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中國桶裝水市場競爭激烈。五年前開始，地方性的桶裝水品牌崛起，像怡寶就是深耕廣東。樂百氏是為數不多的幾個全國性桶裝水品牌。在 玩法上，除了娃哈哈採取的是品牌授權形式，其它品牌大都是自己建有水工廠，渠道上都是加盟形式，即居民小區那些水站，不屬廠家，是私人代理的，好多都是夫 妻店。 

水站市場魚龍混雜，原因是賺錢太快——年投資回報率超過90%，也就是說你投資10萬元開間送水鋪，第一年就能收回來9萬多。如果代理的是一些雜牌桶裝水，獲利更豐。

房子是租的，水桶是廠家的，送水工騎的是自行車，水站的核心資產只有客戶。有的水站老闆經營有方，開了好幾個水站，手握不同社區的大把客戶，在和廠家談判時特有底氣，我們必須敬他幾分，惹不得的。

我在樂百氏一共呆了17年，長期負責其飲用水業務。四年前的一天，我覺得樂百氏桶裝水的商業模式可以變革一下，方向是樂百氏建立客戶呼叫中心網絡。 即以後你若買樂百氏的桶裝水，不用再打小區旁水站的電話，而是直接打給樂百氏，由我們根據你的位置，迅速發指令給離你最近的水站。

這事聽起來很簡單，但卻是對過去的一種顛覆。因為這意味著之前加盟的那些水站，必須把手裡掌握的客戶資料交給樂百氏，而這可是他們最大的籌碼啊。我的高管們異口同聲反對我，覺得很荒唐，幸運的是當時達能中國（樂百氏於2000年被達能收購）中國高層支持我進行新的嘗試。

從水站自己記賬，到由樂百氏呼叫中心來統一管理，新模式最直觀的改變就是水站告別了混亂、低效的管理風格。送水是體力活，每個水站的送水工一般過不 了多久就會換一輪，當時發生了一件有趣的事，樂百氏在廣州的一間加盟水站老闆自豪地說，我店裡的送水工幹了七八年了也沒人辭職。我聽了之後以為他給工人開 的工資高，結果發現並不是那麼回事。而當這間水站加入樂百氏的呼叫中心網絡後，這些送水工全部離職了。

是我「害」了這個老闆嗎？恰恰相反，我通過新的合作模式幫他找到了這些送水工「忠誠」的原因——之前管理鬆散，這些送水員工有的轉賣客戶資料給別的水站，有的則私自倒賣水桶和水，總之外面還有不少油水。

還有一點，有的水站生意太好，三部電話三個接線員都常常佔線，但在新模式下，一個水站只要一部電話一個接線員。此外，水站之前接到客戶投拆後可能愛理不理，現在是樂百氏直接接受投拆，自然會非常重視。

桶裝水品牌商和客戶建立了直接的聯繫後，還能根據位置幫水站調配客戶資源，不至於讓送水工為送一桶水吭吭哧哧跑好遠。水站和水站之間的惡性競爭也減少了——以前他們常打價格戰，敗的那一方大不了改賣別的水。

水站能接受透明價格的動力，一是我們答應幫水站通過各種途徑開發新客戶，二是我們有一個大膽的承諾：譬如說一個水站之前一個月送3000桶水，我們 給水站簽個合約，我保證你加入我們的呼叫中心網絡後，一個月能賣到4000桶水，如果賣不到，差的那一部分的利潤由樂百氏給補上。

儘管如此，一些水站老闆覺得心裡不踏實，決定終止和樂百氏合作。我們最大的合作者就在其中。這個老闆一共開了十幾家水店，加起來的業務量，佔樂百氏廣州地區一成以上的份額。

我有一個更大的計劃。新模式試驗成功，意味著桶裝水行業第一家真正意義上的連鎖品牌誕生了。加盟的水站和我們結成了緊密的利益同盟，樂百氏桶裝水屬 中高端，也就是說我們直接掌握的數十萬終端優質客戶，更是一塊具有想像力的大蛋糕。我們可以和銀行等金融機構合作，也可以與其它消費行業的企業合作，要知 道水桶本身就是一個很好的媒體平台。

由於我們的客戶都是社區型的，水站就在社區附近，「社區物流」的概念也誕生了。中國未來可能出現的巨頭企業的行業，物流業一定是其中之一。如果樂百 氏桶裝水的新模式在全國複製成功，那麼就將有近5000家加盟連鎖水店，送水工編織了龐大的社區物流網絡。送水工的負載能力強，如果客戶家裡還需要油、 米、面，甚至是一包煙，對送水員工來說都是小菜一碟、舉手之勞，而且一兩個小時內肯定送到。

一桶水的利潤到底有多大？之前樂百氏桶裝水的淨利超過20%，但如果商業模式變革後，顯然就是另一個數字了。非常遺憾的是，廣州的經驗只在成都得到 複製，我想在全國範圍內推進，但樂百氏母公司達能（中國）方面有了微詞。因為達能的定位很清晰，是製造型企業，而現在我等於是要將樂百氏改造成一個服務型 的企業。最後我的計劃遭否決，我於2010年離開了樂百氏。我曾建議何伯權（天使投資人、樂百氏創始人）把樂百氏的桶裝水業務給買回來，但是達能堅決不 賣。

（作者係非否飾品合夥人，曾任樂百氏飲用水公司總經理；本文由南方週末記者張華採訪整理。）