的高級連鎖餐廳慧公館、客單價100元以下人民幣的南小館，今年小南國還將至少完成一次品牌併購。這些品牌分佈的策略是由康捷帶領的高管團隊所創造的。來到小南國之後，其把單一的小南國連鎖餐廳品牌，向上延伸高級餐廳慧公館，向下延伸南小館專賣上海生煎、蟹粉小籠等上海點心連鎖餐廳。

值得一提的是，南小館在香港市場經營業績尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，開張第二月實現盈利，約1.5年即可收回成本。從客單價的覆蓋面看，50元到500元的佈局是康捷有意開發低客單價的時尚品牌，轉型殺入個人消費市場，一改原先高級連鎖餐廳的形象。

這簡直也可說救了小南國一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢導致高檔餐廳生意大幅下滑，但推行消費者年輕化戰略的小南國，讓小南國顧客基本盤中，除商務宴請外還多了個人消費，國內同業則在今年第一季出現大幅虧損，難以擺脫突如其來的困境。

雖然，國內對俏江南餐飲連鎖企業董事長張蘭更熟悉，但王慧敏的經營功力卻比張蘭更勝一籌，不僅先於俏江南拿到香港上市的機會，還招募到一支世界500強的管理團隊。這為小南國最近幾年快速擴張打下基礎。

這座正在加速的中餐王國，在一眾跨國公司團隊標準化體系下，新增門店數呈高速增長。2009年新增門店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增達15家，2013年預計新開22家門店。在餐飲業寒冬中，小南國不僅還在逆勢擴張，在門店快速上升同時經營毛利率也連續四年上揚，從2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6個百分點。申銀萬國5月份的分析報告指出，A股市場上市餐飲企業平均毛利率僅為62.28%。

值得一提的是，小南國淨利潤率高達8.9%，2013年6月發佈的《2012年中國餐飲百強》榜顯示中國餐飲業平均淨利潤率為7.73%，小南國高出了1.2個百分點。

「我不是那個最聰明的人，我的能力有侷限，所以我要找團隊。」王慧敏說，「許多上海的企業家來諮詢成功經驗，我勸他找人才來做，不能所有事情都自己做。我找團隊是找了很多年的，在不同規模時找不同級別的團隊，不能一開始就是最好的人才，那不匹配。」王慧敏的好朋友上海餐飲協會會長、原上海新亞集團董事長沈思明認為，之所以有人願意為她工作，除了敢給股權、敢放權的「二敢」之外，他還對《環球企業家》回憶了王曾講述過的一句很勵志的話，王慧敏說，一個人成功關鍵在於「人上人時要把別人當『人』，人下人時要把自己當『人』」。言下之意，不言自明。

小南國王慧敏口述：餐飲為何應積極擁抱互聯網？

http://www.iheima.com/thread-5176-1-1.html
來源：中國經營報

湘鄂情巨虧，俏江南易主，小南國盈利大幅下滑。當餐飲業走入2014年時，發現圍繞在身邊的，多是負面消息。經濟大勢面前，傳統細節的修補起不到什麼作用。餐飲業尤其是中高端餐飲企業究竟面臨著怎樣的困境，企業應該如何轉型，如何把握新形勢下的機會?i黑馬則認為餐飲業今天所面臨的困境，在於依然還是在按照傳統的商業邏輯來對現有的商業進行解構，下面一篇王慧敏的反思或許給我們對餐飲業新的思考。以下為小南國餐飲控股有限公司董事局主席王慧敏的觀點。


300個菜不復返，吃鴨就鴨的時代來了!

其實大家對這個行業的有些理解是錯誤的。餐飲業的老闆，基本是低頭做事，抬頭看路的少一點兒。如果抬頭看這個行業的話，其實是大有機會的。從整個行業來說，國家現在給出的統計數據是2.5萬億元的規模，但如果從整個產業鏈來說，有近10萬億元。這麼大的市場和行業，其實是非常有機會的。

高端餐飲受經濟風暴影響，這個是對的。為什麼?因為低端餐飲越來越多，大眾化消費的市場越來越大。大眾化消費的市場發展起來以後，對高端餐飲相對來說是一個打擊。消費者有了更便宜的選擇。

大眾餐飲業對中高端餐飲業的分流作用是非常明顯的。舉個例子，以前消費者晚餐前的對話可能是，「去吃小南國?」現在的對話可能會變為「去吃烤魚?」即從原來選擇去哪家餐廳轉變去吃某種菜系或是某一種食物品類。

大眾餐飲近年來的機會主要來自細分市場。以前我們做中高端餐廳的，提供的菜單上有100、200個菜，甚至300個菜。現在的餐飲市場不是這樣。消費者晚上去吃飯，吃鴨就鴨，吃烤魚就烤魚。對餐飲業而言，大眾餐飲面臨的機會更多。

中央的「八項規定」對中高端餐飲業的影響是最為直接的。幾乎所有的中高端餐廳都受到了影響。就像諾基亞倒了，它的總裁說，我不知道我哪裡做錯了。現在很多餐飲業的老闆也是這樣的心態。我曾經到一個很有名的餐廳去，餐廳老闆跟我訴苦，眼淚都要流下來了。他說，我真的沒有想到我做錯了什麼事。培訓方面，我按500強公司的標準給服務生做培訓，菜品和店面裝修上也都極為用心。

經濟大勢面前，這些細節的修補起不到什麼作用。餐飲業的老闆們應該改掉以往低頭走路的習慣，要多抬頭看看公司的戰略和路上的機會。

小南國早在三四年前就制定策略，即小南國不能固守中高端餐飲市場，要走向社區，做大眾化的一些品牌，比如南小館等人均消費額比較低的品牌。要知道，從籌建餐廳到一家店開出來，是需要時間的，其實早在三四年前我們已經在策劃和佈局社區和大眾化的餐飲，只是形勢來得太快，我們受到了衝擊，直接影響到了利潤。我們也一直在做一些多品牌的嘗試。

像早在八年前，我個人引進了滿記甜品，也引入了一些燒烤產品，都形成了獨立的品牌，吸引了年輕消費者。在這樣的形勢下，小南國還沒有虧損，能守住陣地已經是很不容易的事情了。

我們做一些面向大眾的餐飲品牌，是一個品牌下沉的過程，這比中低端餐飲業向高端滲透要簡單多了。我最近常對我的員工說，我們以前做的高端中餐，一個餐廳要備300道菜，技能要求很高，讀的是「天書」。現在我們去讀小學生的書，有理由讀不好嗎?當然，以後可能在營銷、經營模式、理念上都要有些變化，不可能再像以前那麼傳統。

行業整合與擁抱互聯網

餐飲業的未來是在各個細分市場，誰能做得更專更細。一個大的背景是，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大。
在這樣的背景下，大家會有一個整合心理。因為互聯網是開放、整合、分享的概念，這樣的概念在餐飲行業也會有滲透，餐飲老闆們也開始明白這個道理。以後的競爭可能不像以前單打獨鬥的競爭，而是整合，整合比競爭更厲害。對小的企業來說，競爭加劇。從大企業的角度來看，整合更重要。

這段時間，我一直在跟餐飲業的大佬們聊這個事情。你家遼參做得很好，我家還做什麼遼參?你發給我，我給你加工就可以了。我家的鴨子做得好，你為什麼還要自己去做這道菜?如果大家把各自的優勢都整合好了，大家都能節約成本，都可以跑得更快。國內餐飲業的市場容量足夠大，這不是非你即我的競爭。

另外，現在行業裡也已經出現過好幾個案例了，即一家餐廳去商場租店舖的時候，我們一起去。一家投資的時候，我們一起跟投。以往的餐飲行業，大家都是各做各的，各不相關，現在大家意識到餐飲行業和別的行業一樣，需要整合資源。我們想做一件事情，就與行業整合有關。簡單地說，就是先弄一個交易平台出來，將全國重要的原材料基地都吸引到這個平台上來，再將國內主要的餐飲企業吸引過來形成需求方，讓雙方在這個平台上直接對接。

我們常常會看到這樣的新聞，說2014年黑豬肉供應驟增導致肉價便宜。如果上述平台應用得好的話，產業鏈上的需求方提前發佈信息，農民還會受罪嗎?從餐飲企業的角度，原材料價格的透明和穩定，也有利於企業的運營。另一場整合也與互聯網有關。現在網絡上、移動端有太多的餐飲業營銷平台，如團購、會員返利之類。我堅持認為，對這種營銷平台，餐飲企業一定要有控制權。我們懂自己的成本，我們知道行業讓利空間有多大。

如果我們自己先將餐飲業的資源整合起來，然後再去找第三方的營銷平台合作，就會有自主權，避免很多影響行業健康發展的事情發生。就像攜程之於酒店業一樣，讓所有酒店為一個第三方平台打工。我是最不願意看到餐飲行業面臨這種情況。

互聯網對餐飲業的滲透，是最為直接的。以後的年輕人來餐廳吃飯，可能不再會出現飯後搶著買單的狀況了，因為他們在用餐之前，就已經通過網絡支付將餐費給付掉了。全新的消費習慣下，我們以往的營銷模式已經不夠用了，需要主動地去適應互聯網。

像2014年3月8日，淘寶就幫網友買單，用很低的折扣去看電影和吃飯。未來像這種合作模式會越來越多。餐飲老闆們需要做的，是將餐廳的品牌經營好，商業模式更加積極地向互聯網靠攏，最為重要的是，要有更開闊的互聯網思維。

小南國董事長王慧敏：餐飲業寒冬的出路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0822/145085.html

在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽，現在的話語權完全轉到了顧客手里。顧客到餐廳來消費，只有三個理由：見到食物，第一眼有驚喜;吃到嘴里有更大驚喜;結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。

對於餐飲行業來說，“民以食為天”這句話，曾經意味著市場無憂，但是現在卻問題重重。盡管，在今年1～4月全國餐飲收入以8482億元實現同比增長10%，但此前，整個餐飲行業已整整一年處在負增長的狀態下。也許有些人以為餐飲行業又可以高枕無憂了，可真實情況並非如此。

轉型，靠傳統思維走不通

過去一年，陷入低迷的餐飲企業在做什麽?就是求生、求存，那麽方式又是什麽?

聽到很多同行在說：轉型、抱團。但是，今天的市場發生了巨大變化，消費者習慣已經完全改變，我們還在講抱團，沒有用。還有就是轉型，有的是把原先上千平米的店改頭換面，變成賣大眾餐飲;有的原本是正餐又開始賣快餐了;有的延長營業時間，增加早晚餐外送以及下午茶;有的發展多種品牌，進駐城市綜合體;有的向海外市場拓展。那麽，這些轉型能解決餐飲行業的困境嗎?

舉個例子，原本做人均消費200元的，若只是把菜單換去做人均100元的餐廳。那麽，你的目標顧客明確了嗎?顧客的期望值清楚嗎?對餐廳提供的服務和菜品的定位足夠清晰嗎?若這些商業模式的問題都沒有解決好，所謂的轉型，只會把自己更加速拖垮。

餐飲行業正進入瓶頸期，傳統轉型不賺錢，又沒有可持續發展的出路，餐飲行業究竟往哪里走?從思維上，我覺得應該從兩方面思考未來的發展戰略：第一，我們顧客的訴求發生了什麽變化?第二，在互聯網時代下，餐飲行業如何與時俱進?

先談顧客。在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽。現在是互聯網時代，市場真正進入到“顧客為王”階段，話語權掌握在顧客手里。顧客能夠非常便捷地獲取海量信息，口碑、菜品、其他人的評價、價格等，選擇越來越豐富。你有沒有想過，今天的顧客為什麽要到你的餐廳來消費?我認為顧客需要三個理由：第一，看到食物的第一眼有驚喜;第二，吃到嘴里有更大驚喜;第三，結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。你現在需要反思的是，自己生意冷清，是否滿足了這三個條件，哪怕只是其中的一種。

另外就是怎樣與時俱進。從客觀環境來看，未來房租、人工成本只會越來越高，我們一定是需要一些創新的商業模式來降低成本和提升銷售額，而不是改改菜單這麽簡單。比如說，我們吃飯，難道一定要坐著吃?能不能做一家站著吃的餐廳?既可以減少餐廳面積，還能提高翻臺率。再比如，我們做中餐，一定要做300個菜的大中餐嗎，消費者真的需要這麽多的選擇嗎?是不是可以逐漸減少為200個菜、100個菜甚至只做60個拿手菜?既能讓菜品更專業，還能大幅降低人工成本。今天的消費者已經進入細分時代：以前，消費者因為某一個餐飲品牌去品嘗食物，現在變為因為想吃某一個菜系去選擇一家餐廳。未來的走向一定是做更簡單、更專業、更有特色的餐飲。

如果一個餐飲企業沒有認清這個形勢，不論你做什麽樣的傳統轉型，都事倍功半，甚至徒勞。

互聯網化，自己要主導

把“顧客為王”定義為餐飲企業的一種戰略後，接下來的事情就是怎樣服務這個戰略。從小南國的運營探索以及我的思維角度，我認為主要有三個方面：第一是互聯網思維;第二是行業資源共享;第三是整合。

首先，傳統時代中，我們每一個餐飲企業都是單打獨鬥，彼此基本是不通往來，至今沒有出現一家像電商行業那樣的寡頭，更何談要走出國門參與世界競爭;其次，在互聯網時代，盡管現在一些企業說通過APP、O2O等手段進行了所謂的互聯網化，但沒有在本質上改變餐飲行業的產業模式，而一些互聯網企業反而成了餐飲行業里的“分食者”。問題出在哪里?我認為作為餐飲行業的主力經營者—我們，自己沒有認識到怎麽做互聯網。互聯網化不是說我們自己開發個APP就叫互聯網了。而是說讓自己的思維互聯網化，並把互聯網作為一種工具，為我所用。

假如我們自己不改變，我們的行業就會被互聯網企業顛覆，如果，餐飲行業也出現一個“攜程”，那就等於掌握我們的錢袋子，餐廳就變成了互聯網企業的代工廠 。因此我最近正在發起餐飲行業的資源整合平臺，這個平臺的理念就是把餐飲行業里所有的上下遊、供應商、餐飲企業整合在這個平臺上進行資源共享。舉個例子，我們的小南國若是創造了一個好的生意模式，我自己可以在上海做，要是在別的城市，則完全可以交給當地的有實力的餐飲企業來經營或是管理，反之，我們小南國也可以通過加盟或是代運營方式做其他餐飲企業的品牌。這樣做的好處，就是有效降低新城市開拓成本，有效避免消費者對品牌不熟悉等現象，同時幫助彼此開展本地市場拓展，甚至在統一采購食材、統一租約商鋪時，由於量化而大舉降低成本。

互聯網思維的重要特點是開放和人性化，通過搭建這樣的一個平臺，我們的餐飲行業就能夠擺脫過去的傳統發展模式，變成資源集中優化、資源利益共享化的新型產業模式。

關於整合，除了上述用互聯網進行行業內部整合之外，另一個思維是跨界整合。最近我們做了一個“樂扣樂扣(LOCK&LOCK)日”，是我們和韓國樂扣樂扣公司共同發起的。這個活動內容就是，凡到小南國門店用餐的顧客，就有機會免費獲贈樂扣樂扣提供的保鮮餐盒，並將剩余飯菜打包回家。這種不同行業的交互，是一個三方得利的整合：一方面樂扣樂扣品牌定向在中高端消費人群中傳播;另一方面小南國傳遞了自己的環保理念，而且創造了顧客驚喜;同時從顧客來說，得到了實惠。“樂扣樂扣日”事件也說明，“免費午餐”在未來一定會實現。

中國餐飲行業會出現真正的巨頭企業，但不會是傳統模式里的企業，一定是用互聯網思維來做企業，會利用互聯網這種工具，並深刻弄懂“顧客為王”訴求，以及能整合行業內外各種資源能力的餐飲企業。

作者/王慧敏，小南國(集團)有限公司董事長、小南國餐飲控股有限公司董事局主席

美團王慧文：交易型網站獲客成本超100元基本會倒閉

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0624/156891.shtml

i黑馬訊 6月24日消息  “作為交易型網站如果用戶獲取成本低於50塊錢，恭喜你會獲得成功，如果在50-100之間有點勉強了，如果在100以上基本上倒閉了。”

今日，在億歐網主辦的中國互聯網＋創業創新大會上，美團大眾點評高級副總裁、外賣配送事業群總裁王慧文分享了O2O的進化歷史，同時鑒於當前的資本形勢，他呼籲創業者趕緊把規模降下來，降低用戶獲得成本。

以下為王慧文口述，經i黑馬編輯整理：

現在的O2O是十年前的電商

非常抱歉，連開四天戰略會，昨天晚上開到十二點導致沒有體力做PPT，請大家理解。億歐給我的題目叫生活服務電商的O2O進化，這是一個命題作文，昨天晚上從十二點想到三點，在想到底怎麽講？既然講進化，很重要一點是搞清楚現在處於什麽階段，才知道我們未來往哪里進化，往哪里走？

如果說成階段的話，打一個比方可能比較容易說清楚我對這件事的看法，O2O的今天大概相當於實物商品電商的哪一年，我不知道在座各位有什麽判斷，我的判斷相當於2005年的實物商品電商。

我講一下當時的狀況，當時的B2B行業基本戰爭結束，阿里巴巴一家獨大，在C2C行業淘寶跟易趣打的正環，跟今天美團外賣和餓了嗎交火水平差不多，B2C是2005年京東剛拿出到一筆投資，B2C戰爭最後決定B2C王者的一筆投資在2005年剛剛發生，維品會、聚美優品那個時候還沒有成立，那時候還有一家在當時地位比較高的當當網是書這個品類的B2C老大，在書品類已經一家獨大。

今天來看O2O行業，要把O2O行業做劃分大概有哪幾個細分方向，自從2010年O2O行業很火爆有幾個非常關鍵的原因，第一大原因是過去的傳統商業走到2010年，尤其到2012年遇到一個巨大的瓶頸，過去經營方法太粗放，營銷水平、渠道管理水平、產品水平都太沒有跟上時代發展，所以他們遇到了瓶頸，這是第一方面，供給側出現問題了，習大大說供給側改革，那個時候供給側已經出現問題。

另外一個是手機出現和普及，相比電腦時代有很多關鍵不同，手機這新的科技有兩個很重要的屬性，一個重要屬性是有地理位置屬性，第二個屬性是可以推送的，還有第三個重要實行跟個人強相關，在電腦時代里很難知道電腦後面是誰，跟個人並不強相關，這三個要素跟後來O2O發展起到巨大的超級推動作用。

整個O2O發展，不管是團購，還是外賣，還是打車，他們基本上都依賴於一個非常關鍵的信息是位置信息，如果沒有位置信息，外賣體驗會非常差，打車根本不可能，另外一個是推送，比如外賣，消費者下完單之後，這個訂單要傳送到商家主要靠推送，每天推送量非常大，打車也一樣。這些基礎變化導致O2O行業出現新的機會。

依賴於這幾個關鍵推動要素，我們如果要把O2O行業再做進一步細分，分四個方向：

一是商家不動消費者動，消費者去商家那，到店服務。

二是消費者不動商家動，商家到消費者上門，上門或到家服務。

三是消費者和商家都動，就是打車，打車的供給方和消費者都在動。

四是異地的情況，異地是比較特殊的場景，就是酒店旅遊。

如果我們來看這四個行業，在到店方向上，我們已經一家獨大了，在到家方向上我們正在跟餓了麽和百度外賣死磕，在出租車方向上跟滴滴、快的和優步死磕，異地方向正在跟攜程死磕，攜程出現了很多年，我們是這個行業的後進入者，如果這麽看，這四大方向里美團除了在到店方向一家獨大，在其他方向都有很大的變數，在產品、品類、上下遊延伸上還遠遠沒有開始，這是當前行業所處的環境。

獲客在百元以上基本會倒閉

剛才高翔總（高榕資本創始合夥人）說這個行業仍然有很多投資機會，有很多創業機會，去年到今年，準確來說去年下半年到今年上半年，大概一年的時間里面，整個O2O方向上新的投資或者新的創新企業生存狀況一般，大家問是不是低潮期又來了，寒冬又來了？這要從哪個維度看，如果從投資的比數來看以及新成立公司來看可能是這樣子，如果換一個角度，從這個行業能取得成功還有哪些機會，還有哪些事情沒有做，我覺得當前是一個最好的時機。

去年那種狀態是最糟糕的時期，如果我是一個投資人，我在2014年下半年到2015年上半年，我估計一筆錢都投不出去，因為行業太糟爛了。2014年下半年到2015年上半年起步的這些公司里，我相信將來有能做成的，還有一點，我相信他們做這些業務大部分將來都能夠做成，為什麽現在遇到這樣的挫折？很重要一點是大部分創業者、大部分早期企業在一個足夠小的顆粒組里還沒有驗證自己的商業模式就快速擴大了規模。

我跟創業者聊為什麽這麽快速擴大規模？但是大部分創業者投資太火熱了，我不擴大規模，看另外一家同行比我大就拿不到下一筆投資，拿錢砸我怎麽辦？這是現實，過熱的市場情況對創業不利。回顧電商行業，電商行業2005年京東才拿到第一筆投資，對於B2C這個行業來說，已經走了六年，B2C早期8848、易趣，當時有一個我非常喜歡的網站e國一小時，大家知道e國一小時嗎？看來下面都比較年輕，e國一小時是我非常喜歡的電商網站，當時喊出的口號就是今天京東、聯想做到的，在2000年左右有一個服務口號，走到今天京東也還沒有實現這個口號，這個行業已經過去十七年了。

2005年京東作為一個電商行業新入行的反而成為這個行業最成功的一家B2C行業，有時候走的早並不重要，有一點很重要京東在1999年就已經成立了，只不過成立的時候沒有網站，還在中關村擺攤賣光盤，2014年下半年和2015年上半年很多產品很多創業團隊都存在這樣情況，很像2000年B2C網站狂砸錢狂融資。

我的建議是降下來，一是優化用戶獲得成本，我有一個簡化的判斷，作為交易型網站如果用戶獲取成本低於50塊錢，恭喜你會獲得成功，如果在50-100之間有點勉強了，如果在100以上基本上倒閉了。趕緊把規模降下來，降低用戶獲得成本。二是降低損耗，很多做O2O的，尤其是去年初做O2O，尤其做到家的這波O2O，損耗的非常高，有些創業者跟我講損耗率只有0.5%，只不過把損耗率成本擠到別的地方了，依然很高。如果把一個保潔阿姨雇傭了，今天沒幹活是一個損耗，比如一個賣水果的，水果全賣出去了，是打折方式全處理掉了，打折就是損耗，必須降到很小的部分才能做這個事情。

O2O有一個好處，你的生意可以在一個很小的顆粒組里經營，比如我做外賣早期，在我們公司附近北面經營外賣業務，在決定搞大規模外賣一天120單，在這個範圍里可以做服務，消費者已經滿足服務，這個時候創業者會問的話沒有規模效益，怎麽降低成本，我說一個非常重要的事實。我問沃爾瑪號稱天天平價，低價是怎麽做到，99%人說低價是規模大、采購成本低，錯！沃爾瑪低價絕不是這麽做，沃爾瑪只有一家店時就已經實現低價了，不是靠規模。沃爾瑪是因為有低價把對手幹死了才有規模，不要把因果搞反了，這是當前行業現狀。

我個人作為一個行業參與者，這是我當前觀察重要的一塊，我終於看到這方面創業者開始能耐著性子在很小的顆粒組來做，像劉強東當時賣光盤一樣，這些做法是未來最有希望取得成功的做法。

餐飲的信息化進展依然緩慢

我們新美大下一步怎麽計劃？當前做這麽多業務，我們始終考慮一件事情，站在整個O2O方向上，站在品類、用戶、商家方向上來看，我們還能為這個行業創造什麽價值，有哪些可以提高效率的地方，有哪些降低成本，包括整個產業效率的變化，所有做O2O的一定要明白一個事情，任何一個參與者，我們作為一個新參與者，如果沒有讓整個產業經營效率發生變化，我們是沒有給產業創造價值的，我們也無法創造自己的價值。

我們按品類來看，貓眼電影是一個很奇妙的品類，並不是行業里面第一家做電影選座的，等我們開始做之後，這個行業發展速度非常快，從20%左右市場滲透率漲到百分之六七十。為什麽這麽快？在這個行業里面，電影院行業的IT化、互聯網化已經做的很好，而且標準化很好，中國有那麽多的電影院、院線，但是提供票路的軟件和解決方案只有六七家，導致作為一個平臺很容易跟票路網站接起來，體驗非常有保障，選哪個座位，整個用戶體驗產生非常大的體驗，有這樣用戶體驗改善，導致消費者在這個行為遷移上速度非常快。

對比看我們所做的其他行業，會發現在餐飲行業里情況完全不一樣，首先商家的IT化水平遠遠沒有電影業水平高，商家的IT化也做了，但是常常沒有聯網，沒有互聯網化，有一些有互聯網化但是沒有標準化接口，軟件極度分散，這個成本極高。美團和大眾點評是一家什麽公司，我們認為是一家運輸公司，把消費者運到商家去，把商家商品運到消費者那去，我們沒必要修路，修路由國家建、市場建，但是從大眾點評2003年到現在十三年，美團到現在六年，六年過去之後，這個路建設竟然進展非常慢，導致影響我們公司發展，所以最近一段時間不能完全被動等待市場變化，作為這個行業主要參與者，我們要推動這個事情變化。

下一步，（美團將）在餐飲商家IT化上，采用多種方式同時推動，包括開放平臺、投資，我們自己也參與。對於餐飲商家IT化、互聯網化、互聯網接口標準化能夠快速發展，我們有非常大的信息。如果這件事情發生變化，整個餐飲商家的經營水平和效率的提高空間都會被打開，這個行業才真正進入被O2O改造的行業，整個O2O的未來非常美好，只不過當前我們的經營水平和操作水平，還處在一個不夠高的狀態，這需要整個O2O行業從業者一起參與共同進化，把這個市場做的更好。

王慧文：美團“農村包圍城市”是一個誤解

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0511/163063.shtml

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

口述 | 王慧文

之前江湖上有個傳說，說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”，相信在座有不少人也聽到過的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略，那麽這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米和大眾點評拼，這樣糯米和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合並了，糯米也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的，那個時候我對團購了解一般，所以我來了就問了一個問題，團購這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析團購的生意形態是什麽？用戶行為是怎樣？開一個城市運營成本大概多少？

聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那里是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2011年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。

值得註意的是，9個同行，前面說的4個開了25-30個城市，後面四個是開了150-300個，美團開了94個。大家註意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間里面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麽大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麽，為什麽美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是一個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成一個坐標，一個橫軸一個縱軸，橫軸是一個城市打一個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規模分布圖）

二、“美團只是邊算賬邊開城市” 

選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麽時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，團購這場競爭，在什麽時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。

1. 取舍之道

在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麽做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在一個頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。

另一方面，在一個競爭里，你要麽壟斷供給，要麽壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。

分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麽看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2. 及時調整戰略思路

在2011年初，所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了一個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。

3. 堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國互聯網一波大泡沫，很多創業者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麽辦？團隊士氣怎麽辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了，其實整個過程里面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。

三、堅持正確的戰略，回報周期比想象更短 

估計很多人不知道，當時的美團在整個團購行業里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外一個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做一個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品叠代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！

王慧文：美團“農村包圍城市”是一個誤解

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0511/163063.shtml

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

口述 | 王慧文

之前江湖上有個傳說，說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”，相信在座有不少人也聽到過的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略，那麽這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米和大眾點評拼，這樣糯米和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合並了，糯米也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的，那個時候我對團購了解一般，所以我來了就問了一個問題，團購這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析團購的生意形態是什麽？用戶行為是怎樣？開一個城市運營成本大概多少？

聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那里是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2011年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。

值得註意的是，9個同行，前面說的4個開了25-30個城市，後面四個是開了150-300個，美團開了94個。大家註意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間里面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麽大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麽，為什麽美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是一個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成一個坐標，一個橫軸一個縱軸，橫軸是一個城市打一個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規模分布圖）

二、“美團只是邊算賬邊開城市” 

選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麽時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，團購這場競爭，在什麽時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。

1. 取舍之道

在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麽做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在一個頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。

另一方面，在一個競爭里，你要麽壟斷供給，要麽壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。

分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麽看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2. 及時調整戰略思路

在2011年初，所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了一個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。

3. 堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國互聯網一波大泡沫，很多創業者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麽辦？團隊士氣怎麽辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了，其實整個過程里面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。

三、堅持正確的戰略，回報周期比想象更短 

估計很多人不知道，當時的美團在整個團購行業里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外一個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做一個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品叠代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！

真假政經 - 王慧麟 抵抗 (2013年07月04日)

1 : GS(14)@2013-07-09 09:10:26

http://www.am730.com.hk/article.php?article=161814

【am730專欄】點樣睇民情呢？一個比較客觀嘅做法，就係睇民調。建制中人，唔鍾意鍾Sir之民調，日日咁樣嘈。但自己搞咗嗰個研究協會，啲民調水平真係唔夠同國際標準接到軌，所以願意用嘅人唔多。坦白講，假如建制中人用國際兼科學標準來做民調，相信結果同鍾sir唔會差太遠。
我就反而鍾意睇下兩組人嘅反應嚟睇民意。第一組人，係娛樂界。依家娛樂界係同北方經濟最融合嘅產業。冇咗北方活水，娛樂界好多人好難存活。所以藝人要扮唔識政治，無論男女都好冷感(真係奇怪，明明血氣方剛，唔係個個響橫店就失晒控咩……)。但係，到咗連娛樂界都要拍電影嘲笑領袖，而且有藝人受訪時不避嫌嗰陣批評之時，嗰個政府都係咁先了。
第二組人係大學生。你會話，唔係嘛，大學生思想激進，佢地反政府，何奇之有？如果你相信呢個statement，I am sorry，一係你記憶錯咗，將自己幾十年前之大學生活浪漫化咗，當正自己生活響《挪威的森林》小說裡面。一係閣下冇讀過全日制之大學，或者無讀過大學，以為大學生個個都係咁樣。一係就中咗電視毒，睇得多學生抗爭嘅肢體衝突，以為大學生個個都正義上身。
香港大學生之特點係保守、練精同排外。有時佢地思想(指政治)之保守，真係不可思議。唔好以為響畢業禮上向領袖豎中指打交叉三鞠躬unlike(圖)係主流，如果問台下學生，好多都會係冇乜所謂。係呀，唔係發火喪鬧，又唔係起身拍爛手掌，而係I don’t care之表情。
0371之後，大學學生會及屬會，好多都慢慢畀建制學生把持掌權。其實，要操縱各大學學生會真係唔難，大部分大學生連自己身邊嘅事都I don’t care，更何況係學生會(所以建制派之頂層領導唔好誤信啲手下老吹，以為手下真係費咗九牛二虎之力，同泛民學生展開激烈嘅鬥爭，終於奪取咗學生會之領導權云云，實際上真係易過借火)？加埋只要有激進些少嘅學生蒲上來，就會有八卦雜誌跟蹤狗仔之，連響屋企穿丁字褲都上頭版。所以呢十幾年香港啲大學學生會就咁樣被鵪鶉咗。
依家就唔同。你會見到，有些明明係建制咗好耐，專講學生民生嘅學生會，突然又政治上激進咗，而且，連從來響民主事務上站在最後一線嘅母校學生會，都突然激進咗，成功擊退赤色學生。呢方面都幾重要，即係話，學生哥之激進方向，開始走上來。
原本呢，公共政策議題，響大學校園方面，唔會有太大反應。但係呢，有個Hello Kitty領袖，唔知點解委任自己友，特別係紅色分子做校長，咁就好唔同。原本啲學生，係遠距離感受紅色威脅，比較離身。但依家大學生忽然一朝醒來，紅色就在身旁，反應係點？你試下瞓瞓下覺，被樣嘢嘈醒，赫然發現有隻四腳蛇響你眼前伸長條脷郁郁下，你個反應會點樣？
香港唔同土耳其，大學生素來錫身怕事又怕死，唔會無端端反政府。但殺到埋身，唯有抵抗了。(二之二)

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真假政經 - 王慧麟 懺悔 (2013年07月03日)

1 : GS(14)@2013-07-09 09:10:49

http://www.am730.com.hk/article.php?article=161578

【am730專欄】十六年了。我都係時候要盤點一下，過往半年的所作所為，向各位讀者既懺悔又交代一下。
懺悔一：過往半年寫錯咗嘅分析，應該就係叛諜事件。上個月寫之時，預計香港響美帝壓力之下，一旦進入司法程序，香港法院一定會將叛諜交出。
技術上，呢句話冇錯，因為叛諜既然冇去到法院呢個程序，自然唔會遣返美帝。當時嘅想法，係響最關鍵之時，香港一定會交人，以免影響港美關係。然後叛諜敗走蘇修，最後英雄被困莫斯科，估唔到也。
點解會分析錯晒呢？嗰日撞到外交界收風組猛人牛sir，真係要問個究竟。牛蛇話，叛諜有同蘇修接觸，蘇修睇完啲料之後，笑騎騎放毒蛇，話唔啱用兼多謝，好行夾唔送。
美帝呢？牛蛇話，一來發覺原來叛諜唔係偷咗最勁啲料，二來最好唔好返去美帝住，咁樣係對奧巴馬係最好的選擇，因為叛諜一返去美帝，單嘢真係會沒完沒了。北京又唔想收留叛諜，既然美俄中嘅最大公約數係叛諜唔好響自己國土出現，於是就變咗國際人球。
聽完牛蛇講完，成個人如夢初醒。國際政治呢家嘢，錯綜複雜，真係好難學習。香港人都係初哥。難怪政府律政高官講多咗些少嘢，話「冇乞意放生思樂冰」，立即畀美帝食住上猛咁鬧。係咁㗎啦，可能依家駐港總領事聽錯呢，因為我估美帝鬼佬唔識分懶音同正音，當正高官所講之「乞意」係「刻意」呢？幾十歲人，點樣改得到懶音呢？好在幾十年前冇DSE，如果唔係就真係頭痕了。
懺悔二，就係七一遊行。我一直認為，無論七一有幾多人走出來，北京同添馬都唔會有任何反應。表面上，呢句說話冇錯，因為你會睇到，早幾日高官個個走出來講嘢之時，個個面如死灰，同啲細路去教堂告解嘅樣差唔多。但係到咗政策真係要傾要講要做嗰陣，佢地嗰種大無畏、我永遠正確、睬你地都傻嘅態度又出番嚟。有時候你會問，點解一個正正常常、和平理性兼有紋有路嘅中環人，一走入政府就變咗城府極深、刻薄寡恩、偏聽小器嘅問責官員呢？唔係咩，你睇佳叔離開咗政府之後，依家講嘢，係咪好正常呢？
咁又係唔係冇任何改變呢？呢幾日開始吹緊一啲風，例如話換下一些不受歡迎嘅局長，又或者Hello Kitty領袖終於講，下半年最緊要係搞政改，就即係表示，上面終於立下決心，回應香港市民訴求，依家就觀察緊香港市民嘅反應，睇下可唔可以捱多幾個月咁樣。捱到下年至算啦。當然，表面上都仲係口硬手硬。
早前有基本法委員會委員話，只要確認到北京有否決權，一切有關困難都可以解決。又有親北京人士放風話，一有普選就預咗唔會百分百安全。上面又開始放風了，仲要係放暖風，唔係寒風。不過，冇人響七月艷陽之下開暖風機㗎嘛，唔通又係糖衣包裝……。(二之一)

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真假政經 - 王慧麟 下一步 (2013年07月18日)

1 : GS(14)@2013-07-19 01:31:30

http://www.am730.com.hk/article.php?article=164006
人生如戲。點估到北京會響政改方面，赤膊上陣呢？
政治老人話，北京都係焗住咁樣做。原本個劇本係相當強硬嘅。即係話，當喬老爺、俞大師響北京講完之後，基本上就響香港社會發酵，跟手就發動啲老朋友四圍唱，一係要，一係唔要。北大人唔怕拉倒。你地香港人唔要就算ｘ數。呢條強硬路線，當初真係冇任何退讓之餘地。
問：不過點解會突然間又好似縮咗條槓呢？
老人家話，Hello Kitty領袖係一個因素。無論點都好，五部曲之中，第一部曲就係要由佢去做。呢位領袖如果民望平穩，都話有得叫佢做下啲邊皮工作，攞番些少功勞。但領袖就出晒事，嗰陣時響香港，港中矛盾好大，佢應該係去撫平香港人同上面之矛盾，點知佢走去搞限奶令，激到阿爺彈起，仲話要港人利益優先，咁佢究竟係咪北京委任㗎？邊個係佢終極boss？阿爺你估唔小器咩？領袖民望仆直，北京又要撲火，呢位領袖又硬頸唔聽，上面由火滾變死心。
老人又說，問題係，死咗心之後，點樣去執個爛攤子。上面都傾咗好耐。最重要係上面啲新領導層忙到飛起，唔係好得閒理會呢個人。後來七一冇乜大嘢發生，咪決定再發功。
問：但係，似乎冇動過Hello Kitty領袖分毫噃？
政治老人話，你要識得閱讀政治。家陣成個垃圾會係二元格局，由西環，注意，係西環，揸莊嘅阿爺部隊，同泛民對決。領袖要做嘢，係去垃圾會做遊說。但係西環要做嘢呢？係唔使去垃圾會，響西環一邊食土豆肉干（簡體字傳神啲），一邊睇直播撳掣。所以，你地係要識得分辨，乜嘢係撳掣，乜嘢係遊說。撳掣嘅至係老闆。今次三個堆填區上垃圾會，真係好有管治危機feel，因為過唔到真係好大件事。
上次長生津嗰陣，西環撳咗幾次緊急掣來救Hello Kitty領袖，如果唔係真係死得。從來老共幹部做嘢，理論上係「專門利人，毫不利己」，默默工作，完成任務之後，全身而退，不拿光環，老毛話齋，「待到山花爛漫時，他在叢中笑」，之但係，唔代表個領袖響度四圍唱，話係佢全部嘅功勞兼政績，唔係嘛！冇西環發功，曾主席會剪布？呢樣嘢會通過？你估西環班朋友，真係冇出力咩？真係響度吹冷氣？有功就攞，仲要攞盡，西環班大哥會點睇？
既然領袖自我表揚，唔自滿，唔肯正衣冠照照鏡，搞內交又冇去西柏坡學習謙虛，覺得自己天才過林立果，西環咪今次響堆填區度放軟手腳，睇你呢班執政團隊有乜嘢功夫咁耍家？立法會內之西環部隊，當冇人響背後開聲指揮，結果就各自修行，投票時就冇晒方向。終止辯論已經算係好畀面，否決仲更冇面。好啦，由頭到尾，究竟嗰位領袖又有冇好似佢話，不失時機咁樣落區聽意見做過嘢？（二之二)

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真假政經 - 王慧麟 一籌莫展 (2013年07月17日)

1 : GS(14)@2013-07-19 01:31:50

http://www.am730.com.hk/article.php?article=163785
政治係好講想像力同埋創造力，就係咁樣，民進黨忽然可以同共產黨交流溝通。如果台獨黨綱真係一個溝通障礙，咁謝長廷就唔可以響香港同國台辦會面。所以，上面講嘅乜嘢交流障礙，藉口來嘅啫，只要有需要，姿態幾低都冇問題。
西環小明到立法會就係一個例子。聽講依家上面有人用「埃及人」來形容Hello Kitty領袖。我聽到一頭霧水，原來係因為埃及出名木乃伊咁解，我就真係非常正經，仲以為我地個領袖嘅下場係埃及(前)總統穆爾西，一嘢就被人軟禁下台。
點解Hello Kitty咁唔得北方之歡心呢？我試問政界老人。老人家話，主要問題係，上頭曾經交帶過，要佢做某些事。呢位領袖唯唯諾諾，結果做唔到或做唔成。做唔成冇問題，只不過無理由將某些事搞到一團糟。老人家嘆曰，後來北方人士發覺，呢位領袖不可靠，但依家對於點樣收科，真係一籌莫展。
由於係咁，上面依家好鬼重視之政改方案，唯有由西環小明親自出手。六至七年前，北京同泛民要營造友好氣氛，係泛民去北方訪問。今次西環要解決政治煩惱，係親自放下身段去拜會立法會。有啲保守嘅土共人士，可能會不是味兒，但係，政治方面，最緊要係想像力同創造力，只要自己過得心中的障礙，行得過，就係海闊天空。唔好忘記，依家個北方老頂，係外交系統出身，當然知道乜嘢叫做政治彈性，亦知道乜嘢係政治空間。
西環小明破了冰之後，下一步會點樣？政治老人隨手響個ipad指向某一份知識大報公信第一的社評話，嗱！下一步咪係好似呢份社評咁樣講，響北京搞一個有港中各界人士嘅協商會議又好，協調會又好，成員仲會有泛民，大家響北方傾餐飽啦。
我睇完篇社評，嚇咗一跳，嘩！呢篇嘢好似未卜先知咁樣噃！
政治老人話，據北京朝陽門北大街同工人體育場北路一帶嘅掃地阿伯話，原本響二、三月左右，等喬老爺掃完場之後，的確係想盡快搞呢樣嘢。有乜嘢咪響北方傾啦，費時響香港。一來，香港始終唔係北方人士主場，好多外部勢力目及到實，傾嘢始終唔夠方便。二來，響北方開會，嗰啲溫和泛民嘅意志力會冇咁強，容易受到四方八面之氛圍影響，響意志一時薄弱嘅時候，就比較容易動搖立場。傾刁，最好就響自己主場。
聽完政治老人嘅講話，某份大報係將一啲上面已知嘅嘢，當做建議響社評提出，萬一北京最終真係拍板咁樣做，社評咪「成功爭取」？政治老人笑騎騎話，冇嘅，建言呢樣嘢邊有分先後呢？最緊要係建言，唔係讒言之嘛。報紙做咗建言，最後又得到支持同意採納，都係好事。
似乎北京仲有更多針對泛民嘅後著，仲未出籠。(二之一)

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