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中環在線:楊元慶聯想帥位傳不穩 李華華


2008-12-29  AppleDaily


 

全 球經濟低迷,聯想集團(992)第二季度純利按年大跌77.7%,管理層唔驚就假。唔知係咪因為咁,所以傳出主席楊元慶地位不穩,內地有傳聞話佢會轉任聯 想移動董事長,而聯想集團主席職位就由聯想投資總裁朱立南接任。但聯想集團澄清,指近期傳媒話主席楊元慶離職嘅消息,係不實報道。

朱立南來頭唔細,今年中傳出聯想集團精神領袖柳傳志,會辭去母公司聯想控股總裁一職嘅時候,內地有傳媒已引述知情者話:「柳傳志的接班人最有可能是朱立南。」所以話朱總有機會上位,一啲都唔奇。

朱立南接棒呼聲高

對 於楊總離職原因,傳聞話係由於聯想收購IBM效果唔明顯,集團多元化戰略受挫,加上聯想試圖喺美國上市嘅計劃流產。至於楊總被傳會調去嘅聯想移動,係經營 一直處於虧損嘅手機業務,今年初由聯想集團以1億美元作價,出售畀母公司有份投資嘅私募基金弘毅投資。如果調楊總過去,可能要佢執番正間公司。
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楊元慶借債買股背巨額還貸壓力

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2568&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

     昨天,在聯想集團2011/2012財年第一季度財報溝通會上,聯想集團CEO楊元慶透露,自己買入近8億股公司股票的資金絕大部分來自借債,並背負巨額還貸風險。

  ■焦點

  楊元慶:資金絕大部分來自借債

  今年6月17日,聯想集團發佈公告稱,公司CEO(首席執行長)楊元慶從聯想集團母公司聯想控股處購得7.97億股股票,佔聯想集團總股本的8%,使得楊元慶持股量達到8.7%。而聯想控股所佔股權份額為34.82%。

  楊元慶當時購股的價格為每股3.95港元,交易金額為31.5億港元(約4.038億美元),這一價格較聯想集團當日(6月17日)的收盤價4.17港元折價5.2%。不過楊元慶本人以及聯想方面當時均未就購買股票的巨額資金來源做出任何說明。

  在昨天的財報溝通會上,在多家媒體的追問下,楊元慶透露自己買入近8億股公司股票的資金絕大部分來自借債,並背負著巨額還貸的風險,「我個人財產肯定沒有這麼多」。當記者進一步問及債務上的安排以及購買自己公司股票是否有鎖定期時,楊元慶拒絕透露更多的細節。

  柳傳志:支持管理層成企業主人

  兩個月前楊元慶大幅增持聯想集團股份,並且沒有透露巨額增持資金的相關來源,這曾引起了外界的猜測。

  在昨天的財報溝通會上,聯想董事會主席柳傳志用了大量篇幅表示了對楊元慶的肯定以及楊元慶以個人名義購買聯想8億股份這一行為的認可。

  柳傳志表示:「楊元慶以個人名義購買股票要承擔巨大的壓力,但是今天聯想的業績表明,他成功了,頂住了壓力,帶領聯想取得了新的輝煌。這點沒有 被投資人重視,但是我覺得非常重要。我們應該鼓勵聯想的優秀管理層能在物質上、精神上都成為聯想真正的主人。我們要為他們搭建物質上的舞台,這也是一個企 業成功的重要因素之一。」

  柳傳志表示,目前聯想已經有了一個優秀的管理團隊,有了一套正確制定戰略的方法和極強的執行能力。

  買入價屬底部區域風險可控

  ■風險

  昨天,聯想集團股價收跌於每股4.58港元,與6月17日楊元慶每股3.95港元的收購價相比,在正好兩個月的時間裡,楊元慶此次突擊增持所獲得的每股浮盈為0.63港元,共計浮盈約為5.02億港元。

  有業內人士分析,即使楊元慶有天價年薪的積累(根據《福布斯》中文版8月5日發佈的2011年中國上市公司CEO薪酬榜單顯示,楊元慶以 7872萬元的年薪佔據榜首),也不可能掏出31.5億港元,自籌巨額資金中的大頭可能是依賴財團借款,而只有聯想集團股票價格持續上漲才能夠讓楊元慶的 還本付息有所保障。不過在過去的52周,聯想集團最高價格為每股5.72港元,最低價格為每股3.90港元,楊元慶每股3.95港元的購入價基本屬於底部 區域。

  ■業績

  第一財季 淨利潤翻番

  昨天,聯想集團公佈了2011-2012財年第一季度財務報告,聯想集團在第一財季實現銷售額59.2億美元,較去年同期的51.5億美元增長 15%;實現淨利潤1.08億美元,較去年同期的5486萬美元同比增長98%;實現綜合銷售額同比增長15%,達到59億美元,創下歷史新高。

  移動互聯業務是聯想集團近來發力從單一的PC硬件製造商轉型的方向。昨天的財報顯示,新成立的移動互聯業務部門在報告期內營收2.15億美元, 同比上升18.2%,佔聯想集團整體銷售份額的3.6%。其業務的銷售額主要來自中國手機銷售,其中傳統手機銷量同比上升33.7%,而3G智能手機「樂 Phone」的銷量也高於前一個季度。同時,今年3月底推出的樂Pad在本財季銷量達到8萬台。

  楊元慶表示,任何可以推動聯想集團PC業務增長,並且價格合理的企業都不排除成為公司的併購目標。(來源:京華時報 記者 祝劍禾)

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衝刺智慧型手機 三年市值增一千億 聯想楊元慶下戰帖 要與蘋果、三星平起平坐

2013-05-06  TWM  
 

 

五年前,如果有人說聯想會擠下惠普、戴爾,成為全球PC霸主,一定沒有人相信,聯想執行長楊元慶做到了。如今,楊元慶再下戰帖,這次他要挑戰三星與蘋果。

撰文‧賴筱凡

四月二十四日,這一天,北京空氣出奇地好,占地廣闊的北京奧體中心萬頭攢動,中國的PC(個人電腦)供應商們屏息以待,等著聆聽聯想執行長楊元慶的演說。上台那一刻,所有焦點都集中在楊元慶身上,「進入『PC+』時代後,聯想的競爭對手已經改變,三星、蘋果將是最大的競爭對手。」楊元慶一字一句、清楚地說出聯想的戰略藍圖。

在這個聯想公司全年最重要的中國區誓師大會上,楊元慶不能讓通路商們失望,像是要揮別近一個月股價大跌一二%的陰霾,楊元慶直言要挑戰蘋果與三星。

聯想真有這等能耐嗎?從數據裡可以略窺一二。去年第四季,聯想的智慧聯網產品(編按:Smart Connected Device,含PC、平板與智慧型手機)全球市占率達六%,排行市場第三,六○%年增率比蘋果的成長速度還快。

最驚人的爆發力來自「移動互聯和數字家庭業務集團」(MIDH),這個由楊元慶最倚重的左右手|| 聯想業務集團總裁劉軍操盤的部門,單季營收比前一年暴增七七%,中國市場智慧型手機出貨更以倍數成長,成為聯想內部最有潛力的精銳部隊。

以變制變 楊元慶出奇制勝四月十一日,由市調機構顧能(Gartner)發布的研究報告,斗大標題寫著「二○一三年首季全球PC出貨量降至二○○九年第二季以來最低水準」,震撼市場。報告中點名,今年第一季PC出貨衰退率將達兩位數,直逼金融海嘯。消息一出,聯想股價大跌五.八%,華碩大跌五.五%,宏碁、仁寶的跌幅也有三%。

然而,在一片低氣壓裡,楊元慶老神在在,因為面對這波PC市場的大衰退潮,聯想已經有所準備。

今年一月五日,一封楊元慶親自執筆的信件在聯想流傳,令公司內部議論紛紛;「為了成功挑戰新的對手,贏取新的勝利,我們必須擁有清晰有力的品牌定位……。」簡短的宣示,是楊元慶吹響聯想組織大改造的號角。

楊元慶大刀一揮,將聯想的業務一分為二:第一,是以聯想品牌為號召的聯想業務集團(Lenovo Business Group),主攻零售消費者;另一部分,則是延續Think品牌的業務集團(Think Business Group),強攻企業客戶。

「PC已死」的呼聲,從iPad問世以來從未停歇,然而PC產業的龍頭大老們,從來不承認這股趨勢,只有楊元慶例外。「消費者已經有了更多的選擇。」楊元慶深知聯想面對的嚴峻挑戰,改革的第一步,就是要砍向過去從未動搖的信仰核心|PC,「聯想要果斷徹底轉型『PC+』!」楊元慶說。

在這場三十分鐘的演講中,楊元慶談到「PC+」這個字眼就有二十五次之多,他知道,改革過程從來是痛苦的,「轉型很不容易,要穿上比平時小一號的衣服,挺胸收腹提臀。」低價策略走出中國後 還有優勢?

其實,楊元慶的魔術秀早已悄悄展開。他以三年時間布局智慧型手機,去年大舉在中國推銷智慧型手機「樂Phone」,劉軍更喊出要賣三千萬支的目標。結果令楊元慶十分滿意:市調機構IDC公布的全球智慧型手機排行裡,聯想以市占率四.四%攻上第五大品牌,排在前面的是三星、蘋果與華為、中興。

反映在數字上,去年,聯想營收成長約十八%、獲利年成長約二五%,手機部門更占公司總營收達一○.七%,使公司股價一度站上十年來新高。今年二月七日,聯想再次成為恆生指數成分股,這是二○○六年公司被指數剔除後,重回「藍籌股」,等於投資人給予其最大的肯定。

只是,當楊元慶將競爭目標直指三星、蘋果,如何與這兩大行動裝置龍頭平起平坐,市場仍有不小疑問。

一直以來,三星用極高度的垂直整合能力,輔以精準行銷策略,在智慧型手機市場攻城掠地;蘋果則以獨特的產品設計創新力,深獲消費者喜愛。這和過去PC市場裡靠價格與通路廝殺的模式,顯然有很大的落差。

解決競爭對手搶料問題 也是考驗以聯想「樂Phone」為例,價格落在人民幣兩千至三千元之間,即使是五月上市的最新款「樂Phone K900」,定價也僅人民幣四五九九元。對照之下,三星S4最低售價也要人民幣五一九九元,聯想的相對低價策略顯然占優勢。然而,這個策略走出中國後能否奏效,是劉軍的首要課題。

為了落實產品差異化,去年聯想與英特爾推出第一款搭載英特爾晶片的手機,「一方面是配合英特爾要拓展手機市場,一方面是聯想也亟需找到關鍵零組件的替代供應商。」業內人士分析,目前智慧型手機晶片多由高通供應,除了蘋果、三星有自給能力,多數業者還是得看高通臉色,如何解決競爭對手搶料問題,也是劉軍的一大考驗。

另一方面,隨著各家智慧型手機大廠狂打行銷戰後,聯想能否迅速跟上腳步,還是未知數。對PC廠而言,與通路商共同作戰是產業競爭的關鍵,自宏碁前執行長蘭奇加入團隊後,聯想在歐非中東(EMEA)市場確實衝出漂亮市占率,PC出貨量大幅成長二六%,市占率達一一.三%的新高。

但當戰線拉長至智慧型手機與平板電腦時,競爭態勢更加複雜。智慧型手機與平板電腦的通路優勢緊緊握在電信商手中,多年耕耘電信商關係的三星,擁有絕對優勢,聯想除了要積極拓展與電信商關係,如何讓行銷策略走出中國,在在考驗著劉軍。

金融海嘯將一大群中國企業淘汰出局,但在這五年,聯想已默默地在市場衰退中壯大。○八年時,聯想市值僅二○○五億元;一○年歐債危機時,更一度跌至一六八○億元,隨著楊元慶的策略奏效,今年聯想的市值上升至二八六七億新台幣,比三年前大增一千億元,坐穩全球PC霸主地位。

這是楊元慶帶領聯想購併IBM的個人電腦部門後,再次寫下的新頁;然而,隨著PC轉型時代正式登場,楊元慶要想挑戰三星與蘋果,如何辦到,外界等著看。

聯想

成立:1984年

負責人:楊元慶

主要業務:NB、智慧型手機、平板電腦等產品製造與銷售

聯想關鍵數據

營收年成長率:

17.70%

稅後純益成長率:

24.87%

股東權益報酬率:

22.84%

1000大企業市值排名:

122名


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楊元慶:聯想為何沒有被大企業病拖累?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57238.html

一個值得關注的數據是,今年第三季度全球智能手機銷量排名,聯想位列全球第三,僅次於蘋果和三星。但正致力於PC+戰略的聯想當時卻並未對此大肆宣揚。最近,該公司董事局主席兼CEO楊元慶向騰訊科技表示,從PC向智能手機、平板電腦、智能電視等新型設備業務擴張的PC+戰略是一個長期戰略,絕不會一蹴而就。

楊元慶的謹慎態度並不意外,全球TMT產業正在經歷一場史無前例的大變革,諾基亞、摩托羅拉這樣的龐然大物,稍有差池就轟然倒塌;英特爾、微軟這樣的巨頭,亦只因疏忽市場風向,就在新興領域上陷入被動。

與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也在幾年前開始轉型,但卻未能突破原有格局,聯想幾乎是主流PC廠商中唯一能在新趨勢下順利轉型的倖存者,但成績越大,楊元慶的危機感就越強,楊元慶承認,距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

在提出PC+戰略後的一年多時間裡,聯想經歷了無數次調整,包括戰略、業務模式、創新、品牌和渠道等都有了巨大變化。幾個季度的領先只代表過去,楊元慶稱,登上一個山峰,還會看到更高的山峰,上個月26號,聯想又成立了「Digital Marketing」(數字營銷)團隊,意圖加強聯想品牌在互聯網上的影響力,而這次調整的直接推動者,仍是楊元慶。

幸運兒與改革者

從自身業績上看,聯想正在經歷這幾年最好的時光,不僅在PC領域連續兩個季度雄踞第一,智能手機和平板電腦的銷量也不斷創下新高,銷量總和連續兩個季度超越PC銷量,帶動單季營業額達到98億美元的新高。

但從行業大勢來看,今天的市場已與當年聯想熟悉的PC市場完全不同,與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也都和聯想一樣試圖轉型,但結局大都不盡如人意,惠普至今仍在迷茫,戴爾已經私有化,宏碁在經歷了巨虧後創始人施振榮開始重掌大局尋找方向。

為什麼聯想能夠成為PC廠商中唯一的例外,有人把這歸於聯想的好運氣,有人把這歸於聯想在中國的本土優勢和龐大的渠道資源,但這顯然無法解釋聯想能夠在PC逆襲的同時在智能手機、服務器甚至移動應用等多個領域所獲得的成績。

楊元慶稱,聯想轉型的過程絕非一帆風順,在提出PC+戰略後,聯想幾乎經歷了一次從內到外的大規模改革:

戰略上聯想提出了「保衛+進攻」的新戰略,保衛傳統PC地位的同時,對PC+領域展開進攻,既在平板電腦領域同時在Android和Windows兩大操作系統展開角逐,也在智能手機領域突破高端市場和全球市場,同時加大對企業級市場的拓展力度。

業務模式上,聯想為了更好的突出優勢完成了架構重組,建立了Lenovo和Think兩大業務集團,打造端到端整合的高效業務模式;新建北卡製造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設備生產基地,加強自主生產製造能力。

在創新上,聯想加強了硬件、軟件和應用三位一體的端到端的創新,推出了近年在CES上大熱的智能桌面Horizon、Yoga平板筆記本以及YOGA平板電腦等,而且開發週期更短,更新換代更快。

在品牌上,聯想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化,通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象。此外,為迅速突破高端市場,還發佈了全新的高端子品牌VIBE。

在渠道上,聯想堅持開放市場和運營商市場同時發力的雙渠道戰略;同時開設了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店,此外也與多家電商展開了不同層面的合作。

對於一家傳統IT企業來說,幾年內完成如此複雜的動作,絕非易事,更遑論在這一過程中,聯想還完成了幾次海外併購,難度之巨,動作之大,遠超外界想像。

賭性與理性

聯想是如何做到的?楊元慶稱,聯想的移動互聯轉型早在多年以前就已開始,在聯想從當年那場多元化嘗試收縮之後,只保留了兩大業務,一個是PC,另一個就是手機。

在那場被視為失敗的多元化運動中,聯想被迫退出了多個市場,但手機業務除外,雖然當時手機虧損得厲害,但楊元慶從技術和財務多種角度分析,都堅信手機是聯想需要投資未來的「種子項目」。

進入國際化初期,聯想對移動互聯時代有了更加清醒的認識和明確的探索,雖然手機業務被迫賣掉,但聯想研究院依然不放棄對「手持計算設備」的研究,並開始了相關技術和產品的積累。

沒有多少人知道,2008年聯想就做出了自己的手持計算設備Beacon(燈塔),這款產品的鍵盤與兩年後樂phone的專用鍵盤幾乎一樣,同樣的例子還有被視為平板與筆記本完美融合的Yoga產品,這款產品的轉軸設計也都是幾年前的研究產物。

在方向和技術上強調賭性,是聯想能夠迅速轉型的原因之一,但在市場與製造上強調理性,也是聯想不可或缺的優勢。

一個例子是,通過貼近客戶的前端,聯想能準確瞭解客戶的需求,然後通過垂直整合的後端,快速開發出產品並推向市場,滿足客戶的需求。在這個過程中,聯想與戰略合作夥伴建立的更加緊密的合作關係,以確保沒有任何零部件會成為我們創新和製造的瓶頸。

為了鞏固產品的產量,聯想還不斷加強自主生產製造的能力,已經建成投產的成都、合肥、巴西和北卡製造廠,以及馬上即將投產的武漢移動互聯產業基地,都進一步完善了製造佈局,保證了生產的穩定。

更為理性的例子是,在越來越多的市場上,在歐洲、日本、巴西等地,聯想放棄了一城一地的爭奪,改以資本的方式進行整合,現在,併購已經是聯想實現增長的戰略之一。

同樣的理性還體現在聯想在國際業務的冷靜之上,儘管轉型初見成功,但楊元慶還是希望手機業務在中國和新興市場取得成功之後,再進入美國等成熟市場,不打無把握之仗。

危機感與下一步

儘管有了一定成績,但楊元慶稱,PC+戰略是一個長期戰略,絕不會一蹴而就。聯想的PC+戰略從提出到現在才只有一年多的時間,雖然已經取得了非常令人滿意的進展,但距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

談及PC+戰略的下一步,他表示會再接再厲,爭取首先在「PC+平板電腦」領域實現突破,登上一個山峰還會看到更高的山峰,在贏得智能手機和平板電腦市場後,最終決勝PC+時代。

對於PC+之後的市場,聯想仍然處於思考之中,楊元慶相信,聯想只要一如既往立足用戶需求、密切洞察行業發展趨勢,迅速識別和把握新的市場機遇,一定能夠以差異化的創新產品開闢嶄新的市場。

談及未來,楊元慶認為,IT行業正呈現出計算化、移動化、消費化及人性化的四大趨勢。未來幾乎所有的智能終端設備都會具有計算能力,移動設備將無處不在。而且人與機器間的交互也將更加簡單、方便和人性化。

他承認,可穿戴設備確實是在此方向進行的有益探索,代表了未來移動終端的一大發展方向和趨勢,比如聯想研究院也正在對可穿戴設備進行研究,未來會繼續在該領域保持研發力度。但他也認為現在有很多技術還沒有實現突破,很難進入實用階段。

聯想對未來發展有著清楚的規劃,對可能經歷的困難也有清醒的認識。聯想提出PC+戰略後,對很多方面做出調整,聯想並沒有被大企業病拖累,其銳意進取的態度值得肯定。


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楊元慶收購Moto後:要向蘋果、三星發起有力挑戰

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58327.html

大家好!今天是大年三十,大家不辭辛苦來參加我們的溝通會,向大家表示衷心的感謝!相信我們今天發佈的這個消息,能讓大家覺得等待和加班都是值得的!以往跟大家交流的時候,大家問的最多的問題就是,IBM服務器的交易進展得怎麼樣?什麼時候能進軍成熟市場?賬上那麼多現金,你們準備怎麼花?現在,相信這幾個問題都已經水落石出了。希望過去幾個禮拜我們沒有把大家累壞了。我們把40億美元都花出去了,而且恐怕還不夠!大家都已經看到了這個激動人心的消息。聯想與谷歌達成協議,收購摩托羅拉移動。隨著協議的達成,我們現在不僅是全球個人電腦市場的冠軍,還將是全球智能手機市場強有力的第三名。當然,第三的位置並不是我們收購的目的,我們更看重的是摩托羅拉帶來的能力和潛力。通過這項收購,聯想和摩托羅拉能夠形成完美的優勢互補。摩托羅拉給我們帶來了很強的品牌,傑出的工程技術,優秀的產品,與運營商和零售商的良好關係,以及在北美和拉美的廣泛覆蓋。聯想也將帶去我們的核心能力 – 清晰的戰略,高效的運營,快速的產品開發週期和全球規模。而且摩托羅拉已經選擇了正確的發展方向,它是美國和拉美排名第三的安卓設備製造商,在歐美、中東和非洲,他們正在重啟品牌。通過雙方攜手,我們不僅要把摩托羅拉移動業務帶回到健康的、盈利性增長的軌道上來,還要向智能手機領域的前兩位發起有力的挑戰。我們的信心來自於這樣幾個方面:首先,通過收購,我們能快速、有力地進入關鍵市場。交易完成後,在摩托羅拉移動業務表現最為強勁的北美和拉丁美洲市場,我們將立即成為擁有顯著地位的廠商。這對於我們在全球智能手機市場,尤其是成熟市場拓展業務至關重要。而聯想在中國和其他新興市場增長迅速,並有機會向歐洲拓展業務。我們將繼續堅定地落實我們的戰略,把智能手機業務發展成為聯想未來增長的一個重要支柱。第二,品牌。聯想將獲得技術界享有盛譽的品牌 —— 摩托羅拉。這是一筆雄厚的資產,我們計劃對其精心呵護並且發揚光大。2005年收購IBM個人電腦業務時,我們面對Think品牌的機遇與今天十分相似。我們成功了。我們保護好了Think品牌並將其發揚光大。今天它仍然是全球科技界的藍籌品牌之一。現在,我們就要擁抱又一個這樣的機遇了。第三,知識產權。根據協議,聯想將獲得豐富的專利組合和其他相關知識產權的授權許可。毫無疑問,我們與谷歌的合作也將隨著本次收購和持續深入的各項合作得到進一步的加強。創新是聯想的DNA,摩托羅拉在研發方面的傳統恰好與聯想完美匹配。通過此次交易,聯想將擁有超過2000項專利,在雙方創新引擎的聯合推動下,我們的創新能力將如虎添翼。第四,產品組合得到進一步加強。摩托羅拉的明星產品Moto X,Moto G以及DROID Ultra系列憑藉創新的設計和出色的用戶體驗,一直深受好評。隨著它們的加入,聯想的產品組合將更加豐富和全面,能夠覆蓋每一個價位段,滿足更多用戶的需求。第五,人才和專業能力。摩托羅拉對智能手機市場,尤其是成熟市場有深入的理解。他們精於設計和打造精彩的產品,善於與電信運營商和用戶建立良好關係。他們分佈在33個國家的3500名員工將加入到聯想的隊伍中來,為雙方業務的整合,更為推動聯想在智能手機領域的長期成長,為奠定我們未來的領導地位,做出直接貢獻。這裡,我還有一個有趣的故事要跟大家分享。其實在很久以前,我們就開始關注摩托羅拉了。2010年,就在摩托羅拉剛剛分組成摩托羅拉移動和摩托羅拉解決方案之後,在一個CEO論壇上,我和偉明第一次見到Grey Brwon,結果發現他領導的是另一個摩托羅拉。後來呢,正如大家所知道的,谷歌收購了摩托。再之後,谷歌CEO Eric Schimdt到我家做客時,我向他表達了希望收購摩托的意願。而這一次,終於到了雙方不僅情投意合,而且終成眷屬的時候了。當然,距離交易完成,兩個公司實現整合,我們還有很多的工作要做,這恰恰是聯想的強項。從美國到日本,到德國,到巴西,我們成功地完成了多項收購和整合,這一次,我們有充分的信心再次獲得成功。今天是大年三十,春節馬上就要到了。我希望把這個好消息當作迎接馬年新春的第一份禮物,送給大家。最後祝大家:春節快樂,馬年大吉!
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創新思惟×網路銷售×追求極致 當Tesla馬斯克碰上聯想楊元慶

2014-05-05  TWM
 
 

 

當傳統PC龍頭碰上創新科技領袖,會擦出什麼樣的火花?這是特斯拉(Tesla)創辦人馬斯克第一次到訪中國,他與聯想執行長楊元慶深度對談,從創新談到網路銷售,從追求產品極致談到產業創新,傳遞出不同世代的思惟。

電動車大廠特斯拉創辦人兼執行長馬斯克(Elon Musk)到中國了!四月二十二日,這是他第一次到中國,多數媒體將他形容成「蘋果創辦人賈伯斯之後的新星」,更多人將重點放在特斯拉開賣的新車。而對馬斯克最難忘的,一定還有這場與傳統PC品牌廠聯想執行長楊元慶的對談。

他們一個代表傳統科技領袖,一個代表創新科技新星,他們談創新、談網路銷售的新模式、還談網路時代將如何改造傳統行業。本刊獲得極客公園(Geek Park)授權,摘錄轉載本場對談,內容略有刪修調整,但無礙講者原意:

談創新思惟

個性化也能量產

﹁極客公園﹂論壇問(以下簡稱問):創新是什麼,我們這個時代需要的創新又是什麼?

馬斯克(以下簡稱馬):使人們的生活變得更好,讓人們生活能力得到改善,就是創新。

它可以是一個新產品,或者將現有產品變得更加便宜,但絕不是為了顛覆而做。什麼是好的創新?如果我們把這個東西拿走了,你會覺得不高興,就證明這是一個很好的創新。

楊元慶(以下簡稱楊):我的看法是,科技產品不是人類的附屬品,而是人類的延伸,所以今天可以在聯想的產品上面看到越來越多藝術成分,你會看到人和科技產品之間更加自然順暢的溝通,人和人之間可以更加和諧地去分享,這些方面都是我們正在努力創新的行動。

問:可否預測十年之後,線上銷售模式和線下實體店銷售模式,哪一種更可能成為主流?又特斯拉目前的消費者,許多都是名人,這有助於拉抬銷售量嗎?

馬:我覺得可能還是網路銷售(指線上)模式更多吧!這是未來的一種主要銷售模式。口碑是其中一個重要因素,對早期使用者來說,最重要的就是讓他們有正面的體驗,然後他們就會向圈子裡的人傳播,慢慢的,銷售基礎就擴大了。

我們並沒有任何廣告,我們也沒有付出任何一筆明星代言費,我們對明星客戶不打折,更沒有勸過他們代為宣傳;實際上,我不喜歡「行銷」這個概念,我覺得行銷是很奇怪的概念,好像就是要騙人買東西一樣。

我們的基本定價理念,就是「不管你在哪裡買價格都一樣」,當然這方面我們有壓力,投資人總希望能夠在中國賣得更貴一些,因為有很多汽車公司在中國都是這麼幹的,但我認為這樣不對,應該以長期的目光來正確地對待消費者。

特斯拉的訂單很多,但產能不夠。三年前,我們每年可生產六百輛,去年生產了二.二萬輛,今年我們要翻一倍,明年再翻一倍;但是我們有生產的限制,所以沒有必要去強化行銷來增加需求。

楊:如果今天你去買一輛特斯拉的電動車,連試駕都沒有試駕過,會從網上買嗎?肯定不會!我們的產品也一樣,聯想最創新的產品,如果只說智慧桌面,你完全沒有概念,最好就是把你引導到實體店裡,讓你有所體驗,購買了以後不會用,就還需要有人面對面地告訴你怎麼使用,這一頭一尾,大概都離不開實體店。

購買下單等環節可以透過網路讓服務更好,減低成本使產品價格下降,所以我相信未來一定是一個混合的模式。

談追求極致

極致產品會刺激銷售

問:你所理解的極致,與未來銷售前景之間有何關係?

馬:我非常著迷於把自己的產品變得更加完美。什麼叫作最完美呢?我們在某些方面追求極致,在我們能夠想像到的每個細節都讓其完美,讓特斯拉的電動車每個月都有所提升。我相信極致的產品會帶來更好的銷售。

大多數人沒有注意到這些變化,但他們會感覺更加舒適、安全;很多時候這些客戶並不清楚為什麼喜歡特斯拉,他們可能喜歡螢幕,或者車的速度,喜歡的點並非那麼絕對,但正是這些微妙差異,讓消費者非常喜歡我們的產品。

在追求極致的過程中,我們也要計算成本,如果太貴就不完美了。一個產品如果比其他的產品要好得多,但價格是其他產品的十倍,那它就不會成功,所以要進行直覺的比較,物有所值。

問:你把自己的辦公室放在距離生產線那麼近,是出於什麼考量?

馬:因為我們在產品升級方面還有很多問題,哪個環節的挑戰最大,我就把辦公桌設在那,不管是在工程還是在生產上。我們經常在產品開發過程中遇到很多難題,尤其從六百輛到二.二萬輛的產量增長。面對一個接一個的新挑戰,包括內裝的生產、供應鏈,哪裡需要我,我就「駐紮」在那,與團隊密切地合作。

我認為當有特別大的硬仗要打的時候,執行長必須在第一線衝鋒。

問:如果特斯拉沒有你,還會繼續創造奇蹟嗎?

馬:我想會的,當然要看是誰接手了,如果有人能接手也能創出自己的業績,那是最好的,而且我也不可能永遠當這家公司的執行長,我希望未來我不當執行長了,公司仍能成長。

楊:一家企業要保持不斷創新,需要一個體制的保證。比如說策略的創新,聯想內有專門的策略團隊天天研究市場、競爭、技術的變化,保證我們每年戰略都能跟得上形勢。

其次,文化的養成也非常重要。聯想就有一個「愛折騰」的文化,幾乎每年都對組織、業務流程進行調整,我們不怕折騰,透過折騰讓企業的策略、業務模式更具備競爭力。

同樣的,對技術、產品創新,也需要有創新的文化,聯想一是鼓勵各種點子,二是留有餘地,第三容忍失敗。

什麼叫留有餘地?我們給每個創新部門留有一定的空間,不用將經費全部用在已規畫好的專案上,而是你有二○%的空間,選擇創新項目。自上而下都是這樣,讓每個人有一點時間去想,去做不是公司要求的業務,而是我可以想出來的新點子。

談網路思惟

像神經傳導創新資訊

問:網路思惟怎麼改造傳統行業,對製造業的業者有什麼樣的建議?

馬:我覺得網路就像人的神經系統,人們可以從任何地方獲得資訊,評價一件事的真實性,而且很快把事情真實性傳播出去,所以網路最佳使用方式就是把它當成神經系統處理,立即獲得資訊,快速地溝通,獲得客戶回饋。

另外,行業之間可以是交叉呼應。一個行業如果出現了一些創新,其他行業就該從此獲得借鏡,我經營特斯拉和SpaceX(美國第一家民營太空火箭公司)就是一例。

汽車業能夠製造非常複雜的物體,且成本低、可靠性強,我就告訴SpaceX的同事,你們應該提高效率、降低成本,因為汽車業可以做到這一點。特斯拉汽車的底盤用了非常輕的碳氫材料,這是我們做飛機、火箭時用的材料。

當某些行業發生巨大變化,你可以把這些巨大變化應用到你所在的行業,這,就是產生創新的一種極佳方式。

(全文轉載自極客公園www.geekpark.net)

整理‧賴筱凡

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20年前,柳傳志給楊元慶的一封「肉麻情書」

http://newshtml.iheima.com/2014/0721/144288.html

以下為1994年柳傳志給楊元慶的信:

元慶:

來香港後,雖然任務繁重,但對你的情況仍不放心。自我檢查後,覺得這幾年和你溝通少,談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙,主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。我想利用邊角或休息時間寫信給你,用筆談的方式會比較冷靜,但我也不想很正式,只是拿起筆想到哪兒就寫到哪兒,還是自然感情的隨意流露,未必就邏輯性、說理性很強,一次談不完,下次接著再談。

我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老闆喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢,有這一條就夠了。而國營公司的老闆除了這一條以外,當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人,能把事做大,但和前任關係不好。開句玩笑,找對象如果對方光漂亮(相當於能力強)但不愛我,那又有什麼用?

聯想已經是一番不太小的事業了,按照預定的計劃將發展到更大。此刻不對領導核心精心加以培養,將來就一切都是空話。

那麼我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢?一要有德。這個德包括了幾部分內容:首先是要忠誠於聯想的事業,也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講,主要就是這一條。不公開地講,還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於「德」的內容之一。在純粹的商品社會,企業的創業者們把事業做大以後,交下班去應該得到一份從物質到精神的回報。而在我們的社會中,由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的,寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班,但要保證他們的利益。另一方面,從對人的多方考核上造就一層骨幹層,再從中選擇經得住考驗的領導核心。

另外,屬於「才」和「德」邊緣範圍的內容是,年輕的領導者要憑他的無私,和他對自己的嚴格要求,以及對他的夥伴的大度、寬容,自己有卓越的領導能力,還能虛心地看到別人的長處,不斷反省自己的不足等等。優良品質使人心服。你知道我的「大雞」和「小雞」的理論,你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大,小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時,小雞才會心服。只有贏得這種「心服」,才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業,都是上級領導欽定企業負責人,下面一般都是心不服的,所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題,而像一般國有企業一樣到時候再定,也不是過不去,只不過在聯想進一步發展時,可能在班子問題上留下隱患。

我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部,並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時,我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外,更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久,諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人的求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去,會使得你很難做。我們努力統一思想,儘量保證環境對微機事業部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。

當事情進展到這一步,我應該更多地支持你發展優勢,同時指出你的不足,注意如何能上更高的台階。而你在這時候,應該如何考慮呢?我覺得應該總結出自己真正的優點是什麼?自己的弱點是什麼?到底聯想的環境給了你哪些支持(這能使你更恰如其分地看待自己的成績)?主動向更高的台階邁進要注意什麼?

當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以後,我對你要做的事是:1)加強對你的全面瞭解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的,應該包括方方面面的。2)加強和你的溝通,使你更瞭解我的好處和毛病,性格中的弱點,「後腦勺」的一面,這才能產生真正的感情交流。3)互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點,向預定的目標前進。

以上的部分我是用了星期六的一個鐘頭和星期日的一個鐘頭寫的。馬上我又要外出了,我想信就寫到這裡。下面是我想從你那裡得到的信息:

1)你是不是真有這份心思吃得了苦,受得了委屈,去攀登更高的山峰?

2)你自己反思一下,如果向這個目標前進,你到底還缺什麼?

柳傳志——寫於1994年

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楊元慶仍回味雷軍曾為聯想打過工?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0829/145278.html

i黑馬:不久前,楊元慶在亞布力論壇上關於“互聯網思維”的觀點,引發了關註。有分析人士稱,楊元慶批評的對象,“雖沒點名,但‘懂的人’都知道,說的是小米。”時至今日,很多人不知道聯想當年曾投資過雷軍當年所在的金山公司,楊元慶曾一度是這家公司的董事長。今天,看看這段歷史,對理解楊元慶看雷軍的心態可能很有幫助。
 
“我們需要錢,有錢才能買到入場券,未來競爭的入場券越來越貴,如果沒有錢,根本沒有上場較量的機會。”1997年,時為金山軟件公司高管的雷軍當時做出這樣的分析,不過“我們更需要市場,中國盜版軟件這麽嚴重,金山最好是和一個硬件商合作,通過OEM把最精品的產品推向市場。”

正在這時,聯想集團找到了金山,表示想投資他們。聯想恰巧也是金山心目中理想的合作對象,雙方一拍即合。

1998年8月12日,聯想集團和金山公司在京聯合宣布:聯想集團以現金450萬美元註資金山公司,從而持有金山30%的股權,成為為單一最大股東,余下的70%由金山原股東持有,包括金山的管理層及原獨立投資人。金山公司隨後重組,在香港成立聯想金山控股有限公司。

發布會上,時任聯想集團總裁的柳傳誌稱聯想與金山的合作是“火借風勢,風助火威。”

當時,聯想已形成了一套較完善的管理模式,這也是雷軍和金山公司創始人求伯君看重的。求伯君說:“聯想公司註資帶來的變化是巨大的,我們從散兵遊勇變成了正規軍。”

“總經理的任命我推辭了三天,不是客套,而是感到壓力太大。”聯想入股金山後,雷軍被任命為公司總經理,他曾推辭。

雷軍回憶:“聯想進來後就開始找CEO,找了不少人。”雷軍當時也向聯想推薦了一些候選人,包括後來成為方正總裁的李漢生,不過這些人最終都未談成。最後,金山公司創始人求伯君對雷軍說:“要不你幹吧!”

聯想的楊元慶當時也支持雷軍任職。雷軍稱當時的感覺就是找不到人了,於是讓自己出來對付,這有些“候補”的感覺。

據時任《中國計算機報》記者的熊文新在他的文章中描寫,任職消息公布那一天,雷軍母校武漢大學的一位關心他的教授打來一個電話:“雷軍,你怎麽放棄技術,去當總經理?”正在他忐忑時,他的父親也打來電話,勸他千萬不要荒廢了技術,否則將來可能沒飯碗。雷軍當時就有點心慌,馬上找了本編程書放在桌上,翻了幾頁。

顯然,雷軍內心深處仍存在一種強烈的程序員情節,他是怎樣完成從程序員到經理人的這種轉變的呢?金山內刊《金山人》上刊載的一則小故事給出了一種略帶詼諧的解釋。

一天,一位姓劉的技術支持人員入職金山,他被分派的第一份工作就是幫雷軍整理一下硬盤,原本只需要覆蓋式安裝一下操作系統,可此君將工作理解成格式化硬盤,重新安裝操作系統並把其它的軟件工具都安裝好。他很認真地完成了這些工作,然後興奮地向上司交差,結果發現面對的是雷軍一張說不出是憤怒還是無奈的臉。原來,他把雷軍辛苦多年積累下來的程序代碼全部格式化了。事後有人稱,雷軍再也無法像過去那樣時不時地檢視一番自己那些心愛的代碼了,而只好全身心地投入管理工作了。有人戲稱,如果說有10個人曾改變了雷軍的人生軌跡,那麽其中應該包括這位劉姓技術支持人員。

程序員出身的雷軍不肯在董事會面前承認自己管理水平不高,他後來回憶“這是面子問題”。他當時誇下海口,要在5年內把金山做成中關村里管理水平最好的公司。隨後,他開始琢磨起管理問題。

雷軍說自己得出的第一個規律很簡單,“我發現90年代後期時大家覺得管理好就是西服革履,於是我就給所有人一人買一套西服,都是純色,配上白襯衣,皮鞋也擦幹凈了,出來都很整齊。”於是,他分管的100多人一下子就變得整齊劃一起來。

自 1998年起,雷軍每個月都要買一本《小說月報》回家精讀。“現在真是把小說當教材讀。因為我的背景太單純——大學畢業以後就到金山,一直寫程序,不懂人情事故,沒想過做管理,也沒想過做市場營銷。小說基本反映了現實生活。一個小小的工廠,怎麽與工人打交道,怎麽對待上級;鎮長怎樣來做,縣長又是怎麽來做。人際關系不是你想簡單就能簡單的,還是要學習。”

1999年年中,雷軍曾這樣評價自己:“不算是特別好的管理者,但是絕對不是最差的,大概處在b或b+這個層次上。”他接著研究,“到後來我把管理總結成更簡單的三句話,管自己以身作則,管團隊將心比心,管業務身先士卒。”

對於聯想投資給金山帶來的變化,雷軍評價很高,他說“我很感激1998年聯想投資金山。聯想是在金山相對比較寬松的軟件文化中,註入一些比較嚴謹的東西,使我們堅定了我們做世界一流企業的夢想,一步步往前走。我們在很短的時間內大幅度地提高了管理水平。”

不過在金山從一個自由氣息濃厚的草創期公司變成了一個西裝革履的所謂成熟型企業時,許多互聯網公司正鼓勵員工脫下西裝,解下領帶,穿上休閑服,倡導一種輕松隨意的辦公氛圍。曾有媒體這樣調侃當時互聯網領域的代表美國在線:“在這家公司可以漫無目的地閑逛,在大廳里變水果戲法,給同事噴腐蝕性的化學物——如果喜歡這樣的環境,請到美國在線應聘。”

完成重組的聯想金山控股公司董事會成員除雷軍外,還包括獨立投資人葉嘉揚、原珠海金山公司總經理求伯君、聯想集團副總裁楊元慶、聯想集團總裁助理朱立南。

聯想集團作為聯想金山控股有限公司的單一最大股東,對公司的決策制定、發展方向有著重要發言權,楊元慶代表聯想集團行使這一權力。隨後,作為聯想金山控股公司的董事長,他公布了公司隨後兩年的一系列發展目標:

公司計劃1998年全年實現WPS20萬套、詞霸30萬套、遊戲類軟件10萬套的銷售量,總銷售量達60萬套,公司員工規模達100人。1999年這些數字則計劃分別增長為65萬套、50萬套、15萬套、130萬套和130人。

從新金山的發展目標規劃中,我們確實看到董事會的眼光仍盯在軟件上,而對於蓬勃興起的互聯網雖有觸及,但只是規劃了一個語焉不詳的“發展Internet相關軟件產品”設想。

新金山對互聯網的謹慎態度,可能是受到大股東聯想方面的影響。

柳傳誌曾說過:“制定戰略的過程就像找路。當前面是草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候,我們要反反複複細心觀察,然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步,證實了腳下踩的確實是堅實的黃土地的時候,則毫不猶豫,撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執行的過程。”

因此,聯想在踏進互聯網之前,步子邁得很小。曾任四通集團總裁的段永基與柳傳誌是老朋友,他這樣評價這一時期的柳傳誌:“柳總是想清楚了再幹,這種思維方式在以前確保聯想穩健發展,也使柳總個人度過許多大風大浪。但原則不是一成不變的,以前適用不等於今天適用。在新經濟時代,好多事情是想不清楚的,這個時代的特征不再是大吃小或好吃壞,而是快吃慢,不允許‘一慢二看三通過’。時代要求思維轉變,有70%的把握但可以爭取速度比有90%的把握但延緩時機,要好得多。”

“按照以往的經驗,一個新興領域的用戶群成長有一定規律,市場滲透率在5%以下,一般是艱苦開拓。過了40%就進入穩定的收獲期。而在10%~40%之間往往會有爆炸性增長。”楊元慶當年稱,“領跑的人可能成了墊腳石,不一定能贏。”

不過,美國著名科幻作家艾薩克·阿西莫夫說過:“如果只考慮世界現在的樣子,而不考慮世界將來怎麽樣,便再也做不出明智的決斷。”

“創業者都非常勤奮和努力,而真正成功的人寥寥無幾。從‘死人’堆里面爬出來的成功者,很少有人覺得是因為自己更勤奮或者更聰明,就把成功的要素歸納成‘運氣’。何為運氣呢?中國古語說,天時、地利、人和,運氣就是天時,運氣就是在對的時間做了對的事情。對的事情相對容易判斷,而時間點無從琢磨,往往很多年過去了,回頭來看的時候,才明白什麽時候是最佳的時間點。運氣在於創業的時候選對了一個好的方向,‘撞’對了一個好的時間點。”雷軍後來稱1999年是互聯網創業的黃金年代,而錯過了這一年,“幾乎沒有可能大成!”

英特爾公司當年的掌門人格魯夫說過,“大多數戰略轉折點並非轟然而至,而是像小貓咪一樣毫無聲息的悄然逼近,通常只有當你回首往事的時候,才能豁然開朗。”

來源:百度百家

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楊元慶:連續6季度全球第一 聯想PC“逆市增長”的真正原因

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146631.html

昨天(10月11日)聯想召開發布會發布了兩款新產品:聯想YOGA平板2 和聯想YOGA 3 PRO多模筆記本,楊元慶出席了發布會,同時宣布“聯想個人電腦的市場份額上個季度首次突破了20%,連續6個季度保持全球第一”。20%本來是聯想這個財年年底設定的目標,但是聯想宣布提早了半年完成。
 

\2014年是傳統PC電腦行業繼續萎縮的一年。2月8日,索尼公司宣布:決定停止PC產品的設計及開發,將PC品牌“VAIO”業務出售給日本投資基金JIP。惠普於10月6日宣布,公司將分拆為兩家,一家主營PC和打印機業務,另外一家主營企業硬件和服務業務。受移動互聯網沖擊,傳統的PC巨頭都遭遇到了前所未有的挑戰,而聯想恰恰可以在這樣的大背景下實現“逆市增長”,這對於整個PC產業來說,確實令人感到意外。

楊元慶認為“PC是非常吸引人的市場,是一個2000億美元的大市場。你大概很難再找一個2000億美元的行業。當然高速增長的時期可能過去了,但是依然有相當的規模。同時看到有很多的經營者,因為競爭力比較差所以在退出這個市場,我們會充分利用這樣子整合的機會進一步擴大領先優勢”。而且,楊元慶也透露“聯想的PC盈利能力幾乎每個季度都在改善”。確實,就傳統PC市場而言,聯想有機會發揮“馬太效應”在這個領域內繼續擴大優勢。

聯想“逆市增長”的原因

而對聯想的“逆市增長”的解釋,楊元慶則總結到

聯想的成功方式成就是四點:第一個是有清晰的戰略:該保衛什麽、該進攻什麽都非常清楚。過去在專註PC的時候就有保衛中國市場、保衛企業級客戶,然後進攻消費市場、進攻新興市場的戰略。現在我們將PC市場整體作為一個保衛的領域,同時也去大力拓展移動和企業級的產品,所以有非常清晰的戰略。

第二個是創新的產品、創新的技術。比如說業務模式上面曾經受到像戴爾非常大的挑戰,他們的直銷模式。我們就很好的進行了研究,覺得戴爾模式好,但是也有其缺點和不足,他們對關系型客戶比較好,對於交易型客戶和消費類客戶就不行,所以我們就做了雙模式的建設,而且取得了成功。我覺得這也是一種創新。

第三個是有非常高效的運作模式,使得我們可以有競爭力的產品、有競爭力的成本。

最後一點是有非常多元化的團隊和文化,從管理層的構成上就可以看出來,聯合國是一個多國部隊,像一個聯合國。我們充分利用每一個國家人才的優勢,這樣子讓我們對各個市場都有所了解,對各個市場都有所掌控,都找本地最優秀的人才擔當重任,這是我們成功的一個原因。當然最根本的還是文化,我們的文化能夠兼收並蓄,能夠適應這樣子多國聯軍的需要。我們不是烏合之眾,而是一個整體,所以這些方面都是非常重要的方面”。

另外,楊元慶認為,在同國外的PC廠商競爭的時候,聯想的自主制造也成為了一個優勢。“我們在和美國的PC廠商競爭的時候,他們都把制造給外包了,這樣,我們的自主制造一方面有成本優勢,第二個更重要的是因為自主制造所以從來沒有失去創新的火花。而那些外包的廠商到後來說白了都是貼牌的,比如有OEM、ODM幫他們做,不但是制造,開發都是幫他們做。而我們一直是堅持自主開發,因為有這樣的能力,而且因為有跟上遊廠商的聯絡和聯系,對於零部件技術的發展也保持著前瞻性,所以就能夠規劃未來在哪個領域去創新。自主生產制造對我們創新能力的培養、鞏固是有很大的幫助。

大PC產業的未來是“三分天下”

智能手機和平板電腦的崛起,擠占了傳統PC的生存空間。楊元慶說,聯想發布YOGA系列平板和多模電腦屬於“用進攻的方式、主動的方式來防守”。

如果是傳統PC的話,可能市場會萎縮,因為有很多用戶有不喜歡的地方,比如太厚、太重、待機時間比較短、不容易上網、操控沒有觸摸式的容易。而我們像YOGA多模的產品恰恰是解決了用戶方面的問題,所以我們覺得會帶動整個PC產業煥發活力”。楊元慶如是說。

楊元慶接著說道 “未來我們大PC產業應該是三個領域:一個是真正的平板電腦,第二個是傳統PC,第三個是現在包括了YOGA平板和YOGA筆記本在內的多模式的產品,其實YOGA平板也是很容易加一個鍵盤就是一個PC。我的看法是未來的大PC產業就是這三類產品三分天下“。

按照楊元慶的說法,在傳統的電腦領域聯想已經是全球NO.1,在平板電腦領域也可以躋身全球NO.3,僅次於蘋果和三星。而在多模領域里面,跟平板電腦的兩個領頭羊比較起來,“他們根本沒有這一類的產品”。

聯想在PC領域中國市場份額有35%到40%,基本上三臺PC里面就有一臺是聯想的,確實擁有著強大的優勢。楊元慶說聯想的手機業務和平板業務都實現盈利,但是盈利水平顯然不及PC。但是如果聯想希望在平板等移動業務上有所突破,顯然會遭遇一系列風頭正勁的對手,包括蘋果、三星這樣的國際勁敵,還有儼然有下一個巨頭之風的“小米“。

對於聯想來說,也許真正需要考慮的是,怎麽將聯想在PC上的優勢延展到平板和移動設備上面去。畢竟,現在已經有越來越多的人承認,我們即將步入一個“多屏時代”。

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聯想CEO楊元慶:智能互聯是連接世界和管理生活的搖控器

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0529/149903.html

黑馬說:在聯想科技創新大會上,聯想集團董事長兼CEO楊元慶提出從五大環節全面推進實現智能互聯:把人和設備以更自然的方式連接在一起;讓設備和網絡之間的連接更牢固、更無縫;讓設備和設備在共同的平臺和標準下實現互聯和互動;通過個人雲和大數據實現用戶和用戶數據的連接;實現設備與應用、與服務的無縫互聯,讓用戶以最自然的方式一站式地得到所需要的服務。
 
\文 | i黑馬 侯雯
 
有錢任性的聯想科技創新大會除了邀請範爺代言大拍手機,展示了“智能投影手機”、“魔幻屏”等酷炫產品,聯想集團董事長兼CEO楊元慶還提出設備創新應一站式解決用戶痛點、打造更個性化的人機互動,並提出聯想在互聯網+時代的願景和使命——從五大環節全面推進實現智能互聯。
 
楊元慶表示,設備創新很重要,但是設備創新本身已經不能夠完全滿足用戶的需求。其實每個設備都變得更加創新,更加完善,更加強大。單獨使用起來依然不能夠給消費者最完美的體驗,我們身處互聯網時代,這個時代最重要的特征就是互聯。
 
作為設備廠商,聯想的新使命,和通過創新給消費者帶來更好的互聯體驗的著力點在於更智能的互聯。而智能互聯的努力方向,就是讓所有的終端設備都能變成個人離不開的助理,是個人能力的延伸,是個人的信息中心和服務的窗口,是連接外部世界和管理個人生活的一個搖控器。
 
未來,智能互聯的第一個環節首先要把人和設備以更自然地方式連接在一起,從個人電腦誕生之日起人與設備的連接方式已經經歷了好幾代。第一代是鍵盤,第二代是鼠標,第三代是觸控,第四代將是以自然語言為基礎,更加自然地交互模式。從而使得智能設備更加緊密地成為人類能力的延伸。
 
智能互聯的第二個環節,是要能讓設備和網絡之間的連接更加牢固、更加無縫,保證用戶在任何時間和地點都能夠和世界高速無縫互聯。這里不僅有5G以及更先進的Wi-Fi技術需要發展,也包括連接服務需要更貼切、更恰到好處。用戶可以自由地選擇最便宜、最快速、最穩定的連接方式。以虛擬運營商業務為基礎的跨國漫遊,能夠更加方便經濟的來幫助用戶,在旅途中都能夠智能地選擇網絡保持連接。
 
第三個環節,設備和設備之間的連接。這里不僅僅是手機和手機、手機和個人電腦。今天已經很智能的終端之間的連接,更重要的是未來越來越多的傳統設備都能夠智能化,包括冰箱、空調。並且在共同的平臺和標準下實現互聯和互動。比如未來智能家居中嵌入了統一模塊的各種家電,可以和手機、電腦互聯,方便你控制和管理,方便協同起來為你提供更加愜意的服務。當然還有各種操作家居的物聯網的產品。
 
第四個環節,指用戶和用戶數據的連接。個人雲可以隨時隨地地獲取需要的數據信息,個人數據可以更有效管理。並且數據積累多了形成大數據,大數據可以使設備更好地理解你,從而更好地為你服務。例如通過GPS應用,設備知道你在回家的路上,手機會自動通知家里的設備根據個人的習慣打開空調和其他設備,調節到你最合適的溫度、濕度等等。
 
第五個環節,也是最重要的一個環節,就是設備與應用、服務的無縫互聯,使用戶以最自然的方式一站式得到所需要的服務,比如說每個人日常生活中的網購、訂票、點外賣等等,將來一定會有一個更聰明的智能人口來代替今天以觸控方式管理的一個一個APP,智能地理解用戶的需求,並且方便、精準地去滿足用戶的需求。你可能只要對設備說話,用指紋來確認付賬,所有服務就可以一站式搞定了。
 
這就是聯想在互聯網+時代的願景,聯想將在以上五個方面都在全面推進,以更好的創新成果讓生活和工作都更加簡單、更加方便、更加自然。
 
聯想集團高級副總裁、聯想雲服務集團總裁賀誌強認為,智能家居只是冰山一角,對於聯想來說IoT是一個大的生態系統,創新絕不是一個酷酷的產品或者是一家公司的獨自開發。聯想希望打造開放的平臺,基於這個平臺聯想可以通過聯想智能雲把豐富多彩的IoT設備、多方合作夥伴,以及全球所有熱愛創新的牛人聚集在一起。而聯想的優勢在於擁有豐富的產品設計開發經驗,有成千上萬的技術專家,成熟的供應鏈體系,以及全球的資源和團隊。當然,聯想還有數億的用戶。
\版權聲明:本文作者侯雯,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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