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最後的資本湘軍:新華聯繫多元化財富路徑

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在多元化經營的道路上銜枚疾進近二十年後，起於湖南、興於北京的資本湘軍新華聯繫再下一城，這一次是進軍奶業。

近日，三元股份（600429.SH）發佈公告，將與新華聯控股有限公司（下稱新華聯控股）聯合，以不高於7.2億元資金對湖南太子奶集團（下稱太子奶）進行破產重組。而這，僅僅是湖南株洲醴陵人傅軍掌控下的新華聯繫多元化鏈條上新的一環。

54歲的傅軍出身政界，後下海經商，創立新華聯繫，從國際貿易起家，逐步涉足房地產、化工、酒業、礦業、燃氣、金融投資等多元化領域。

傅軍現任全國工商聯副主席，是截至目前政治職務最高的湘商。而新華聯繫高層也曾云集出身政商界的精英，包括原國家能源部行政司司長梁裕厚，中國駐巴基斯坦大使館參贊陳均、韶山市常務副市長毛澤平等均曾被傅軍網羅，擔任新華聯繫董事和副總裁等高層職務。

關係資本家傅軍，並不諱言「官」對其生意的幫助，他以廣泛的政商人脈為基礎，玩轉中國式「資源整合」，配以眼花繚亂的資本運作，及隱身其後的強大戰略夥伴，成就了新華聯繫今日之多元化繁榮。

新華聯繫巧用手中的上市公司「殼資源」，以資產重組為餌，吸引機構投資者拉高股價，規避政策窗口期，高位套現，牟取暴利。

這條中國特色的「價值投資」之道被傅軍運用嫻熟。2009年8月至2010年8月初，新華聯控股利用旗下酒業上市公司通葡股份（600365.SH）重組「虛晃一槍」，高位減持472萬股通葡股份套現逾6000萬元。

2011年7月，新華聯繫旗下新華聯控股聯手泛海投資、巨人投資、科瑞集團等資本巨擘，借殼S*ST聖方（000620.SH）實現旗下房地產業務上市，其能擊敗首鋼控股等國有競爭對手，突破房地產調控政策限制借殼上市，泛海投資等戰略夥伴的頂級政商關係功不可沒。

「傅軍本人並不擅長產業管理，但卻是一個聯通政商、整合資源的高手。」湖南一位與傅軍打過多次交道的資本界人士評價道。

縱觀新華聯繫的多元化路徑，基本是因循「產業管理+資本運作」模式。這既不同於復星集團郭廣昌主導之專業化的多元化，也有異於另一資本湘軍「鴻儀系」 鄢彩宏的純粹資本運作。

這一模式具體來講，就是新華聯繫依託政商人脈拿到項目，並找到產業管理經驗豐富的合作方，再通過資本運作，做大項目或者實現上市，新華聯繫甚至不介意讓出第一大股東位置，由合作方接手。金六福酒、華聯瓷業、東嶽集團（0189.HK）無不是顯在例證。

截 至目前，新華聯繫旗下控股、參股的上市公司已達6家，分別是新華聯（000620.SH）、*ST通葡（600365.SH）、東嶽集團、金六福投資 （0472.HK）、皇城集團（7203，馬來西亞上市公司）、科瑞資源（CRHL，英國上市公司）。累計至今，新華聯繫總資產超過200億元。

初嘗多元化

傅軍早年出身政界，23歲即任桑梓醴陵鄉黨委書記，30歲當上湖南省工藝品進出口集團公司副總經理，成為當時湖南最年輕的處級幹部之一，平步青雲的當口，傅軍卻選擇了棄政從商。

「政治的沉悶讓我難以忍受，而中國要強盛還是要靠經濟，所以我決定去經商。」若干年後，傅軍接受媒體採訪時，曾如是袒露棄政從商原因。

1990 年，傅軍懷揣老婆給他的1000美元遠赴馬來西亞淘金。在這裡，傅軍與人生的第一個貴人——馬來西亞華裔商人曾欽泉合資成立了一家公司（馬來西亞新華聯集 團前身），由曾欽泉出資，利用傅軍在國內的業務關係，代理銷售中國內地的商品，包括罐頭、乳豬、蓮子等，同時將馬來西亞的紙張、橡膠、木材之類的原材料運 回國內銷售。

但是，由於文化等方面的諸多差異，公司最初生意並不好，最初兩三個月，基本沒有做什麼生意，後來在曾欽泉的幫助下，才漸見起色。此後，傅軍進入人造板材市場，終於掘得人生的第一桶金。

1992年，有了一些積蓄的傅軍決定回國發展，進軍當時前景廣闊的房地產領域。但是他缺乏啟動資金，此時，又是曾欽泉斥資1200萬元幫助傅軍啟動房地產生意，而這，也即是新華聯繫多元化發展的肇始。

今 日市場廣為流傳的是傅軍轉戰長沙和北京地產江湖的輝煌故事，但實際上，傅軍的地產業務起於廣西北海，1992年，他在北海市成立北海正天置業有限公司，開 發了北海正天花園和海灘國際大酒店，此後，房地產泡沫急劇膨脹，憑藉著對商業風險的敏銳判斷，傅軍迅速撤出全部資金，從而得以避免此後的北海經濟危機，全 身而退。

1993年，傅軍在湖南長沙成立湖南華聯置業有限公司，此後，公司連續開發了九家灣公寓、蘭景花園、新華聯家園等十餘個房地產項目，結果一路飄紅，在彼時低迷冷清的房地產市場颳起一股旋風。

此後，借助申辦奧運會的契機，傅軍又將地產業務觸角伸向北京，先後開發了新華聯家園、新華聯錦園、北京青華城等樓盤，開發總面積超百萬平方米，新華聯在競爭異常激烈的北京地產江湖牢牢紮根。此後，房地產漸成新華聯繫主業。

房地產發展的同時，新華聯繫的多元化發展也同步而進。

1994年，傅軍進軍陶瓷行業，他以旗下馬來西亞新華聯為載體，收購瓷都醴陵嘉樹鄉陶瓷廠，並更名為湖南華聯瓷業公司（下稱華聯瓷業）。此前，嘉樹陶瓷因體制原因，只能依靠中間商出口，利潤較薄。

傅軍接手後，公司改變了出口模式，由其在馬來西亞的貿易公司直接自營出口，第二年公司即銷售翻番。傅軍在這裡第一次真正實踐「產業管理+資本運作」的商業模式，找到了許君奇這個具有陶瓷行業產業管理經驗的人。

時至今日，華聯瓷業年銷售已超8億元，成為中國最大的日用瓷器出口企業之一。而華聯瓷業做大之後，傅軍卻讓出了大股東位置。

華聯瓷業內部人士透露，傅軍已經將部分股份轉讓給許君奇，退居股東次席，成為財務投資者，兩人合計持股100%。而傅軍對許君奇這個才俊很是看重，讓其持有新華聯控股2.25%的股份。

傅軍結緣化工行業，則更多有偶然因素。1996年，傅軍到山東桓台看望一位掛職的同學，對方向他說起當地有一家潛質不錯的化工企業，建議他去看看，這就是現在的東嶽化工集團（下稱東嶽集團）。

而當時東嶽集團不過是一家鄉鎮企業，主要生產無水氟化氫和製冷劑，規模也不大。但這次也像嘉樹陶瓷一樣，傅軍看上了當時的公司總經理張建宏，當兵出身的張建宏幹練而有豪氣，傅軍認為他是干事業的人。於是，傅軍將東嶽集團納入麾下。

新華聯控股後，東嶽集團業績增長迅速，目前，公司的製冷劑和高分子產品在國內市場的佔有率均超過30%，穩居國內和全球第一。

傅軍的投資獲得了豐厚回報。2009年12月，東嶽集團在香港聯交所發行5.2億股股份，成功實現上市。傅軍通過旗下新華聯國際持有35.12%股份，間接控股東嶽集團14%，為公司實際控制人。

財報顯示，2009年、2010年、2011年1-6月，東嶽集團營收分別為人民幣35.44億元、59.64億元、55.79億元，淨利潤分別為1.65億元、7.34億元、14.84億元。

「我投資東嶽集團，主要是看好張建宏這個人，產業的合作只是一方面，關鍵是人的合作。」傅軍在接受媒體採訪時坦言。而東嶽化工，也成為傅軍「產業管理+資本運作」模式的又一成功案例。

分享「金六福」

傅軍並不滿足於幾個領域的多元化，他還將業務觸角伸向了酒業領域，而金六福酒，堪稱傅軍「產業管理+資本運作」商業模式在酒業領域的得意之作。

1998年，傅軍在沒有一個白酒生產車間的情況下，投資1000多萬元，選定五糧液為合作對象，由五糧液貼牌生產（OEM）金六福酒，而新華聯方面則負責渠道網絡和品牌建設。

「五糧液有一二百年的歷史，它的發酵技術、生產質量等方面都非常精細，我們自己搞的話，十年、二十年也達不到這個水平。但是在營銷方面，五糧液酒廠並沒有優勢，這就是金六福的機會。」傅軍當時如是分析其中的商機。

這一次，傅軍的產業運作夥伴是自己的妻弟——吳向東，吳曾經是「川酒王」的經銷商，在白酒的市場營銷、品牌運作方面經驗頗豐。

此 後，金六福在產業經營方面，創造出中國白酒行業的奇蹟：2003年，金六福銷量近6萬噸，銷售收入20億元，牢牢確立「中國第一賣酒商」地位；到2008 年公司成立10週年時，金六福營業額超過60億元，銷售收入僅低於貴州茅台的82億元和五糧液的79億元，穩坐白酒行業的第三把交椅。

金六福在品牌運作的同時，也開始自己釀酒。從2001年底至2009年，金六福先後耗費巨資，收購云南香格里拉酒業、邵陽市酒廠（後更名為湘窖酒業）、黑龍江省玉泉酒業、陝西省太白酒業等一系列白酒生產企業，從「賣酒商」華麗轉身，打通白酒產供銷產業鏈。

大規模、高密度收購整合需要大量資金，而這僅僅依靠金六福內部積累是難以實現的，錢從何來？這主要得益於傅軍的資本運作。

2003年12月，傅軍控制下的馬來西亞新華聯集團（下稱馬來西亞新華聯）耗資1.23億港元購買香港主板上市公司實力中國（0472.HK）74.99％股權，並更名為新華聯（0472.HK），第一大股東為新華聯國際投資有限公司（下稱新華聯國際）。

此後數年內，傅軍通過一系列資本運作，逐步將金六福資產注入新華聯，為金六福後期的密集收購搭建融資平台。

2005年2月，新華聯以6500萬港元現金收購金六福旗下云南香格里拉酒業70%股權；2006年8月，新華聯將實力中國旗下原有的保健及電子業務100%股權悉數出售，從此集中經營酒業業務。

2007年5月，吳向東和李娟在英屬維爾京群島註冊成立金六福投資有限責任公司（下稱金六福有限）。

當年8月8日，已經停牌50多天的新華聯復牌並發布公告稱，向金六福有限出售6.5億股份，佔公司已經發行股本的56.56%，代價為1.755億港元。

耗時三年的漸進式資本運作後，金六福有限正式入主新華聯。新華聯國際持有新華聯的股份佔比由74.99%降至16.05%，而金六福有限持股比例為56.56%，成為第一大股東，而華澤集團持有金六福有限80%股權，因此，華澤集團大股東吳向東為上市公司實際控制人。

2008年1月10日，新華聯更名為金六福投資（0472.HK），至此，金六福終於通過借殼登陸香港資本市場。而金六福投資也成為吳向東整合收購中國酒業資產的資本平台。

聯交所資料顯示，金六福投資2010年、2011年1-6月分別營收3.37億港元、1.12億港元，分別實現淨利潤3831萬港元、1070萬港元。上市公司營收數據之所以與大股東數十億元的營業額差距如此之大，是因為大股東還有很多酒業資產沒有注入。

而一手打造金六福的傅軍，則從上市公司金六福投資實際控制人位置上退出，讓賢於妻弟吳向東，目前，傅軍僅通過新華聯國際持有金六福投資12.94%股權，為第二大股東。

這依然是傅軍主導的「產業管理+資本運作」的多元化投資典型路徑，通過資本運作實現上市後擇機退出大股東位置。當然，在H股一進一出，傅軍也已經賺得盤滿缽滿。

值得感嘆的是，傅軍在運作金六福上市過程中的資本長袖善舞。金六福借殼上市過程中，內地和香港的證券法規幾經變動，而傅軍卻在政策空隙中左右逢源。

事 實上，在新華聯國際買殼後不久，香港聯交所即出台證券新規，規定凡屬涉及控股權易手的資產重組，如定向增發等，均需參照IPO上市審批規則執行，在此嚴格 條件下，傅軍並沒有一次性掏空原實力中國的資產或一次性注入金六福資產，而是採取了「零敲碎打」的方式，分步剝離和注入資產，從而減少了政策審批環節，省 去了重組的很多麻煩。

此外，通過設立金六福有限等離岸公司，使得新華聯國際與金六福有限的股權轉讓變成了兩個境外公司之間的股權轉讓，從而規避了「境內自然人以其在境外控制的公司名義併購與其有關聯關係的境內公司，須經商務部審批」的政策限制。

擱淺通葡股份

如果說運作金六福上市是傅軍初嘗資本「美酒」的話，那麼，其控股通葡股份七年的運作路徑，則是「資本釀酒」的又一案例，只不過，相比金六福，傅軍這次的成績乏善可陳。

2004年底，傅軍旗下新華聯控股斥資1.54億元，以3.79元/股的價格從吉林東寶集團手中購得4070.4萬股通葡股份（600365.SH），以29.07%的持股比例，成為這家以經營紅酒為主業的上市公司的第一大股東。

此前，通葡股份在東寶集團的管治之下，經營嚴重惡化，2001-2004年期間，銷售收入從1.2億下降至不足4000萬，應收賬款則高達2億-3億之間。

由於當時新華聯繫旗下擁有眾多廣為人知的品牌——金六福、香格里拉·藏秘等，在酒業領域經驗豐富，因此市場一直期待著其能再造一個「金六福」。而收購當初，傅軍也曾公開表示要引領通葡股份重回行業三甲。

新華聯控股入主之後，更換了通葡股份管理團隊，公司銷售基本實現了現款銷售。2007年財報顯示，公司應收賬款經過數次核銷，已降至4600萬。

不過此後數年，新華聯控股並沒

有兌現入主之初「加大資金投入，做大做強公司紅酒主業」的承諾，在公司業務發展方面投入的資金很少，使得通葡股份在銷售方面並沒有實現大幅增長，2004 年-2008年年均增幅在20%以下。

2006 年至2008年，通葡股份淨利潤分別為143萬元、-2.64億元、215萬元，經營業績堪憂。而公司的流動資金也捉襟見肘。2006年底，公司賬面上顯 示的貨幣資金約有2400萬元，到了2007年底減至900餘萬元，2008年中報顯示，公司賬上貨幣資金僅為140萬元。

「葡萄酒是需要高投入的行業，營銷渠道都需要投錢，否則很難做好。」接近通葡股份的人士表示，「其實新華聯此前也有心去做，但是很多內部事情『搞不定』，影響了進一步動作。」

在 此情況下，通葡股份開始重組。2009年3月2日至3月4日，公司股價連續三天漲停，公司發佈公告稱，大股東新華聯控股和二股東通化東寶 （600867.SH）正在與湖南瀏陽河酒業有限公司（下稱瀏陽河）商討轉讓所持本公司股權事項。瀏陽河借殼通葡股份之事就此浮出水面。

不過4月10日，公司卻發佈公告稱，已經終止與瀏陽河的重組。4個月之後，重組緋聞對象變成了云南紅酒業。

2009年8月12日，公司公告稱，擬向通恆國際投資有限公司（下稱通恆國際）以8.66元/股的價格定向增發4618.94萬股，收購其預估值約4億元的「云南紅」系列酒業資產。如果重組完成，通恆國際將控股通葡股份24.81%，成為公司新東家。

不過，歷時一年多後，通葡股份重組方案在2010年12月22日被證監會否決，自當日起之後的4個交易日內，公司股價暴跌19.92%，將押寶重組的上投摩根等一眾機構套牢。

「在國產的葡萄酒中，基本以張裕、王朝和長城三家寡頭壟斷，而且，國內葡萄酒市場也面臨著進口葡萄酒的巨大衝擊。」安信證券分析師李鐵當時分析認為，通葡股份被高估了。

而重組期間的2009年和2010年，通葡股份分別巨虧3789萬元和2287萬元，2011年2月，公司股票被上交所實行退市風險警示特別處理，更名為*ST通葡。

儘管兩次重組都是「虛晃一槍」，但傅軍控制下的新華聯控股卻從其中獲利頗豐。

在 披露重組預案後的2010年6月，新華聯控股分別拋售472萬股通葡股份，套現逾6000萬元，新華聯控股仍然持有1282.5萬股通葡股份。此後，新華 聯控股又陸續減持部分股權，截至2011年6月底，新華聯控股持有*ST通葡1009萬股（7.21%），仍為第一大股東。

事實上，早在2007年4月，新華聯控股持有的700萬股通葡股份限售股剛剛解禁，公司即將其悉數拋出，套現8000萬元。

金六福的輝煌為何不能在*ST通葡重演？因為新華聯繫「產業管理+資本運作」的模式在*ST通葡缺失了產業管理的關鍵一環，而傅軍並非酒業專家，他引進瀏陽河和云南紅重組，就是準備借助這兩家公司的酒業運作經驗，補上*ST通葡產業管理短板。

「可惜天不遂願，重組沒搞成，所以傅軍只能退而求其次，借重組炒一把股票套點現，否則為何既不投資金又不斷減持呢？」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝直言。

借殼S*ST聖方

相較於在其它業務板塊的收縮，傅軍領導下的新華聯繫，最近兩年在房地產業務板塊則是大步前行。究其原因，房地產是傅軍興業發家並親自操刀的主業，但卻一直不溫不火，相比規模較大的化工和礦業板塊，江湖地位急待提升。

資料顯示，新華聯繫旗下運作房地產業務的主要平台是2005年6月成立的北京新華聯置業，2008年9月更名為新華聯置地。此外，北京香格里拉房地產開發公司也經營新華聯繫的部分房地產業務。

財報顯示，2008年、2009年、2010年1-11月，新華聯置地營收分別為7.87億元、23.32億元、12.54億元，淨利潤分別為1.3億元、3.6億元、4.2億元。

自1992年涉足房地產領域至今，新華聯繫先後在廣西北海、湖南長沙、北京等地開展業務，目前已經開發的樓盤有北海正天花園、長沙新華聯家園、北京新華聯家園、北京青年城等十餘個樓盤，開發面積在250萬平方米以上。

「房地產是新華聯的主導產業，公司將借力城鎮化，實現房地產業務上市做大做強。」傅軍曾向媒體坦言，新華聯繫錯過了2000年後房地產的高速發展時機，公司將加大房地產業務拓展力度。

傅軍看中的殼資源是S*ST聖方，S*ST聖方1996年於深交所上市，大股東為黑龍江牡丹江石化集團（下稱牡石化），1999年11月，牡石化將所持7271.3萬股（28%）國有股轉讓給西安聖方科技公司（下稱西安聖方），後者成為S*ST聖方大股東。

後因西安聖方掏空上市公司被證監會處罰，其持有的28%國有股被追繳，2006年4月3日，連年虧損的S*ST聖方被暫停上市。

當年6月，被追繳的國有股權公開拍賣，首鋼控股有限責任公司（下稱首鋼控股）以745.15萬元競得8725.56萬股（28%，因分紅擴股），成為控股股東。

不過首鋼控股也只是過客。2009年8月，新華聯控股以1147.46萬元收購首鋼控股所持的S*ST聖方28%股權，傅軍得償所願，入主S*ST聖方。

「最後」的資本湘軍財富路徑還原

不過，傅軍接下的是一個爛攤子。S*ST聖方作為A股第一家進入破產程序的上市公司，在2006年重整時，曾因赤裸裸的假破產、逃廢債務而觸犯眾怒。

而 西安聖方董事長劉曉衛與其同學、湖南人柳軍飛聯手，一步步掏空S*ST聖方，而柳軍飛旗下的中科軟件集團有限公司（下稱「中科軟件」）也因為S*ST聖方 提供連帶擔保而受累，欠下巨額債務，後柳軍飛將中科軟件的包袱甩給湖南省經濟建設投資公司（下稱「湖南經建投」），自己隻身離去。

光陰流轉，數年之後，恰恰又是傅軍這個湖南人，為另一個湖南人柳軍飛玩轉S*ST聖方留下的爛攤子涅槃重生。

入 主S*ST聖方後，傅軍開始謀劃將旗下新華聯置地注入上市公司，但這一過程並非一帆風順。2010年3月，新華聯控股重組S*ST聖方的方案獲得證監會 「有條件審核通過」，但此後由於國家對房地產進行調控，新華聯置地借殼不得不延期。經歷一年多漫長的等待，2011年4月，S*ST聖方恢復上市的閘門才 重新開啟。

傅軍為增加重組成功幾率，在2009年7月引進泛海投資、巨人投資、科瑞集團等4名戰略投資者，向新華聯置地增資4.12億元，其中巨人投資和泛海投資分別以8000萬元現金各認購1232.53萬元增資，各佔新華聯置地總股本的3.39%。

按 照2009年11月的資產重組協議，S*ST聖方向新華聯控股、巨人投資、泛海投資等6個對象定向增發12.86億股，其中向新華聯控股增發10.27億 股，加上此前從首鋼控股手中獲得的8725.56萬股，扣除股改時向流通股東支付的3259.19萬股，截至2011年6月30日，新華聯控股共持有 S*ST聖方10.54億股，佔比65.98%，為S*ST聖方控股股東。

2011年7月8日，停牌5年多的S*ST聖方恢復上市，更名為新華聯，當日股價暴漲799.15%。9月8日，新華聯收報6.47元，傅軍所持股份市值高達28.99億元，而史玉柱的巨人投資和盧志強的泛海投資的持股市值也高達2.82億元。

「戰略投資者的介入還是其次的，更重要的是，這些戰略投資背後站著盧志強、史玉柱、鄭躍文等幾位大佬，他們政商人脈廣闊，提高了新華聯置地借殼S*ST聖方的勝算。」中信建投湖南總部研究總監劉亞輝如是評析戰略投資者的「火線入股」。

整合太子奶

除了房地產業務，新華聯繫還插足礦業、燃氣、金融等行業，多元化戰略向縱深發展。

在傅軍的產業棋局中，礦業被認定為「大有可為」。2006年6月，新華聯繫正式進入礦產領域，5年來，通過投資、控股、併購、合資等形式，新華聯繫已在新疆、陝西、江西、湖南等地和剛果（金）、贊比亞、秘魯等地成立分（子）公司10餘家。

「資 源永遠是稀缺的，誰控制資源誰就擁有未來。」傅軍如是解釋自己對礦業的情有獨鍾。與國企在海外買礦不同的是，新華聯繫「抄底」海外礦產不顯山、不露水。如 今，已經在剛果（金）拿下一個年冶煉1萬噸的銅礦和一個年冶煉1000噸的鈷礦；此外，在贊比亞拿到兩個銅礦和3個鈾礦。

早在2003年，新華聯繫還涉足燃氣行業，傅軍通過旗下馬來西亞新華聯與威海中原燃氣合資設立山東中原燃氣有限公司，雙方各佔50%股份，不過很快雙方分道揚鑣。

此後，傅軍又設立北京新華聯燃氣公司，同時向多個城市拓展。不過，最近新華聯繫似乎在逐步退出城市燃氣行業，「我們進入太晚，而且一線城市鐵板一塊，很難挺進。」傅軍如是向媒體解釋退出城市燃氣業的原因。

新華聯繫對金融業也興趣頗濃。目前，新華聯控股分別參股了長沙銀行、天津濱海農商行、寧夏銀行等。最近，新華聯控股已著手組建星辰人壽保險公司，並已上報保監會等待審批。

2011年，新華聯繫跨界多元化再出驚人之舉。8月27日，三元股份（600429.SH）公告稱，將與新華聯控股聯合，以不超過7.2億元重整太子奶。

太子奶成立於1996年，2002年開始，太子奶進入高速擴張期，先後投資三十多億元，在湖南株洲、北京密雲、湖北黃岡、江蘇崑山、四川成都興建了五大乳酸菌奶生產基地。

此後，高速擴張使得公司債台高築，財務狀況迅速惡化，加之與高盛等三大投行的對賭，2008年，太子奶資金鏈斷裂，此後株洲市政府也曾成立高科奶業託管太子奶，但終究回天乏術，太子奶陷入破產重整絕境。

2011年8月17日，是太子奶集團實施重整的最後限期，如若管理人在此前仍無法拿出有效的重整方案，太子奶將直接破產清算。

恰 在此時，三元股份與新華聯控股宣佈參與太子奶破產重整。最新的消息是，「新華聯—三元」聯合體將共同出資7.15億元重整太子奶。此次重整的對象，是太子 奶生物科技有限責任公司等三家公司的重整資產，包括太子奶的795畝土地，以及相應地塊上23.72萬平方米的廠房和部分生產車間。

「聯手重整應該是相互借重。」劉亞輝分析，株洲是傅軍老家，新華聯繫在株洲人脈資源深厚，對於拿下太子奶項目，後期與政府及債權人溝通都有優勢；而三元股份奶業運作經驗比較豐富。

2011年7月，株洲市政府派出處置太子奶危機的高科奶業董事長文迪波被雙規，太子奶事件的複雜性可見一斑，此時，也許只有出身株洲，在當地政商人脈廣闊的全國工商聯副主席傅軍，才能真正收拾殘局。

而三元股份與新華聯控股此番聯手，更像是各取所需：三元股份之前在乳酸菌業務方面一直比較薄弱，而太子奶的乳酸菌生產技術在全國靠前，這對三元股份的產品線是有益補充；而新華聯繫則看中太子奶高達795畝土地資源。

不過，三元股份近年經營業績並不好。財報顯示，2009年、2010年、2011年1-6月，公司淨利潤分別為-1.29億元、5146萬元、2838萬元，每股收益分別低至-0.19元、0.058元、0.032元，是A股業績最差的乳業上市公司。

此外，2009年初，三元股份通過定向增發收購三鹿乳業後，至今「消化不良」，整合未見成效，此次其能否成功整合太子奶仍存懸念。

儘管傅軍在接受媒體採訪時極力否認覬覦太子奶的土地資產，但巧合的是，上市公司新華聯8月19日公佈的半年報稱，下半年公司將在二、三、四線城市加大土地儲備力度。這不能不令市場對新華聯控股重整太子奶後，處置土地資產的方式浮想聯翩。

只是，太子奶遺留問題錯綜複雜，重整佈滿荊棘，沿襲「產業管理+資本運作」路徑的新華聯繫，此番能否在重整太子奶上全身而退，仍充滿未知之數。

「路橋湘軍」陳明憲末路

http://magazine.caixin.com/2012-04-27/100384913.html

　貪腐案頻發的交通系統，再添一重磅案例。2012年3月28日下午，數名男子敲開了湖南長沙華雅國際大酒店1649房。大約半個小時後，房間裡的人被帶走，一同被帶走的還有數十萬元現金及其他物品。

　　被帶走的人是湖南省交通運輸廳原黨組書記陳明憲。次日下午，中共湖南省紀委、湖南省監察廳主辦的「三湘風紀網」發佈通告：湖南省紀委對陳明憲涉嫌嚴重違紀問題立案調查。

　　接近專案組的知情人士向財新記者透露，陳明憲被調查的主要原因，系涉嫌在高速公路工程招標等環節存在嚴重違紀問題。湖南省檢察院也同時介入了對陳明憲的調查。

　　在對陳明憲立案調查前，3月初，華雅國際大酒店總經理李偉軍已被湖南公安機關監視居住；而陳明憲兒子陳釧、胞弟黃道軍（陳明憲隨母姓——編者注）也已被專案組控制。

　　陳明憲浸淫湖南交通系統30餘年，被譽為「路橋湘軍」領軍人，甚至一度有望躋身中國工程院院士之列。終因貪腐，名利夢碎，身落法網。

「路橋湘軍」強勢人物

　　陳明憲長期住在五星級酒店華雅國際大酒店商務套房，「一晚上房費近2000元，不是他掏錢」。專案組相關知情人向財新記者透露說。

　　1950年8月出生的陳明憲為湖南省臨澧縣合口鎮人，1976年畢業於長沙交通學院（現長沙理工大學）公路與橋樑專業，中專學歷。據陳明憲對湖 南省官方網站「紅網」等本地媒體回憶，他小時候的夢想是長大了當司機，「開著汽車把全鎮上人都帶上，去兜風，或者讓大家都不用走路就能去縣城」。他後來成 了一名修路架橋與交通打交道的人。中專畢業後，陳明憲進入湖南路橋建設集團公司（下稱湖南路橋公司），歷任技術員、項目經理、總工程師等職。

　　1995年始，陳明憲進入事業的上升階段。當年8月，他擔任湖南路橋公司的黨委書記兼總經理。在他帶領下，該公司三年內就從省外拿下20多億元 的訂單。常德沅水大橋、長沙湘江北大橋、安徽銅陵長江大橋等具有代表性工程的完成，為湖南路橋公司在國內確立了地位。2001年，湖南路橋公司成為國家建 設部首批確認並頒發證書的全國19家「公路工程施工總承包特級資質」企業之一，下轄36個專業分公司及控股、參股公司。在陳明憲帶領下，「路橋湘軍」逐漸 形成。

　　「他是一個強勢人物。」湖南路橋公司的知情人士對財新記者稱，公司在他帶領下創造了巨額財富，而他經手的開銷也是「大手筆」。1997年，他在擔任湖南路橋公司總經理期間，作為黨代表出席十五大，「在北京請客送禮花費以千萬計」。

　　該人士稱，1997年中標南京長江第二大橋的項目後，陳明憲作為工程指揮長，「逢年過節，如果公司中層以上幹部不去南京看他，都會被整得很慘。要麼找理由降職，要麼不受重用」。

　　2000年6月，陳明憲升任湖南省交通廳黨組副書記、副廳長；2008年5月至2010年11月，任交通廳黨組書記。2010年11月，從交通廳黨組書記退下來以後，陳明憲受聘為湖南省政府參事。

　　陳明憲任交通廳黨組書記期間的2008年，中央政府為應對國際金融危機，支出４萬億投資拉動內需。陳明憲看到機會，稱這是湖南「彎道超車」、利用契機尋求交通大發展的關鍵一年。在其力推下，當年湖南有18條高速公路同時開工；2009年又有14條開工建設。

　　據湖南省高速公路管理局數據，截至2011年，湖南高速公路在建里程達4064公里，居全國之首。到2012年，湖南高速通車里程將突破5700公里，排名全國第二，僅比排名第一的河南省少300公里。

　　湖南省紀檢部門人士確認，正是掌握了陳明憲在高速公路招投標等過程中存在貪腐行為，才決定對他立案調查。

雙面明星官員

　　在被立案調查前，陳明憲在相關媒體報導中，幾乎都是以正面形象出現。他他集全國五一勞動獎章和政府特殊津貼獲得者、「湖南省優秀中青年專家」「茅以升橋樑大獎」獲得者等諸多榮譽於一身，此外還以「反腐鬥士」的面目示人。

　　2007年1月21日20時，陳明憲收到一條手機短信，有人自稱中央紀委官員，以掌握了陳明憲的行賄受賄事實相威脅，請他讓湖南路橋公司在吉茶 高速矮寨大橋的競爭中主動退出。據《中國公路》雜誌2009年4月刊發的報導稱，三天過後，陳明憲又收到相同號碼發來的短信，威脅其如不辦好，「你所有的 材料會相繼出現在省紀委和中央紀委的桌面上，貴公子也會有麻煩」。

　　彼時，正是湖南省吉茶高速公路矮寨大橋工程招標期間，陳明憲將此事向湖南省紀委匯報並向公安機關報案。事後，公安機關的偵查表明，系湖南路橋公司競爭對手僱人所為。

　　前述《中國公路》的報導稱，「陳明憲為人正直，光明磊落，在邪惡面前，他絕對不選擇沉默或私了，使敲詐者得逞」。陳明憲在當年接受《法制週報》 採訪時自稱，必須規範招標、投標，加強對招投標工作的整治和管理，特別是針對重點工程，反腐敗應該常抓不懈，嚴懲不貸。2009年2月12日，陳明憲在做 客「紅網」訪談時，還提出了從源頭上預防腐敗的制度措施。

　　「這只是營造的表象，他比較善於利用媒體。」一位接近專案組的知情人士對財新記者說，「實際上，他從來沒有表現出清廉的樣子，而是行為十分誇 張。」該人士稱，僅出行一項，陳明憲就十分重視排場，2011年8月，陳去了一趟新疆，花費即高達20餘萬元；「到外地出差或者下基層，都喜歡前呼後擁一 行幾十人」。

　　2010年8月，陳明憲的女兒遠嫁內蒙古鄂爾多斯。當年9月初，有網民在「紅網」發帖稱，眾多有求於陳明憲的人，在喜宴上送出巨額禮金。陳明憲 於9月10日在「紅網」論壇發表聲明稱，沒有接受任何人的紅包和禮金，送到婚禮現場簽到台上的紅包禮金，能找到人的已經在婚禮後悉數退還，找不到人的 1.5萬元也交到了交通廳紀檢監察室。

　　「本人在交通系統工作多年，我從來不收紅包與禮金，這是湖南交通系統人盡皆知的。」在前述聲明中，陳明憲如此表示。

院士候選人

　　2010年11月，從湖南省交通廳黨組書記退下後，陳明憲受聘湖南省政府參事。彼時，正是矮寨懸索大橋即將進入施工建設階段，陳明憲主動請纓兼任項目總指揮，他試圖將該工程作為其路橋建設生涯的收官之作。

　　「參與這座橋，陳明憲主要是為了名，為了能當上中國工程院院士。」湖南相關人士對財新記者稱。希望當選中國工程院院士，是陳明憲多年夙願。2003年、2005年及2007年，他曾三次申報但均未成功入選。

　　矮寨懸索大橋的修建，給了陳明憲一個機會，他可以向路橋界尤其向中國工程院展示其才能。為此，在設計矮寨懸索大橋時，陳明憲修改了最初的相關數 據參數——原先橋面與地面最高的距離只有200米左右，陳明憲最後修訂為355米，以此創造了四項「世界第一」。但代價是，預算造價7.9億元，實際完工 耗費了近15億元。

　　陳明憲好大喜功的另一個例子是，2001年大岳高速公路洞庭湖大橋修建期間，正值北京成功取得2008年奧運會主辦權。為了創造「世界第一」並 向奧運會獻禮，陳明憲試圖將大橋長度修訂為2008米。「因為專家組強烈反對才按原計劃進行，這樣至少節省20多億元。」一位知情者對財新記者說。

　　2011年，陳明憲第四次申報中國工程院院士。在第一輪遴選中，他順利成為中國工程院「土木、水利與建設工程學部」院士候選人。

　　在評選期間，陳憲明的申報資料被舉報涉嫌造假。陳明憲被描繪成一個「崇尚權力，為達目的不惜一切代價和手段的人」。舉報材料稱，在「工程設計、 建設、運行、管理方面的重要成果」五個項目中，有四項明顯作假。包括其在岳陽洞庭湖大橋、安徽銅陵長江大橋等項目的「指揮長兼總工」身份存在問題，「他早 就有竊取院士頭銜的意圖，他憑藉自己的職權掛名竊取別人的成果」。

　　陳明憲申報院士的材料到底是否造假，目前並無定論。但據接近專案組的知情人士介紹，「陳明憲有一次邀請30名院士到湖南遊玩，吃住都在華雅國際大酒店，耗資以百萬計」。

　　前述人士說，退居二線之後，陳明憲常住華雅國際大酒店。湖南交通系統相關會議常在這裡舉行，而相關項目的招投標也多選在此處。「陳明憲那兩輛掛武警牌照的車，一台奧迪、一台豐田就經常停在那裡。」前述人士說。

名利雙收夢破

　　「生活奢靡，還想名利雙收。」一位知情官員對財新記者稱，在「群眾不斷舉報，上頭堅持督辦」下，湖南省紀委及檢察院終於對陳明憲立案調查。

　　知情人士稱，陳明憲「主要是幫別人中標高速工程，並從中謀取好處」。陳明憲親自沾錢不是很多，但他的親屬大量染指高速公路工程。陳明憲的兒子陳釧，系湖南高速廣和投資有限公司總經理；胞弟黃道軍，擔任湖南路橋公司下轄的通順交通工程有限公司董事長。

　　陳明憲在圈內以「豪爽」著稱。很多人找他安排工作、承攬工程，包括一些官員打招呼給自己的親友謀取工程。

　　在潛規則橫行的交通建設領域，陳明憲並不是湖南交通系統第一個重磅「落馬」者。2011年8月，湖南省紀委已以涉嫌嚴重違紀，對湖南省交通運輸廳黨組成員、省高速公路管理局局長馮偉林進行立案調查。日前，馮偉林因涉嫌受賄犯罪被移送司法機關處理。

　　2008年以來，湖南高速公路建設「大躍進」中出現資金困難，陳明憲與馮偉林力推「經營高速公路」的籌資方式，通過設立融資平台公司、延長收費 年限等形式助推高速公路建設，但其中亂象頻出。2010年，新華網等多家媒體曾質疑高速公路建設的湖南模式，指在公路招投標、轉讓收費權等諸多環節中，存 在政府部門干涉招標、涉嫌存在國有資產流失等「怪現象」。

　　就在同期，相關舉報材料也遞到了湖南省紀委領導的案頭。「陳明憲的生活糜爛，已經到不拿下不足以平民憤了。」湖南省紀委一位官員稱。

　　在一些熟人看來，陳明憲是一個喜歡打牌（麻將）和跳舞的人。有知情者稱，「在華雅國際大酒店，每次打麻將都會有人主動輸給他幾萬塊錢」。陳明憲 還倡導成立了「路橋藝術團」——「藝術團的美女，不少都跟他有緋聞。」親眼目睹了陳明憲從華雅國際大酒店被帶走的人士稱，該房間內有數十萬元現金，「還有 陳明憲的各種壯陽藥物」。

　　「制度的漏洞是主要原因。」前述湖南省紀委官員分析稱，一把手權力過大且缺乏有效監督，像陳明憲在人事任免和工程建設方面可以說大權獨攬，一個人說了算；此外，交通系統的工程建設封閉運行，招投標制度設計很不合理，給圍標、串標提供了便利條件。

　　「在這樣的崗位上權力太大，很難獨善其身。每年投資幾百個億，他們一個電話就能夠給別人帶去以千萬計的利益，怎麼會不出問題？」接近專案組的相關人士說。

天下武功唯快不破 ——逆向投資和成長股投資思考 湘軍捨得

http://xueqiu.com/3625969216/22413729
一、為什麼要選擇高成長投資？

證券投資的艱難主要體現在收益的不確定性，市場的複雜多變以及市場熱點不斷轉移的誘惑，個人知識和所得投資信息的侷限，加上股價的上下波動，往往使投資者陷入焦慮和忐忑不安，在肯定和懷疑自己的投資決定之間不斷來回，使得自己的心態也隨著股價起伏。

實業投資面臨的最大問題和股市投資一樣——就是不確定性，而解決不確定性的關鍵一是產品的確定性和唯一性，即產品從本質上變化不大，如巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，這些行業龍頭企業的產品幾十年來變化很小，公司自身的發展主要就是持續不斷的擴大銷售半徑，持續不斷的提高產品的品牌號召力，就能比較順利的發展壯大；解決不確定性的另一個關鍵就是所選擇的這個行業要有巨大的成長空間，即能讓一個公司比較順利的發展壯大，用雷軍的話說，就是要投資處在「颱風口」的行業，即投資處在行業爆發成長的前期，如目前國內的天然氣和LNG行業，正處在初步和快速發展階段，目前的天然氣領域的公司富瑞特裝（30028.SZ）、中集安瑞科（03899.HK）、安東油田服務（03337.HK）、崑崙能源（00135.HK）就是這種投資的典型案例。

格雷厄姆式價值投資強調安全邊際，費雪式價值投資強調成長股投資。巴菲特式價值投資則綜合體現了格雷厄姆和費雪的風格，即在安全邊際的基礎上選擇成長投資，強調找到一個很長的坡來進行「滾雪球」式的投資，巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，就是典型的巴菲特式投資風格。巴菲特不投資科技股就是因為科技股基本上面臨著新技術的不斷替代的威脅。

在國內投資界，從實業轉向投資做的非常成功的案例有前步步高董事長段永平和現金山軟件和小米手機董事長雷軍，段永平在股市投資領域斬獲頗豐，雷軍在天使投資領域碩果纍纍。

段永平推崇的是巴菲特式的價值投資理論，首先強調能力圈原則，即只投自己懂的生意；其次突出安全邊際的重要性，用「五毛錢買價值一塊錢的東西」。在投資實踐中同時從實業思考的角度強調企業文化即企業的價值觀，最為突出的案例就是在2008年金融危機時投資GE的案例中，在投資理由上重點突出了GE的企業文化。

在當年美國西部的淘金熱中，無數的淘金者在淘金實踐中總結到，必須先找到金子比較富集的金砂，然後在這裡淘金的收率會較高。金山軟件(03888.HK)董事長、小米手機董事長雷軍的投資理念就跟淘金者的理念一樣，就是要投資處在「颱風口」的行業，雷軍認為創業成功的關鍵就是要做一個最肥的市場，如果你一上來就覺得一個小市場、在小池塘裡養不了大魚，怎麼折騰都沒用。雷軍的意思就是投資行業成長空間非常大的公司，因為企業的發展過程中面臨著各種威脅，如核心人員的出走、公司高管的分裂、大公司的阻擊、新技術的出現和應用等等；只有行業空間大，才給予小公司發展和犯錯的機會。

二、怎樣做到低風險高收益

在證券投資中怎樣做到快，也就是低風險高收益了？其實就兩條路徑：

一是投資優秀公司遇到一些暫時性危機引起的股價過度下跌，由於優秀公司自身各方面素質較強，大頭李寧公司(02331.HK)面臨的問題則有點不一樣，一方面是因為李寧公司自身的產品定位和運營方面出現問題，導致公司存貨大幅上升，存貨周轉率和應收賬款周轉率大幅下降，從而引起公司資金鏈緊張，利潤率大幅下滑。李寧公司要解決這些問題，一方面要加強公司的運營能力，提高產品的競爭力，但李寧公司就算這麼做，也不一定能快速見效，為什麼？因為李寧的存貨問題就算大放血解決了，其他公司如安踏體育（02020.HK）、匹克體育（01968.HK）等體育用品公司如果還面臨這存貨居高不下，到時整個行業還是瀰漫著價格戰的血雨腥風。可見李寧公司問題的解決需要更長的時間。

二是投資高成長的公司，識別偽成長和高成長的區別是投資這類公司的關鍵所在，即要能辨別出誰是真正的高成長？誰又是可能存在高風險的高成長？

高成長公司也可能存在成長陷阱，比如為維持競爭力不斷的高資本支出，新技術、新產品的更新換代甚至被另外一種產品替代的威脅，等等。高資本投入和高費用帶來的成長，如太陽能行業的不斷高投入和不斷的技術革新威脅，太陽能的巨頭無錫尚德(STP.NYSE)、江西賽維(LDK.NYSE)從曾經風光無限到如今的落寞就是這種成長的真實寫照；高費用主要就是指高的廣告投入帶來的一時高成長，由於產品競爭力存在硬傷，這種高成長一般不可持續，最著名的如曾經白酒行業的標王「秦池」，以及很多紅極一時保健品。

高成長的核心就是要真正圍繞公司的競爭力不斷構築護城河，在經營上安守本分（如不干行賄、偷稅等違法行為），不盲目多元化，紮紮實實的構築屬於自己產業的護城河。在這類企業的成長過程中，價值觀即企業文化非常重要，投資公司就是投人，企業文化就是企業領導人價值觀的體現，領導人的格局決定了企業的格局。這類公司的典型代表如專注空調行業的格力電器(000651.SZ)和專注房地產開發的萬科(000002.SZ)等。今年七月遭美國證監局調查和渾水質疑的新東方公司(EDU.NYSE)，也是一直專注於教育行業本分經營的典型代表，在經歷短暫的股價大幅下跌後，股價隨著事件的澄清和公司報表的發布，股價逐步回升。

    在經營上不盲目多元化，主要是公司經營面臨的外部競爭壓力巨大，一個行業做好都不容易，更何況同時經營幾個行業，這個不難理解。而本分經營，更多的指的是公司紮實經營，賺取該賺的利潤，如港股市場曾經的高成長股味千拉麵(00538.HK)和中國動向(03818.HK)，味千拉麵如今面臨的困境就是其產品日式拉麵的高價格和其曾經高調宣傳的高湯料價值嚴重不匹配造成的，味千拉麵利用虛假宣傳欺騙消費者一時，這種把戲一旦被揭穿，後果自然不言而喻；中國動向則是一方面堅持低成本廣告支出，另一方面高舉kappa品牌，提高產品售價，用高毛利率賺錢高額利潤，但隨著特步、361度、匹克等公司上市以及運動休閒產品的不斷推出，該公司銷售成長迅速放緩，其面臨的主要問題就是公司品牌認同率不高，競爭激烈，銷售增長隨之放緩。味千和中國動向就是典型的賺取了不該自己賺的錢，現在這類公司的困境就是由於公司的不本分造成的，這種困境也不是一兩年能恢復的。

三、投資高成長股的前提依舊是安全邊際

證券投資就是投資人用金錢和時間來換取收益的生意，獲得高收益的關鍵就是投資人的買價和未來出售時的賣價，買價決定了投資人的成本即安全邊際，賣價取決於公司的成長性、業績即市場的預期。可見，高成長式價值投資的前提依舊是安全邊際。

在證券市場上，高成長股往往能收到市場追捧，使得高市盈率高企；而在實業經營中，這類高成長股所在的行業尤其是競爭性行業往往吸引大量新進入者前仆後繼的殺入這個市場，這個時候市場競爭的結果大多要經歷類似價格戰、廣告戰等市場戰爭式洗禮，競爭的結果就可能是高成長公司變成低增長甚至是負增長，而投資人的態度也會出現逆轉，從而使得這類高成長股的市盈率大幅下降，引起所謂的「戴維斯雙殺」。所以在投資高成長股時，要密切關注所投資公司的毛利率變化和銷售收入的成長率，一般毛利率下降和銷售收入放緩時要高度警覺，要思考是不是行業的經營環境和競爭環境發生了大的變化，並作出相應的決策。

從上可以看出，成長股投資可以分為行業爆發期前期市場競爭不充分的投資和經過市場競爭確立了行業龍頭地位後的成長性行業投資。從行業的生命週期理論和市場競爭格局來看，投資行業爆發前期的公司面臨市場競爭不確定的威脅，這時一般要求投資行業前幾名的公司，要考察企業領導人的業務能力和人格魅力，因為在公司高速成長期，領導人的能力起到非常大的作用；而投資行業龍頭地位確立後的公司，這個時候公司一般達到了一定的規模，步入穩定增長期，管理上也形成了比較科學的體系，這是時候投資賺的錢一般是行業成長和公司管理的錢。

電視湘軍勇闖新世界

2014-09-22  NCW

湖南廣播電視台正在以積極的態度擁抱媒體融合，試圖進入“幾家新型媒體集團”的前列。誰也不能判定湖南廣電第三次轉型的成敗，但這只芒果已經在像互 聯網公司一樣思考與行動 ◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 9月4日，長沙的天氣一如既往的悶熱，置身其中的芒果傳媒總經理張勇骨子裡卻透出幾分興奮。 他的興奮源自于國家層面的媒體融合政策。8月中旬，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》 。國家主席習近平在會議上強調，要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。 能不能進入習近平構想中的幾家新型媒體集團之列，衆多媒體集團虎視眈眈，湖南廣播電視台也不例外。 “指導意見既描繪了媒體的現狀，又指出了未來的目標，中間留下了巨大的實踐空間。那麼，誰敢去吃這個螃蟹？湖南廣播電視台的特質就是敢於踩第一步，而且很願意踩第一步，去摸索到底什麼樣的體制適合做新型媒體的建設。 ”張勇向財新記者透露， “現在，湖南廣播電視台已經在跟主管部門、跟省里進行密切的溝通，號角已經吹響了。 ”近20年來，被稱為“電視湘軍”的湖南廣電，一直是行業里勇於改革創新、勇於自我突破的佼佼者，素有“膽大實幹”美名。它的第一二輪改革引入內部競爭，整合集團資源，優化治理架構，打響了湖南廣電內容為王的品牌，奠定了行業里的地位。然而，它把“制播分離” “轉企改製”的第三輪改革寄托在芒果傳媒，四年光景過去收效甚微。症結在於難以突破的體制、機制。 現在，整個廣電行業都面臨著新技術革命帶來的系統性風險，形勢已不同往日。新的媒體政策之下，湖南廣播電視台正在以積極的態度擁抱媒體融合，試圖延續並拓展第三輪改革未走完的路。現在誰也不能判定湖南廣播電視台如此轉型的成敗，但這只“芒果”已經在像互聯網公司一樣思考與行動。 芒果傳媒使命未盡 芒果傳媒是湖南廣播電視台專門為了第三輪改革籌備的公司。它的成立與湖南廣電的靈魂人物魏文彬息息相關。 今年64歲的魏文彬自1991年出任湖南電視台台長，以果敢決斷之風迅速令湖南廣電崛起于湘江之濱。他一手主導了湖南廣電的前兩輪改革： 1994年，為了打破事業單位的鐵飯碗思想，魏文彬創辦湖南經濟電視台，引入內部競爭機制，充分放權，搞活了湖南廣電內部機制，之後還推動湖南電廣傳媒（000917. SZ）成功上市，為湖南廣電打造出產業化的平台； 2002年，魏文彬意識到多年的放權使湖南廣電內耗嚴重，開啓了第二輪以 “整合”為目標的改革，將原來的經濟頻道、生活頻道、都市頻道三強整合成新的湖南經濟電視台，並將各頻道廣告、節目經營權收歸集團統一管理。 經過魏文彬的兩輪改革，湖南廣電建立起成熟的頻道制，它的主力部隊湖南衛視在短短幾年時間內躋身國內一線大台之列，推出了 《快樂大本營》 《鄉村發現》 《玫瑰之約》等多檔品牌欄目，2005年更是憑借大衆選秀節目《超級女聲》吸引了近4億觀衆，收視率高過央視傳統節目“春晚” ，成為讓業內同行豔羨的創意之王。 魏文彬的步伐不止于此。2006年9月，魏文彬考察了美國的幾家傳媒機構之後，對湖南廣電提出了更高的目標：從體制內走出去，從國內走出去，並且要建立起一個全新的市場主體。這在湖南廣電內部被稱為第三次改革，于2007 年初正式決定要放手去做。 可惜，直至2008年卸任，魏文彬也沒有等到第三輪改革的破局。他的繼任者歐陽常林沿襲了魏文彬的雄心，2008 年下半年開始嘗試向電廣傳媒注資以謀求制播分離，但同樣囿于體制、機制等原因中途夭折。互聯網新媒體對傳統媒體的衝擊堅定了歐陽常林繼續改革的決心，2010年3月，歐陽常林力推快樂金鷹投資控股有限公司更名為“芒果傳媒有限公司” ，並使其成為湖南廣電第三輪體制改革的主要平台。快樂金鷹成立于2007年10月，註冊資本10.5億元，是湖南廣電全資擁有的子公司。 “2010年6月，原中共中央政治局常委李長春在 《求是》雜誌發表文章，認可轉企改製是國有經營性文化單位改革的中心環節，希望能夠培育一批國有或國有控股的文化企業，並推動其上市融資。而且，當時上面已經開始進行非時政類報刊的轉企改製，我們判斷電視也屬於大的文化範疇，整體的轉企改製應該也快了。 ”一位曾經參與過湖南廣電轉制方案設計的知情人士透露， “湖南廣播電視台成立了專門的 ‘事轉企’工作小組，大概做了一年多的方案，也向省里匯報過了。 ”但政策方向很快就又不明朗。2011 年初，廣電總局明確提出電視台改革四不許：不允許跨區域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業化經營。在這種形勢下，盡管湖南廣電集團已經做出方案，實際上卻沒有推進。 該知情人士透露，按照當時的改革方案，快樂金鷹更名芒果傳媒之後，湖南廣電的所有經營性資產將逐漸置入進去，徹底實現轉企改製。等所有經營性資產置入之後，芒果傳媒也將更名為芒果傳媒集團，進行市場化運作。 然而，政策模糊之下，湖南廣播電視台不敢大步邁進，加上內部利益分化，劃撥哪些資產進來、劃撥後如何管理等問題都思慮了許久。截至2013年底，芒果傳媒下轄快樂陽光（芒果 TV 網站） 、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通、芒果娛樂、經視文化六大子公司。不過，六大子公司仍延續整合前運作方式，各管一攤事，相互關聯不大。 現在的芒果傳媒顯然跟最初設想的第三輪改革平台大相徑庭。問及芒果傳媒對當年改製目標實現了幾何，總經理張勇一臉無奈地說： “特別不好，特別愧對提出改革的魏老闆，特別不滿意。 ” 媒體融合新機會 在芒果傳媒停滯之際，2013年，湖南廣播電視台迎來了新的掌門人呂煥斌。54 歲的呂煥斌是湖南長沙人，獲得湖南師範大學中文系文學碩士學位，自1988年進入湖南電視台一路高升，尤以在湖南經濟電視台的成績嶄露頭角，被業內譽 為 “電視湘軍三巨頭”之一。 呂煥斌上任後面臨的首要問題就是互聯網的風起雲涌。中國互聯網信息中心發佈的 《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2013年底，中國網民規模達6.18億，其中手機網民5億。網絡視頻用戶也增長迅猛，整體規模達到4.28億，同比增長15.2%。網絡視頻使用率為69.3%，同比增長3.4個百分點。 整個廣電行業已經感受到了來自互聯網的壓力。國家新聞出版廣電總局發展研究中心2014年7月發佈的《中國廣播電影電視發展報告（2014） 》顯示，2013年，全國廣播電視行業總收入達到3734.88億元，創收收入3242.77億元，同比增長15.67%，增幅比上年降低2.56 個百分點。其中，廣播電視廣告整體收入達到1387.01億元，增速同比下降3.93個百分點，廣播、電視廣告增速分別降到2.74%和6.97%。 湖南廣播電視台副台長聶玫將其視為“整個行業的結構性變化和趨勢性變化帶來的系統性風險” 。她認為，現在整個社會進入到了一個不亞于第一次或第二次產業革命的時代，即網絡信息革命， “過去大部分媒體是靠信息不對稱 來建立商業模式，現在的互聯網化使每個人都有可能變成媒體” 。 “脫媒化”使媒體的商業模式面臨巨大的挑戰——不一定說馬上死亡，但會面臨一個衰竭。 在互聯網大浪衝擊之下，湖南廣播電視台的主力軍湖南衛視局面還好。聶玫介紹，湖南衛視從實際的市場份額、收入規模層面，還沒有受到影響。 “在相當長的時間內，湖南衛視的優勢還會延續下去。 ”她認為，湖南廣電現在面臨的可能是這樣一個危機， “以前電視佔有強大的傳統渠道優勢，很多人在工作之餘被電視拉住了大把的時間；現在新的一些渠道、娛樂化方式出現，更加碎片化、場景化、應用化，實際上都在爭奪電視的時間。人們在看湖南衛視的時候，同時可能也在看手機、玩iPad。 ”身為掌門人的呂煥斌不得不居安思危。呂煥斌自稱，過去的一年裡，給他壓力最大的事情是理清未來十年湖南廣電要做什麼。現在，呂煥斌心中已經有了答案：下一步沒有別的路徑，就是打造全媒體集團——湖南廣電要建立未來的媒體生態，要一雲多屏地推進，要逐漸由事業向市場的方向推進。 聶玫補充說，湖南廣電將基於自身的媒體基因，打造由大視頻、娛樂、創意、人才等關鍵詞構成的生態圈。她給出了更加具體的執行路徑：一是不斷地強化創意內容的研發和生產，要創造好的體制、機制和生態，來保護持續不斷的IP（版權產品）創新能力，抓住湖南廣電的原動力；二是創造更多更大的渠道，既要用過去的平台，也要對接不同的新平台，用多元化的渠道來保持原創內容生態圈的繁榮，譬如芒果 TV 就是湖南廣電要著重發力打造的互聯網電視及網絡視頻渠道；三是將自己變成一個財務投資人介入媒體，用資本的力量去分享行業變革帶來的可預見紅利。 新媒體轉型之際，沉寂三年的芒果傳媒燃起新的機會。呂煥斌一上馬即出任芒果傳媒董事長，將芒果傳媒作為新媒體轉型的主要平台。除了呂煥斌，副董事長陳剛是快樂購的董事長；總經理張勇曾是湖南廣播電視台台長助理、天娛傳媒董事長；董事張華立是湖南廣播電視台第一副台長，曾主導過娛樂頻道改製；董事聶玫是湖南廣播電視台副台長，曾一手操盤了與青海衛視的對接；董事羅偉雄是湖南廣播電視台副台長，主管財務、節目運營。 不過，在傳統媒體強勢的湖南廣電，要將新媒體戰略落實下去並不容易。負責統籌新媒體戰略的聶玫笑稱自己天天都有挑戰，最難的兩大問題，一是怎樣讓別人理解自己的思想並達成共識，二是把別人口袋里的錢往芒果傳媒口袋里掏。一位接近湖南廣電的電視人也透露，呂煥斌在湖南廣電內部各個場合都會提新媒體轉型，反複宣傳新媒體轉型是未來的出路。 “現在，最大的成績就是大家的思想慢慢統一了，對新媒體轉型的危機感、必要感和緊迫感有了更深刻的認識。 同時，在具體的運作團隊方面，我們越來越市場化和專業化。 ”聶玫說。 上述資深電視人透露，現在湖南廣播電視台內部，自上而下幾乎是把芒果傳媒放到與湖南衛視同等的戰略位置。 芒果 TV一躍而上 新媒體轉型使快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司（芒果 TV 的實際運營公司，下稱快樂陽光）總裁張若波更為忙碌。9月4日中午，正在接受採訪的張若波突然接到一個電話，他歉意地沖記者一笑， “對不住，呂台叫我過去匯報工作” 。 這是張若波的工作常態。自從決心打造新媒體平台之後，主營互聯網電視、網絡視頻、IPTV、手機電視等業務的芒果 TV 價值被挖掘出來，張若波時不時被呂煥斌直接叫到辦公室去。 快樂陽光成立于2006年5月，註冊資本1000萬元，是芒果傳媒全資控股的子公司，董事長由聶玫出任，總經理為張若波。成立的初衷，很大程度上是看到了《超級女聲》帶來的短信等增值機會，希望成立一家專門的公司負責電信增值業務以及網絡版權分銷業務。 張若波志向卻不止于做短信廣告，他早早地看到了網絡視頻的美好未來。張若波跑到北京，找到一個技術團隊，開始建立視頻網站。最初的雛形以UGC 為主，幾乎是與優酷同時進入到網絡視頻行業。張若波至今還記得，芒果TV 視頻網站一出來就承接了2007年的 《快樂男聲》 ， “許多用戶將拍攝的視頻傳到我們的網站，進行網絡選秀” 。 芒果 TV 發展視頻網站也得到了台領導的認可。張若波略帶自豪地說，2007年時台里領導歐陽常林、呂煥斌陪同魏文彬來視察，魏文彬當時就說， “你們是湖南廣電的未來” 。 可惜，芒果 TV 很快就遭遇瓶頸。 UGC 大量上傳之後，網絡視頻需要大量的帶寬，芒果 TV 囿于體制無法融資，無法跟進大量投資帶寬。與它同為後進者的優酷大量購買帶寬，獲得迅猛發展：用戶突然發現看視頻土豆卡，酷6卡，56也卡，唯一不太卡的是優酷，優酷由此站穩了腳跟。之後，門戶網站紛紛進入網絡視頻行業，開始花大價錢買 版權，芒果TV只能望洋興嘆了。 張若波回憶往事，不無感慨。當時 業內曾有人找到張若波談投資事宜，前提是張若波跳出湖南廣電單幹，在體制內無法給出投資。張若波幾乎都快絕望了：芒果TV 的視頻網站已經被人家丟出幾條街，連尾巴都看不到了。 2010年前後，互聯網電視出現，失意視頻網站的張若波鬥志再被點燃，將全部財力物力人力投在了湖南廣電擁有牌照的互聯網電視上。由於七大牌照方都給了體制內公司，張若波認為這就是湖南廣電的機會： “外面的狼我確實打不過。現在我們先把狼趕到羊圈之外，咱們羊之間比比還是可以。等我們幹到一定的程度，再把羊圈打開的時候，可能我們對面已經不是狼。 ”2010年，互聯網電視立項之際，芒果 TV 整個團隊只有幾十個人，主要的工作是搭建集中播控平台，同時積累內容。這個小團隊差不多花了半年的時間，找內容、編碼、轉換，積累了大約10萬個小時的內容。2011年，互聯網電視團隊迅速擴大，整個架構也開始自成體系，譬如幾十人的產品團隊擴展到200多人，並擁有了40多人的商務市場團隊，開始與三星、華為等廠商合作。 與此同時，芒果 TV 正悄然籌劃移動端戰略。9月9日，芒果 TV 4.0 iOS 和安卓版手機客戶端先後上線，全面優化芒果 TV 移動終端的視頻瀏覽體驗，海量內容 PC、手機、Pad、互聯網電視同步更新，進一步健全芒果 TV 全平台產品體系、夯實“一雲多屏”布局。 芒果 TV顯然是呂煥斌推動“一雲多屏” 、 “發展全媒體集團”戰略的忠實執行者。張若波對財新記者表示，對芒果 TV 來說，做好全平台是重點，PC端、移動端和互聯網電視端都很重要。 現在，湖南廣播電視台高層都在體驗芒果 TV 的產品，包括互聯網電視，也包括網絡視頻、IPTV 等產品和服務。 他們會在對比其他同類產品之後，不時給出指導意見。 “家里用，辦公室也用。 我們建了一個微信群，出現問題隨時都會提。 ”聶玫笑道， “但是，有時候問題 提多了，也擔心他們壓力大。 ”芒果TV 確實有壓力。三網融合領域專家吳純勇介紹，目前，芒果 TV 在市場上的位置並不靠前：從網絡視頻側，芒果 TV 總體流量遠遠落後于愛奇藝、優酷、樂視等互聯網企業，屬於第二陣營；從互聯網電視側，芒果 TV 稍遜于華數、百視通、CNTV。 快樂陽光總裁、芒果 TV CEO 張 若波承認目前芒果 TV 在互聯網視頻領 域只能算是第二梯隊，但他認為在互聯網電視側則是第一， “在技術差別不大的情況下，我們的在線人數肯定已經甩了競爭對手一條街” 。 聶玫透露，截至今年7月，芒果 TV 擁有 PC 端用戶1000多萬，互聯網電視用戶300多萬，手機電視用戶1000多萬，IPTV用戶150萬。它的競爭對手譬如優酷的PC用戶規模過億。 芒果 TV 要如何衝刺？張若波的武器是好內容。在他看來，現在的視頻網站普遍面臨的問題是很難培養用戶的忠誠度，好的內容尤其是獨播內容，對流量的拉升作用特別大。芒果TV 將結合自身的特點，一方面把湖南廣播電視台的自有節目做全網獨播，保證一個基礎的流量；一方面將用自制節目建設芒果TV獨特的品牌。 今年5月，湖南衛視已經宣佈，其擁有完整知識產權的自制節目將完全由芒果 TV 免費獨播，在互聯網版權上一律不分銷。此舉曾一度令斥資2億元獲得湖南衛視包括 《爸爸去哪兒》五檔綜 藝節目獨播權的愛奇藝異常不滿，最後礙于湖南衛視的強勢內容，不得不選擇 與芒果TV聯合播出。 獨播政策實施4個月，為芒果 TV 帶來了可觀的流量增長。 “僅PC端，最高峰的時候日均用戶數達到1400萬。這個數據其實已經超過了視頻網站里排在第六的PPTV。 ”張若波說。 下一步，芒果 TV 將與湖南衛視聯合投資10億元，用于明年周播欄目劇的獨播。 “準確來講還不止10億元，至少現在做的預算已經達到13億元以上。其中有一部分內容是和湖南衛視聯合播出，就是湖南衛視先播，芒果 TV 再做全網獨播；還有一部分內容是完全由芒果 TV 獨播，之後若湖南衛視或者其他頻道感興趣，它們再拿去做二輪播出。 ”張若波透露， “我們這樣做就是為了加強芒果 TV 的自制力量，提升芒果 TV 在各個渠道競爭中的地位。 ”這筆不小的投資並非芒果傳媒找湖南廣播電視台要來的，而是面向湖南廣電內部各單位進行衆籌。但衆籌之下，如何少一些失誤、多一些成功？張勇給出了三大保證：一是兩大平台將根據現在的特質以及認定的目標用戶的訴求去定制欄目劇，這是最根本的保證；二是建設專業的製作隊伍，電視劇產品完全市場化之後，電視台已經取消了電視劇的組織架構，現在正重新搭建一個自制內容的隊伍；三是資源、財力的保證。 最近幾個月，芒果 TV 到處挖人，有的是在湖南廣電內部挖的骨幹，也有的是從市場上找的精英。張若波對這批人才感到比較滿意， “他們都不錯，為芒果 TV 聯繫了一大批製作人和導演，收羅了許多劇本，最近也報了不少的題材上來” 。 在張若波看來，好的創意是做好定制內容的根本。定制劇的創意將基於湖南衛視長期形成的風格，結合芒果TV、湖南衛視雙方的需求來做選擇。實際上，湖南衛視與芒果 TV 的受衆很大程度上是重疊的，對創意的需求相似度高。 “湖南衛視長期以來積累了良好的創造力，它的基因融入到芒果TV裡面，能幫助芒果 TV 做出好內容。 ”對於競爭對手紛紛使用大數據指導內容創作，他並不擔心， “大數據就像指明燈，能夠指出大致方向，但決定一艘船能否到達彼岸的關鍵還是這艘船的發動機。 ”除了自制欄目劇，芒果 TV 也在考慮如何將其他更多的藝術門類做成自制內容。最近，芒果 TV 開始試水，推出華晨宇演唱會的同步直播，而且是在PC、互聯網電視、湖南 IPTV三個終端的全網獨播，吸引了40多萬用戶在線觀 看，與 QQ 音樂平台一起創造了直播門票在線銷量達到12萬張的成績。 為了跟上對獨家、特色的內容播出需求，芒果 TV 的節目定制已經從長沙輻射到北京、上海等地。多個定制、自制節目先後開拍。 業務聯動 芒果 TV 之上，芒果傳媒想要的更多。在張勇的布局中，快樂陽光（芒果TV） 、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通、芒果娛樂、經視文化、芒果互娛（上海芒果互娛、湖南快樂芒果互娛）八家子公司涉及渠道、影視製作、遊戲、電商等各個層面，它們正圍繞湖南廣電的核心競爭力形成完整的內容創意生態圈。 張勇信心滿滿。他向財新記者描繪了芒果傳媒的未來：至少在內地要是一個巨無霸的媒體集團。 “現在芒果傳媒觸到的各個業務領域，都要能排到前三。不管是傳統媒體轉型的，還是市場上已有的，我都想做到前三。 ”“現在，八大子公司合力推進新媒體平台建設，芒果 TV 是領頭羊。 ”張勇說， “你可以把你在湖南廣播電視台看到的任何資源都當成是它的，只要能夠幫助到芒果TV，都儘量給它。 ”張勇稱，並不是湖南廣播電視台看好芒果 TV，而是這是湖南廣電必須做的事情，不然對渠道的隱憂一直去除不了。 “是別人給我們挖個墓，還是我們自己給自己挖這個好呢？我們自己刨的 坑比較好一點吧！” 湖南廣電對渠道的擔心更多的是來自于互聯網的衝擊，而不是它的同行。 資深電視人、湘人李傳媒工作室首席策劃師李振國介紹，互聯網渠道對用戶的分流是廣電所有電視台都面臨的危機，而互聯網用戶更多的是偏向年輕人，湖南衛視的定位恰恰是 “青春活波” 、“18-35歲”的觀衆群體，兩者用戶高度重疊，湖南廣播電視台感受到的威脅愈加明顯。因此，不管芒果 TV 以前做得怎麼樣，到底賺不賺錢，湖南廣播電視台都必須全力以赴去推進它。 與此同時，在強調新媒體轉型的2014年，如何整合子公司、如何實現子公司之間的協同，成為芒果傳媒迫在眉睫的大事。一名芒果 TV 的中層對財新記者說， “劃歸芒果傳媒之後，公司管理層沒動，業務架構沒動，我的工作也沒什麼變化，都是按部就班地走，就好像掛了個牌、套了個殼一樣，真正的整合併沒有發生。 ”張勇坦言自己曾有迷茫。怎麼協同這些業務板塊？一家人都很難步調一致，更何況獨立的子公司呢？ 《爸爸去哪兒》帶來了一個契機。 張勇介紹，建立聯動機制實際上是從《爸爸去哪兒》開始，因為 《爸爸去哪兒》這個現象級的電視產品，使他們看到了周邊存在很多可能性。 “我們應該 把這些可能性一一確定。 ”他說。 湖南廣播電視台曾吃過這方面的虧。張勇舉例說，2005年的《超級女聲》也曾經產生了很多可能性， “但這些可能性都被別人產生了去，這是我們一個慘痛的教訓” 。 2005年，湖南廣電自創女生唱歌選秀節目《超級女聲》 ，以平民選秀、評委犀利等元素吸引了近四億觀衆，收視率一度高過央視傳統節目“春晚” ，當時選出的歌手如李宇春、周筆暢、張靚 穎至今仍星光熠熠，毋庸置疑是現象級的電視產品。可惜，2005年 《超級女聲》的互聯網渠道播出完全放在了開放式的網絡視頻平台，圖書、遊戲、T恤、玩具等衍生品的收益也被其他公司分享，某種程度是為他人做了嫁衣。 現在，湖南廣播電視台不願再放過做大價值的機會，他們決心把芒果傳媒作為延續衍生品價值的重要載體——在新的時代下，以網為基礎平台，將比過去以電視台為基礎平台擁有更大的想象空間和操作空間。 張勇想得很具體： “基於湖南衛視熱播的節目，我們希望啓動一種協同機制，即同樣的 IP（版權產品） ，不同產品推進的協同機制。 ”《爸爸去哪兒》成為第一個重量級試驗，面臨的卻是湖南廣電長期以來形成的 “內部競爭、野蠻生產”格局，譬如做出版，各個公司都想著 “他能做的我們也能做” ，於是大家都去做。如何啓動協同機制成為芒果傳媒當務之急。 張勇拿出的解決方案是精准授權管理： “現在，我們內部的管理是授權，比如遊戲業務就授權給做遊戲的公司，電影業務就授權給做電影的公司。我們試 驗精准授權，絕不產生模糊的空間；授權的部分，堅決不讓它野蠻生產。 ”芒果傳媒授權之後，針對同一個案例，每周要召開一次碰頭會，承擔不同授權部分的各個公司坐在一起，匯報各自的產品進度，擬定配合方案。若兩家公司有爭執不下的問題，都可以在每周的例行會議上協商解決。 成功試水 《爸爸去哪兒》業內人士認為，湖南廣播電視台感受到了新一輪行業變局的到來，也試圖融入這場變革當中。它從自身強大的內容創意優勢入手，希望圍繞品牌內容，盡可能長地打造一條價值鏈，包括視頻平台（網絡視頻、互聯網電視、移動電視） 、電商、遊戲、影視、廣告等。 從 《爸爸去哪兒》出發，湖南廣電清晰地意識到一檔好節目不止可以帶來 電視廣告收入，還可以從電影、遊戲、動漫以及其它各種衍生品上搭建出立體的收入模型。 《爸爸去哪兒》是湖南衛視2013年10月首播的一檔親子戶外真人秀節目，真實再現了五對明星父子在72小時內共同完成任務的過程，以話題性及粉絲效應一躍成為湖南衛視收視利器。 湖南衛視將其物盡其用。最直接的收入當然是廣告。據財新記者瞭解，僅《爸爸去哪兒》第二季，湖南衛視的廣告收入已高達10億元。 過去這就是一檔節目創造收入的全部。但在不同的平台上，由《爸爸去哪兒》衍生出來的產品給芒果傳媒帶來了更多的可能。 對芒果傳媒而言，最直觀的收益是《爸爸去哪兒》大電影的票房。張勇言辭中掩飾不住的興奮：從電影的票房來看就有7億余元，還不包括其他的互聯網視頻版權。 《爸爸去哪兒》的大電影由芒果傳媒旗下天娛傳媒出品。2013年10月11 日， 《爸爸去哪兒》第一季第一集在湖南衛視十點檔開播，收視率立即躥到全國第一。天娛傳媒總裁、總制片人龍丹妮嗅到了商機，決定拍攝大電影。她派出了專門的電影團隊，由曾執導 《雙面膠》等電影的新銳導演滕華濤出任監制，經過五天五夜的拍攝剪輯，完成了一部時長90分鐘的電影。這部電影在影視業界頗多爭議，但絲毫不妨礙其2014年1月31日搬上熒屏之後，票房噌噌上漲，衝破7億元大關——這個成績在2013年能排進全國電影票房前五名。 “按照票房分賬慣例，假設院線、片方按53:47比例分成，扣除10% 宣傳發行費用，天娛傳媒獲得的票房收入為3億元左右。 ”一位資深電影從業者對財 新記者分析，這部電影使用了湖南衛視的資源，演員片酬應該不會太高，其他成本也不會很高，利潤相當可觀。 在 《爸爸去哪兒》電影大卷票房之際，芒果傳媒旗下另一家子公司金鷹卡通也悄然出手。 1月18日， 《爸爸去哪兒》明星父子加盟的綜藝欄目《瘋狂的麥咭》正式開播，廣告收入達到2800萬元。很快，金鷹卡通又結合自身優勢，打造 《爸爸去哪兒》同名動畫片，于5月10日播出。 “動畫片的收益還沒來得及算。 ”張勇說。 不僅如此，芒果傳媒旗下的快樂購、芒果娛樂等子公司都與 《爸爸去哪兒》項目聯動，譬如快樂購不僅開售《爸爸去哪兒》電影票、武隆同款親子夏令營活動券，還出售同款玩具、床上四件套等商品；芒果娛樂則推出了 《爸爸去哪兒》可穿戴設備咘瓜。張勇笑說：“至於芒果 TV 的收益不用我說，大家都看到了。 ”6月22日， 《爸爸去哪兒》第二季22 時正式開播。兩小時之後，芒果 TV 在自己的所有平台上獨家播出該節目。目前，該節目為芒果 TV 帶來了總計8.65 億次點播。芒果 TV 還可以與湖南衛視的節目製作團隊一起親臨現場，同步拍攝、剪輯適合互聯網用戶口味的短視頻或幕後花絮，譬如剛上線不久的 “姐姐終獲冷面費曼歡心”視頻獲 3930萬次播放，評論達2650 條。此外， 《爸爸去哪兒》動畫片、 《和爸爸在一起》等湖南廣電的節目，芒果 TV 都有獨播權。 為了將《爸爸去哪兒》 的價值最大化，繼年初與遊戲公司合作開發 《爸爸去哪兒》跑酷遊戲後，芒果傳媒親涉遊戲領域。今年3月，芒果傳媒與自然人陳勇共同出資2000萬元，成立上海芒果互娛科技有限公司，與自然人王武共同出資500萬元，成立湖南快樂芒果互娛科技有限公司，專注遊戲、移動互聯網 APP 應用開發。不到半年時間，芒果互娛已經組建了核心團隊，搭建了業務架構，上線 《爸爸去哪兒》 《花兒與少年》 《新濟公活佛》等多款小遊戲。目前， 《爸爸去哪兒》手游的收入還未結清，第一季下載量1.5億次，第二季截至目前已超過8000萬次。 人才危機 無論是源源不斷的創意，還是具體的協同操作，湖南廣播電視台新舊媒體融合的核心都是人。 在張若波看來，並不是說有錢就能克隆出來一個湖南衛視，湖南衛視的核心競爭力在人。 “湖南衛視聚集了大量的優秀人才，他們常年的累積形成了湖南衛視獨有的風格，使湖南衛視擁有了自己的血脈。芒果TV 沿襲湖南衛視的血脈，可以幫助自己的內容創意。 ”呂煥斌站在更高的角度談新媒體轉型所需的人才。他認為，在新媒體和市場的推動下，制片人應該向產品經理人轉型，形成一個既面對傳統媒體也面對新媒體的產品經理群體。這類產品經理不僅是創意人才、管理人才，更是懂市場的人才。他呼籲，無論職務多高的媒體領導都要擔任產品經理，對產品有深入研究，把自己當成用戶來發現問題。 呂煥斌已經開始用互聯網思維思考新媒體轉型，可惜，他並不能給予新媒體轉型引進人才所需的保障。 財新記者瞭解，一名在芒果TV 工作五年的老員工至今月薪不足8000元。 若是剛入職的應屆畢業生，月薪不過兩三千元。相較于動輒月薪一兩萬元的互聯網公司，芒果TV如何留住人才？ 一位觀察電視湘軍多年的學者告訴財新記者，很多人進入湖南廣電並非因為高薪，而是看重湖南廣電的平台或者是胸懷某種情懷， “有人開著奔馳寶馬，拿著兩三千元的工資來上班” 。 對湖南廣電的嚮往並不 能完全抵消經濟因素。一名投資界人士稱，湖南廣播電視台的很多人不是不想動，而是長沙除了湖南廣電沒有其他更好的大型傳媒集團，他們又不想去外地，所以才不得不留下來。一旦新的媒體公司在長沙設立分平台，或者是其他媒體同行給出足夠高的待遇，湖南廣播電視台很有可能流失大批人才。 李振國介紹，湖南廣電在業內素有電視人的 “黃埔軍校”之稱。山東衛視的某個高管就曾在長沙住了一個月，專門挖湖南廣電的制片團隊，最後帶走了幾十人。 湖南廣播電視台也想了 許多辦法去吸納或留住人才。 聶玫介紹，台里一直有一種保護創意人才的措施，非常重視文化氛圍的塑造，員工能夠在集體裡面找到自己作為一個創意人才應有的位置，享有與之相匹配的尊重以及激勵。當然，現在湖南廣播電視台也試圖 設置一個長久的股權激勵機制，能夠更好地留住人才及激發人才的創造性。 “這個是需要突破的，也需要得到政策層面的認可，我們會做一些嘗試。 ”不過，聶玫坦言，國有體制跟個人的激勵和約束怎麼掛鈎，始終沒有找到一個非常明晰的方法。她希望在新媒體上能夠有更多的政策保障。 實際上，自2010年成立芒果傳媒以來，湖南廣播電視台一直希望建立包括員工持股分紅在內的激勵機制。 “直至現在，芒果傳媒的激勵機制變化也不大。應該說，整個行業在體制上的突破都不大。 ”芒果傳媒內部人士分析， “頂多是某個系統稍微特別一點而已，但是現在的市場狀況下，這一點點夠吸納人 才嗎？不夠！” 今年8月中旬，央企主要負責人薪酬制度改革已經提上議程，要求對不合理的偏高、過高收入進行調整。 “你想想，一個建行總經理都只能拿60萬元了，引進的人才能拿多少萬呢？這還是體制的問題。 ”一名資深電視人稱， “現在很多優秀的制片人市場價過百萬。 ”張勇深深為人才的吸納感到苦惱。 他說： “我特別想呼籲的是保護人、尊重人。拿什麼東西來保護？拿什麼東西尊 重？體制！” 小心翼翼的平衡術 上述資深電視人稱，有一些傳統媒體有比較強的新媒體企圖心，動作也不斷，但一直沒有獲得太大的成功，最根本的問題是受制于體制。 他介紹，2010年，湖南廣播電視台的管理者們已經意識到互聯網帶來的機會，下定決心要將湖南廣電整體改製。 張勇也從天娛傳媒董事長位置上調至芒果傳媒，放棄了事業單位的行政待遇，一直默默地尋求可能的突破。現在，管理者該堅決的已經堅決過了，芒果傳媒該布的局也已經布了，整個體系已經開始走了，走的速度快不快、穩不穩跟體制能否破局有很大關係。 “在體制突破不了的情況下，芒果傳媒頂多只能在天花板下面盡可能的衍生，不會有革命性的變化。 ”他說。 張勇是從湖南廣播電視台內部一步一步走上來的管理者，他的性格也像湖南廣電一樣既膽大又務實。他不喜西裝革履，平時大多是一副帆布鞋加T 恤的休閒打扮，廣電圈子里傳他有一次甚至穿著拖鞋就去北京見廣電總局領導。外表不羈的張勇在工作上卻心思縝密、目光高遠，始終懷著對新事物的好奇和熱情，像聰明的戰士一樣迂迴突進。 他將旗下八大子公司細細排兵佈陣：傳統電視渠道面臨衰竭的危機，芒果TV 就要迎難而上為湖南廣播電視台拓展新的渠道；缺乏融資平台，快樂購 就引入弘毅投資、中信產業基金、紅杉資本共計3.3億元的外部資本，並積極走上 IPO 的通道。這兩大平台就像棋局里的炮和車，拱衛著芒果傳媒不斷向前。 其他的業務譬如電影、遊戲、電商、廣告，除了協同發展，張勇還期待著或許哪一天能夠東窗不亮西窗亮，甚至反哺“芒果TV” “快樂購”兩大平台。 作為重中之重的芒果 TV，未來要花大價錢在內容製作、帶寬投入上，張勇的壓力隨著而來。不過他笑稱，以前是有勁使不上、特別糾結的壓力，現在則是享受競爭的壓力，痛並快樂著。 爭奪戰已經打響。一邊是優酷、愛奇藝、樂視等網絡視頻急流勇進，一邊是華數、百視通、CNTV等廣電企業力爭轉型，剛明確方向的芒果 TV 的時間並不多。張勇能包容芒果 TV 的時間是三年，三年之內，芒果TV要有所成就，各個終端齊步走，整體位置排到行業前五，某些業務線排到前三。 “這是可以摸到的目標。 ”他說， “我們曾經在很多個瞬間摸到過，未來是讓它向上穩定下來。 ”當芒果傳媒成為與湖南衛視地位等同的戰略平台，資源分配、利益格局難免發生改變。盡管呂煥斌跨平台擔任兩者的董事長，打通了對接機制，節省了許多溝通成本，但在一些細節上，芒果TV 仍不時會直面湖南衛視的對壘。張勇會聯合聶玫一起為芒果 TV 盡力爭取資源，比如某個優質節目是在芒果 TV 上播還是在湖南衛視上播，播出時點是兩方同時播，還是錯開播，類似這樣的事情會很多很多。現在，在播出時點上，芒果TV與湖南衛視已經達成共識，基本上是湖南衛視先播，湖南衛視重播時芒果TV開始首播。 不過，芒果 TV 又聰明地和湖南衛視搞好關係，而不是割裂開來獨自發展。張勇狡黠地眨眨眼說，一定要依靠湖南廣播電視台的力量，互聯網精神其實就是開放地吸納各種願意合作的人。 芒果TV 免費獨享湖南衛視自有節目互聯網版權的分銷特權，記者問，如果芒果 TV 的競爭對手出很高價格向湖南衛視購買互聯網版權，次數多了，湖南衛視怎麼會捨得這塊收益？“這就在於集團本身對未來的判斷，如何平衡短期效益和長期效益。舉個例子，美國三大電視網為了自身長遠利益，不會把內容賣給穀歌TV。 ”張若波說。 除了做好內部平衡，近日國家下發的 《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》也給芒果傳媒打破天花板帶來了契機。知情人士透露，在高層口風鬆動之際，各省的主管部門都在思考如何才能成為所謂的新型媒體集團，都在制定自己的方案。 謹慎的張勇對此緘口不言，他只是說： “不能把一個產業鏈分多個部分放在不同的體制之下。作為新型媒體集團，它的產業鏈核心運營資產應該統一在相同的體制之下。 ”財新記者瞭解到，芒果傳媒已悄然開始行動。繼快樂購引入外部資本之後，芒果傳媒的主要平台芒果TV 也正在進行融資，進行多元化的改造。 這無疑比過去拘泥于電視這樣一個平台有了更大的想象空間，但不是所有人都看好湖南廣播電視台的嘗試。一位投資人士稱，內容創意有不確定性，湖南廣電轉型的核心還是以內容為基礎，可能存在一定風險。現在誰也不能判定湖南廣電如此轉型的成敗，但這只芒果已經在像互聯網公司一樣思考問題。

網絡視聽大會丨電視湘軍轉型記

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-12-08/1060090.html

每經影視記者 丁舟洋/文

每經實習編輯 溫夢華

寒冬來臨，全國330多家市級電視臺憂心忡忡。在衛視臺和視頻網站的前後追擊下，這些城市電視臺們夾縫求生。收視率下滑、廣告收入下降，城市電視臺急需變革突圍。

對於很多城市電視臺們而言，它們正在經歷蛻變前的痛苦。而作為全國城市一線陣容里的長沙電視臺，已然走過了改革初期的煎熬。

電視湘軍長沙電視臺經歷了怎樣的“痛苦與成長”？他們的發展之道對其他城市電視臺有何借鑒意義？12月7日，在第四屆中國網絡視聽大會“2016年城市臺長論壇”上，每經影視（微信：meijingyingshi）記者就這些問題專訪了長沙市廣播電視臺黨委委員、副臺長賀大公。

硬碰硬行不通 競合關系才有利於發展

每經影視：在湖南衛視的強大光環下，長沙電視臺如何生存發展？

賀大公：我們肯定受到很大壓力。這是毫無疑問的。但壓力不可怕，我們找準定位、差異化競爭，是可以找到出路。我們和湖南衛視既要競爭，但又不是你死我活的競爭。是良性競爭。到現在，我們和湖南臺已是很好的競合關系。特色上，我們差異化競爭，資源上，我們互通互用。

比如人才資源，以前我們“打仗”是今天你挖我的人，明天你挖我的人。有時候一夜之間，主持人就從這個臺跳到那個臺了。從挖主持人，到挖制片人、總監、團隊。

到現在不挖了。為我所用，不一定要為我所有。現在我們做一個節目，都是面向全國營銷的。這樣我們的團隊和湖南臺的團隊是可以基於項目制來充分合作的。一個節目里，我們和湖南臺你中有我我中有你。大家共同參與，共同分享成果。

每經影視：現在各個城市臺在當地也要轉型。其實也不一定非要和省臺拼個你死我活？

賀大公：是的，那肯定是生存不下去的。如果與省臺硬碰硬，只會造成市級電視臺的人才流失，向省臺、新媒體流失，有的連臺長都挖走了。

我們現在是人才合理的流動。人才對於電視臺而言實在太重要了，做出一流節目，必須是一流人才。其實現在資金都不是最大的問題了，只要你有好的人才團隊，能做出好的項目，誰都願意砸錢。

我們現在是做全國化的產品。我們和衛視臺聯合做的節目，並賣給前五家上星衛視。這樣以來，我們就從原來的電視民工，到現在的共同投資，聯合出品，擁有版權。未來電視臺最大的收益就是版權收益。

每經影視：可否舉些與衛視臺合作的、全國性節目的例子？

賀大公：我們全國性的節目，目前還確實沒有現象級的爆款節目，但也有收視率比較好的。

比如和江蘇衛視聯合生產的《說出我世界》，一些名人、明星的現場演說節目，最後一場我們在鳥巢做的，爆滿。投入也比較大，總投資1.2億元，12期節目，1000萬一期，你說一般的省級臺怎麽買的起？

還有跟安徽臺生產的《星動亞洲》，選了一些小鮮肉到韓國去培養，短期之內把你打造成具備一定能力的藝人。也很火。還有我們軍旅題材的《超級女兵》《沖上雲霄》（教明星開飛機）等30多檔真人秀節目。

我們給全國500多個電視臺，每天提供5、6個小時的節目，年收入才1~2億。而我們給幾個衛星頻道供應的節目，一兩個就超過這個數字了。所以還是我們還是需要做出這些能供給衛視頻道的重量級拳頭產品。

《說出我世界》

從“前店後廠”到靠質量說話

每經影視：以前電視臺的節目都是自制自播，現在你們要制作賣給全國播出平臺的節目，對你們來說意味著怎樣的轉變？

賀大公：我們的節目負責人都是產品經理。生產節目從策劃生產和營銷、節目推廣，都是產品化。以前我們電視臺對節目的營銷是很弱的，反正自己生產了自己播，前店後廠。做的再爛也要播。現在你生產的節目是一個產品，是要放在播出市場上售賣的，質量不行的產品，誰買你的？

所以這樣一個轉型。我們現在和廣告主之間也不再是談談人情，粗放式的經營。我們是全媒體的投放，全校跟蹤，貼心服務，人家才會投。

每經影視：和其他地面電視臺之間如何合作？

賀大公：中國是全世界電視從業人員最多、播出頻道最多、生產節目數量最多，但整體質量卻並不樂觀。全國有近2000家縣級臺，333個市級臺。有很多存量資源，一捏和起來就是很大的力量。

以前大家的合作沒那麽迫切。臺長們開會都是敘敘舊，交流交流想法，沒什麽實質性的合作。但現在越來越實在了，開會都是在談實實在在的合作，大家要談實操，要實在的做出合作。

每經影視：從湖南衛視、到長沙電視臺，我們看到電視湘軍確實是最有生命力的一支力量，您覺得原因何在？

賀大公：我們在痛苦中成長，我們的經濟並不足夠發達。但湖南人比較有想法，而且不怕強，有韌性。這也是我們的文化基因。

湖南電視人才到了外地大部分水土不服。在當地，我們電視行業的市場化程度很高，大家不會談行政級別、資歷這些，只要你有能力，再年輕我也認你。再有，我們形成了一種氣場，同行在一起即便是業余時間吃飯、休息的時候，也很自然的談業務、談思路、談節目。這在其他地方，人家會覺得神經病吧。