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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：「創意重要？紀律重要？」這通常是一個兩難。一方面，要人才發揮創意，最好讓他們盡情發揮，因此，很難將紀律維持得很好；但另一方面，創新產品 市場成功率低，如不管理產品創造過程，會招致極大的風險，所以也有人主張，需要積極管理，要有財務與策略紀律。 這個問題，我們的經驗是，科技產業大概都會答一定要有紀律。但是，文化創意產業很不一樣，創意的價值通常與個人特質有很大的關係，雖然其中也有團隊合作，但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看，個人的創意特質與整個團隊的運作紀律？ 追求特殊性，紀律就難以管理？ 金星娛樂總經理王偉忠（以下簡稱王）：我們這行很玄，舉個例子，黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」，出來一下子就賣了一百萬張，但第二張出來時，甚至比 第一張更努力，但整個賣下來不到十萬張。一個好主意，可能一下就賣到無法想像的程度，但也可能你送給他（消費者），他都不要。 越不在主流，越紅！個人的魅力，在這個行業有多麼重要！但它不是靠管理出來的，主流式的管理是管不了另類東西的。 李：如果是這樣，公司的規模就會沒有辦法放大？因為每個都是講特殊性……。 王：（因為）它不是機械。你說大量製造？很難，除非它今天變成一種產業。像是美國的電影，可以變電視影集，變成主題樂園，變成明星的操作，接著變成商品， 成為一個chain（產業價值鏈）。它的市場是全世界，所以你看它的藝人合約，勞勃．迪尼諾（Robert De Niro）每部戲（片酬）都是千萬美元，可是有一部就會是比較實驗性的，如果紅了，就很有機會，因為市場大就可以試點另類的，（台灣）市場小，不敢試另類 的東西。 李：你認為是（市場）規模的問題？ 王：就是產業決定一切。 李：除了市場規模，這是不是一個管理成熟度的問題？像美國，他們知道怎麼將一個特色，轉化為商業機制的過程……。 王：我覺得還是市場的問題。你說成熟度，亞洲有很多新興模式是歐美學來的，你可以請人來嘛，但市場小很難做。照理講，豆子（導演紐承澤）的（電影）《艋舺》完了之後，另一部戲應該準備要上了，它才能是產業。 李：市場規模決定專業分工跟規模化的條件？ 王：當然，這中小企業，老公做事、老婆管理、管財務，就很多人都是這樣。 李：那麼紀律如何維持？你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準？ 追求大市場，know-how卻難複製？ 王：很難。台灣電視制度本來就有問題，全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣，一百多台頻道一次賣給你？台灣有四百五十萬（有線電視）收視戶，一戶給個五百 到六百元（每月的收視費用），而且（市場）都不會變化，這生意多好做呀？（反觀製作公司）你節目做一半他跟你講，製作費我要砍二○％，你要簽合約嗎？好， 一個合約三個月，而且要看收視率，如果收視沒有到，合約自動停止。這樣怎麼規模化？所以就只維持在中小企業規模，這怎麼能有整套的know-how？一百 多台，可是你收不到一毛錢。 我們就是中小企業，可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑？！因為台灣很微妙，北方人講話很髒，地方不大，屎味很強！（大笑）這是魯迅的文章。大陸要看台灣，海外華僑要看台灣。 李：所以你的潛在市場是大的嘛？ 王：大，很大的。 李：所以這是好時機，讓你的管理知識可複製化。 王：不一定。（電影）《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房，台灣就希望能推到大陸。你覺得（票房）一億不錯了？如果是一億，院線拿到四分之三的錢，所以不 能只看票房。院線誰管的，中國電影（集團）公司，國家的，然後另一個華夏集團，半個國家的！我的意思是，那個市場還混沌未開，可惜它是最大的市場，很多潛 規則，它還是必須官跟官之間做些什麼。 李：可否換個角度？你講這行的成功邏輯是人的特殊性，我們了解這個大市場的限制，該如何切進去發展？ 王：這就是我為什麼開明星藝能學校，因為台灣人值錢，周杰倫值錢，李安值錢，我也值錢，噁心喔！（眾笑）因為台灣的文化，出了很多天才型的人。好好整理，這些人變產業化是有可能的。 台灣談文化內容創意產業，產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼？我們沒有盤整。經營大陸，一定會賺錢的明星，五個，哪五個？有沒有人知道？老美是已經盤 整過的，他就知道是這幾個人，檔期也在裡面了，我們沒有啊，就靠這老導演在想說，嗯，找大S，大S媽呀！結了婚了！啊，這再說（眾笑）。 國家沒好好做，人無恆產無恆心，台灣一直沒把台灣當作恆產，南韓雖然只有一半（國土），但有恆產的個性。 李：我們似乎不該走南韓那個模式啊？第一，產業結構不一樣，她市場集中度太高；第二，證諸過去，不要說文創產業，我們其他產業成功，都不是用大集團模式，是用螞蟻雄兵的模式在做。 少了規模化，優勢會難以持續？ 王：我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業，來幫助台灣的文創（產業）。 南韓民族性很厲害，是狼的個性。她的電視劇，是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團（編按：原名第一製糖，現為南韓最大娛樂集團，涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業，高度垂直與水平整合。）是有愛國情操的，LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管（幾乎）都講一口好中國話，我還跟他們講，你們厲害喔，中國還有 個好朋友叫北朝鮮，可南韓都能進去。 李：所以其實你強調創意比紀律重要，是因為在目前這個環境裡，要談紀律這件事情條件還不夠？ 王：可以談紀律，可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西，不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺，為什麼？這（產業化）需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策，政府給壓力、商界給壓力，接著人再來。美商做生意就是這樣，我們都單打獨鬥。 李：照你的說法，如果無法產業化、紀律化，極有可能會發生一種情形，譬如說像你常常會有最棒的東西出來，可是不會有很多王偉忠啊！因為沒有產業，就養不起人才，無法留才。 王：這是我的焦慮啊。我覺得沒時間，沒時間了！（人才）已經去了。 結論：文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色，因此，很難直接複製其成功，若沒透過規模化、產業化的發展，再具特色的文創內容產品，也會像放煙火 一樣，難以形成持續優勢，這將驅使「楚才晉用」。反之，台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量，若能有效運用華人市場規模，結合異業關係與資源， 加速文創內容產業化，有紀律的創意產品將源源不絕產生。 |
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繼上一篇，聯想（Lenovo） 集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門，決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨，以免中外文化衝突，損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享，購併後，留住全球關鍵人才的關鍵思考。 中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：聯想購併IBM PC，我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年：二○○九年（編按：聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損，主因就是購併IBM PC無法整合），然後你重新出山（復出接替楊元慶擔任董事長）。那時你做了什麼事扭轉局面？ 聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損，如果把辭退員工的錢算上，大約二．六億美元左右，這個時候，企業到了 懸崖的邊上。 這時（如）把原有CEO換掉，董事會提出一個非常尖銳的問題，「如果這個CEO走了以後， 國際員工的骨幹員工，跟他一起走了，這個公司就散了，你怎麼辦？」 第二個難題是關於國際輿論，投資人會不會把CEO走、幾個人走，沒有看成業務問題，而是看成國家之間的文化能否融合的問題？ 第一步，找出留人誘因以提撥現金獎勵穩住人才 難題解決需要很高的技術性（技巧），這裡面既要有「道」，也要有「術」。 先具體講講「術」。外國人不像中國人有很強的歸屬感，要把他們穩住，第一個問題先解決的是看在「錢」的面子上，能不能留下來。 金融危機給我們一個機會。他（國際專業經理人）也不願意馬上辭職，他希望公司炒他（領資遣費）。於是，楊元慶跟我設計了四年發展業務規畫，有營業額和利潤 的要求，每年達到了預定目標以後，就從利潤中提取一個比例獎勵有關高管（高層專業經理人）。 這東西我相信當時那幾位（關鍵人才）不相信，但他們要留下來看看。當時，股東董事和其他獨立董事都主張用期權（stock option），但我要求付現金，他們既然看在錢的面子上（留下）就給現金，這個我做了堅持。果然這批人留下來了。 第二步，磨合集體共識建立中西均衡的國際班子 後面是「道」的東西，（國際專業經理人）留下來以後，楊元慶建立一個班（團隊）的做法，跟一般國際上CEO不一樣。 一般國際（企業）CEO權力比較大，比如， 他們購併一間巴西的公司，有一個戰略官替他研究戰略地位，買了以後有什麼好處？然後找財務官研究現金夠不夠？這些東西都研究完了以後，他召開一個很大的副 總裁的會，大概有四、五十人的會，花半天到一天時間介紹情況，請大家發言，因誰都沒有進行深入調查，就通過。 同意後為什麼經常有問題呢？其實購併過程中，各個方面都是跟各個部門的領導人（執行）有關的，而不是光由財務官跟戰略官決定的。像是，購併以後原有銷售隊 伍和現有銷售隊伍由誰負責？品牌怎麼打？有很多很具體的事。不想清楚就做，就發現越來越多的困難，所以失敗。 （當時）， 楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成一個中西基本均衡的「班子」，這個班子裡大概九個人，分布在全球各地，一個月選一個地方， 碰一次頭。從務虛（抽象的思維）談起，然後由虛到實。 比如說，考察俄羅斯市場，在三天之中大家廣泛的議論。（像是）購併， 做市場跟做供應鏈的怎麼銜接？一個個問題反覆討論，每個人都要覺得，當真要把這事實現，我要承擔什麼責任？要怎麼做？所有的問題都反覆磨合，最後這個班子 每個人都很重要，慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多，班子裡的人逐漸產生新的感覺，不願意走了，再往下，中層班子就全都融合起來。 第三步，改變治理結構把華人董事會變成國際級 問：對於聯想這麼一個沒有在國外直接管理業務經驗的中國企業來講，聯想購併中做得最對的事，是改革原來的治理結構，確實將一個原來完全是中國人的、華人的 董事會變成一個真正國際級的董事會，比如，兩次換CEO，如果董事會中沒有支持就會很難做。 但再深一步想，為什麼聯想可以把這件事做對？大凡成功的企業家，往往對自己的成功經驗、對自己的能力估計過高，而對購併困難估計不足，最後導致失敗。但聯 想在出去購併之前，已經對自己的短處估計得非常清楚，做了相應的準備，比如一開始不讓楊元慶當CEO 。這點之所以不容易是因為，企業要去購併，去冒這麼大的險，當然需要很強的自信心，沒有信心辦不成事。 那麼怎麼能夠既保持自信，又能充分看到自己弱點？ 這一點上，我覺得聯想非常突出的是能靠「班子」。它在做重大決策時，確實是靠群策群力，所以CEO個人不足之處， 可以通過班子反覆討論，將各種方案考慮得比較周到。 第四步，節制領導大權靠群體決策加大執行能力 答：建班子是便於樹立起整個領導的威信和加大執行能力，如果是你一個人定的，像清朝時候最有威信的是康熙，他做的決定一層層往下傳肯定走了樣，但是班子定 的事，每個人都負責任就很少走樣。 你再了不起的人，管理一個非常大的企業時，無論從宏觀到微觀，都是力所不能及的。即使是像諸葛亮那麼了不起的人，他也從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。是什麼 呢？他忘了他的目的是統一天下，他這個年齡不完成的話，他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮的目的，絕不會是自己鞠躬盡瘁。 除此，（班子）還有個重要地方（作用）就是制約（編按：check and balance，用意在於節制領導人的權力）的問題。 問：你自己是一把手（排首位的領導人），你自己願意接受制約，有些一把手本人不願意接受制約怎麼辦？ 答：這個沒有什麼怎麼辦，那就不接受制約唄，每個人要求不一樣。 我記得有人跟我說過，領導高到一定程度以後，聽到的話七○％都是自己說過的話，剩下三○％是別人頌揚你的話。你覺得享受這個很了不起，你就可以不用制約， 可是如果你有一個更大的目標，你覺得聯想算什麼？世界五百強前一百都進不去，差遠了，你要奔著這個去，那我們就另外一個做法。其實跟追求有關。 【名師觀點】購併要成功，得先看清自己 企業購併能否成功，一般來說取決於三個條件。第一是，購併前的計畫是否充分，包括購併目標的選擇、雙方業務的相容性與潛在的系統協力效應；第二是，購併價 格是否合理；第三是，購併之後的業務、人事、制度、文化整合是否有效，是否能夠實現系統協調的潛能。很多企業購併失敗，表面上看是業務問題，計畫準備不 夠、購併標的選擇錯誤、競價階段出價過高、或者事後整合工作考慮不周全、執行不到位，但是，究其實質，都與購併企業高管（高層經理人）團隊的自我評價失 誤、過度自信有關。 因為過度自信，事先計畫不足；因為過度自信，購併出價過高；因為過度自信，低估整合工作的難度，缺乏相應的組織與計畫。 在我看來，聯想經驗最寶貴之處，就是看到自己，「不知道購併的水深水淺」，知道自己不知道，而不是假設自己知道。 柳傳志深知楊元慶和其他中國高管團隊一開始未必能夠管理好一個在全球66個國家都有分支機構的跨國公司。在設計高管團隊時，聯想集團在早期讓更有國際經驗 的國際高管來擔任CEO，改造治理結構，請國際私募基金進入董事會，用學習的心態來管理被購併的業務，不但楊元慶們（本土核心人才）成長起來了，聯想的國 際高管也成長起來了，建設了一個真正既國際又中國的高管班子。購併要成功，首先需要改變的是購併者自己。 口述：中歐管理學系主任暨教授梁能整理：李郁怡 |
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延續上期的女性領導管理議題，專 長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙（Voith Paper）亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談，女性領導者到底該複製男性領導理性路線，強調邏輯分析、紀律、果決，或該以感性領導，發揮溝通、協調與細 膩的特質？但若選後者，又該如何迴避顯得「示弱」的問題？ 劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性，在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域，扛起福伊特集團一九％的營收，她建議福伊特將技術和設 計權下放到中國，在金融海嘯時加碼投資，二○○八年至二○一一年，福伊特造紙在她帶領下，亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元，成長二．七倍。 骨子裡剛，手段可柔避免公開場合正面衝突 中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：我的研究發現，男女領導者都須有相同的領導能力，不同的是，會有不同的領導風格， 男性偏向理性、果斷、魄力，女性則以情感、溝通、細膩見長，造紙機業是個非常偏向男性的領導文化，你覺得該融入或者開創自己的風格？ 福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答（以下簡稱劉）：你講到重點，這個行業裡頭女性特少，工業機器製造行業是個比較保守的行業，很多是在德國而且是 家族性企業，重工業，你必須tough（強勢）、樸實、帶領性強，這點我覺得骨子都是一樣的，但因為你是女性，表現形式可以不一樣的。比方說我遇到 conflict（衝突）的時候，我就很沉（著）。 開完會有意見不一致，我肯定不在公開場合強勢。 比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區，每個月有單獨管理團隊會議，我在裡面提了幾個關鍵問題點，第一個必須降低成本，一聽到降低成本他們就不太接受；第 二，在國內（指中國）我建議re-design（重新設計），一般他們就把總部的設計直接拿過來用，我特別強調客製化，不然你花一大筆錢（把設備）送到這 邊來結果賣不出去，怎麼行？ 我這幫團隊都是老外，（但）德國過來（專家）他就是不做（客製化），所以我想降低國外專家比例，用在地人，自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低，在這個時候我還是以柔為主，在會上我就不說了。 等每年我兩次時間談論一些比較重要課題（全球會議）時，我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來，因為財務總監會支持cost（指降低成本）。 我會跟大老闆單獨談，我（會）告訴他，為什麼你在中國要給客製化設計的（理由）。未來，中國會引領全球需求，一定會cover（客製化的成本），反饋到歐洲和美國，這樣就不會是我一個人面對（團隊），不會起太大衝突。 處理衝突時，女性會更smart（聰慧），而且更有忍耐性，但我不會放棄，我等了一年、兩年，我會咬著這觀點做事。 李：這是與男性領導的差異之處，男性會直接衝撞或者據理力爭，女性比較感性和細膩，懂得收放，站在對方角度，找不同的方法處理衝突，就像是你在說服大老闆的方式，但是如果是很急迫性的問題，就沒辦法這樣了吧？ 劉：這種歷練的轉變需要花時間的，你要教育你的團隊，否則你硬跟他幹，他也不幹，但有的時候你不能花時間討論，特別是（產品）質量與交期問題。 我們最近剛完成一個案子，原來答應客戶（交期）十二個月，但是沒協調好，要延遲交期了，我這麼一看不行，這時候就不行慢慢商量，他們（指部屬）本來要解 釋，我就說，你不要解釋，不要說客戶不接受，我都不接受，像這種情況我no discussion（沒得商量），這個時候我相當tough。 但是，我知道我這樣做，他們不會有爭議，因我在幫他想辦法，但有的時候，理念有不同，你就得花時間。 李：所以這是problem solving（解決問題），在這個極端的時候，你就得當機立斷，但是有些長期理念，如果他不埋單的話，你可能會退下去，用比較迂迴的方式進行，不過，難處也在，女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式，但是會不會讓人家有「示弱」的感覺？ 劉：退一步海闊天空，我覺得在這個行業，可能你得有風格，但是也得要有妥協的能力，任何事比方說十件大事，抓著幾件主要的事，其他我都可以讓，但這幾件大事我絕對不能讓，就像處理人際關係一樣，你處處都拔尖（指都要勝利）怎麼行？ 李：女性的韌性非常高，立場上堅持相信的東西，手段上可以soft（柔）一些，這是所謂的剛柔並濟，不過雖然柔，女性持續力很強，抱著「我相信這件事情，就是要做」（的念頭）理想性高，男性在事業的驅動力則是追求權力。 相信直覺，敢於假設決策不一定只能看數據 劉：就像是二○○八年金融危機也是，大家都在撤的時候，我（告訴德國上司）說，這是要上（加碼投資），大家都在撤，你一定要有逆向思維，如果人人都在做的事你也在做，那你就僅僅是follow up（跟隨）別人的尾巴，怎麼會出頭呢？ 李：這聽起來很直覺式的想法，當然確實可能為公司帶來新契機，但也可能會被其他人認為太無所根據，太感性而不理性，你怎麼說服他們？ 劉：德國人很理性的，很邏輯性。（我告訴他們）正常（經濟成長）應該是這樣子的（在紙上畫出緩緩上升曲線），但中國政府的刺激方案，拿出人民幣四兆（元） 往上拉，當時我跟你講，我直覺是政府會拉，但這是違反規律的，它拉不久，會慢慢慢慢掉下去，但是我得在這點（指需求因為政府政策急升時）抓住機會，然後等 你（需求）下來的時候，吃得半飽了，再慢慢消化。 當時中國占（福伊特全球營收）份額就不少了，約三億（歐元），現在是十一億歐元。 李：你非常（有）前瞻性，女性領導通常在前瞻性會弱於男性，因為前瞻性本身要敢，要大膽假設。 女性領導她想得到（願景），不過她會有點戰戰兢兢，不太敢冒險，沒有信心說This is what I want（這是我要的），這就是一個很大的差別。 我看到成功的女性領導，她都是有前瞻性，當然，這有七○％是靠經驗和過去的數據為基礎，加上直覺和想像，最重要是她比較敢。 劉：我同意老師的看法，我在這家公司十三年了，男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策，但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇，這時候女性的 直覺就很有用。所謂直覺，是感覺人和人接觸就有的化學反應，接觸出來的感覺，錯不了事，而且我做策略靈活得多、會適度調整，男性就是太單一了，女性的多面 性強很多。 女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用 李：過去在領導力上，都認為女生就算當CEO，要表現得跟男性一樣就是鐵娘子，才能夠在理性為主的男性領導中生存，就是必須做強女人（強勢領導）非女強人（發揮溝通協調特質的領導），你認為呢？ 劉：這一定行不通了，你想這些新員工，都是八○年代、九○年後（出生），你那一套誰理你啊，大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識，我們這裡有德國、英國人，還有好些菲律賓和香港人，人家受教育跟你都不一樣，就是你那方式（軍事化管理），他也不舒服。 李：不同的時代，需要不同領導風格，就過去要求你要很tough，要什麼就是什麼，但在多元化下，單一、軍事化的管理，現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。 【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強，是女性談判優勢 越來越多女性登上CEO，我稱之為ShEO。她們有3項擅長點：第一為善商，在管理時，她重視人性需求和人文關懷，成為推動企業成長深層的原動力；第二為 韌商，對於環境變化或不合理待遇承受能力高；第三為情商，與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上，女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。 但是遇到的挑戰也在於，由於身兼社會上不同角色，社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足，並非她沒看到趨勢未來，我 看到很多的女性，她之所以沒有辦法晉升主管，碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想，只要突破這2點，在越趨多元化的社會文化下，女性當家也許會是潮流。 社會給予ShEO更高的標準和壓力，我建議把握的原則是「要像女人，但是不能太女人」，能學習男性的鎮靜與邏輯思維，又保持女性的溫柔和親和力，這是女性領導者最大優勢。 口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟 【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國 中國女富豪興起！2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜，全球28位10億美元身價的白手起家女性中，18位來自中國，約占2/3。 【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管 ShEO難為！《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現，有2/3男性主管與1/5女性主管認為，有女上司心理上會覺得不舒服。
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