ZKIZ Archives


【双龙危机】上汽并购双龙成败与得失


From

http://www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050624.html


如何处理海外并购中的文化冲突、提高管理能力,是上汽收购双龙留给中国企业国际化的思考

【《财经网》专稿/记者 梁冬梅】在上汽收购双龙目前遭遇的困境中,金融危机是外在因素,文化冲突和管理能力不足则是各方承认的最重要因素。
太平洋证券汽车分析师谈际佳认为,制造行业的跨国并购,文化冲突是一道很难迈过去的槛。汽车行业的并购,历史上除了通用,还鲜有成功的案例。戴姆勒-克莱斯勒九年联姻最终失败,主要原因就是美国的牛仔文化和德国的贵族文化难以融合。
“我们当初也考虑到文化差异,也为此做了努力。”上汽集团公关总监朱湘君告诉《财经》记者。
上汽为每一位前往双龙工作的员工都发了一本韩国人写的小册子,专门讲解韩国的文化。上汽还为驻韩国的管理层发放专门基金,在韩国员工婚丧嫁娶的时候,按照韩国的风俗“送礼”。
不过,中信证券汽车分析师李春波认为,有些障碍是不容易克服的,当地员工和社会舆论不服是可以理解的。“比如一家中国企业,如果收购方是美国或者日本公司,大家都容易理解,但如果是非洲索马里的一家企业来收购,接受起来就比较困难。”
李春波同时认为,尽管上汽在并购之初也考虑到工会问题,对工会文化有一定认识,但这与同工会真正进行接触和斗争,是有很大不同的。上汽在与工会的斗争经验方面,“有不成熟的地方”。
社科院亚太所研究韩国问题王晓玲博士,曾在韩国生活过六年,并在韩国现代汽车公司产业研究所工作过一年,对韩国的工会文化有深刻的体会。她告诉《财经》 记者,存在于上汽双龙的许多问题,在韩国现代也同样存在。强势工会是韩国社会的一种文化,尽管亚洲金融危机以来,社会舆论对强势工会也有批评和反思,但是 总体来说,韩国社会是尊重并包容这种工会文化的。
在王晓玲看来,工会确实也存在小集团利益。比如,一个企业里面不同生产线上的工人,就属于不同利益集团。如果资方希望调配不同生产线上的工人,会遭遇到既得利益方的强烈反对。
这也是越来越多的韩国企业走出韩国的一个重要原因。劳资关系也让韩国的本国企业很头疼,所以韩国企业在走出去的时候,都会在劳资关系方面做足功课。韩国 现代汽车在准备与中国合资建厂的时候,就做了上百个有关中国劳资关系的调研报告。现代汽车的研究所还有许多专门研究劳资关系问题的研究人员。
王晓玲认为,韩国固然有强势的工会,但是到韩国并购的企业并非无所作为,在理解、尊重的基础上,还是可以寻找到合适的沟通和解决问题的方式。但是与工会的 沟通和谈判需要经验和技巧。对于上汽在韩国进行市民联欢和发放奖学金等努力,她认为是值得肯定的,也可以提升企业在当地的形象。
在跨国并购 中,管理能力是对并购方的另一大挑战。联合证券汽车分析师姚宏光认为,“上汽没有消化双龙的胃口,管理能力有待提高。”他表示,尽管上汽是国内一流的汽车 企业,在市场化方面也走在前列。但是过去几十年,上汽集团在整车企业管理方面,主要还是依靠合资公司的外资方,真正独立的经营管理经验积累有限。
不过,姚宏光认为,上汽对双龙的收购给国内其他汽车企业做了个榜样,或者说进行了一个有益的尝试,通过走出去让中国企业了解到自己的差距到底在哪里。
东方证券汽车分析师秦绪文认为,从投资回报的角度来看,上汽并购双龙并不成功,但作为中国汽车行业的龙头企业,上汽的国际化还是要继续。
“如果能够从这次的失败中总结经验教训,就可以坏事变好事,避免以后发生更大的风险。” 秦绪文说。■

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5351

判断二:加盟成败在于品牌选择,更在于自己的努力


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_9G4PTQDXKLUI.html


“女怕嫁错郎,男怕入错行。”特许经营在中国发展了20多年,截至2006年底,中国的特许体系数量已经超过2600个,主要集中于第三产业中的零 售业、餐饮业和服务业。但大多数都是不成熟的、规模比较小的特许体系。 今年4月,北京市消费者协会特地针对加盟创业中的陷阱发出消费警示,提醒创业者“加盟创业、特许经营陷阱较多,一旦造成经济损失难以追回,建议创业者投资、签约合同需谨慎”。因此,辨别甄选好的加盟品牌,对于投资创业者来说至关重要。

考 察一个品牌是否具有加盟价值分一以下几个大的方面:1)品牌本身代表的产品和服务是否有发展前途? 现在市场上好的,并不代表就具有生命力,现在市场上刚起来的,并不代表没有生命力。品牌更需要与时俱进。2)品牌的经营者是否具有诚信、稳健、坚持不懈、 扎实的企业文化和经营风格。3)品牌的经营模式是否适合于您的需求,是否和您的资源互补,是否能给您带来额外的附加价值。4)加盟的成本和其他的条件是否 适合于您。

加盟投资切忌走进另外一个误区,即认为只要加盟某品牌,该品牌就有义务和能力给自己送客上门。加盟商从品牌商那里获取的应该是品 牌标准、管理系统,及必要的管理人员。仔细的研究这些资料,吸收其中的养分,有了这些经验作为后盾,才是能成功的基础。但还并不能保证客人一定会源源不 绝,就好像同样的老师教出来的学生也有良莠不齐,加盟企业的成功离不开自身的努力,师傅领进门,修行在个人。

其实,一言以蔽之,加盟如读MBA,学校可以教你如何选择正确的航线,如何避免前方的暗礁,并有标准的操作手册教你如何驾驭你的团队。只有努力掌握这些知识、融会贯通继而付诸实践,才能赢取成功。

创业初始之路只有两条,要么自己去碰得头破血流,要么就从其他人手上取得现有的经验和教训,特别是那些可以复制的成功的标准和系统。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10412

傳話定成敗 林燕妮

2011-1-13  NM




傳話是危險的工作,很多傳話的人不是說多了便是說少了,不是說少了便是忘了說。我自已亦因此自取其咎。那是我踏出社會第三年的開始,我主管TVB宣傳部。我的上報途徑很簡單,助理總經理李雪廬,董事總經理余經緯這兩位而已。

宣傳部裡面有個英國婦人莎拉,專門負責打英文台全日節目表,然後由報幕員上鏡讀出來的,工作很輕鬆。有一天,李雪廬跟我說:「你叫她找幾種產品,做個市場報告,一個月內完成,做完了,我會給她額外的五千元。」

那時我根本不知道什麼叫做市場調查,問也沒有問便叫莎拉去做。一個月後莎拉的報告做好了,我交給李雪廬一看,他便說:「這是什麼東西?這不是我所說的市場報告!她不會得到那五千元的。」

我惟有告訴莎拉,她沒說什麼,只是寫了一封辭職信,說離職的原因是我不守諾言,沒給她那事先答應的五千元。這封信是我工作上第一個污點。回想,我做錯了很多事。一數,有4點之多:

1.自已不懂得什麼叫做市場調查,應該先讓李雪廬給我解釋明白才去傳話。

2.我只是傳了話,沒問過莎拉知不知道什麼是市場調查。

3.我只是傳了李雪廬的話,沒有告訴她那不是我叫她做的,是李雪廬叫她做的。

4.沒問清楚李雪廬那五千元是不是一定給的。

傳一次話犯4大疏忽,因為我以為我只是負責傳話而已。傳話,很多人都認為是沒有責任的,其實傳話是兩端的橋樑,並非傳了便不關我事。最後莎拉怨的是我。她是我的下屬,所以李雪廬叫我讓她做,程序上是這樣的。假如他自已去叫個小職員去做,而我又不知道,那便過不在我了。

我當時最應該做的是告訴她:「我的部門沒有人懂做,請另找別人吧。」那便平安無事了。有些丁大可小的事還是卸肩最好,卸負是自保方法之一,不需要用時不應 該卸肩,那叫做懶惰。在需要的時候必須卸肩,那不是叫你什麼都卸肩為上,而是自已不懂的事不要扛起來,不夠時間做的事亦只好卸肩了。有時做了反而害了自 已。至於什麼時候需要卸肩,什麼時候不需要卸肩,便靠你自己的判斷力了,想不通的時候可以找同事談談。

那個市場報告是微不足道的事件,要是大事情便可以讓你丟掉職位了。人做事的習慣老是一樣的,要是習慣了小事做不好,做大事更加做不來。

後來自己開了廣告公司,失掉一個大客戶「大家樂」便是同事在客戶面前說錯了一句話。客戶突然發信炒我們,怎麼問都不肯說出原因,去見客戶那位負責管理客戶服務部的資深同事也莫名其妙。

我覺得沒理由被炒,我仍做得很好,我亦很喜歡「大家樂」,「死因不明」,我不自在,後來便每年打一個電話給客戶,很短的直打了五年。每年一次而已,不好騷 擾人家太多。到了第五年,客戶在電話中說:「Eunice,你都很堅持的啊!這樣吧,我們九月會再遴選廣告公司,我讓你們參加吧。」

一聽到這消息,很高興,跟其他數大公司爭雄,結果我們成功勝出,把客戶奪回來。事後我問客戶:「為什麼五年前炒我們?」客戶說:「因為我們想提高形象,而你們公司那位先生卻說不可以,『大家樂』仍然是公眾大食堂,形象提高不到哪裡去。」

真是一言喪邦,客戶亦宅心仁厚,要是炒我們時說出原因,他擔心我們會炒那位高層人員。

我打了五年電話,因為我真的喜歡『大家樂』和客戶的為人,看着它一間又一間的愈開愈多,我們就像看着自己的乾兒子快高長大一樣。

要是我不喜歡那客戶,老闆或職員,他們炒了我我怎麼都不會打電話去的,我的面子也值幾分錢的。而是我喜歡的,便一定會找個真相。每年我傳給「大家樂」的話,只是「我喜歡『大家樂』」而已,這幾個傳話終於見效了。(待續)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21391

特高壓成敗

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100251684&time=2011-04-23&cl=115&page=all

未來5000億投資一觸即發,取決於一個問題:中國的交流特高壓輸電是世界之最還是沒有競爭力?
財新《新世紀》 實習記者 蒲俊 記者 曹海麗 楊悅

 

  全世界電力業最受關注的這條輸電線路有了結果:

  號稱輸電能力能達到500萬千瓦,最終最大輸電功率只有283萬千瓦;表面上達到了280萬千瓦的設計輸電功率,但在這一輸送功率上僅能維持送電1秒—2秒——這等於未達設計標準。

  它是100萬伏交流特高壓試驗示範工程(下稱試驗示範工程),起自山西長治,經河南南陽,終於湖北荊門,全長653.8公里。

  在這條輸電線路上,有50多億元、三年時間、難以數計人力物力的投資。如果它獲得成功,那麼投資5000億元以上的交流特高壓輸電計劃將不可阻 擋,華北、華中、華東電網將聯為一體,國家電網公司「全國一張網」的努力將獲得里程碑般的進展,對其壟斷地位十餘年來不止歇的挑戰將被徹底推至身後。

  現在,這個試驗示範工程受到了強烈的質疑。

  為什麼要建這條交流特高壓輸電線路?國家電網公司說,是要解決中國能源資源地區分配不均的問題,在水力和煤炭資源豐富的西部就地建設電廠,發出的電經特高壓線路,遠距離、大容量輸送到東部和中部等經濟較發達地區。

  如果試驗示範工程成功,國家電網空前規模的「三華聯網」計劃將隨之而來:到2015年,通過多條特高壓輸電線路,聯接華北電網、華中電網和華東 電網,形成「三縱三橫一環網」,投資總額將超過5000億元。到2020年,這張網將擴張至五縱六橫的棋盤形格局,投資額將更為龐大。這些縱貫南北的交流 特高壓輸電通道就如同「電力高速路網」,將華北、華東和華中緊密聯繫起來,搭建出全國聯網的雛形。

  特高壓之於國家電網公司的重要性,恰如高鐵於鐵道部,抑或更甚;只不過關鍵詞不是速度,是功率。

  與高鐵類似,也是從特高壓試驗示範工程上馬之前,電力業內就有廣泛爭議。反對理由主要有三:

  ——交流特高壓技術不成熟,上世紀經過九年運行的俄羅斯和做過大量試驗的日本、美國、意大利等國均已不再採用交流特高壓;

  ——用交流特高壓將區域電網聯繫起來,有導致全國大停電的危險。目前國際發展趨勢是電網同步運行的範圍縮小,以促進電網安全,而交流全國聯網意味著全國一個頻率;

  ——輸電線路越長、電壓越高,造價越高,且超過一定距離後用交流特高壓輸電,損耗和阻力增大,長距離送電不如送煤划算。

  在爭議聲中,試驗工程輾轉加上「示範」二字,於2006年8月9日獲得國家發改委核准,當年8月19日開工建設。當時國家電網公司介紹稱,「最高運行電壓110萬伏,自然輸送功率500萬千瓦」。

  2009年1月6日,試驗示範線路正式投入運行。國家電網公司在2010年1月的一篇新聞稿中稱,「工程投運後,最高運行電壓1082千伏,最大輸送功率達283萬千瓦」,並未達到500萬千瓦。但這份新聞稿同時稱,試驗示範線路「符合設計預期」。

  清華大學電機系退休教授王仲鴻稱此為笑談:283萬千瓦的輸送功率僅能短暫維持1秒,根本無法穩定運行。「(這條線路)距離和送電功率都不算大,既然設計輸電功率是280萬千瓦,為什麼送不到?送不到就說明有問題。」

  2010年12月,包括王仲鴻在內的23位來自北京和其他地區的電力行業老專家集體聯名上書,題為《關於交流特高壓『三華聯網』的問題和我們的 建議》(下稱《建議》)。這些人中,除一人為電監會在職官員,其餘22人均為退休官員和專家。建議在2011年1月7日被呈至國務院總理案前,總理批閱後 由國家能源局輾轉至國家電網公司。

   一切都未能阻止國家電網公司繼續推進以交流特高壓技術為核心的「三華聯網」建設。接近電監會的消息人士稱,國家電網公司正通過各種渠道力推「三華聯網」相 關項目上馬,要求盡快核准淮南到上海的第二條交流特高壓線路。國家電網公司不承認試驗示範線暴露出來的問題。2011年1月30日,國家電網公司給在《建 議》信上籤字的多位老專家分別發了一封信,堅持稱「特高壓交流試驗示範工程全面成功」。

  國家電網公司宣揚的遠景,是「三華聯網」後跨區輸送電容量超過2億千瓦,佔全國總裝機容量的20%以上。

  在反對者看來,試驗示範線證明,這是一個耗資巨大但最終只能降低輸電能力運行的氣泡工程。為保安全,試驗示範線實際調度運行中的最大輸送功率為 200萬千瓦,通常則為100萬到150萬千瓦之間。這就如同修了一條原定最高時速為500公里的高速鐵路,結果最高瞬間時速只能達到283公里,且無法 穩定運行,大部分時間只能按時速100—150公里運行。

  專家們更擔心的,則是由交流聯網而來的全國大停電的潛在風險。

   「特高壓」,誰的危機?

「試驗」與「示範」之爭

試驗還只是試一試,示範就包含了要繼續推廣應用的含義。試驗、示範並存,支持者和反對者都留下了伏筆

  特高壓電網,指100萬伏的交流或±80萬伏的直流電網。

  電力通過高壓線路完成遠程輸送,再通過變壓器降低電壓等級供千家萬戶使用。在電力領域,為減少損耗,一般用升高電壓的辦法來多送電。22萬伏為高壓,35萬伏到75萬伏統稱超高壓,100萬伏以上就是特高壓了。

  目前,中國的長距離輸電和世界其他國家一樣,主要使用50萬伏的直流和交流電網。業內公認,50萬伏的線路,經濟輸送距離在600公里以內。超過此標準,則損耗加大,輸送能力下降。

  國家電網決心將電能輸送到更遠的地方。

  2005年2月24日,甫上任的國家電網公司總經理劉振亞在《中國電力報》上發表文章稱,加快建設「以百萬伏級交流和±80萬伏級直流系統特高壓電網為核心的堅強的國家電網,是國家電網公司的重要使命」。

  他強調,加快特高壓電網發展的關鍵,在於「盡快啟動並實施特高壓示範工程,力爭早立項、早開工,並以示範工程為依託,積累經驗,完善技術體系,為下一步特高壓電網的加快建設和發展奠定堅實的基礎」。

  「交流特高壓」就此顯現。就在這一年,晉東南至湖北荊州和淮南至上海的兩條100萬伏交流輸電線路的前期工作都已展開,前者是國家電網公司主推的線路,其可行性研究也已完成,當時國家電網公司強調將在2005年開工建設,2007年建成。

  業內對於中國要不要發展交流特高壓意見不一。

  就直流與交流比較而言,電力業內一般認為,高壓直流輸電,電流的大小和方向不會隨時變化,因此運行比較穩定可靠、損耗較小、調節迅速,也比較節 約線材,能夠減少投資。高壓交流輸電,能比較方便地將其他機械或化學能量轉化成電能,並通過變壓器隨時升壓或降壓,使用起來比較靈活;但輸送損耗較大,而 且容易因波動,造成多米諾骨牌效應,擴大停電事故範圍。

  2005年5月25日,中國投資協會在進行了幾次內部座談會後,就交流特高壓可能存在的風險,向國務院提交了一份《關於發展特高壓電網存在的問 題和建議》,其中列舉了「十大問題」和「兩點建議」。三天後,溫家寶總理批示,建議發改委會同國家電網公司進一步研究論證特高壓電網的問題。

  這年6月21日,國家發改委在北戴河組織召開了特高壓輸電技術研討會,主要就是討論交流特高壓試驗線路的相關問題。

  據參會的原國家計委燃料動力局局長蔣兆祖回憶,當時主要有三種觀點:一是強烈反對,以原電力部生產司教授級高工蒙定中等專家為代表,認為交流特 高壓全國聯網破壞我國分層分區的電網安全,且技術在國外已經證明不可行,既不經濟,又很危險,長距離輸電應用直流。二是溫和修正,以蔣本人為代表,認為從 探索遠程輸電前沿技術的角度,試驗線路可以搞,但線路總長應控制在200公里以內,這樣即便失敗,損失也比較小。蔣在當時還擔任著中國國際諮詢公司(下稱 中咨公司)常務副總經理。第三則是支持派,即支持國家電網公司的意見,認為從中國的資源稟賦出發,這條線路可以建、必須建。

  原水電部計劃司司長吳敬儒告訴財新《新世紀》記者,當時會上提出了三種試驗線路方案——晉東南至荊門、淮南至上海、四川樂山至重慶。其中國網堅 持晉東南至荊門,他則贊成建設從淮南到上海的試驗路線,認為晉東南至荊門路線的電源不明確。這位能源專家的意見得到了華東電網的支持,但仍屬於少數派。

  參與組織當年北戴河會議的一位官員向財新《新世紀》記者表示,這次會議是按總理批示開的,開得很好,各抒己見,很多專家都發出了不同的聲音。問題出在會後。蔣兆祖透露,儘管這次研討會的會議紀要把不同觀點都記錄了下來,卻沒能及時、如實地送到國務院領導手中。

  三個月後的2005年9月下旬,晉東南—荊門的100萬伏交流特高壓試驗的可行性報告上報國家發改委。甚至溫和修正的意見也沒有得到採納,因為晉東南—荊門線路的總長超過600公里。更重要的是國網從一開始,即將此試驗線路稱為「示範工程」。

  報告一年後獲批。

  一條試驗線路,原本目的即為探索技術,為何尚未建成就被稱作示範工程?蔣兆祖說,國務院在批覆時把這條交流線路稱為「試驗線路」,但國家電網公司執意要命名為「示範工程」,最終「試驗」「示範」並存。

  文字遊戲大有深意:試驗還只是試一試,允許成功,也允許失敗;示範就包含了要繼續推廣應用的含義。試驗、示範並存,支持者和反對者都留下了伏筆,等著看這個工程本身究竟如何。

晚了十個月的終檢報告

驗收專家說,「有一些最基礎的要求我們不能讓步」

  試驗示範工程於2008年12月底竣工,2009年1月6日22時正式投入運行。2009年7月4日國家發改委組成國家驗收專家組,工程終驗檢查考核和現場抽查為期十天,在7月16日拿出了一份《終驗檢查報告》。

  過程很順利。但驗收專家組成員在這份報告上籤字,卻遲至2010年5月。

  為什麼隔了十個月?

  原電力規劃設計總院規劃處副處長曾德文是驗收專家組的成員之一。他說:「我們很客觀地反映一些問題,但是它(國家電網公司)不滿意。」

  曾德文同時擔任著原中國電力工程顧問集團公司專家委員會委員。他說,「有一些最基礎的要求我們不能讓步……差不多過了大半年才把報告交了。本來還要開一個大會,不開了,就讓大家簽字。」

  驗收報告裡的幾句保留評價,讓國家電網公司耿耿於懷:「進一步考核本工程輸送能力;建議優化電源佈局和運行方式,使能源流向合理;工程投入運行 時間較短,已投入運行的設備還沒有經受充分考驗,應加強100萬伏輸變電設備的運行監測;鞏固和發展設備國產化成果,加快特高壓交流斷路器滅弧室與操動機 構、變壓器與電抗器的高壓套管和絕緣成型件等關鍵部件國產化進程;對今後擬建100萬伏交流特高壓輸變電工程項目,建議加強項目論證。」

  2010年8月12月,國家電網公司在北京召開了特高壓交直流示範工程總結表彰大會。會上表彰的交流示範工程,即富於爭議的晉東南—荊門線路特 高壓交流線路。大會認為,特高壓交直流示範工程的成功建設和可靠運行,實際驗證了發展特高壓的可行性、安全性、經濟性和環保性。在特高壓輸電方面率先實現 了「中國創造」和「中國引領」,形成了一大批「世界之最」。

  這顯然不符合一些專家對晉東南—荊門線路的看法。曾德文就曾經支持特高壓技術實踐,但在試驗示範工程驗收後堅定了看法:「交流特高壓現在還不具備競爭力,不宜盲目推廣應用。」

  在他看來,晉東南-荊門線路試驗示範工程本身主要有兩個問題,一是沒有經過大負荷考驗,目前這條線路的送電能力基本在200萬千瓦以下,尚未達到設計能力;二是一些關鍵的核心技術和設備,儘管國內廠家也做了試驗,但出於安全考慮並沒有沒有掛到網上去實際運行。

  「說核心技術國產化達到90%,實際上把什麼都算在裡面,一些導管和GIS部件等核心技術卻完全沒有國產化。」曾德文對財新記者說。

  試驗示範工程原本聲稱要將晉東南的煤電送往華中。但截至2010年1月6日24時,試驗示範工程累計送電91億千瓦時,其中華北火電送華中58 億千瓦時,華中水電送華北33億千瓦時。原華中電業管理局副總工程師張育英透露,晉東南並無多餘電力輸送華中,結果是以水電北送名義將華中的電經這條線路 倒送華北,還導致華中冬季電煤告急。

  在這些專家們看來,晉東南-荊門交流特高壓試驗示範線倉促上馬,未經嚴格論證,不僅技術上沒有達到目的,從實際應用角度衡量也沒有意義。軟肋是 經濟性不高。「花了50多億,容量上不去,經濟性就好不了。」原電力規劃總院規劃處處長、原國家電網建設公司顧問丁功揚說,「現在為了提高輸送功率,還要 在中途加更多變壓站,又是幾十億元要花出去。」

  此外,這條線路還存在著低頻振盪和電磁環網的問題,即會導致線路連接的兩大電網互相干擾。專家們指出,這都是交流輸送必然產生的問題,而直流輸送沒有這個危險。

  低頻振盪是電力系統在遭受擾動後聯絡線上的功率搖擺。機組越多、連接區域越廣,連接越鬆散,則振盪頻率越低,嚴重的會導致系統失穩、解列,甚至造成大範圍停電事故。

  電磁環網是指兩組不同電壓等級的線路,通過兩端變壓器磁回路的聯接而並聯運行。在這種情形下,一旦發生高壓線路斷開這樣的常見事故並引起負荷轉移,很有可能造成事故擴大,系統穩定被破壞。

「輸電能力說得太多了」

500萬千瓦送電能力成空。許多專家們認為,要解決中國能源分佈不均衡的問題,輸電不如輸煤

  在國家電網公司給自己的回信上看到「全面成功」的說法時,王仲鴻教授感到又可氣又可笑,「當然,國家電網不會承認試驗線路是個笑話。」

  78歲的王仲鴻在清華大學電機系就職近60年,一直從事電力系統教學和研究工作,就特高壓電網問題已經寫了71篇文章。「我覺得特高壓交流有問題是從2005年的北戴河會議開始,當時我覺得國家電網把輸電能力說得太多了。」

  王仲鴻告訴財新《新世紀》記者,國家電網公司廣為宣傳,100萬伏交流特高壓輸電線路能送500萬千瓦,其邏輯非常簡單:輸電損耗與電流的平方 是成正比的,如果電壓提高1倍——從50萬伏提高到100萬伏——電流減小1倍,輸送能力差不多就能達到原來50萬伏線路的4倍,也就是400萬—500 萬千瓦。

  通過2009年的一次國內會議,王仲鴻看到了試驗示範工程的錄波圖,從錄波圖上看,試驗示範工程平均輸電功率254千瓦的振盪份量為58萬千 瓦,比值為22.8%,超過一般安全運行的規定值10%,不能安全運行。錄波功率的動態過程顯示的是失去穩定前的擺動,它不在電網固有的振盪週期範圍 0.7秒到10秒之間內,而是在20到40秒之間變動。

  經過進一步實驗和仿真計算,王仲鴻認為,由於電網中各種電器元件對交流電輸送都有阻礙作用,如果試驗示範工程要安全輸送280萬千瓦電量,其交 流輸電最大功率應為329萬千瓦(以安全裕度15%計算)。王仲鴻舉出試驗示範工程現場的試驗錄波說明,平均輸電功率達到254萬千瓦已不能運行。

  國家電網公司也明白,試驗線路現有的送電能力並不能達到原來宣傳的水平。他們的解決辦法是要求擴建。

  2010年年底,國家發改委核准了試驗示範工程的擴建工程,將再增加投資43億元,在試驗示範線中途擴建三座100萬伏變電站,新增1200萬千伏安變電容量。交流特高壓試驗示範線總投資升至近100億元。

  但王仲鴻認為,「擴建了也送不到500萬千瓦。」

  王仲鴻從一位在山西工作的工程師那裡獲知,他們曾對從山西送出500萬千瓦電,在河南南陽分流200多萬千瓦的情況進行過仿真模擬,發現所謂的500萬千瓦輸電很可能並不是從山西長治到湖北荊州,而是僅存在於山西長治至河南南陽之間。

  也就是說,號稱要遠距離送電500萬千瓦,其實途中不斷分流打折,真正到地方已經分流過半。

  這其實是國家電網公司的慣常做法。計劃建設的內蒙古錫林郭勒盟至江蘇南京的100萬伏特高壓輸電工程,錫盟出口為940萬千瓦,行至北京分流432萬千瓦,至濟南又分流273萬千瓦,到南京僅剩235萬千瓦。

  華南向上海送電亦是如此,華南先向蕪湖送電300多萬千瓦,在蕪湖附近新建一個發電廠,將蕪湖至浙江這段不足150公里線路的輸電功率提高到500萬千瓦,到了浙江再分流,實際送到上海的不足200萬千瓦。

  此外,電力專家蒙定中和吳敬儒還強調,從國家能源戰略的角度考慮,要解決中國能源分佈不均衡的問題,輸電不如輸煤,「比下來(輸電)不經濟,差 3倍」。其中關鍵,是中國產煤地多缺水,使用空冷機組的發電煤耗比水冷機組共多15.5%,平均輸電1500公里功率損失較輸煤大2.5%,而如果用鐵路 輸煤到用電中心建火電廠可使用水冷機組,前者比後者要多耗煤18%。

目標「三縱三橫」

國家電網的特高壓建設仍在一路向前

  多位老專家們並非籠統反對特高壓電網,但共同反對「三華聯網」,亦即國家電網公司從2010年8月開始提出的到2015年建成華北、華東、華中(「三華」)特高壓電網,形成「三縱三橫一環網」。

  上書的23位老專家認為,「三華聯網」將破壞中國目前分層、分區、分散外接電源的「三分」結構,為電網連鎖跳閘、破壞系統穩定甚至造成大面積停電埋下隱患。

  目前,華中對華東電網和南方電網都是通過直流線路連接,三大區域內發生的事故不會相互影響。比如,2006年河南鄭州發生停電事故。鄭州西區和 南區大範圍停電,且華中全網失穩,之後直流聯網的華北電網迅速解列,事故沒有波及開來。反之,如果用交流線路將三個大區電網強聯成一個同步運行的獨立電 網,一旦發生較為嚴重的事故,很容易因波動造成不同步,繼而容易引發多米諾骨牌效應,致使事故範圍擴大。

  特高壓交流工程的造價也較高。國家電網公司曾在給老專家們的回信中稱,「100萬伏特高壓交流工程的工程造價為常規50萬伏輸電的73%」,「實際動態總支出為57.36億元」。但這一造價現在實際上已升至近100億元。

  曾德文告訴財新《新世紀》記者,特高壓交流線路一個變電所投資就20億到30億元,而50萬伏線路上,修建一個變電所只需2億多元。整個試驗線路每公里線路投資800萬元,相當於在50萬伏線路上「又搭了頂帽子」,成本太高。

  王仲鴻介紹說,通常的50萬伏高壓線路輸電走三回線可以穩定地達到270萬千瓦,工程投資為43億元。試驗示範工程輸電即使按能達到280萬千瓦計算,也比50萬伏線路貴了20%以上。

  相比起交流特高壓,直流特高壓在長距離輸電方面優勢明顯,從三峽到廣東的±50萬伏直流輸電工程,輸電距離比試驗示範工程長44%,輸電能力比試驗示範工程多50%,平均年輸電電量比試驗示範工程多80%。

  為了避開針對特高壓交流輸電線路的爭議,國家電網公司一直將直流、交流特高壓統稱為特高壓。但據蒙定中介紹,國際上過去一直把80萬伏以下的電壓等級叫超高壓。

  2006年開國際交流特高壓會議時,國家電網公司高層曾大力遊說多家相關學會,最終推動了2007年IEC(國際電工協會)和國際大電網會議聯 合決定,±80萬伏直流輸電也叫特高壓。如此,±80萬伏的直流輸電線路和100萬伏的交流輸電線路,就被統一在「特高壓」這一個帽子下。

  多位專家向財新《新世紀》記者表示,在600公里範圍以外的輸電也可以用直流特高壓,目前技術成熟;在600公里以內則可以用現有的50萬伏線路,交流特高壓並無存在必要。

  為何國家電網公司仍要大力發展交流特高壓?在他們看來,這更多是國家電網公司出於自身利益的「戰略考慮」,即通過建設以交流特高壓為核心的全國 電網進一步加強壟斷地位,將「全國一張網」牢牢抓在自己手中。直流特高壓則只能實現遠距離輸電,而無法形成完全意義上的統一電網。

  多位電力行業內部人士向財新《新世紀》記者透露,目前國家電網公司正在著手削弱旗下五大區域電網公司,意在將其變成國家電網外派的事業部門。倘若真是如此,電力體制改革不僅是停滯不前,甚至是在倒退。

  始於2002年的電力體制改革,曾在國家電網內設立了五大區域電網公司。改革有意通過相應過渡性安排,鼓勵區域電網做大做強,並在可能的情況下 進行股份化改造,以促進效率比較和競爭。國家電網公司削弱五大電網,顯系逆行之舉。事實上,倘基於特高壓的壟斷付諸實施,則與國家電網並存的南方電網及其 他小型獨立電網公司也將失去市場角力的平等地位。

  目前,國家電網的特高壓建設仍在一路向前。按國家電網公司的既定時間表,要「力爭錫盟—南京、淮南(南京)—上海交流特高壓工程上半年核准,蒙西—長沙、靖邊—連云港特高壓交流工程年內核准」。對於已經59歲的國網公司總經理劉振亞來說,今年將是特高壓的關鍵一年。

  仍然在堅持發出不同聲音的老專家們的願望其實很簡單, 「這麼大的工程應該需要方案比較,不能領導說要建,就拿出一個說明書來。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24351

速度決定成敗 何飛鵬

2011-5-23  TCW




四月三十日,北京中國農業大學,一群六十歲的老人,圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部,由超過五十歲的橄欖球愛好者組成,我們雖然已年華老去、時光不再,但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技,那也是我們的榮耀與驕傲。

中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地,他們的男子隊拿過無數的冠軍,球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員,而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況,確定無法與年輕男子隊對抗,但如果是女子隊又如何呢?在好奇與玩興的驅使下,我不顧一切、排除萬難,買了兩張直飛北京的機票,只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。

雖然實際的比賽與預期有差距,她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷,未能上場,上場的都是 一、二年級培訓中的球員;再加上她們習慣打的是七人制比賽,所以球員不夠,因此補了七、八個男子隊員下場,湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守,不進 攻,由女隊員負責進攻,就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。

這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。

事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽,聽說她們的百米速度都在十三秒以內,對她們的速度我們早有準備。但是就算如此,上場後,對她們所展現的速度,我們仍有束手無策之嘆。

她們進攻時,她們儘可能的把陣線拉開,用長傳讓每個人都有展現速度的機會,而當一對一時,她們會全力衝刺,用速度擺脫我們的防守,如果我們不能在她們接球時,準確的擒抱(TACKLE拓克路),一旦讓她們邁開步伐,跑出速度,我們就無力阻止其得分。

我有三次一對一防守的經驗,三次我都努力的飛身掃抱,但一次撲空,另兩次只是抓到對方的腳跟,面對年輕,再加上速度,我只能勉強盡力了。

我深知速度在運動中的重要,有了速度,不論任何運動都擁有優勢。受限於體型,我的百米不夠快,但我擁有瞬間加速度(START),從靜止到全速開跑極快,所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手,我只能欣賞她們的背影。

在工作上,我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中,我一向追逐更快、更好。做同樣的事,我要比別人早做完;用同樣的時間,我要比別人做得更好;同時啟動學習,我要比別人更早學會、比別人學得更深刻;推出新產品,我要求先發制人……,這些都是速度的力量。

自北京的這一場球,我重新見證速度,只不過我是速度的受害者,或許我該學習的是,當一個人不再擁有速度時,我們還有什麼可以依賴的能力?(附註:這場球在對方「禮貌」下,雙方各進六個球,平手結束)

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho

 


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25323

創新成敗 取決策略或執行力?

2011-8-29  TCW




企業的成功要有對的策略與精準的 執行;以往認為只要採取對的策略,執行略有差池,結果雖不中亦不遠矣,但如果策略不對,執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速,不同策略 間的差異有限,企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業,然而,近年來的毛利率一路從保五保六,降為 人們戲稱的「茅山道士(毛利率只有三到四)」,以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁,從傳統產業的創新經驗出發,討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):「策略重要、還是執行 力重要?」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業,策略模式已經非常成熟,執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織,如何 跳脫框架去做創新?

但執行力越強的公司,似乎策略創新便越難,因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革,規模或可持續擴張,但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題,請你來分享,主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務,成為大中華區前三大的飲料 包材製造商,不僅獲利表現不錯,營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者,你如何去驅動一個執行紀律很強的組織,讓它跳脫現有框架 去做創新?

宏全國際總裁曹世忠(以下簡稱曹):宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化,讓客戶每一種包材都跟我買, 還給客戶省下(成本)。

李:即一次購足的概念?

曹:對。不過,不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億,我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台,這是多少投資?為什麼台灣沒人跟上來?因為我肯努 力、敢冒險,其他的人不敢這樣做!

至於,第二個創新就是in-house(編按:駐廠連線生產)的創新,去客戶那邊生產(將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產)。第三就是「包廠」的創新;第四,就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似,我們為客戶量身打造生產線或廠 房,包材也由我們負責,客戶則給我們生產銷售量的長約保證,不夠的部分對方賠償,包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步,就是說,宏全國際建這個廠總共設備的開支多少?十年間每一年攤提多少?工人多少、電費多少,都攤開給客戶透明來講,高層管理人員也可以由客戶來派(等 於客戶直接介入宏全的經營管理)。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶,如何讓對方願意配合你?

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌(例如可口可樂、蒙牛等)開始合作了。這種模式毛利率大約一七%到一八%,比我們自己做更好。

李:我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處:第一個好處是長期合作關係的保證,也就是在長約期間內,我只要能如期讓客戶實現預期利益,它就不會跑掉;第二個 呢?我如果獲利不足,我要靠自己的努力降低成本,就可以賺錢,等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢?它雖然少了一次去蓋廠的投資資金,但是,它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用?

曹:我問客戶說,為什麼你們會答應?他們說,要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略,如果只有自己得到好處,那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧,可能我們自己也有人覺得,簽個約名字三個字出去,就要花十幾億元,也是吃虧。

日 本一個投資者,跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的,他說,這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳,不會完全認為這是有保障的!(但是),我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模,客戶跟你買賣這麼大,買下去都以千萬 以億元來算,它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說,沒有一家公司會像我們,(蓋 廠)投下十幾億,又保證十年以上的品質。

李:所以,事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情,而不在於說我準備抓你的小辮子,我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森(Oliver Williamson)的交易成本理論,便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係,要能夠效率化的進行,若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢(mutual hold-up),來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講,你覺得執行力重要?策略重要?似乎如果宏全沒有策略上的創新,很難有今天的成績?

建立競爭門檻,執行夠好比策略對重 要?

曹:做一個領導人,要形成一個可長可久的策略,才能穩住人才,讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個,我會說執行力比較重要。

我 們這個行業,假使你執行差了,把客戶做壞了,那你以後再找他,跪也沒有用。

如果你執行夠好,即使沒有什麼策略,跟著市場跑、跟著客戶跑,無 形之中執行就會變成策略。執行做好,就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟,是因為市場小(但宏全的資本投資大,所以形成門 檻),可是大陸太大,一定最後有人要跟,加上他們規模資金都比我們多,關係也比我們好。即使策略對了,你要蓋廠,但你去試永遠進去不了; 但如果你執行好,人脈經營好,客戶會保護你,因為用你的也習慣,東西也沒有比較貴, 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略,沒盯緊執行授 權即棄權?

李:那創新策略的角色由誰扮演?

曹:策略是上層的經營者訂定的,然後中層以下執行。

李:策略又如何 落實到執行力?

曹:有的公司是這樣,策略形成以後,他沒有再轉換為中層(負責),授權就等於棄權。我們公司策略形成以後,全部要盯住中層的 執行內容,因為你策略對了,執行對,你會產生周邊的效益出來,比如說,我們一個模式執行好,客戶會說我哪裡需要廠,你再弄一個(一樣的廠)。

好 像台達電董事長講過一個名言,事情沒做好,第一就是方法不對;第二就是努力不夠,第三就是換人。

我常常跟我們幹部講,我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好,平常你表現,到年終由我表現,財散人聚,我是這樣相信啦!

管理精華

在飲料供應鏈上,充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商,須緊密配合市場需求而進行工廠投資,但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商,逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商,而與國際品牌客戶的交易關係上,更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式,藉由透明的經營資訊,與雙方的優 勢基礎(製造管理與品牌行銷),建立互惠式的交互依賴性(reciprocal interdependence)基礎,構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘,可有效降低自身的投資風險,而與主要客戶的長 期合約關係,更可形成競爭阻絕(deterrence)的效果,有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是,曹世忠總裁認為這些創新的交易模式, 仍須源自於客戶導向的執行力,顯見此種互惠的交易模式,是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出:「建立交易關係的經濟效率性,便是最佳的策略,」 從這個觀點來看,執行力可以衍生策略性的見識,而強化經濟效率性的交易模式,是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明:宏全國際10年前營收僅約11億元,透過創新 商業模式與精準的執行力,第9年就達到營收破百億目標,成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%   宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠,由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17%至18%,不僅遠高於電子代工業3%到4%,營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力,宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國,目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%   去年宏全將中下層員工獎金加25%,上層加10%至15%,經理級年薪百萬,為確保執行力, 中下層加薪比主管更多;決策主管年薪800萬也很平常,傳統產業比高科技業更有含金量。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27304

企業成敗 看策略或看時機?


2011-10-03  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):「策略重要?執行力重要?」學理上的爭論,主張前者重要的理由在於,策略一旦做錯,執行力好,反而會加重損失;然 而,主張後者則認為,在競爭激烈的市場, 企業策略能力不會有太大差異,執行力才是企業競爭力差異所在。過去本專欄也有企業家談過這個主題,兩種主張都有。你怎麼看?

華固建設董事長鍾榮昌(以下簡稱鍾): 策略是絕對重要的。這個行業,土地決定成敗至少一半以上關鍵,一個決定做錯了,後半段再怎麼努力都不會賺錢;景氣時機變動更是,買的時候看好,只要時機不 對,賣的時候怎麼都賣不掉。相對的,執行力則是只要CEO(執行長)夠認真,找的人夠專業,都可以到一個程度,沒有爛的。

以前有個上櫃公司,我的學長是老闆,每年(EPS)賺兩、三元,很績優的,在竹科買了一塊一萬坪的土地要開發,什麼都好了,結果就在開發前夕,新竹都發局 找他談變更,要做高鐵與捷運共同開發。我學長考慮半天,就答應了。你知道在建築業,變更至少是兩到三年的事,可是它因為是上櫃公司,本來預計後年可以用這 個案子入帳,現在沒有了怎麼辦?結果為了業績,就來台北買了兩、三塊土地,負債率達到八二%,最後卻因房市、股市在一片榮景中反轉,就out(出局)了。

當景氣多空轉換,經營策略該如何調整?

黃:你的意思是,執行力在這個行業,無論如何不會攸關成敗;但建築業現在是不是已經到達大家進退有據的階段?就是說,有策略能力嗎?

鍾:(對我來說)年輕時,剛入行沒有策略,就是努力去做;但是到現在,華固的企業經營策略,市場有市場的策略、 開發有開發的策略、財務有財務的策略。 內外資源是形成經營策略最重要的原因,包括政府政策……。

房地產的黃金守則在任何國家都一樣。國民所得水準在三千美元到一美元階段,經濟連續兩年以上兩位數成長,房價都是這時候會飆漲,像是民國七十六年到七十八 年台灣房價飆漲四倍,還有現在中國房價……,這真很難得,因為經濟成長有極限。已開發國家絕不可能有這機會。

那時因為快速都市化,需要的房子是住宅最基本的。所以,台灣民國七十年造鎮可以,可是到現在,(國民)所得水準已經兩萬美元,這是台灣平均,台北市可能所 得水準到四萬美元,是講住宅品質的時代,現在你去造鎮會失敗。所以現在我們經營講「精品策略」。

景氣循環,我的策略很簡單:前兩、三年,我們負債淨值比到一.二倍最高,現在不到一。景氣循環由最壞開始復甦時,基本上預售(編按:預售從客戶預收的錢在 建築業者的財報上屬於負債項目)很安全,那你真的是可以衝啦。

現在各種跡象顯示,房地產有利的因素越來越少,不利的因素越來越多,那市場就會反轉了。因為政府在打房,中央銀行限制建築融資、實施豪宅稅,我們新蓋的一 批,在吉林路,本來契稅啊,大概十七、十八萬,市政府評定為豪宅(後),馬上變七、八十萬,漲了好幾倍。短期投資客,兩到三成,全部消失。

第二、我講高效率經營,快速回收。一般同業從買地、取得建築執照到完成銷售,要三到四年,華固只要一年半到兩年,比對手快一到兩年時間。

在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)前,華固淨值大概只十二、三億,最慘股票跌到五元,市值才五、六億……,我們經驗就是快速回收,快速累積資本。

當不利因素增多,光有財務控管難賺錢?

黃:掌握景氣時機,並用高效經營、快速回收,來鎖住景氣變化的風險!所以法人投資人,尤其是外資,對你們的信心,外界稱你為股王,另外你不會過度運用財務 槓桿……,但是你看準的東西,也必須執行到位。尤其是財務紀律。

鍾:我們自己從來不用「股王」這兩個字。 財務是紀律,但財務控管非常好,假如經營能力不強,不會賺錢,很保守,也賺不了一個股本。

我們常常思考這個問題,比如說同業為什麼景氣那麼好,房價漲那麼多,它沒有辦法去賺平均五元以上?為什麼每年EPS就二、三元,股票現在還是十幾、二十幾 元?

這其實跟經營策略有關。像我們十五年來就是在台北市蓋房子,這就是開發策略。景氣循環最高點時哪裡先跌?一定郊區先跌,台北市中心區因供給很少,它只會跌 一成而已。你去看敦化南路那裡,下禮拜三要標華票大樓,一坪土地(預期)會超過一千萬(元)……,這就是稀有性。

第二個講基地條件,你看我們基地都是大面積,有一千坪以上,我的精品策略,一、兩百坪的,即使在敦化南路我也不要,因為你蓋一棟獨棟的,兩百坪土地,車子 沒辦法進到地下室,要用升降機,但是有錢人買一坪一百萬(元)以上,為什麼要用升降機?

但現在相對有錢買不到地,所以我們開發策略會調整。去年就跑到新竹破天荒蓋豪宅。

第三個,(民國)一百零二年我們要IFRS(國際會計準則)與世界接軌,這會改變我們的經營策略,現在都是完工比例法,比如說這棟全部賣掉我可以賺十億, 那我就照工程進度,完成五○%就可以認列五○%,所以我們營收每月很穩定,IFRS不行,要蓋三年半,完工賣出才認列。

黃:所以IFRS出來對建築業衝擊非常非常大,產品管理顯然要更為精密。

鍾:所以我們會調整,舉例來講,本來我是邊蓋邊賣、零庫存,蓋完很快就清掉,以後我可能明年興建完成前設目標賣五○%,開工時可能再賣二○(%)……限 量,賣完我就不賣了。基本上是要完工後才能賣,但我承擔風險,因為以後的房價我不知道……。我們現在所有產品規畫(時程)都調整。

黃:聽起來在房產業要做到華固的獲利能力,老子講的順勢而為很重要,策略要扣緊時勢,看得準不準老闆很重要!

鍾:我覺得自己不是老闆而是專業經理人,我們決策相對民主,華固外資持股最高(曾)有五○%,股東不滿意可把我換掉的(笑)。

管理精華

房地產就策略而言,最關鍵就是相對地點,廣開言路,觀察同業的所為,聽取異業對大局勢的看法,抓住對的時間點,推出對的產品。之所以不是所有業者都能跨越 景氣循環考驗,關鍵在於,策略雖然決定成敗,更需要與管理能力相扣,華固的管理實務,關鍵在於專案完成講求速度,財務講求策略紀律,操作靈活,利潤與團隊 慷慨分享則提升了執行力。老闆以專業經理人的心態善用管理工具,更是踏實之道。

【延伸閱讀】營建獲利王華固的賺錢學

說明:華固近2年來與業界推案量最大的遠雄建設等績優股,曾幾次爭過營建股王及獲利王寶座,不過華固鎖定高價豪宅市場,策略恰好鎖住近年資本市場擴張時 機,奢侈稅實施後則以銷案快避掉部分風險,獲利外也以穩定配股配息吸引法人的目光。

現金配息5-6元 華固連續4年('07年至'10年)各賺1個股本,EPS自2007年來都超過10元,每股現金配息維持5至6元水準,這是它自金融海嘯後,獲得投資法人 青睞的主因。

85%員工持有自家股票除了新進員工,85%以上的華固員工持有自家企業股票,除高層外,員工持股占投資人全部持股總數3%,大方給員工紅利激勵,是華固 董事長鍾榮昌說,執行力沒問題的原因。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28180

成敗天定? Winner比Loser贏在哪

http://www.yicai.com/news/2012/08/2018638.html
Carol Dweck非常痴迷於對「失敗」的研究。你知道的,有些人好像生來就是winner,做什麼事都很順利都很成功,而另外一些人則一直很無助,好像這輩子注定是個loser。 Dweck也發現了這一點,而且,她還下定決心要找到其中的原因。於是,她開始觀察小孩子,並企圖從兩組不同的小朋友中找到他們之間的差異,以及問題的答案。

1978年,Dweck跟Carol Diener一起做了一項研究。她給小朋友出了不同難度的智力拚圖,並記錄了他們在解題過程中的話語。


很快地,那些無助的小朋友便開始責備自己,其中一個說道:「我覺得自己越來越迷惑了。」另外一個孩子則為自己辯解道:「我的記性一直不好。」

但是,智力拚圖還是被源源不斷地拋給了這些小朋友,而且越變越難。「現在一點也不好玩了。」有些孩子叫嚷道。但是他們的抗議沒用,Dweck還是不斷地向他們拋出難題。

最後,這些孩子終於受不了了,他們堅持說:「我放棄了。」接著,他們就開始討論起別的話題,想借此將自己的注意力從剛才猛烈的智力拚圖轟炸中解救出來。「這個週末有一個才藝展示,我會扮演秀蘭鄧波兒。」其中一個女孩說道。但即便是這樣,Dweck還是不肯罷手,她給他們拋出了更難的題目。

這個時候,你猜發生了什麼?這些孩子開始犯傻了,他們表現得好像自己一開始就沒有努力答題一樣,以企圖掩蓋自己的失敗。在一個案例中,有一個小男孩已經被多次告知自己的答案——棕色,是錯誤的,但他還總是要選這個錯誤的答案,而且嘴裡還振振有詞:「巧克力蛋糕,巧克力蛋糕。」

這樣的結果也許並不令人吃驚。假如你曾經試過跟一群小孩玩過一局遊戲,你可能就看過他們做這樣的傻事,而且還有過之而無不及(直接將拼圖扔到地上)。

但是,真正讓Dweck震驚的——並由此改變了她的整個職業生涯的,是那些成功的小朋友的做法。她甚至在後來這樣寫道:「每一個人都有自己的榜樣,這些榜樣在你人生的關鍵時刻為你指明了方向。」「這些孩子就是我的榜樣。他們顯然知道一些連我都不知道的東西,但我下定決心要弄明白。」

Dweck為什麼要這麼說呢?因為,正如很多成年人一樣,假如Dweck自己碰到了上面的情形,她會學著把自己的沮喪和憤怒隱藏起來,然後禮貌地答道:「我不太確定自己是不是還要玩下去。」而不是像上面的孩子一樣,開始翻臉不認人。她以為,那些成功的孩子會跟她表現得一樣——他們有處理失敗的方法,而不是直接被它打敗。

但是,事實跟她想得非常不一樣。那些成功的孩子不僅僅能夠接受失敗,而且他們還非常喜歡失敗。當智力拚圖變得越來越困難的時候,他們並沒有開始責難自己;他們會舔舔自己的嘴唇,然後說道:「我喜歡接受挑戰。」「題目變得越難,我就應該越努力地嘗試。」

當題目變得越來越難的時候,這些孩子們並沒有抱怨遊戲變得不好玩,相反地,他們還會給自己非常積極的心理暗示,說:「差一點點我就能做出來了。」或者「我之前就成功做出來了,我還可以再成功一次。」還有一個孩子,當他被給到一個非常非常難,幾乎就不可能解出來的題目時,他也只是抬起頭看看實驗者,然後說道:「你知道的,我還想著你能給我點線索呢。」

這到底是怎麼一回事呢?

Dweck發現,這些孩子們之間的差異在於思維模式。Dweck先前一直以為:「一個人的素質是一成不變的。你要麼聰明,要麼就不聰明。假如你失敗了,那就說明你不聰明。」這也是為什麼,當那些無助的孩子開始失敗的時候,他們就無法接受現實了——因為失敗剛好提醒了他們,他們弱爆了(自己是那麼容易就困惑,自己的記性是如此不好)。在這種情況下,遊戲當然也就變得不好玩了——誰會願意被時時提醒自己是一個loser呢?也難怪他們會開始轉移話題。Dweck將這種想法,即認為你的能力是一成不變的,而整個世界就是由一個個為了考察你能力所在的測試組成的想法,稱為「固定型思維模式」(「fixed mindset」)

而那些成功孩子的觀念恰恰相反,他們會認為:所有的事情都離不開個人努力,而這個世界上也充滿了那些幫助你去學習,去成長的有趣的挑戰。Dweck將其稱為「成長型思維模式」(「growth mindset.」)。這也就是為什麼他們在碰到更難的智力拚圖時會那麼興奮——因為那些簡單的題目不具有挑戰性,他們從中也學不到任何東西。但是那些難題就不一樣了。這些題簡直太棒了——可以讓他們發展一個新的技能,或者征服一個新的問題。而在後面的一些實驗中,甚至有一些孩子要求將題目帶回家,因為這樣他們就可以花更多的時間研究答案。

然後,一個七年級的孩子還這樣跟她解釋道:

「我覺得智力這東西需要你自己去爭取…而不是你坐享其成的…假如不能確定答案,大部分的孩子都不會舉手,但是我會經常舉手。因為,假如我的答案錯了,我的錯誤就可以被糾正過來。或者,我還會舉手問道:『這事我不明白,你能幫幫我嗎?』這樣的話,我的智力就能不斷提高。」

在那些有固定型思維模式的人看來,成功來源於證明你自己有多棒。努力是一個不好的預兆——假如你需要努力嘗試,還要不斷地問問題,那顯然說明你不夠優秀。而當這些人找到了自己能夠做好的事情時,他們就會想著重複它,以顯示自己對這東西有多麼在行。

而在那些有成長型思維模式的人看來,成功來源於成長,而這當中的精髓就是努力——因為只有努力你才會成長。當你對某件事情已經非常擅長的時候,你就會把它放在一邊,並繼續找那些更有挑戰性的事情,因為這樣你才能持續成長。

具有固定型思維模式的人會在自己不犯錯誤的時候覺得自己很聰明,而有成長型思維模式的人會在自己為某件事苦苦掙扎,並最終找到解決方案時覺得自己很聰明。當事情不順利的時候,前者會埋怨整個世界,而後者會想著改變自己。前者會害怕非常努力地去嘗試,因為一旦他們失敗了,就說明他們是一個loser,而後者永遠不會懼怕嘗試。

而且,隨著Dweck對研究的持續展開,她還在各個領域發現了上面的這種差異。在人際關係中,有成長型思維的人會尋找那些讓他們變得更好的伴侶,而固定型思維的人則只願意找那些允許自己停滯不前的人(而一旦雙方之間有什麼衝突,就會演變成非常可怕的爭鬥)。具有成長型思維模式的CEO會不斷地尋找新的產品,並不斷地尋找優化的方法,而具有固定型思維模式的CEO就會縮減研發經費,然後希望從舊有的成功產品中擠出新的利潤。即便是在運動領域,那些具有成長型思維的運動員都會通過不斷地訓練讓自己越變越好,而具有固定型思維模式的運動員則會將自己不斷萎縮的技能歸罪於周圍所有的人。

不僅如此,Dweck還發現,一個人的思維模式是可以改變的。即便是一些很小的干預——比如說告訴學生做得很好,而且,不是因為他們很聰明,而是因為他們在很努力地嘗試,諸如此類的做法影響非常大。而隨著投入的加大,她還發現自己可以將那些原本有固定型思維模式的人改變成積極的,具有成長型思維模式的人。

而她自己也改變了——從一個總是尋找各種各樣的藉口,以證明自己有多麼聰明的思維定勢者變成了一個尋找新的挑戰的有成長型思維模式的人。這很困難:「因為我開始承擔更多的風險了。有的時候,我會回頭看看,看看自己犯下的所有錯誤,遇到的所有挫折,然後,我會覺得非常痛苦(就感覺自己一無是處)。這時候你真想一頭從這種狀態中衝出去,然後往自己的臉上貼一層金。」但是,她最終抵擋住了這個誘惑,並成為了一名業內領先的心理學家。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36516

【瘋狂大牧場·上篇】成敗現代牧業

http://magazine.caixin.com/2012-11-30/100467108_all.html#page2
2012年10月,現代牧業創始人、執行董事鄧九強出現在一檔電視節目中,他站在一手締造的萬頭奶牛養殖場中,面對鏡頭侃侃而談:「在全世界都看不到這樣幹淨的牧場。特別怪的味道沒有,臭的味道也沒有……」

  牧場所在的長王村村民的說法與鄧九強完全相反。

  2012年9月,前往安徽省合肥市肥東縣白龍鎮長王村的巴士上,空氣中愈來愈濃的牛糞味提醒著車上的乘客——長王村快到了。這裡是現代牧業肥東牧場的所在地。肥東牧場始建於2009年,分為一期和二期,項目總投資6.5億元,總佔地2383畝,設計存欄量為2萬頭奶牛。截至2012年9月,肥東牧場的奶牛存欄數達到1.79萬頭。

  2009年,受益於土地及宅基地整理與新農村建設,長王村的村民集體搬進了連排別墅。「130平方米的房子全款只要8萬元,房屋拆遷和補助就有6.5萬元,我們只需補差價1.5萬元。」一位長王村村民告訴財新記者,剛搬來時大夥都挺高興,但幸福日子只過了不到一年。

  在村民原有舊宅基地整理出來的2000多畝土地上,由現代牧業出資6.5億元興建了當時全國最大的奶牛養殖場。牧場與村民集中居住區最近距離只有五六百米。長王村村民從此與1.8萬頭奶牛為鄰。

  「夏天最難過。這輩子都沒見過這麼多的蒼蠅,轟都轟不走啊!一下雨,自來水管裡出來的水都是黃色的……」一位村民將財新記者領到了自家宅院後面的一片農田。

  離這戶村民住宅不到100米遠的地方,記者看到了如梯田一般連片的沼液堆積池,每個半個足球場大小,大部分沼液還遠未完成沉積,排污用的塑料管道飄浮其上。幾百米外,正是肥東牧場內那一排排藍頂白牆整潔漂亮的牛舍。

  一位村民告訴財新記者,附近十里八鄉歷史上都沒人養過奶牛,更別說規模化養殖,「從天而降」的牧場,給整個村子帶來無休止的污染。

   「來參觀的都從北門進牧場,作業車輛特別是往外拉牛糞的全走南門。」村民告訴財新記者,他自己曾在牧場工作過,每天糞便近千噸,只能處理一部分,有些「老闆」專門負責從牧場拉走沼液,每噸牧場付100元左右。這些老闆會承包周邊農民的閒置土地用於傾倒,每畝地一年的費用為500元。

  村民告訴財新記者,在肥東,至少有三個叫得上名的沼液傾倒地,而牧場離最近的當地水源地還不到兩公里,不知道喝的水是不是安全。

  「安徽是供應上海地區食品的最主要基地。在安徽布點,7萬頭奶牛,日產量1000噸,滿足上海市40%-50%的銷量。」面對電視媒體,鄧九強這樣講述現代牧業的「謀篇」思路。

  在現代牧業到來之前,整個安徽的奶牛存欄總共也只有5.2萬頭。2007年7月,也就是在現代牧業落戶安徽不到一年的時間,安徽省政府辦公廳出台了一個《關於加快發展奶牛業的意見》,制定了一系列鼓勵奶牛養殖的優惠政策,其中包括:「對從省外購進或遷入,符合標準的奶牛,凡集中飼養30頭以上的,省級給予每頭1000元補貼。對從國外引進的高產奶牛,省級給予每頭1500元補貼。同時,省級財政還將安排專項資金用於貸款貼息,給予養殖戶系列優惠貸款政策。」

  一位安徽奶業協會的負責人告訴財新記者,現代牧業的第一牧場之所以選址在馬鞍山,正是得益於馬鞍山當地政府在土地和貸款兩方面提供的優厚招商政策。這個牧場僅向蒙牛在當地的生產基地輸送奶源。

  繼馬鞍山和肥東兩地先後圈地1000畝和2300畝,建立起設計規模分別為1萬頭和2萬頭的兩個巨型牧場之後,2011年7月,蚌埠市政府又與現代牧業簽訂協議,由後者投資24億元,在五河縣建設包括一個存欄規模為4萬頭的3500畝示範牧場,以及一個10萬畝的飼料種植基地。

肇始蒙牛系

缺少經驗,自己摸索,強行上馬

  鄧九強不止一次驕傲地告訴員工,現代牧業不但建立了中國第一個萬頭牧場,也引領了中國大牧場建設的風潮。

  現代牧業一位前中層管理人員參與建設了馬鞍山萬頭大牧場。他當時已管理牧場多年,但對於萬頭牧場仍然發憷。他告訴財新記者,當時國內超過3000頭牛的牧場非常少。「任何一個管理3000頭牛的人當年在業內絕對牛氣。」

  鄧九強不是中國第一個開發萬頭牧場的人。在牛根生還在擔任中國最大的乳品加工企業蒙牛公司董事長時,為了擺脫四處收奶的困擾,2004年,他力邀新加坡澳亞集團來中國建設大型牧場。

  澳亞集團董事總裁艾德加·科林(Edger Collins)告訴財新記者,澳亞最初並未考慮進入中國市場。「中國非常缺乏相關技術和人才,貿然進入風險很大。」但牛根生給澳亞描繪了一個廣闊的市場。2004年,蒙牛澳亞示範牧場在呼和浩特上馬,投資2億元,佔地8000多畝,號稱中國第一個萬頭規模牧場。在蒙牛澳亞牧場早期的對外宣傳中,使用了很多「首次」和「最大」這樣的詞語,蒙牛聲稱牧場糞便應用於沼氣發電、循環利用,飼料引入12國優質牧草,擠奶引入多種自動化設備。奧運會期間,澳亞牧場還接待了很多中外記者參觀。

  澳亞最終沒能實現萬頭目標。當年參與澳亞牧場建設的牧場設計和管理的中博農公司專家告訴財新記者,澳亞牧場一期3000頭奶牛牧場建成後,發現設計存在問題,牧場也未能很好解決牧草供應問題,成本居高不下。

  澳亞集團和蒙牛在管理中也出現意見分歧,澳亞希望介入牧場的實際管理運營,並進入上下游鏈條。蒙牛隻希望澳亞來建牧場。

   「我們覺得做牧場是長期投資,但蒙牛希望很快見回報。」科林說。理念不和,澳亞集團退出,將牧場全部賣給了蒙牛,後來這個牧場又被蒙牛轉至現代牧業旗下,成為現代牧業和林牧場。

  與此同時,蒙牛當時的二把手、聯合創始人鄧九強開始了新的牧場計劃。2005年,領先牧業在內蒙古成立,鄧九強和蒙牛另一名元老高麗娜要在馬鞍山建萬頭牧場的消息隨之傳開。

  鄧九強後來也承認,萬頭牧場計劃一開始無人響應。光明、三元等已有自建牧場的乳品企業並不看好大型牧場。四方力歐投資部經理趙鳴曉說:「2004年以前,中國只有一個牧場設計公司。」

  沒有牧場經驗的鄧九強拉來了幾位蒙牛元老,並四處尋找牧場管理人才。在地方政府的支持下,馬鞍山牧場2006年建成上馬。前述現代牧業中層管理人員透露,馬鞍山作為中國第一個萬頭牧場,管理上都是自己摸索。

  他透露,馬鞍山的選址主要是看中地方政府給的地,並沒有做嚴格的調查。「背山面水的牧場拍照好看,不適合養牛。」牧場由於風口位置問題,東南季風進入後很容易降雨。牧場地處高地,雨水沖刷,糞便處理要求更高。

  2006年,牧場建成不久,雨水從高地衝刷而下,漫過牧場糞便池。雨水夾雜糞便漫過下游農田、農舍,流入當地水源地丹陽新河,造成飲水威脅。據媒體報導,馬鞍山牧場最後用100萬元處理了後續賠償和新設供水管道的費用。

  此外,周圍配套的飼料地也不足。雖然牧場後來建新的沼液氧化塘以防止沼液外洩,周邊的飼料種植也在加大,但基本的土地限制則無法解決。馬鞍山牧場的奶牛數量從巔峰時的過萬頭下降到了6000頭。

  同在安徽的肥東牧場和蚌埠牧場也面臨類似限制。另外,牧場佔地巨大,需要拆遷租賃土地,企業常常與當地居民爆發衝突,馬鞍山、湖北通山的萬頭牧場都曾出過問題。

KKR投資翻倍

「奶源問題還是第一位的,相對而言環境不是最主要的問題」

  雖然現代牧業從一開始就問題不斷,後來的多個牧場也曾爆出環境問題和質量監控問題,卻得到了資本市場的支持,很快融資上市,盈利健康,並未讓投資者失望。

  現代牧業成立於2008年7月3日,是由2個企業法人和27名自然人股東組成,註冊資本為2.02億元。截止到2008年10月,現代牧業的前身——領先牧業自然人股東中,持股最多的股東為李新明,共出資2893萬元,持股14.31%。此外,鄧九強之女鄧源出資2105萬元,持股10.41%;而領先牧業總經理高麗娜則出資1425.23萬元,持股7.05%。

  2008年8月29日,領先牧業將其197個自然人股東、兩名法人股東——蒙牛乳業(集團)股份有限公司(持股3.96%,出資為800萬元)和蒙牛乳業(馬鞍山)有限公司(出資400萬元,佔股1.98%)名下的全部資產,轉讓給了現代牧業。

  完成此次轉讓幾天後,KKR公司、老牛慈善基金下屬公司——老牛創業投資發展有限公司(下稱老牛投資),以及蒙牛乳業集團共同參與了對現代牧業的增資重組。

  美國私募股權投資公司KKR投資集團(Kohlberg Kravis Roberts Co.L.P.,下稱KKR)先後對現代牧業進行了兩輪投資——在2008年下半年完成的第一期注資,大約1億美元左右;隨後2009年上半年又實施了大約為5000萬美元的追加投資。

  一位KKR內部人士曾向財新記者透露,從開始考察、談判到完成注資,KKR在現代牧業這個項目上「用了將近兩年時間」。

  根據現代牧業的上市招股書,KKR最終持有現代牧業24.01%股份。

  私募基金直接在食品的上游——農牧業上做投資在當時還很少見。前述KKR人士向財新記者透露,KKR之所以選擇投資乳業的上游現代牧業,首先基於「近十年的瞭解」,對其管理團隊很看好,其次看中奶牛養殖業日後循序漸進、較為穩定的現金流回報。

  KKR認為大規模養殖能在固定成本、人員、飼料採購等方面體現出規模效益。1.5億美元投資現代牧業是KKR在中國的第二個投資,也是最大投資,之前只投過河南的天瑞水泥。

  對於現代牧業可能帶來的環境和土地問題,一位參與投資現代牧業的人士在接受財新記者採訪時表示並不十分擔心:「環境肯定不如國外做得好,也有改善餘地,中國沒有哪個企業做到世界最好,要一分為二地看,哪個不是在發展中解決?奶源問題還是第一位的,相對而言環境不是最主要的問題。」

  上市之前,現代牧業已經完成了四輪融資,在全國擁有11座牧場、奶牛實際存欄數達7.2萬頭。

  2010年11月26日,現代牧業在香港上市(01117.HK)。2012年10月31日,現代牧業公佈的財報數據顯示,已投入運營的牧場總數達到20個,另有在建牧場2個,奶牛總存欄數約17萬頭,其中成年乳牛7.26萬頭,日總產量約1400噸,現代牧業的牧場覆蓋全國六大區域。

  以市值計,KKR的投資如今已翻番,價值22.7億港元以上(約3億美元)。

通吃上下游

「如果牧場建設真的只是圖紙這麼簡單,不考慮南北氣候、土壤等等差異,也就不會只有三四家企業可以做了」

  前述現代牧業中層管理人員認為,現代牧業之所以能做起來,是因為做得早,在政府資源方面有優勢,拿地容易。鄧九強的建設模式也非常獨特,即大到牧草,小到牧場裡使用的各類器械全都自己做。然而,多位業內人士卻指出,即使能夠不考慮大型牧場最受人詬病的環境問題,現代牧業通殺上游壓成本,下游背靠蒙牛,需求穩定的模式仍然很難被其他牧場複製。

  九強機械公司在其官方網站上介紹,曾經為現代牧業集團的安徽馬鞍山、張家口沽源、張家口察北、哈爾濱尚志、山東汶上、四川眉山及內蒙古伊利等大型現代化牧場配置牧場基礎設施、全混合日糧設備、糞便處理設備、場地運輸設備等。

  而上述現代牧業中層管理人員則透露,鄧九強正是九強機械的實際控制人,現代牧業的管理層幾乎包攬牧場相關產業。目前,很多國外經營牧場器械的公司根本不敢賣產品給現代牧業。「鄧總拿什麼學什麼,很多東西很快就自己做了,沒人能賺他的錢。」

  四方力歐投資部經理趙鳴曉告訴財新記者,四方力歐在幫助現代牧業設計最初幾個萬頭牧場後丟掉了這個客戶。

  「牧場設計費已經降到了十年前的十分之一,一個超大型牧場的設計費也不過百萬元。但企業老闆還不想付,覺得可以拿著現成圖紙自己做。」對於自建牧場的風險,他笑稱:「如果牧場建設真的只是圖紙這麼簡單,不考慮南北氣候、土壤等等差異,也就不會只有三四家企業可以做了。」

  除了包攬周邊,現代牧業往更上遊走。2012年1月,現代牧業宣佈以1350萬元的價格入股了秋實草業,持有該公司共18%股權。鄧九強的女兒鄧源,持有秋實股份約63.3%,成為該公司的控股股東。與此同時,現代牧業執行董事兼行政總裁高麗娜之子亓小航,亦持有秋實13.3%的股權。2012年6月,現代牧業與秋實簽訂了高達5000萬元的飼草銷售協議。

  今年9月鄧九強辭去董事長職務,新上任董事長華裕能來自KKR,他曾向媒體表示,鄧九強需要處理其他的生意。而業內人士普遍猜測這其他生意正是牧草和飼料。

  另一邊,現代牧業還開始試探下游乳品生產。華裕能出任董事長不久就通過媒體表態稱:「未來可將七成牛奶供應給蒙牛,剩下三成將用於發展自主品牌。」華裕能說,目前現代牧業的自主品牌牛奶在國內一線城市每日銷量已達到30噸,市場反應較佳。

  按照國家的現有規定,牧場和乳品加工企業必須保持一定的地理區隔或距離。然而,現代牧業的乳品加工車間就設在牧場,離擠奶廳不到40米。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40455

微博微信發展之路:似敵似友?未來成敗綁在一起!

http://www.iheima.com/archives/40598.html

一直以來,將微博微信放置一塊進行對比已經成為眾多互聯網人對這兩款產品進行討論的慣有模式,在最近阿里巴巴正式入股新浪微博推動微博商業化之路之後,部分互聯網人士也忍耐不住心中的激動跑去打探了一下微信的消息,結果從可信渠道了得知了微信下一版本的主要更新之後,更是興奮的丟出一句「微博和微信日後將走上垂直和平台的不同發展之路」的結論。

毫不意外的是,當這樣有點新穎的觀點放置這個新舊迭代速度堪比白天黑夜變化的互聯網之後也的確可以輕易地獲得一大批人的高度關注,因此當那位提出微博微信將會走上不同的發展之路的前輩提出網絡文學或將成為微信商業化的第一個目標,有可能給當前的網絡文學網站帶來巨大的衝擊之後,人們的視覺焦點或許也就在無意識的情況下默認同意了微信微博將走上不同發展之路觀點,要聲討也主要集中在了網絡文學、微信、網站文學網站這三者的關係之上。

 

小謙左思右想還是認為微博微信就性質而言都是有可能發展成為平台的,而且不管這兩大平台的側重點是否一致,其涉及的競爭領域基本也會重複,因此筆者認為現在提出微博微信將各自走上垂直於綜合平台的觀點或許不大合適。

首先,在筆者妄圖證明自己的看法擁有一定道理之前,先小小引用下資深互聯網人士管鵬最近透露的微信5.0消息。

據管鵬透露,微信5.0與上一版本相比,除了添加微信遊戲平台和與騰訊旗下支付產品財付通連通在一塊的微信支付系統之外,還通過微信支付系統和微信公眾平台的緊密連接增添收費訂閱功能,推動微信的商業化進程。

由此可見,完善平台基礎服務,吸引用戶參與平台構建已然成為了微信商業化中最重要的一部分,但即使這樣由各種紛雜勢力共同構建的移動商業平台面世了,難道有阿里這個電商大巨頭加入的微博就只能走電商、媒體,這種自主運營的路線,淪為一個流量輸送管道,從此好好守住自己的幾年下來打造的基業圈點錢然後再涉足新的領域了嗎?下面我就分別從支付、文學、電商、媒體四個方面說明下我認為微博微信並無垂直平台之分的原因。

支付功能:微博的支付寶VS騰訊的財付通

在支付方面,微博的支付寶與騰訊的財付通相比並無劣勢可言,阿里入股微博之後,必然也期望微博可以擁有一個更好的發展,讓自己的投入可以獲得更多的回報的。在阿里入股微博僅僅只是為了在微博平台上獲取更多的有效流量的目的明顯無法令人信服的情況下,阿里拿出更多的阿里集團資源共同推動微博的發展又有什麼不可能?

在眾多資源中,淘寶、天貓等阿里電商共同採用的支付產品支付寶就是一款與騰訊財付通在綜合價值上有過之而無不及的產品。因此如果說微信有能力連通財付通打造一個全新的微信支付系統,微博就也可以迅速打造一個與微信支付系統媲美的微博支付系統!

用戶通過微博看到包含有交易信息的微博信息之後,直接利用微博平台進行支付交易、在實體商場購物的時候,使用移動設備上的微信支付系統通過二維碼掃瞄的方式進行移動支付。微博和微信都有打造一個移動支付系統的能力,因此支付是無法在綜合平台名單上將微博划去而將其歸為垂直的。

文學:微讀書、網絡文學網站、微信文學

不管微信是否想要利用微信打造一個文學平台,微信文學都將給人們帶來一種新型的文學閱讀體驗。暫時不談及預測「網絡文學將成為微信商業化第一步」的王聰佶老師認為的微信文學和文學作者、文學網站們的關係,已經擁有離線信息推送功能的微信在文學方面已經有了很大的優勢,文學內容一經發佈,即可快速以離線的形式到達用戶手機中,這樣一來用戶就不用不斷地刷新網頁,看看作者是否已經更新,甚至還有可能不用再擔心自己現在長期關注的提供盜版文學內容的公眾賬號裡面的文學內容更新不及時了。

(註:如果首發的正版內容直接通過文本內容的方式發送到付費用戶賬號的話,微信方面在短時間內也難以阻止盜版者直接通過接口等技術手段將正版信息直接快速轉發,因此在微信平台並不能給正版文學內容方提供強有力的內容保障之前,王聰佶老師文章中令人無比嚮往的新型移動閱讀生活——微信文學體驗生活將成為推動微信商業化之路的第一個動力的夢想或許就要落空了,畢竟閱讀的地點都通過微信內嵌的瀏覽器跳轉到其它的文學網站上去了,微信哪怕有可能參與到付費作品的分成計劃當中,得到的利益與微信文學的最大理想價值還是存在不少距離的,這方面與王聰佶老師認為的微信文學將大大衝擊文學網站的看法也就有了部分出落)

所以,小謙我雖然看好微信文學未來的發展前景,但也不大同意微信文學在剛剛出現的時候就對文學網站造成巨大的衝擊,成為微信商業化的第一槍。哪怕微信打造出了一個微信文學平台,自己簽約作者與盛大文學集團等比較有實力的移動網絡文學勢力競爭,王聰佶老師所想的「微信提供一個可以讓作者們獨立寫作發佈的渠道,大大衝擊文學網站」的情況在短期也不大可能出現。

為什麼呢?要清楚,如今建立一個擁有支付功能的網站已經不是難事,按理說如果作者自己做個獨立的文學網站,專門發佈自己的文學內容是可以獲得一定反響的。但是為什麼沒有看到通過這種方式做成功的作者?不知道網絡上的那些年收入百萬以上的擁有正版盜版幾百上千萬讀者的網絡作家們是否萌生過這樣的想法,如果大多數作者在需要保證速度和質量的寫作時還有能力做好內容合作、內容推廣的話,我想這個時代或許早就已經是另外一番模樣了。更重要的是,無論微信文學資源多麼強大,微信文學也不可能成為作者們的全部,脫離了文學網站的作者整體上是要獨立的作者要更強的,利用微信文學賺點小費很有可能,但是如果專職作者們將作品的希望全部寄託在微信文學上的話,那便是自尋死路的做法。

因此,我認為當前情況下說「微信文學是最先給微信帶來巨大商業利益」的話還是不太合適的,這樣如果要從文學方面將微博驅趕下馬就更不合適了。因為即時微信文學商業平台構建起來了,微博的文學之路同樣也是光輝一片。新浪微讀書平台早已悄悄上線,在幾個月的時間裡就早已在整合新浪讀書的文學資源的基礎上和在最大的移動閱讀版權方——中國移動基地合作推出了數萬計的各種品類作品,如果微讀書能夠大獲成功,屆時文學閱讀方面也就能夠引發一場微博讀書熱,那微博文學的內容就不會比微信文學差。

據瞭解,微讀書上的文學作品,可以通過微博平台閱讀、評論、收藏,如果有用過的朋友們一定也覺得這種有點正規的微博閱讀方式在習慣了經久不變的網絡文學方式之後確實有點特色。本身就已經構建了平台,哪怕微博在文學方面的實力再不濟,在可以對等的文學資源面前,有平台有體驗的微博為何就無法在文學方面與微信分庭抗衡,在移動閱讀領域打造兩個新閱讀平台出來?

收費公眾賬號VS收費加V微博

有了支付系統之後,微信公眾賬號的付費信息推送也變得更加容易,只要是花錢訂閱了付費公眾賬號的用戶,收費微信公眾賬號一有新信息推送系統即可快速將其發送到用戶的移動設備上。由於微信離線技術的優勢,這樣的體驗相比桌面互聯網上付費RSS訂閱還要更甚一籌,但是難道微博就無法做收費信息推送了嗎?

同樣可以搭建支付系統的微博利用其多年發展起來一直致力打造的社交及媒體優勢,在信息的及時性、價值度都不會比微信收費信息差,在已有機構、媒體認證的微博賬號正在不停地向其關注者不停推送免費有價值信息的當前,微博平台也完全可以開闢一種新類型的賬號,成為收費的微博信息賬號。哪怕微博不屑於開闢這種跟風性質及其嚴重的付費賬號,利用和微博大號的合作,打著免費旗號推送和微信收費信息同等價值的信息,誰將佔據更大的優勢?微信收費公眾賬號推出之後,只能說是其商業化之路中的重要一步,靠此將微博甩至其後根本不可能。

電商:阿里電商VS騰訊電商及大多數電商勢力?

微信正在努力為騰訊電商及其他規模大小各異的電商勢力構建一個更適合微信電商的商業化平台,一旦平台基礎功能構建完畢,除了美麗說、蘑菇街、聚美優品、騰訊電商集團等實力較為強大的電商可以在微信電商平台上大膽佈局,以微博個人電商為主的眾多個人電商勢力也將共同增強微信電商能力,屆時微信電商平台將擁有國內外大多數的電商勢力,這股勢力如果一齊向阿里電商發動攻擊的話,阿里電商無疑將承受不住,因此在微信電商異常明朗的情況下,阿里及時不會放棄微博,但也還是極有可能會和其他電商勢力一般入駐微信電商。

但是,相比之下,微博電商也是不容小視的。在阿里電商返利的刺激之下,微博平台上早已擁有大量的電商營銷大號,這些不官方的電商大號在微博平台不斷地打壓之下尚且可以通過導流的方式獲取大量的收入,如果這一切都變得光明正大了,營收難道不會上升?

阿里入股新浪微博,各大品類的阿里網店一邊可以自己做微博營銷,一邊也可以將營銷任務分發給微博官方或者微博營銷大號,利用微博官方和微博營銷的粉絲優勢在提高關注度的同時,也為自己網店獲取更多的粉絲,增強個人網店的營銷能力。正如微博不是阿里的全部一樣,阿里電商也絕不可能是微博電商的全部,讓阿里店家及其他電商勢力自己做電商的微博電商照舊是一個可以和微信電商分庭抗衡的平台。

綜上,我認為微信與微博未來並不會出現平台與垂直之分,也就不存在微博微信會走上不同的發展之路的說法。受兩款產品目前在市場上取得的優異成績和背後的勢力影響,微信和微博將成為未來互聯網中共同構建新流量入口的似敵似友的產品,成敗幾乎綁定在一起,這樣分庭抗衡的預想對於未來的互聯網環境還算比較理想的。

 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55719

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019