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從朱江洪到何享健 劉步塵

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8月25日,美的創始人、大股東何享健正式卸任美的集團董事長,職業經理人方洪波接棒。有意思的是,就在三個月前的5月25日,同為白電巨頭的格力剛剛完成董事長交班,創始人朱江洪卸任,職業經理人董明珠接班。

8月24日,美的電器發佈2012上半年業績報告,報告期內實現營業總收入389.9億元,同比下降37.15%;歸屬於上市公司股東的淨利潤為20.88億元,同比增長5.73%。證券機構對美的電器半年業績的評價是:營收降幅及利潤增幅均超出預期。

就在前一天,格力電器發佈半年報,報告期內實現營業收入483.03億元,同比增加20.04%;實現淨利潤28.71億元,同比增長30.06%。

與格力交班不同,美的交班伴隨著集團大規模架構改革。據悉,四大二級平台之一的美的地產劃歸美的控股;美的電器、美的日電、美的機電三大二級平台取消,其職能由新組建美的集團及旗下15個事業部分割。隨後,美的電器發佈停牌公告,有傳言稱美的集團正在謀求整體上市。

調整後的美的集團管理層,除何享健之子何劍峰外均為職業經理人,何劍峰僅以大股東代表身份列席美的集團董事會,並不擔任任何行政職務,也不參與美的日常經營管理。

中國民營企業家將規模千億資產交棒給職業經理人堪稱史前無例,美的集團由此完成家族企業向現代企業轉型,意義非凡。

應該說,何享健選擇此時卸任是合適的。首先,以方洪波、黃健、蔡其武為代表的管理團隊業已成熟,深諳美的企業文化及發展戰略。其次,始自2011下半年的美的戰略調整,至今年上半年效果已初步顯現,管理層對企業發展戰略認知逐步統一,可確保企業不發生戰略搖擺。

何 享健交棒方洪波而非其子尤其為人稱道,表現出其作為企業家的胸襟與膽識。長期以來,制約中國家族企業持續發展的巨大瓶頸之一就是權力傳承,多數創業者「寧 傳家奴,不傳外人」,導致企業近親繁殖,無法建立現代企業管理機制,遂致企業家道中落。最具代表性的當屬國美。創始人黃光裕為趕走職業經理人陳曉,甘冒國 美衰落風險。陳曉出走之後,國美迅速被蘇寧超越,且差距越拉越大。

同為創始人、大股東,何享健與黃光裕對待權力的態度截然相反。國美某高 層曾私下承認:沒有陳曉就沒有今天的國美。該人士說,正是關鍵時期陳曉帶領管理團隊力挽狂瀾,國美才沒有因為黃光裕入獄而倒下。但是,這一切在黃光裕眼裡 都不重要,重要的是權力必須牢牢攥在自己手裡,哪怕國美最後成為一堆廢銅爛鐵。黃光裕的心態,代表了很大一部分家族企業創始人。

可以說, 家族企業基因天生與現代企業格格不入。家族企業一日不轉型現代企業管理制度,則一日沒有希望。美國福特汽車發展至今天,已擁有超過100年的歷史,其董事 會及管理層早已不見福特家族成員的身影。假如當初福特汽車未引進職業經理人,還會有今天的福特汽車嗎?答案至少是不確定的。

何享健交棒給職業經理人方洪波,為中國眾多家族企業即將發生的傳承做出有益的嘗試。

實 際上,家族企業轉型職業經理人管理制度已有先例。2006年,創維創始人、大股東黃宏生因「盜竊罪」入獄,王殿甫、張學斌臨危受命,在接下來的六年裡,創 維實現持續發展,並未出現大起大落,至今穩居中國彩電第一軍團之列。很難想像如果當時黃宏生將董事局主席或總裁的位子傳給其尚未成年的兒子,今天的創維會 是什麼樣子。

從創維到格力再到美的,中國家電行業領導人均實現創業者平穩交班,這說明企業創始人交接班制度已在家電行業日益成熟。

當 然,創維、格力、美的三個企業的情況並不相同。格力是國有控股企業,朱江洪雖然是格力創始人,卻不是格力大股東。美的與創維情況更相近,但仍有不同。黃宏 生當年交棒王殿甫、張學斌,很大程度上出於無奈,被香港廉政公署拘捕事發突然,而其子尚未成長起來,不得不把權杖交給職業經理人;何享健則不然,其對接班 人的思考醞釀已久,交班方洪波可謂深思熟慮的結果,完全屬於主動行為。因此,何享健的境界高出黃宏生不少。

幾例家電企業創始人交班,有一 個顯著的共性,即接班人均為企業內部產生而非空降,這說明對目前的中國企業來說,從內部產生接班人是最好的選擇。一般來講,內部產生的接班人更易為員工接 受,且業績與能力人所共知,其對企業戰略及企業文化的理解也要深刻得多,而且這樣的接班人無需時間來適應,有利於企業平穩過渡。

預計未來幾年中國家電企業將進入密集交接班期,改革開放後成長起來的創業者將相繼退出董事會及管理層,企業逐漸從「創業者時代」走進「守業者時代」。相信格力、美的的經驗將為後來者提供有價值的借鑑。
朱江洪 何享健 劉步 步塵
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