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才四天不在，作物都長得不一樣了！」炎熱的六月天，台南巨農有機農場主人周俊吉，剛從大陸談合作計畫回來，面對著他的農場，驚訝於今年作物生長情況，「整個亂掉，遠超過以前經驗！」

這裡是全台灣第三大的有機農場（以面積計算），放眼望去，占地十六公頃的巨農農場，蓋了六十一棟溫室，還有網室、露天耕作區、生態蓄水池……，生產高麗 菜、小白菜、地瓜葉等葉菜類，以及根莖瓜果共四十多種，銷往全台最大有機商品店的里仁、主婦聯盟、統一生機等通路，平均年蔬菜產量四百二十噸，去年光是作 物營收就達三千萬元。

不想只做有機通路 他離開大企業，直接投入有機耕作

乍見周俊吉，黝黑的臉龐，看似歷經風吹日晒，充滿濃厚的農夫味。但仔細了解，你會發現，他是位全然不同的農夫。

他一面重新規畫生產排程，另一面安排著接下來幾天的行程：「明天要面試農場的一位新同事，下午要去社區大學上課，後天有一場演講，星期天還要陪郭董宴客……。」

他口中的郭董，就是鴻海集團董事長郭台銘。

周俊吉不只有自己的農場，他還是郭台銘旗下的另類大將。鴻海集團兩年前在高雄興建的「永齡杉林有機農業園區」，占地五十四公頃，現為全台第二大有機農業專區，郭台銘特地請來周俊吉，從園區整體規畫籌備開始，並委託他負責經營與管理此農場。

從經營的規模與角色來看，周俊吉是今日台灣最大的有機農業CEO。

為何能讓代工大王郭台銘都委託他經營管理？因為周俊吉是一位走入田間的科學家。

出身於台南新市農家的周俊吉，父母皆是務農出身，小時候父親曾經因噴灑農藥而不小心中毒，「從事農業就一定要用農藥嗎？」這樣的疑問一直留在他心裡面。

擁有中興大學植物病蟲害博士學位、美國北卡大學博士後研究高學歷的他，原是永豐餘生技副總經理，年薪超過百萬元，負責管理公司的有機農場和健康食品等業務，他表示，雖然當時公司算是國內很早經營有機農場的企業，但因希望快速商業化且獲利，把重心放在消費者通路端。

而周俊吉則希望能從頭做起，確實掌握農作物生產流程，因為他認為從事有機最重要的就是和消費者間建立牢靠的信任關係，而「農場本身就是最好的說明，再多的認證都比不上，」他說。

「既然要做，就要從頭做起，」為了堅持這樣的理念，即使永豐餘集團董事長何壽川二度慰留，他仍執意離開。

除了現實面的趨勢和商機考量外，會投入有機農業，周俊吉還有一個理想，「我一直覺得，農業是一個大怪物！」周俊吉說，一塊地是有很多生物鏈在裡面的，可是一旦變成農地，就只剩下栽種的那一種作物，其他生物好像變得不應該存在。

看見「大農」的未來 一開始就決定把生意、規模做大

他認為，農業是破壞生態的兇手，這塊地發展農業，雖然提供糧食，卻犧牲更多東西，但人類又非吃不可，所以，如果是有機耕作，就會有更多包容性，「像鳥會來吃我的番茄，老鼠也會來咬我的玉米。」他說，這樣一來，至少某種程度上能維持生物多樣性。

離開永豐餘後，他和幾個志同道合的朋友，在○五年籌資一千八百萬元成立農場。頂著博士光環卻回到鄉下種田，周俊吉的父親對他說：「早知道你要回來作實（台語：種田工作），冊（書）就不用讀這麼高了！」

周俊吉看到的卻不是辛苦的「作實」，而是「大農」的未來。

他在美國念書時，就注意到有機農產品商機，但台灣的有機農都屬於個體戶、規模小而不成氣候，他決定投入有機農場經營時，一開始就決定要把生意做大。

「把生意做大」，除了指農場要具有一定規模外，周俊吉想實現的是「大農」理想目標，他覺得傳統農業之所以弱勢，就是因小農們不懂得團結和團隊合作，他希望未來巨農能有更多合作農場和衛星農場，不但能藉此達成規模經濟，更能分散風險。

不過，事情並沒有他想得這麼簡單。農場所在地是向台糖公司承租的土地，原來只能種植耐旱的甘蔗、西瓜，而且使用傳統化學肥料，不算是理想耕地。貧瘠的土壤導致作物生長速度慢，長得矮小又不好看，品質很差，連股東看了都質疑周俊吉：「你不是博士嗎？怎麼會種不出來？」

「當時我們把土壤送檢驗分析，有機質竟然只有○‧四五％，」周俊吉說，台灣標準值是三％有機質，面對這塊荒地，他曾一度沮喪，「再種不出來，農場就要解散 了。」為改善土質貧瘠的狀況，周俊吉不嫌麻煩，用玉米葉、苜蓿餵食的乳牛的牛糞，再加入菜園裡被淘汰的葉菜，並添加自己研發的菌種，經過半年發酵，才成為 深黑色有機肥。

採用企業化管理 電腦分析採收，還發激勵獎金

在周俊吉「特調」的有機肥灌溉下，一年後農場的有機質就增加了一倍，再過一年就超過了標準值。

身為一個新農夫，周俊吉不接受農民只能看天吃飯，他以具體的行動建立起農業企業化經營的管理模式，把農場打造成一個具生產效率的工廠。以生產面為例，半年 前就預先排定生產時程，作物從播種栽種開始，所有的田間工作、作畦、防治，一直到採收，每項工作用多少人力、花多少工時，都一一記錄下來，如此一來，不但 可以精準計算每位員工的工時與績效，也可同時製作所有農作物的生產履歷，再利用電腦分析採收日期與產量，完全掌握所有生產狀況。

另外，農場的員工管理也有企業化做法，周俊吉設計了一套類似業務員的獎勵機制，在單位面積產量和作物良率上設定目標值，只要超越就有生產獎金，周俊吉說，人性是需要激勵的，有了這套機制，每個人都把這裡當作自己的田來耕作，產量和良率也年年提高。

走在田間，周俊吉順手從玉米株上摘下一根金黃色甜玉米，撕去淺綠色外皮、剝成兩段給我們品嚐，他說，這玉米不用水洗，也不用烹調，原汁原味最好吃，我們就 這樣在現場吃起來，很驚人，看起來索然無味的玉米，一口咬下不但水分飽滿，吃起來竟比蘋果還香甜。周俊吉說，兩年前郭台銘來參觀農場時，就一連吃了兩根。

「實施有機農法雖然辛苦，只要聽到人家說好吃，吃得健康，一切就值得了，」周俊吉表示。

病蟲害則是另一個問題，農場成立第一年，就曾經因為蚜蟲防治未妥善，三十幾間溫室全部受害，不但當期作物無法收成，溫室還要淨空一段時間，以徹底清除蟲害，「那個時候帳面上都是紅字，」周俊吉苦笑。

建立儲備人才庫 實現良心事業夢，著重找到對的人

後來，他想出「以雞治蟲」的方法，當溫室菜圃收成後，把雞群趕進溫室，讓雞吃菜梗、小蟲，而雞爪扒土，同時又翻動了土壤，一舉兩得。而有機雞的養殖，也意 外帶來商機。因為雞活動力旺盛，肉質特別好，雖然養雞主要目的是為了除蟲，但這些有機雞和有雞蛋在市場上意外受歡迎，一隻雞可以賣到八百元，一顆雞蛋賣十 五元，價格雖高，但因限量供給，一個月三百隻雞，一天一百多顆雞蛋，始終供不應求。

有機雞和有機蛋的熱賣，再度印證了有機市場的商機無限，但他擔心的是人力不夠的問題。

除了人力缺乏，現在缺的還有人才，周俊吉說，他現在花最大時間的，就是在人才培訓，農場甚至還要應徵「儲備幹部」，因為巨農在經營上有很多專業和管理部 分，未來還希望把這套流程標準化、商業化，推廣到更多地方，像鴻海集團的農場，就是按照巨農標準打造，統一、東元等企業也都來觀摩過。

「農業是良心事業，人則是耕作的主體。」周俊吉說，農業變數大，沒有辦法建立SOP（標準作業程序），頂多只是取個最大公約數的基本原則，舉例來說，巨農的土壤是沙質，杉林則是黏性土質，澆水和施肥的狀況就大不相同，所以人才更為重要。

其實周俊吉剛投入有機產業時，不太有信心，他說，以前的他就像植物醫生，各種病蟲害都能用不同農藥來解除。投入有機耕作後不能用農藥，過去所學大半失效，突然間像被綁手綁腳，「常感覺沒藥醫了，很無力。」

但為了堅持有機，為了找回兒時在田間就可以抓泥鰍、釣青蛙那場景，他向大自然重新學習，「大自然裡有一物剋一物的定律，再不然，只要培養包容性，偶爾被蟲、鳥吃吃菜葉也無所謂。」過去這位植物醫生，現在更變身成大自然的好朋友。

不像傳統農夫可以「日出而作，日落而息」，周俊吉每天晚上有一堆報表要看，還有推廣計畫擬定、生物實驗規畫等，但是他卻樂在其中，他指著農場湖邊的一隻紅 面水雞說，五年前農場剛成立時，這裡只有一對，現在有了三對，最近剛下了六顆蛋，偶爾在低窪的田間還可以看到青蛙和蚯蚓，「證明這裡的自然生態越來越好 了！」他欣慰的說。

博士種田，種出另一片天來。周俊吉說，他現在比過去更忙，但卻更快樂。

【延伸閱讀】1.農業不能只是看天吃飯，環境無法變，就要改變技術。

2.蓋生態池來濾水 農場灌溉水來自地下20米深的地下水，先經自然曝氣沉澱，再透過池內布袋蓮、浮萍等植物，淨化水質。

3.農場也講零庫存 農場每天約產1公噸蔬菜，從採收到分裝完，只要2小時，隔天早上送抵全國有機商店，成功做到零庫存。

３Ｄ列印成了產業界的當紅炸子雞，不僅「自造者」運動遍地開花；在台灣，主掌工研院積層製造與雷射應用中心的曾文鵬，更成了火紅的企業把脈師，一天至少接待三組人馬，讓他得到「台灣３Ｄ列印教父」的美名。

撰文‧顏雅娟

一走進與台南烏山頭水庫比鄰而建的工研院南分院，彷彿置身大型戶外花園；這個距高鐵嘉義站四十分鐘以上車程的神祕基地，近兩、三個月突然熱鬧起來，不斷湧進國內外參訪團體，還有更多的是不願具名的企業訪客，就連鴻海也曾經派人到中心了解技術。

他們，都是為了３Ｄ列印！

工研院「積層製造與雷射應用中心」，一直是台灣３Ｄ列印技術的研發重鎮，自從美國總統歐巴馬點名當今最夯的３Ｄ列印技術後，這裡便成了國內各企業主的取經地。其中，擔任積層製造與雷射應用中心總監的曾文鵬，更是奔走全台各地，頻繁地接受採訪、出席演講，每天至少接待三組人馬。

尋找口顎重整材料 意外遇上３Ｄ列印時間拉回二○一○年，早在《經濟學人》（The Economist）雜誌大幅報導３Ｄ列印趨勢前，時任工研院雷射應用中心總監的曾文鵬，就因手上一項關於口顎重整的研究計畫，與３Ｄ列印結下不解之緣。

當時為了尋找口顎重整的關鍵醫療材料，曾文鵬把目標鎖定在高硬度的金屬植體，但接下來遇到令他頭痛的難題：要怎麼把金屬做得完全符合人的口腔大小？

在遍覽國內外研究後，曾文鵬篤定地認為，將金屬粉末一層層疊出來的「積層製造」，是生產金屬植體最適合的方法。於是這個計畫，成了曾文鵬一路推動３Ｄ列印應用的起始點。

嚴格說起來，曾文鵬並非台灣研究３Ｄ列印的始祖，早在十年前，包括成功大學、中正大學已經就３Ｄ列印(或稱積層製造)做過深入研究；只是礙於當時３Ｄ列印設備技術不成熟，讓「印」出來的東西品質低劣。從此，台灣錯過了全球３Ｄ列印狂潮的第一班列車。

隨著近年來國際間重新捲起３Ｄ列印熱潮，美商3D Systems、德國設備領先廠商ＥＯＳ、日本機械大廠松浦（Matsuura）設備技術已臻成熟；也剛好在這時候，命運之手牽引曾文鵬接觸到積層製造，從此與３Ｄ列印撞擊出激烈火花，甚至成了台灣３Ｄ列印產業發展的掌舵手。

長相斯文，說話慢條斯理的曾文鵬，當年從交大控制工程研究所畢業後，因成績優異，還沒退伍就拿到台灣工具機大廠研發部經理的職缺；之後進入工研院，也長期待在機械所任職。

一路走來，曾文鵬累積豐富的機械背景，還不到五十歲，卻已是台灣工具機業界的前輩。他笑說，自己也是傳統製造派出身的，看著近十年台灣工具機產業因中國低價搶單頓失活力，心中感慨萬千。他認為，台灣產業講求大量、低價製造的生產模式勢必面臨淘汰。

有了這樣的背景，讓曾文鵬在體驗過積層製造的神奇魔力後，腦子裡開始想著：如何也把這魔法粉撒在台灣製造業，幫助產業升級轉型？

孵育「雷射光谷」技術 力推產業轉型於是，二○一二年底，在工研院宣布成立積層製造與雷射應用中心，成為台灣第一個３Ｄ列印研究基地之際，曾文鵬順勢接下了總監的重擔。

時間拉回去年七月十八日，工研院籌組成立「雷射積層製造產業群聚」，推動台灣跨進３Ｄ列印產業。這一天，只見曾文鵬忙著接待來自國內外的廠商、官員；到了晚上活動結束，曾文鵬還親自到德商ＥＯＳ、日本松浦等廠商下榻的招待所拜訪，遊說對方將３Ｄ列印設備引進台灣，加速台灣３Ｄ列印實際應用的發展。

經過一年時間，眼看著客製化骨科醫材公司捷安司、３Ｄ列印代工廠台灣積層製造等公司，逐一從工研院搖籃中孵育而出，曾文鵬笑說：「就好像看著自己小孩一個個出生！」台灣積層製造總經理楊世名說，若不是透過董事長邱于川介紹認識了曾文鵬，他大概一輩子也不會踏入３Ｄ列印領域。公司籌設這一年多來，他看著曾文鵬為３Ｄ列印及雷射產業奔走的熱情，「說他（曾文鵬）是３Ｄ列印教父，當之無愧！」講起外界的高度推崇，曾文鵬急忙撇清：「說教父不敢當，我也只是剛好在產業發展到對的時機，做了對的事情。」回想一路推動３Ｄ列印，曾文鵬坦言：「其實一開始也會懷疑，印出來的東西真的能用嗎？」但看著自己天馬行空的想法，透過全世界最好的機器「印」出來，那一瞬間，內心感動與震撼是無法形容的，也讓曾文鵬加深了３Ｄ列印將改變產業遊戲規則的信念。

「現在最重要的是，應該先把各行各業的應用找出來，把想像化為實際，讓台灣率先找到３Ｄ列印的創新商業服務模式！」期許這一次，台灣能夠趕上這班疾駛的３Ｄ列印列車。

曾文鵬（前）

出生：1964年

現職：工研院積層製造與雷射應用中心總監經歷：工研院機械所副組長、美溪機電研發部經理學歷：交通大學控制工程研究所

金曲獎頒獎典禮剛落幕，除了得獎者成為焦點外，連每支約一分鐘的入圍影片，都備受討論。

「他讓大家不只期待得獎者，而是把入圍影片也當成作品來看，做到以前沒人達到的國際級標準。」曾經入圍多次葛萊美獎的唱片包裝設計師蕭青陽稱讚；知名樂評人馬世芳也在臉書上表示，「從此以後，所有台灣大型頒獎典禮的視覺設計都會被拿來和本屆金曲獎相比。」

這個讓本屆金曲獎典禮總策畫陳鎮川打了「一百分」滿分，並締造金曲獎十四年來最高收視率的團隊，名叫JL Design，其創辦人羅申駿正是本屆金曲獎 視覺美術指導。

除了以「跳動的符號」為設計理念的入圍影片，和台上螢幕出現的動畫圖形，都由他統籌規畫，改變過去只是放MV，再套上制式版型的單一方式，比照奧斯卡等國際頒獎典禮規格，每支影片都具有不同的特色，讓視覺動畫變成比明星還亮眼的主角。

「市場不好不是藉口」比人多十倍功，追電影水準

當台灣多數動畫設計師為了生計，還在替國外客戶代工時，羅申駿早已揚名國際，在他帶領下，JL Design曾獲得七次有「電視頻道包裝界奧斯卡獎」之稱的「PromaxBDA」競賽金獎，成為亞洲區得獎次數最多的團隊，客戶遍及歐、美、亞三大洲，連中國央視、美國迪士尼頻道都主動找上門，要他幫忙化妝。

為什麼一個復興美工畢業的本土設計師，卻能被資本額是其公司百倍以上的國際級企業看上？

「格局是自己給的，市場不好不是藉口。」羅申駿說。

十八歲就進電視台當助理導播，羅申駿很清楚，台灣電視產業陷入追求收視率、甚少顧及品質的窘境。因此，一支兩到三分鐘的頻道廣告，通常由七到十位電視台動畫師花數天完成，連照片都直接拿國外現成的來用，甚至一播就是十年。

於是，當他離開台灣、赴新加坡HBO工作後，決定回台成立第一家專做電視頻道包裝的設計公司，「沒有人做不代表它是藍海，我是選在一片『死海』創業。」

對一間從零開始的台灣公司來說，要在國際舞台上和美、日等設計強國競爭，靠的全是羅申駿把電視廣告當電影規格拍的野心。

「像半島電視台的案子，一般公司可能一、兩個月完成，Johnason（羅申駿英文名）一做就是快一年，但最後效果呈現出來，真是驚為天人！」台灣以MV動畫設計聞名的仙草影像創辦人陳奕仁認為，羅申駿願意花比電視台內製高十倍的時間、經費製作，只為了追求媲美電影的細膩度，同樣是一道一眨眼閃過的光影，「他做的就是能讓國際客戶信任。」

「不准說這看起來很屌」不適合客戶，創意再好都砍

但，想達到此番水準，靠的不是「動腦」，而是「動手」的苦工。羅申駿直言，太多設計師以為只要有創意，就可以當飯吃。其實，如何釐清客戶的需求，並且完整執行，才是關鍵。

因此，JL Design接到案子，羅申駿的第一步不是發想靈感，而是做「身家調查」，先瞭解客戶特性、和對手的差異，以及原本包裝方式有何好壞，國內外有沒有相似案例可供參考等，如此才能打造出讓客戶埋單的設計，而非孤芳自賞。

「我們公司不能出現一句話：『我覺得這樣很好看，看起來很屌！』你的理由是什麼？即使你的創意很有趣，但不適合客戶，我們一樣砍掉這個idea（點子）。」

唯有考究，才可能細膩。三年前，羅申駿接下以播放紀錄片為主、中國央視第九頻道的設計案，為了營造不同於央視原本的官方風格，他花三個月研究，協助客戶找出一群愛看紀錄片的「文青族群」，以「刻畫人生中的每一刻」為主題，親自操刀拍攝，捨棄一般電視台慣用的「罐頭音效」，找人重新編、作曲。

這樣的態度，讓他不須請任何業務維繫生意，名聲自動傳開。除了央視接著兩年繼續與之合作，後來中國湖北衛視、騰訊視頻等大企業，也跟著找上門，打開了中國市場。

雖然，目前羅申駿一年只接一支台灣案子，其他多是美國、中國、新加坡等國外客戶，但在本屆金曲獎籌備過程中，卻最可看出他動手而累積的細膩功夫。

「台灣設計師準備好了」揪30名家45天內搞定金曲

「台灣的設計師早就準備好了，是時候向華語音樂展現台灣設計能量，這是我找那麼多人合作的原因。」羅申駿說。

短短不到一個半月，為了與蕭青陽、聶永真等近三十位平面、動態設計師合作，JL Design動員公司七位設計師，拆解每支入圍影片細節，從字體大小、行距，到圖片、動畫該出現幾秒，都有精確SOP、統一品質，即使是一道弧線邊緣出現從電腦螢幕上看只有不到○‧一公分的鋸齒，都得重做。

帶羅申駿入行，在電視、音樂圈超過三十年經歷的設計師徐國祚回憶，當初，羅申駿為了做一塊灰色漸層、帶有一點金粉的舞台背景動畫，就整整花了一個月反覆的修色、調光，「別人漸層做一層就好，花幾個小時完工，他就是要做到九層，沒有九十分不滿意。」但是也因如此，「他做出來的，質感一看，就是跟別人不一樣！」

即使JL Design早已成為台灣少數具備國際設計實力的團隊，羅申駿仍強調，「這一行沒有天分這件事，即使有，也只是讓你起跑點在前面一點，時間拉長，別人還是可以跑更遠啊。」只要肯下功夫，觀眾眼睛是雪亮的，羅申駿在這次金曲獎所獲得的迴響，正是最佳證明。

當全世界都在談大數據，當美國要將高階製造搬回去、德國要做「工業四．○」，台灣製造業還有本錢等嗎？重量級專家簡禎富直言，用數據分析做決策輔助，提升產業競爭力，台灣不能再等下去。

撰文‧周品均

「如果，台灣製造業不升級，不用大數據分析這類新的思惟來想事情，我們只有一個結局，就是被上下夾殺。」說話的是清華大學工業工程與工業管理學系教授簡禎富，他是第一位被台積電借調到內部的教授，帶著一套決策分析的方法，幫製造業找問題，從研發技術、產品設計到管理者做決策，都會用到他的團隊，還讓台積電、聯發科、晶電、台達電、廣達、茂迪主動上門找他合作，就連阿布達比都有公司指名要挖角他。

如果你以為大數據是行銷人員在用的分析工具，可就錯了。因為簡禎富的故事告訴我們，如果製造業在研發設計、生產良率、採購維修都有大數據的分析思惟，競爭力才有機會向上提升。

簡禎富的冒險旅程，要從二○○五年說起，原本打算到德國柏林工業大學進修的他，因緣際會下，被台積電延攬，「他們對我說，既然你可以休假一年，與其去德國，何不來業界看一看？」簡禎富笑說，他沒想到，借調到台積電去，一待就是三年之久。

不靠經驗看數字，讓效率發揮極大化主修工業工程與工業管理出身的簡禎富，博士念的卻是決策科學，隨著決策分析成了企業營運的主流科學，還一度到哈佛取經，把大數據的決策分析方法帶了回來，「做研究的人，缺乏理論與實務結合的機會，剛好台積電給我進入業界實做的機會。」剛進入台積電時，他其實有點摸不著頭緒，也不清楚自己滿腹的決策分析本領能用在什麼地方？後來他發現，真正站在第一線的業界人士，礙於時間壓力，很難坐下來好好替生產流程找問題，「我出身學界，時間壓力沒那麼大，反而看得比較廣。」簡禎富不諱言，二十年來，台灣科技廠能崛起，坐享了很重要的資產，叫作「管理經驗」。「所以很多公司在生產線上找問題、提升效率，都是憑經驗，或者看哪一個工作站的效率特別低，就只改善那個工作站。」這樣的作法，卻無法跳脫框架。

慢慢地，簡禎富開始在生產流程上抓問題。以設備維修為例，「製造業的機台維修，都是設備商告訴你幾時該維修，就付錢請設備廠來維修保養，可是真的有讓機台效率用到最大化了嗎？」假設機台的維修時間是每六個月要保養一次，每次保養就要停工，機器一停就增加成本；可是設備如果沒有按時保養，過度使用導致機台當機，不只產線上的半成品報銷，維修成本更高。

於是，簡禎富就把所有機台設備的使用數據分析，算出每一部機台的精準維修時間，以前可能十台機器都是半年維修一次，現在則是該維修保養才做。

靠數據分析，良率高對手十五個百分點簡禎富替台積電抓到的問題還不僅此一例，他發現要提升晶圓良率，不僅僅是改善製程與設備異常，他利用大數據分析，找出最具效益的晶圓產出ＩＣ尺寸，幫助不管是資深還是資淺的工程師，都可以快速決定晶圓曝光最好的配置方式，達到增加晶粒產出、提升工作效率與設備效益，而這個創新方式的成果很驚人，一年為台積電創造四．二億元的效益。

除了在生產製程上找問題外，簡禎富也將大數據分析搬到台積電的製造決策裡。「就像業務與行銷人員對未來市場需求看法可能會有不同，以往我們都只能靠對過去經驗和對未來市場情況的猜測進行產能調整，可是大數據時代，你要用數據來說話。」簡禎富說，決定未來產能的大小時，不能只靠行銷與業務部門對未來市場的預測，而是要結合歷史數據與未來展望，加上決策分析輔助，再進一步做備料、產能規畫，求取最大利益。

「全世界的製造業，很多人都以為只要花錢買機台就可以做，可是台積電的例子告訴我們，它們的良率可以超出同業，靠的不是前段的設備與技術投資，後段的數據分析與預測運算，才是它們能夠一直保持領先的關鍵。」工研院產經中心分析師戴熒美說。市調機構研究分析師估算，台積電先進製程良率比對手至少高出十五個百分點。

簡禎富將決策分析的理論用到台積電實務上的消息傳出後，他的名號在科技業傳開。因此，當他重回清大教書，一家又一家的產業龍頭廠開始來敲門，從最上游的半導體產業延伸到下游硬體代工廠、ＬＥＤ、太陽能等，他替聯發科做過供應鏈管理分析，也替廣達做產品設計決策，現在就連傳統腳踏車業、鞋廠都上門來向他請益，拜託簡禎富幫忙抓問題。

美國、德國搶著做！台灣製造業不能等「這些龍頭廠肩負產業發展的責任，它們都很清楚，大數據分析、智能化製造的重要性，這是它們一定要推進的趨勢。」簡禎富分析，因為這影響的不是台積電、聯發科、廣達、台達電任一家公司，而是整體台灣製造業的競爭力。

過去這幾年，美國政府積極喊出「再工業化（reindustrialization）」，要把高階製造搬回美國去，德國推動「工業四．○」，將高度自動化與數據分析的技術導入德國工業，往「無人工廠」的目標發展，都是著眼於提升自家製造業的競爭力。

「美國、德國把製造業價值最高的這塊拿走，便宜勞力、大量生產的低階製造，又被中國搶走，台灣剩下什麼？」簡禎富認為，這是台灣所有製造業者不能迴避的課題。

運用過去管理經驗，先從部分自動化做起「台灣過去總被稱為製造大國、軟體小國，如果不發展大數據，就如同我們把精良武器都賣到海外，但我們自己攻擊敵人的武器卻是弓箭與矛。所以，台灣製造業一定要升級，要用大數據的思惟來想事情，增加我們的產業競爭力。」工研院巨資中心主任余孝先說。

同樣的說法，也在對智慧工廠研究甚深的工研院機械所分析師黃仲宏口中聽到，「大數據絕對是開啟製造業往智慧化、自動化發展的一大關鍵。」相較於歐美製造業都在升級，簡禎富從另外一種角度想，「我們不能停在工業三．○，短期內又無法像美國、德國做到全自動化，可不可以用混合的方式，提出一個工業三．五？」簡禎富直言，台灣製造業仍未具備足夠能力，發展工業四．○的全自動智慧化工廠，但我們可以利用過去的管理經驗與智慧，先從部分自動化做起，再搭配數據分析的力量，從根本上提升台灣製造業的競爭力，因為這一戰，台灣已沒有本錢再等下去了。

簡禎富

出生：1966年

現職：清大講座教授

經歷：清大副研發長與產學合作辦公室執行長、台積電工業工程處副處長學歷：美國威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、工業工程碩士

避免被上下夾殺

簡禎富建議：台灣應獨創工業3.5

工業1.0

蒸汽機啟動機械化生產，掀起第一次工業革命

工業2.0

使用電力作為大量生產的動力來源

工業3.0

透過電子設備與資訊技術，進行自動化生產

工業3.5

台灣無法一步到位發展工業4.0，應掌握過去製造優勢與管理經驗，打造專屬台灣的工業3.5

工業4.0

透過機器人與大數據，達到生產少量多樣，兼具環保，又能在都市進行製造的智慧工廠

他，只有一張國中的畢業證書，一亮出客戶名單，新竹科學園區中卻有超過八成的公司，都曾與他有業務往來。台積電、聯發科、華碩、宏達電、鴻海、群創、富邦集團、統一超、雅虎、阿瘦皮鞋等超過千家的中大型企業，每年都會想要找他。

他是謝銘杰，今年三十五歲，他帶領的飛虹國際整合行銷公關顧問公司，是國內少數以承辦家庭日、尾牙、運動會業務為主的公關活動公司，還有機會成為國內首家 靠辦活動而股票掛牌的公司。為了工作更有效率，現在至少三千人以上的活動他才承接，每一場金額至少百萬元起跳，近三年，平均每年營業額都超過兩億元。台灣 有七成大型企業，曾找他辦尾牙。

為什麼這麼多大咖客戶願意埋單？有一次，對聯發科的運動會提案前，謝銘杰先徹底研究場地，包括地板是哪一種材質的PU？能不能在太陽底下曬？會不會燙？最 燙時是幾度？能不能赤腳踩在上面？可以承受多重車子的重量等。一般的公關活動公司提案時，企畫書大多只有二、三十頁，謝銘杰的企畫書拿出來就是厚厚的一 本，最薄的超過七十頁，甚至多達百頁，清楚的把每一項細節寫下。

謝銘杰面對的都是要求極高的客戶，能夠拿到這些公司活動主辦權，最直接的方式就是洞悉並打動高層與員工的心，還要貼心到讓每位員工有感。例如，在承辦智邦科技尾牙時，為了讓與會員工玩得盡興，特別在場內設保母區，孩子有專人照顧，現場秩序可以維持，員工也可放心參與。

歹命出身

單親家庭，媽媽走唱為生

能夠「摸」到這些大客戶的心，謝銘杰的經驗都不是學校課本教出來的，而是從「社會訓練班」長期的磨練、挫折中學習到的人際關係體驗。

在謝銘杰新書《投入，就有出路》中可以看到他成長的軌跡。他是私生子，媽媽靠著四處走唱當歌手養活他。他從國小五年級就開始張羅自己的零用錢，靠著幫同學 跑腿買披薩、買紙牌，一個月最多可以賺到三千元。謝銘杰對書本沒什麼興趣，從國中開始就常常翻牆逃課，打架鬧事，「我是老師、同學眼中的流氓、壞孩子，我 是很反骨的人，媽媽說東，我偏要往西，」謝銘杰自嘲的說。

為錢吃苦

高一打工，幫忙洗大體

高一沒念完就被退學，謝銘杰四處打工，派報、送貨、擺地攤、到工地搬磚頭，甚至到殯儀館洗屍體、收屍，只要有錢賺的事，他都跑第一。長期打零工也不是辦法，最後決定投靠已經移民到巴西經商的父親，想要敲開另一扇窗。

當時在巴西事業做得不錯的父親，住豪宅、開名車，成了搶匪覬覦的對象。某次，搶匪持槍闖空門時，差點死在搶匪的槍下。這次恐怖經驗讓他深刻體會到人性與人生的無常，決定回國。這段國外的經驗，讓他的眼界更高、膽識也變大。

借50萬創業

訪客戶碰壁，煎熬連7年

退伍後，他在繼父的燈光音響公司工作，負責搭設舞台、架設燈光音響。兩年後，他覺得時機成熟，決定創業、自立門戶。

那一年，他二十二歲，在父母的反對下，靠著舅媽當擔保人，向銀行借五十萬元，「飛虹國際公司」就這麼在新竹成立，員工只有三人，其中一位還是工讀生。

創業初期，謝銘杰有七年幾乎過著近似和尚的生活，每天吃同樣的早餐、不停的工作，他規定自己，每天至少要拜訪五到八家公司，一天工作超過十六個小時。剛開始拜訪了上百家的公司，還是吃了閉門羹。直到爭取到智邦科技尾牙活動，他的公司與人生才開始翻轉。

「我花了三天的時間坐在智邦的員工餐廳裡，觀察他們愛玩、愛吃什麼，不斷的想科技人想要的活動是什麼？」謝銘杰用最笨的方式來了解底層員工的需求。沒有做 過尾牙活動，簡報時還會發抖的謝銘杰，提案當天，台下坐著十多位福委會委員，大多是媽媽級的員工，他決定使出悲情招數，靠著「飛虹是唯一一家，可以用命來 幫你們執行案子的公司」這句話，贏得了金額超過百萬元的大案。

他是那種別人給他機會，他會拚了命搏感情的人。為了做好這個案子，他連續三個月，每天工作十六個小時，每一個步驟、細節都多次推敲並演練，還到國外拍攝員工影片，就是要做出讓人感動且有別於以往的內容。

磨細節接大案

對方新聞、老闆發言都研究

隨著口碑與經驗累積，當年到處碰壁的謝銘杰，現在不一樣了，「十家案子我們可以拿到八家，拿到案子的關鍵不是我們很厲害，而是我們很務實，」謝銘杰說。靠 著每一次提案前做好基本功，先蒐尋公司的基本資料，再來想創意。大多數的活動公司，都是針對公司的主題來設計活動，謝銘杰則會先想策略，再想創意。

他先研究好每家公司過去的新聞，老闆說過的每一句話，以及公司未來的發展願景，再從願景中想出活動主題。以宏達電的家庭日為例，當公司從代工走向自有品牌 時，活動的內容就從強調如何分工合作，共同完成的遊戲內容，改變成在活動現場設計出美國館、英國館等各國館的方式，順便傳達出公司未來要「走」出去的想 法。譬如，在聯電三十週年慶時，先設計出公司宣示全球化的主題，在當天同步做包括新加坡、日本、美國、竹科、南科五個現場連線，還利用年輪一圈圍著一圈的 概念，透過視訊將五個地方串聯起來，最後一起唱生日快樂，這也是到目前為止，謝銘杰做過最多國家的連線活動。

他把劣勢轉換成競爭力，靠著有創意提案與口碑，陸續承辦不少重量級公司的家庭日、尾牙、運動會等活動，最高紀錄是舉辦超過四萬人的活動。

生意，沒有一路順風的神話，宏達電這家客戶就曾經讓謝銘杰重重的摔一跤。連續五年拿到宏達電活動主辦權的飛虹，沒想到在第六年時，不僅家庭日的活動沒做到，連尾牙的場次也沒有拿到，第七年還繼續摃龜。這兩年，剛好是宏達電登上股王，業績最漂亮的時期。

「第一年沒拿到，感覺只是一時，因為過去五年都可以拿到，下一次應該可以拿到，」謝銘杰說。等到第七年再度落空時，謝銘杰才冷靜下來仔細的想，到底哪裡出 問題？「發現跟不上老客戶，覺得自己需要被鞭策，問題是，我不知道要如何鞭策自己？」謝銘杰有很強烈的挫折感，卻不知從何施力。

「你真的沒跟上我們的想法，」宏達電員工服務中心副總經理盧克文打電話跟謝銘杰說。原來，業績、股價攀升高峰的宏達電希望能夠在活動中融入心靈層面的意 涵，謝銘杰還是拿出以前有創意卻沒有足夠深度的內容，相較之下，另一家公司提出的活動內涵更能打動高層的內心。這次教訓讓謝銘杰決定把自己歸零，重新研究 宏達電資料。

「人脈與家世，對我來說，對提案成功的影響是『零』，」謝銘杰雙手比出大叉叉的說著。「一個人想要攀親帶故，靠人脈經濟去產生生意，那不會是長久的事，如果能夠長久，代表這個人有一定的能耐與競爭力，」這是謝銘杰從每一次爭取舉辦活動過程中，得到的體會。

現在，謝銘杰正在新加坡國立大學EMBA就讀，成了吳寶春的學弟，補足了過去欠缺的系統性學習。一班四十位學生，來自新加坡、中國、韓國、日本等地的大公司，他能夠跟他們平起平坐的上課，還可以吸收到不同領域專業。

「沒有學歷這件事，對我來說，我不會自卑，也沒有扣分，甚至在某種程度上，我還有一點點小小的自豪，」謝銘杰說。從零開始，現在是年營業額超過兩億元的公 司，還在兩岸擁有四個營業據點。沒有好的出身、好的學歷，但只要有創意、夠努力，即使一年才有一次的機會，只要能抓住，也能夠成為一門好生意。