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与约翰聂夫关于价值投资的对话 周二就看完了这本书,沉淀了几天,陆陆续续写点自己的感想。
中文版的序言是张志雄写的,其中对聂夫毫不吝惜溢美之词,并将其尊称为价值投资的典范。的确,如果单纯从投资成绩来讲,内夫绝对可以称得上是长跑冠军。 31年执掌温莎基金,增长55倍,年复合收益率达到13。7 %,同期,S&P的同期收益率为10.6%。而且,更难得的是,取得如此好的成绩的同时,温莎基金的波动幅度却并不是很大,翻阅31年的投资记 录,其中赢利年限为25年,亏损年限共6年,最大亏损幅度为25%(1973年),最大赢利幅度为54%(1975年)。20世纪投资名人堂中,内夫绝对 是能占据一席之地的。
写到这里,似乎我又要沿着熟悉的老套路进行下去了。介绍内夫的七大投资原则,经典操作,然后在比照我们现在的市场探讨下他的策略是否适用于我们当下的市场。
且慢,我要换种方式。来点新鲜花样。假设我们大师就在我们面前,而我们可以亲自向他请教,那么好,抛弃那些高深的原则,让我们跟大师用对话的方式来聊聊投资吧。
小小散:大师,能不能用一句话来总结你的投资思路?
大厮:我用3个概念总结吧,地下廉价商场+逆向投资+衡量式参与
小小散:大师,你了能不能用更通俗滴语言来解释一下捏?
大厮:好吧,也可以这么说,你要买便宜的股(低市盈率),在大家都不看好的时候买(逆向),同时你不能教条化,周期股你可以买,成长股你可以买,公用事业,科技股,价值型股你也可以买。。。。。。
小小散:等等大师,你好象跟另外一些搞价值投资的人说得不一样啊,他们说了,不要投资周期股,说那不叫价值投资;另外说科技股也不能买,因为说巴爷也从来不碰科技股的。
大厮:(笑而不语)
小小散:大师还是一点点来吧,你先说说,怎么叫便宜的股,是不是买那种跌破净资产的股,还是低价股?
大厮:所谓低,是指低于市场平均市赢率40%-60%的股,而且这个公司还要有7-20%的增长,同时要有稳定的分红。绝对分红+增长率,这是你能得到的绝对回报率。符合上述3个条件的股,我认为就满足了我的便宜的条件。
小小散:(自言自语)选这种股票估计要把脑袋想破才办得到啊。。。
大厮:你说啥呢?
小小散:没说啥。对了大师,为什么不选预期20%以上增长的股票呢,俺们这市场里,大家追捧的都是预计未来2-3年净利润复合增长50%的股票,据说买这种股,是不需要考虑市赢率的。
大厮:有个名词叫做均值回归,你听说过吧,高成长股的增长速度终将回归正常,而一旦他的业绩低于市场的预期,那么等待着的就是暴跌啊。
小小散:就是说期望越大,失望越大喽,大师你选了低预期成长的股,市场不会有太高的期望,所以也就避免了这种风险啊。
大厮:是的
小小散:低市盈率+稳定增长,这个我明白了。不过高分红,大师,这个在俺们中国是不太适用啊
大厮:这就象海绵里的水,只要去挤,总还是会有的。
小小散:大师,说说第2个概念,逆向投资吧。
大厮:这个通俗易懂,就是反大多数人想法而行之。有人认为,这是一种天赋。比如我小时侯,我妈就说我,见到个路标也要辩论一翻。
小小散:(掩口葫芦而笑)大师,你了太幽默了。我理解逆向投资了,揍是大多数人干嘛,我就不干嘛。
大厮:你又错了,错得离谱。
小小散:(瀑布汗)
大厮:大多数人在很多时候还是正确的。
小小散:大师,你越说我越糊涂了。
大厮:(笑而不语)
小小散:大师,什么叫衡量式参与,这词太高深了。
大厮:我把投资品种分为4类:高知名度成长股,低知名度成长股,低增长股,周期股。这四类股票如果价格足够便宜,那么我们都可能会买入。
小小散:高知名度成长股、低知名度成长股、周期股比较容易理解。低增长股是怎么回事?
大厮:低增长股一般年均增长低于8%,但是它的分红率比其他几个种类要高的多,同时比较稳定。
小小散:恩,大师,我觉得很多公用事业股一定符合这个标准吧。大师,我感觉你投资的股票种类很多,和那些很正统的价值投资者说得好象不太一样。在他们心目中,似乎可以投资的品种只是那种消费品行业,同时具有所谓“专利权”的公司啊。
大厮:虽然温莎基金最喜欢的是未被充分认识的成长性公司,多亏人性喜怒的波荡,在我投资的31年中,温莎买遍了几乎全美所有行业的所有等级的股票,他们或早或晚都进入了一种我们可以接受的低市盈率状态。
小小散:大师,我能否直截了当,问您一点关于具体操作的问题?
大厮:没问题。
小小散:我自从进入股市后,95%以上的时间总是满仓,炒了N年后,才听到一句话叫做要学会空仓。我非常困惑的就是总踩不好这个点,到底什么时候该满仓,什么时候该空仓。那么,大师,你在管理基金的时候,是怎么解决这个问题的呢?
大厮:是这样,温莎基金持有的现金比例上限在任何时候都保持在20%左右,1986年,我们当时的现金比例为22%,那基本是最高的现金比例了。
小小散:(惊讶)也就是说,大师,你在大多数时候都是接近满仓啊。。。。。
大厮:是,持股比例任何时候都不低于80%,甚至是更高。
小小散:(自言自语)看来大师跟我也差不多啊。。。
小小散:另外大师,你买了股票以后,持股期间一般是多长呢?
大厮:我的平均持股期限是3年,不过最短也有一个月就卖掉的。
小小散:3年啊,我持有超过3周的都不多。看来这是我跟您主要的差距所在了。
大厮:还有一点,我想提醒你。关于衡量式参与的问题。你还记得我把投资品种分为4类,高知名度成长股,低知名度成长股,缓慢成长股,周期股。那么在我的组合中,这4种股票的比例你大概不清楚吧。
小小散:大师请指点。
大厮:基本上,缓慢成长股的高-低比例在60%-20%之间,周期股在50%-25%之间,低知名度成长股在10%-35%之间,而高知名度成长股从不超过9%。
小小散:大师,我觉得从这个比例看,你选股很保守啊,也许这就是他们把你称作价值型投资者的原因吧。不过你的周期股持股比例也很高啊。
大厮:是的,只要市盈率足够低,周期股是可以买的。在我管理的31年间,我进行过很多次石油股的买卖,其中有只股票我操作过6次呢。
小小散:大师,我看出来了,其实您绝对也是波段高手啊。。。
小小散:大师,我很想了解您的投资理念是怎么形成的,是不是从您投资生涯一开始就相信价值投资理念呢。
大厮:是的。也许我很幸运吧。我的大学老师罗宾斯就是格雷厄姆和多德的坚定支持者,在课堂上,他讲的也正是这2位大师的理论。毕业后,我进入克利夫兰城市 银行,一开始就负责了7个行业的行业分析工作,包括汽车,华工,高科技。。。。那些基本资料的积累,大量的基础性表格都是我亲手做的。
小小散:(若有所思)大师,我想你真是很幸运,从一开始就走在了正确的道路上。不象我,前10年基本是被技术分析洗脑,最近2-3年才意识到此路不通。
大厮:放下屠刀,立地成佛吗。此刻的你已经不再是原来的你了。只要你坚持在正确的道路上,成功绝不会来得太晚。。。
小小散:大师,还有个问题请教,巴非特说,价值投资者要做好你手中的股票下跌50%的心理准备。您认可他的说法吗?难道价值投资根本就没有止损吗?如果你看好一只符合你的标准的股票,你买入了,现在它下跌了50%,你会止损卖出,不动,还是继续买入?
大厮:你的问题太多了,让我一个一个来回答吧。在我31年的投资生涯中,曾经有过一次,我买入了一只股票,然后它的价格真的下跌了50%,而我当时的选择 是割肉止损了,而这么做的原因只有一个,那就是它的基本面发展没有达到我原先的预期,这是我卖出的唯一原因。不过也有个例子,我的做法是恰恰相反。
小小散:大师,我知道了,我读过你的书,你说的一定是那次经典的花旗之战吧。
大厮:(微笑)是的。87年的时候,当时由于拉美国家债务危机,很多美国银行都被拖下水,但我分析花旗已经提取了足额的坏帐准备,同时它的消费者业务,也 就是信用卡业务仍然在高速发展,因此我认为市场可能低估了它的价值。所以我开始逐步买入,建仓的成本大约是33,然后我没有想到花旗复苏的过程是如此漫 长,从87年到91年间,它的价格始终受压,我在14美圆的时候进行了补仓,91年底的时候花旗的股价最低跌到了8美圆。
小小散:晕啊,最多下跌75%啊,大师,没有多少人有这么坚强的神经能够坚持下来。
大厮:是的,不过从那以后,市场终于向有利于我的方向发展了,92年的时候我们终于获利了结。
小小散:(若有所思)大师啊,你的这2次投资,一次亏了50%割肉出局,一次最多赔了原始建仓价格的75%,但是我发现似乎并没有影响你总体的投资成绩啊。
大厮:你说这是为什么?
小小散:我觉得还是因为你是组合投资,这两个单笔投资虽然亏损较多,但是如果从基金总资产值来看,恐怕也就影响1-2个百分点吧。
大厮:(点头)
小小散:大师,我仔细读了你的书,然后跟另外一位华尔街的大师林奇做了比较,我发现一个有意思的现象,林奇买的股,很多都是5倍,10倍,可是从书中,我 看你的操作,绝大部分股票的获利幅度在30%-150%之间,你基本选择这个时候就出局了结,然后选择下一个目标,这也是你的操作准则之一吗?
大厮:是的,我总是在市场热情高涨的时候卖出,而且我也不会要求自己赚到倒数第2,第3个美圆,我的思路是持股到了其价格稍微高出其合理估值就卖出。我绝对不会从鱼头吃到鱼尾。
小小散:大师,聊了这么多以后,我对你的投资策略基本了解了。下面我还有最后一个问题,你觉得中国股市里面你的这中操作策略也能够适用吗?
大师:(皱眉)说实话,对于大陆的股市从未参与过,我一点也不了解这个市场。它是一个年轻的市场,在某些人眼里,它跟美国市场的差别可能象大猩猩和果蝇之间那么大。给我点时间,让我研究一下,也许下次我会给你点建议。
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对话王石:千亿万科的原点
2011-02-15 09:52:50 来源: 商界 作者:黄秋丽
从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部,销售额翻一番,王石用了两年;让这个天文数字再翻一番,王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下,王石的勇气从何而来?
千亿元,有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家,其余都是清一色的国企。
2010年,千亿俱乐部中增加了万科和国美。
“万科走到今天,有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验,王石告诉我,“很难让其他行业进行借鉴。”
2010年,这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”,万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司,彼时与万科的差距只有百亿;2010年,这个差距已经拉大到500亿左右。
让我们观察的视野拉得更远一些:就在两年前,万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门,接踵而来的舆论危机,作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
在这过去的两年中,万科究竟发生了什么?
滑铁卢归来
2008年,万科遭遇20 多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好,一批有特色和竞争力的公司脱颖而出,比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规 模庞大,万科做主流住宅的开发模式,已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。
“原点”是什么?
一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考,才能带来一个企业基本的逻辑,”郁亮说,如果脱离原点,“即使公司增长了,但是跟客户、股东的利益是冲突的,这有什么意义呢?”从2009年开始,规模和速度已经不再是万科的主要诉求。
2009年,万科依然处境尴尬。
头一年万科降价销售,迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业,反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司,转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地,也没有占到房价上涨的好处。
就在很多企业欢呼雀跃时,万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的,70%的房子是90平米以下的。在重庆,万科甚至推出了十几平米的袖珍户型,针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求,成为万科的基本思路。
2010年,虽然千亿出乎王石的预料之外,但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初,王石有一个非常自信的判断:“2010年是万科持续增长的元年”。
“为什么是元年呢,因为我们才伸展开手脚。”王石说。
从2008年那次调控以来,不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则,而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来,万科对各分公司的要求是,楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少,一旦市场形势变化,可以更加灵活地定价。
“去年的经营中,我们把最严厉的政策也考虑到了,比如限制房价。”郁亮说,“这都没有问题,你只要跟着市场走,合理定价就行了。”
万科转身
如果把万科看成一架高速行驶的列车,2008年之后万科要做的和所做的,就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度,现在则是质量和效益。
对于任何一种庞然大物来说,转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司,但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事:内部管理平台的重新搭建。
2009年,万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年,万科总部从280人精简到180人,幅度达到46%。即便是一个小公司,这样的调整幅度,也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静,从容过渡。
“我们不是裁员,而是把他 们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训,就是“前线打仗,永远比后方更重要”。在精简之前,万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”, 区域公司没有决策权,但是也是管理部门。“如果部门不精简,管理程序、汇报程序各方面不精简的话,前线没法打仗的。”万科的做法是,把总部的融资、投资和 营销部门合而为一,工程、采购和质量部门也合而为一,这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外,区域公司变成了总部的派出机构,成为一线公司的教练员。 这样已经把对一线公司的干扰降到最低。
“打赢仗是硬道理,”郁亮说,“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确,就是必须从一线提拔。
所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大?
“我难道还不强势吗?”郁亮告诉笔者,王石和他都是非常强势的人。不但如此,万科还有非常强势的总部,非常强势的文化。
一位高管向笔者描述:“像快速周转这件事,一线公司根本无法琢磨,只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。”
很难想象,如何能既保持庞大帝国的令行禁止,又能要让一线公司保持相当的创造性。
这已经不再是单纯管理的问题,还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者,这轮公司组织调整完成之后,他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了,再往虚处做。”
一元钱做万元事
2010年12月18日,北京房山万科长阳半岛第四次开盘,推出的700套房子有7000多人参与摇号。
和前三次开盘一样,这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍,在开盘之前,万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通,询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据,参照周边楼盘价格,最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。
对于万科这种规模庞大的公司来说,快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下,与时间赛跑更尤为重要。
万科此前走的是一条靠资本 扩张来发展的道路。上市以来,万科累计融资9次,金额达250亿元,用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路,在 2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来,相关部门对房地产企业再融资关闭了大门,至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了:2007年以 来,万科在资本上没有获得扩张,但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗?
探访万科,不难得出这样的答案:此轮涅槃,合作开发是主要原因。
“今年万科80%的项目,是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势,是万科只需用少量的资金,就能控制大量的资源。
而对于那些实力弱的公司,每逢宏观调控都是哀鸿遍野。
万科利用它的规模和品牌效应,已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方,不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分,目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
王石的底气
王石和郁亮都向笔者证实,2014年万科实现2000亿元的规模,已经没有悬念。
这的确不是悬念。
2011年1月12日,王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样?这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道,万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。
即便是今年控制在1400亿元以内,明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况,他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。
“即使与IT行业相比,万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。
“不是说万科现在有什么危机,万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心,就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚,对他的团队讲来是警戒。
王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”,而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你,那太容易了。”王石说,到那时就太悲哀了。
在与笔者交流前,王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区,入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。
“现在消费者还能接受这种规划,但是五六年后呢?”最让王石紧张的不是房子卖不出去,而是他发现很多消费者连房都不看,直接就买了万科的房子。“做出的选择不同,结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线,也是“王石哲学”的选择。
继续领跑靠什么
这些年,淡出日常管理的王石一直在力推三件事:精装修、产业化和绿色三星标准。
在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业,做这三件事简直是吃力不讨好,还要承担很大的风险。但是现在,它们都成为万科领先行业的竞争力。
“精装修”是王石最初给自己的定位,万科前十个项目全部是精装修。但5年前,又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映,精装修房不好卖。王石反驳他的员工,消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?
2008年万科降价、和准 业主关系紧张时,王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰,房子首 先就判为不合格。从此之后,这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍,现在他们的做法是根据每套的测量数据,直接在工厂加工材料,然后到现场安 装。
工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套,这本是社会工程,万科凭一己之力能行吗?
2007年,万科在东莞建 立了建筑技术研发中心研究工业化,又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司,共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司,而是索 尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌,代表中国人盖住宅,向世界输出万科制造的理念,到其他国家用万科先进的技 术,用相对比较低廉的成本,把中国制造的住宅推向国际。
“前几年我也不知道绿色三星化能不能成,我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在,他认为已经基本上走通了。
在节能减排的压力下,一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推,是政府在推动,做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步,现在只有万科最具优势。
王石推进的这三件事,除了社会效益之外,都有经营策略上的考量。
王石说,船大了不好调头,公司规模大了后,很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的,就是为了控制质量,但它最终带来的是整个产业的升级。此外,万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。
但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心,是王石一手推动建立的。2011年,万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露,万科还将在国外成立两家研发中心,目的是整合国际上的优质资源。
而郁亮更多面临着经营上的 挑战。1000亿元给万科带来的不是激动,而是平静。现在公司大了,大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房,但是 职位就是那么几个,以后怎么能让他们更有奋斗精神?还有,现在员工与王石见面的机会越来越少了,公司的文化、人文的东西怎样传承下去?
过去的十年中,王石已经习惯给我们留下这样的印象:一旦他决定的目标,他总会在短时间内完成。登山如此,办公益如此,做企业亦如此。十年太久,只争朝夕是他贴给公众的标签。
以1000亿元为原点的王石,要领跑完接下来的2000亿元,也许不用10年。
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一個散戶的自我修養
投資到底意味著什麼?
市場波動的本質是什麼?
一個來到股票市場的散戶憑什麼能夠勝出眾多機構?
很多人炒了十幾年股,卻始終沒能回答這些簡單的問題。
本期《財道》對話投資界博主「水晶蒼蠅拍」——真名李傑,今年34歲,職業投資者,2006年接觸證券市場,通過價值投資獲得了滿意的收益並享受著投資的快樂。
自我修養
這是一個「坐電梯」的時代,也是一個「黑天鵝」輩出的時代,更是一個需要精選個股的時代。
在這樣的時代背景下,一個散戶需要什麼樣的修養?
從讀書、看電影、寫博客,到胡思亂想和外出旅行,李傑的個人「修養」似乎並沒有什麼與眾不同。不過,與日日關注K線波動的散戶不同,這位散戶總是不斷提醒自己來到這個市場時的態度。
李傑經常會問自己兩個問題:第一,證券投資到底是個什麼東西?第二,我會問自己,我憑什麼在注定少數人勝出的遊戲中成為笑到最後的那一小撮?
「我對第一個問題的另類解釋是:證券投資,就是最終將以絕大多數人的失敗為告終的遊戲。第二個問題的答案是:清楚地認知自己是前提,全面而深刻的理解市場運行的一些根本規律是基礎,投入足夠的努力並保持持續的學習進步是保障。」他說。
「當然,也需要一定的運氣。」李傑補充道。
在他看來,投資既具有科學性又具有藝術性,既需要左腦的邏輯思維也需要右腦的想像力。
看起來,這是一個涉足證券市場僅僅5年的「小散戶」的認識,但不斷地思考、學習和實踐,才是自我修養的本質。「學習與不學習的人,在每天看來是沒有任何區別的;在每個月看來也是差異微乎其微的;在每年看來的差距雖然明顯但好像也沒什麼了不起的;但在每5年來看的時候,那就是財富的巨大分野。等到了10年再看的時候,也許就是一種人生對另一種人生不可企及的鴻溝。」
那麼,李傑自我修養的階段性成果是什麼?「當投資最終成為一種自然而然的思維方式,投資帶來的是寧靜平和愉悅,而不是患得患失或者緊張刺激時,可能也就是自我修養比較成功的時候了。」他說。
對李傑而言,一個散戶的「自我修養」,其實就是一個投資者自我激勵的宣言和實踐。
「大多數人」
李傑有一個對「大多數人」的犀利描述——儘管言辭略顯苛刻,但每一位投資人,都可以「照照鏡子」,看看自己有多像「大多數人」:
大多數人總是在琢磨明天的漲跌,希望看透下個月的輪動機會,卻從沒考慮過長期而言持有什麼樣的資產或者以什麼樣的收益率取得一筆好的資產對於自己一生財富的意義。
大多數人總是用最多的時間來研究最容易變化的東西。例如政策、經濟數據、技術指標、專家觀點等等,卻從來沒意識到投資中「不變性」,這些因素其實才是投資中最最重要的東西。
大多數人總是抱怨指責或者抄作業或者乾脆什麼都不干,卻從來不願意自己翻開書學習或者找找資料做功課。
大多數人可以忍受被套50%而5年都一動不動卻經常在被套5%的時候就焦躁不安了,更不願意在這時稍安勿躁仔細理清楚這筆投資的初始理由和頭緒。
大多數人可以對幾十個甚至任何一個股票看上5分鐘就誇誇其談,卻從來沒有對任何一個企業有哪怕稍微深一點點的研究和分析。
大多數人總是說什麼「適合自己的投資方法就是好的」,卻沒想想這其中的荒謬之處:規律就是規律,只有你順應不順應它,哪裡來的「規律」跟著你的性格喜好來走的道理?
大多數人總是在市場最熱鬧的時候信心滿滿並將收益歸功於自己的明智,又在市場最低迷的時候絕望悲傷並將虧損歸咎於種種外部因素,卻從來不去審視一下自己真實的能力。
大多數人既怕虧錢也怕賺錢,虧了驚慌失措賺了手足無措;同時大多數人既怕空倉也怕滿倉,總之市場無論如何總是讓他沒有自在從容的時候。
大多數人要麼對市場根本不聞不問從來不關心自己的投資,要麼必須天天甚至時時刻刻的看著走勢圖才安心,總之不走極端就不算是「股市玩家」。
大 多數人要麼認為投資根本就是一場賭博所以乾脆閉眼上拼人品吧,要麼就認為一定存在什麼百戰百勝的葵花寶典甚至數學模型(不管是技術上的還是估值上的),卻 不明白投資其實是科學性(企業分析及市場規律)與藝術性(價值觀及對得失把握)的結合和平衡,既不是賭博也沒有什麼完美的招數。
大多數人能叫出N多個股神、專家的名字和語錄甚至生平,卻說不出自己買的任何一個企業的毛利率和淨資產收益率是多少。
大多數人喜歡傳誦各類股市奇談和傳奇故事,喜歡追逐各類神奇的概念和故事,卻似乎不知道這個世界上有種東西叫「常識」。
大多數人今天羨慕價值投資的好,明天崇拜技術分析的妙,後天又被其他某個新鮮的方法吸引,卻從來沒明白這個世界本沒有十全十美,不懂得失的必然也將必然患得患失。
大多數人天天罵股市,但是你跟他建議乾脆遠離股市的時候,他卻可能轉過頭來罵你……
「坐電梯」時代
《財道》:你說「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」,「坐電梯」的本質是什麼?
李傑:「坐電梯」是每個長線持有股票的人經常碰到的情況,它所承受的東西無需多言,每個長期持有人都有深刻的體會。
「坐電梯」的本質是,企業真正的運行時間是緩慢的,但證券市場在各種情緒性因素的影響下的運行時間則完全是另一個層次的。所以我們經常看到,同樣的一個企業,並沒有出現很大的經營問題或者基本面的逆轉,但其股價可能在幾個月內上上下下波動了很大的幅度。
作為價值投資者,除非出現很大級別的系統性風險(往往多年才一遇),否則沒有必要對於市場的波動做太多反應。也就是「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」。其實太多人就是想規避各種波動,結果卻是「加法」最終全都做成了「減法」。
所以,當你只想向上爬2層的時候,怎麼上去都很好很方便。但當你的目標是100層、500層的時候,我想,你最好習慣坐電梯——當然,前提是確保這台電梯最終能去的樓層足夠的高。
《財道》:今年似乎又是「黑天鵝」輩出的一年,很多成長速度很快的企業,特別是消費類企業負面事件頻出,如雙匯、雨潤、味千等等,你認為這些事件所折射的共性問題是什麼?
李傑:如 果單獨一個企業出現不道德行為是個案,那麼某一行業集中的出現類似現象則更應該思考監管等職能部門的問題。作為投資者,我認為應該歡迎類似事件的曝光並期 望相關的監管措施更加嚴厲。我們經常說美國股市在消費品、醫藥等行業出現了大量的大市值企業,但恰恰這些行業是美國監管力度最高的。這說明,不從行業整體 上製造有利於良幣驅逐劣幣的環境,也就很難出現真正的大市值企業。
從投資角度來看,即使再看好一個企業也需要考慮到小概率事件發生時不會造成滅頂之災,在倉位管理以及持倉的集中度上需要仔細斟酌,避免孤注一擲。
「成長性」陷阱
《財道》:今年以來,創業板經歷了大幅的調整,一些投資者認為,其中集聚的高風險是否已經有所釋放,你對此有何看法?
李傑:長期而言我看好創業板的前途。但是就目前來看,整體的風險仍然遠高於機會。這種風險不但是短期估值過高層面的,也有企業經營層面的。比如,很多創業板從規模而言已經達到中等企業的體量,但所處的不過是一些細分行業,發展空間其實有限。譬如,大量的創業板企業上市前不過1個多億的總資產,但一上市馬上募集了幾個億甚至十幾個億的現金,企業規模也急劇擴大。那麼企業是否具備了相應的管理能力?大量超募的現金能否帶來有效的盈利?這一切都沒那麼樂觀。
《財道》:成長股總是市場的熱門話題,無論是創業板還是消費類企業,均在一定時期受到追捧。同時我們也可以看到這個市場中充滿誤讀,從你的角度來看,成長型投資與市場流行的「主題投資」有何區別?
李傑:成長型投資的核心價值觀是:長期來看,企業的投資價值「主要」是靠企業的不斷經營而創造出來的,而「主要」不是靠企業的股票價格跌出來的。
這 並不否認價格的下跌也是一種投資價值展現的方式,甚至是非常重要的方式。但優秀企業不斷經營積累創造的價值相對廣闊,這也是為何很多企業可以在漲了幾十倍 以後再漲幾十倍,在曾經某一年看起來已經極其昂貴之後又再次增長幾十倍的根本原因所在,例如沃爾瑪、可口可樂或者萬科,云南白藥等等。
但 很多人誤解為成長型投資就是「找未來增長前景最大、最有想像力的行業」——錯!成長型投資的瞄準對象,一定是個體,而非行業。具有高速成長背景的行業可能 提供了企業更多的市場機會,但是同時也可能造成逐利資本大量湧入導致的競爭慘烈化和收益的遞減。因此,成長既可能來自於高增長的行業,也可能來自於穩定增 長甚至低增長的行業——關鍵點在於,這個企業是否有一個足夠吸引力的生意?以及為這個生意構建了多麼堅固的堡壘?而市場熱門的「主題投資」,則是跟著熱鬧 走,只要出現哪個行業的熱門消息,就往哪裡去,炒作最具有想像空間的題材。
《財道》:一些聰明的投資者基於成長「陷阱」的邏輯,對成長股秉持著保守的看法,例如提出「成長股折價」的觀點。作為一名「散戶」,你如何看待避免「成長型投資的陷阱」?
李傑:成長性是股市最偏愛的話題,這本身並沒有錯,錯在對於真實商業競爭的估計不足,很多「故事」最終就會釀為「事故」。
一是資本的逐利性決定了任何有利可圖的生意都會帶來大量的競爭。因此缺乏強大護城河的企業,其美麗的前景往往不堪一擊。
二是投資者的最終收益是企業真實發展狀況與市場預期之間的差值,市場已經預期的越多,你所能得到的就越少。
這裡有一組《新財富》雜誌的數據:A股市場10年前共有813家小型股,到目前只有23家成長為大型股,佔比2.8%。美國、英國、日本和香港市場過去20年的數據發現,不到5%的小盤股(市值低於10億美元)最終成長為中大型股,約20%的小盤股破產、退市或被借殼,剩餘約75%的小盤股至今仍是小盤股。
2.8%和不到5%的「成材率」,證明真正優秀的成長型企業注定是稀少的。因此,成長型投資依然需要恪守安全邊際的原則。
博 主:這裡補充一點我的看法。投資不是某一個指標的無限拔高,無論對成長性還是安全性而言都是如此。對於投資更加傾向於成長型企業的朋友而言,硬幣的另一邊 必然要理解這其中的風險所在。同樣,也沒有必要因為必然的風險,就因噎廢食的放棄對成長型企業的研究。實際上,最關鍵的還是對自我能力的認知,還有對企業 之所以能夠成長的根本邏輯的理解、以及在可以接受的風險係數下安排好投資的節奏和比重。
低風險、高不確定性
《財道》:在企業投資中,你所偏好的「低風險、高不確定性」是一種什麼關係?
李傑:我所說的「低風險、高不確定性」,實際上反映的是一種收益與市場預期之間的關係。
這個思路的原理在於:低風險,決定了這筆投資起碼不會打水漂。高不確定性的存在,既導致了短期企業未被市場高估而可以介入,同時又為未來的高彈性提供了基礎。
低風險,指的是當前的業務具備牢靠穩定的基礎,且市場預期也僅僅反映了這部分穩定增值的業務。高不確定性,是指這個企業正在進行的某項可能會導致未來盈利能力產生較大影響、或可能大大強化企業競爭優勢的行為,但其實現的具體時間和是否能成功,存在一定的不確定性。
第一,這個企業的「不確定性」一定是好的事情,不確定的是好事能不能成,而不是壞事會不會來。
第 二,對這種不確定性事件,目前來看支撐其實現的「確定性要素」是什麼。比如,某企業說要研發一個極有競爭力的新產品,那麼這個產品第一靠譜嗎?第二他有支 撐研發的現金能力嗎?第三他的技術實力和人才準備到位嗎?第四這個企業的一貫作風是浮誇的還是務實的?第五這個企業的管理團隊具備把一個研發轉化成業績的 能力和案例嗎,等等,最終評判實現的概率是不是比較高。
第三,這個不確定性事件一定是還未得到市場的價格充分反映的。如果事情還沒影,價格已經將之作為十拿九穩甚至更高的預期予以反映了,那麼就成為了巨大的風險,而不是機會。
《財道》:你還喜歡提到一個名詞,叫「未來優勢型企業」,這種企業的特點是什麼?
李傑:未 來優勢型企業,是指企業當前處於構建競爭優勢的某種鞏固階段,還沒有完全釋放出其最佳的盈利狀態或者經營效率。這種企業往往表現為,企業的業績並無出現爆 發性的釋放,但是正在不斷拓寬自己的成長空間,或者正在不斷構建起更加強大的護城河。這種狀態的企業雖然當期業績並未爆發,但是經營的穩固性在加強,正在 把競爭對手甩到後面,未來的經營績效反而會越來越有後勁。這樣市場即使當期的價格並不很「低」,也遠遠難以充分反映其內在價值。
如果一個企業在定性方面屬於高價值企業的特徵,同時又處於未來優勢型的態勢,那麼往往會成為非常好的長期持有對象。
精選個股時代
《財道》:一部分投資者對目前市場持悲觀態度,熊市情緒比較嚴重。你如何看待當前股市整體估值?
李傑:市場的估值分化是非常正常的,類似2007年或者2008年那樣的雞犬升天或者泥沙俱下的情況其實才是不正常的。
很簡單的道理,A股市場目前已經有2000多 家公司,產業發展前景不同,企業所處的生命週期不同,企業生意的特性不同,競爭優勢的強度也不同,這麼多的不同,怎麼可能讓整個市場裡的公司都具備相同的 估值呢?這就像讓所有的人拿同樣的工資一樣奇怪。而恰恰是在這種「不一致」的環境中,才是價值投資者發揮身手的好場合。
但回到估值差距的小邏輯來看,目前大盤藍籌股與某些新興產業中小盤企業的估值差已經拉到歷史最大的幅度。
這裡面又引申出一些問題,首先是中小盤新興產業、醫療企業普遍享有這麼高的溢價是否合理?我認為這其中炒作的成分很大,雖然今年經歷了一波較大的調整,但是整體來看依然「昂貴」。而銀行、地產等企業雖然PE很低,但有一定的原因:這類企業的盈利往往會被資產負債表的風險大幅沖抵。同時,這類企業長期又面臨盈利能力向下修正、模式轉變的一系列挑戰,因此也很難期待近期出現逆轉性的行情。
實際上長期來看,市場更多的時間還是處於類似當前這種「既不太貴,也不太便宜」的混沌狀態,類似幾年前那種極端環境的市場不能成為我們投資的標定背景。
博 主:再補充一下,對於大盤藍籌特別是地產,銀行企業我維持一直以來的判斷,就是:短中期不明朗,長期還是較為看好商業銀行的發展空間;短期及長期都不看好 住宅型房地產企業。但總體而言,他們都不是我眼裡未來最具有吸引力的長期持有對象---至於短中期的反彈,我個人認為很有可能,但那已屬於對市場博弈方面 的猜測了,不足為道。
至 於中小板,新興產業等群體,總體來看不但不便宜而且依然充滿泡泡,但也絕非不能投資。關鍵還是在於投資的對象和思路:這樣的環境中,集中持有未來優勢型高 價值企業正是最佳的選項,其當前貌似「不低」的價格,相對於其短中期的業績確定性和長期的廣闊發展空間而言實在只是一個小土坡而已,對此思路我最新的微博 也有論述。
《財道》:為何說這是一個精選個股的時代?
李傑:越是在複雜的市場環境下,就越需要回到投資的本質,也就是企業內在價值的識別上,而不是被簡單的指數化思維,或者依靠宏觀數據指導的擇時牽著鼻子走。在美國1965年——1980年長達15年道瓊斯指數幾乎原地踏步的背景下,巴菲特卻取得高達20.59倍的總收益率,15年的復合收益率高達22.34%,正體現了價值投資的魅力所在。
《財道》:你有一個投資邏輯,就是偏好「高價值企業」,其中的含義是什麼?那麼如何尋找到一個好的投資目標?
李傑:高價值企業可以最終簡練為一句話,就是「很難被重置」。越是容易被模仿和複製的企業,就越不具備價值。我個人更青睞的企業特徵是「大行業、小公司、輕資產、高毛利、弱週期、強競爭優勢」。
美國1957年——2003年間不同級別資本支出型企業的投資回報的數據顯示,資本支出/銷售收入的比率最低的企業組,同期要比比率最高的企業組回報率高整整8.56倍!而且高資本支出組的復合收益率甚至還比不過標準普爾在46年間的11.18%的水平。
隨著中國經濟轉型這一長期進程的展開,對於具有較少資本性支出,而同時有具有強大無形資產壁壘的企業,值得更多的關注。
對 於投資目標的分析,首先要判斷這是不是一個好的生意,這包括這筆生意是否可持續、確定性怎樣,以及創造現金的能力如何;其次,好的生意未必就是好的公司, 那需要誠信、具有產業抱負、企業家精神的管理層和良好企業機制的保障,才能「把正確的事做正確」;最後,好的公司要變為好的投資,需要對於企業的估值基準 有一個認知,並善於利用市場的恐懼貪婪來為自己服務。
好生意、好公司,好投資的關係可以理解為:劃什麼船?誰在划船?以及何時上船?
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOQ.html
2011年8月28日,對上海美特斯邦威股份有限公司(下簡稱美邦服飾,002269.SZ)董事長周成建來說,是個特別的日子。
3年前的這一天,他帶領美邦服飾登錄深交所,融資逾13億元。而10多年前,公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式,迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。
上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式,推出ME&CITY,線上專供品牌AMPM,鞋類品牌祺等;還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線,滿足不同年齡段消費者的需求。
今年5月, BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈,美特斯邦威以14.46億美元的價值,躋身全球服裝品牌10強,也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。
但 上市三年,公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作,並重金簽下大牌明星代言;隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲,2010年,美邦第一季度淨利潤同比下滑90%,上半年淨利潤同比下滑83%;另外,庫存攀高,2011年第一季度,存貨逾30億元。
站 在這樣的時點上,周成建告誡自己及其團隊,「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」,並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是:自己旗下電商網站邦購網在中國,就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平,「就是要做中國的亞馬遜。」
但他深知,堅持並非易事;堅持的同時,必須不斷總結過去,不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。
反思「得與失」
不能盲目創新,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展
《21世紀》:可否分享上市三年來你的一些思考與心得?
周成建:這三年有得有失,總的來說,得大於失,得到的是可以長期受用的東西。
中國企業過去只求規模、速度,沒有真正地深入思考內在的管理,包括我們,這麼多年來都是這樣。社會在變,時代在變,消費者習慣在變,這三年讓我更加明白,如何去滿足、適應這些變化,做好自己。
隨著零售業向國際開放,中國市場開始慢慢變得有競爭,有競爭的時候不是速度問題,也不是規模問題,更多是內部管理、管控能力的問題。這三年,我在產品開發,管理流程,人才隊伍建設,組織、業務模式等方面的思考是比較多的。
另外,三年來,我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會,沒有風險,面對今天白熱化的競爭,必須要有足夠的風險意識,做任何事情都要做360度的風險思考。
《21世紀》:是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識?
周成建:這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候,有沒有達到市場理想的狀態?有沒有達到我們理想的狀態?我們都會去分析和思考。
很多事情,多做了還不如少做。為什麼多做?就是因為沒有敬畏感,因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡?
《21世紀》:做ME&CITY時,想清楚了嗎?
周成建:做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領,與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。
但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額,營銷等投入很大,結果沒做到,成本已經在那裡了,對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店,也不期望 一夜之間做多大規模,比如2008年銷售1-2億,2009年3-4億,2010年5-6億,這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識,不敬 畏,不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。
《21世紀》:360度考慮風險,其中是否包含財報表現?
周成建:當然。
《21世紀》:如果考慮財報表現,會否一定程度上限制你們大膽創新?
周成建:我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過,ME&CITY在持續地做,鞋品牌祺又出來了,電子商務也在做,始終在創新。當然不能盲目創新,我們強調的是,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。
《21世紀》:你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線,得以迅速發展,上市後為何又擲重金開直營店?
周成建:「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商,他們不做渠道,只做批發,但品牌商必備的一個能力是品牌號召力,可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式,但他們的品牌沒有號召力,很容易被經銷商綁架。
10年前,美邦是100%的品牌商模式,後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對,2004年開始啟動直營模式,在難做的一線城市,省會、直轄市全部直營,2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場,讓加盟商做,而且加盟商是鬆散的。
現 在,我們如果將直營轉成批發,一年至少可以多6億的利潤,因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持,我要的不是今天的財務利潤,而是品牌如何持續,批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統,今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的,更不要說福建那些品牌。
做「互聯網裁縫」
是傳統門店與電子商務結合的模式,在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體
《21世紀》:李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎?
周成建:因為這個時候我剛感覺明白了,但不一定是真的明白了,這個感覺不一定是對的,也可能是錯的。
《21世紀》:邦購網會成為一個什麼樣的平台?
周成建:希望有一天,至少是市場佔有率方面和這個領域裡面,達到數一數二的領先水平,這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。
《21世紀》:是指運作模式像亞馬遜一樣成功,還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司?
周成建:是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上,相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。
《21世紀》:你對成功的把握有幾成?
周成建:從我自己的戰略層面思考,應該說,八九不離十。在戰術上,我們還在起點,還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點,還需要時間。
《21世紀》:在戰略層面又在做哪些思考?
周成建:未來5-10年,整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫,並不只是在互聯網上的銷售,它是傳統門店與電子商務結合的模式,但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上,應該是互聯網的載體。這是我要做的,我始終在思考和推動這個事情。
我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活,互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。
《21世紀》:供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子?
周成建:從工廠到消費者手裡,是5-10天時間,這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品,畢竟還需要鋪場數,季前數,最後還有季中補單速度,面料等所有東西都要準備。
不同的速度有不同的成本,只要你從市場分析,用什麼速度能匹配市場需求,那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡,只要你願意花成本就可以做的得到,我們要圍繞這個方向把機制建立起來。
美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心,企劃中心;真正高效的供應鏈,應該是以門店為原點,以消費者為原點,兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理,不是以零售商為主的供應鏈管理,現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。
領悟「搭班子,帶隊伍」
人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要
《21世紀》:你曾說越來越感覺到「搭班子,帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的?
周成建:第一,對一個崗位來說,人是適合與否的問題,不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的,以前可能會盲目地覺得,一個人能力很好,但不知道如何把他放在合適的位置上,最後就沒有發揮應有的作用。
第二,管理者是支持、協助被管理者的,這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的,剛開始可能更多的是一種指責,甚至叫罵,這是沒用的。手下能力強不強,在於帶隊伍的頭有沒有本事,手下無能就是自己無能,這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。
第三,對管理者來說,如果成功是別人的,責任是自己的,那大家跟著你工作就愉快了,如果成功都是自己的,失敗都是別人的,那大家跟著你工作還有什麼力氣?把這種觀念從我這裡開始,慢慢貫穿到整個公司,這樣整個氣場就順了。
以前可能更多的是用腦袋考慮問題,現在更多的是用心考慮問題。只要用心,將心比心,對方會感受的到的,這樣團隊就建好了,事情就做順了。沒那麼複雜。
《21世紀》:你比較看重的領導方式和要素有哪些?
周成建:職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰,對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。
你對管理的理解越深,最後是越生活化、常態化的東西,也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀,不一定適合。人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要。
《21世紀》:在公司做決策時,是否最後還得你拍板?
周成建:我們是民主集中制。現在做很多決策,首先是各部門討論、研究,然後各自提交自己的意見。何為民主集中制?最後領導者肯定是要拍板的,不拍板怎麼弄,不可能抽籤吧,抽籤不是碰運氣嘛,那就麻煩了。
一個領導者,可以對很多東西不懂,但必須能辨別誰對,誰錯,必須能從三、五個觀點中,決定以哪個為主,或者從中把它抽離出來,變成一個觀點,指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力,否則事情不可能做好。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html
1月2日,柳傳志卸任聯想集團董事長,在他看來,現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。
從2004年12月併購IBM PC業務以來,上演「蛇吞象」的聯想集團,七年長征,聯想國際化碰到了不少問題,大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合,並一度「站到了懸崖邊上」。
柳傳志想盡一切辦法,其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。
中國加入WTO以來的十年,聯想集團最大的收穫是國際化經驗,其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出,與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞,聯想集團才涉險過關。
聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗,柳傳志說:正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製,聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。
WTO十年啟發
《21世紀》:入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變?
柳 傳志:加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前,中國設立高關稅,嚴格的進口許可證,不讓外國的電腦進入中國,是為了保護自己的 民族工業,但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭,使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護,不僅PC公司全都倒閉 了,什麼行業都沒法弄了。
《21世紀》:什麼時候開始改變?
柳傳志:1992年以後,國家開始悄悄地降低關稅,到後來取消批文,即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場,國外產品馬上進入中國,這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裡最大企業是長城,結果長城完全沒有這個能力,一年就敗給國外的公司。
最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上,聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業,只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有,但科學院完全放權給我,讓我管理。我們當時叫國有民營,今天的人沒法理解,當時間變通,後來變成股份制。
《21世紀》: 這對今天的公司啟發是什麼?
柳 傳志:中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快,遠超過服裝等任何 一個行業,把這個事瞭解清楚以後,知道庫存應該是多少,某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項,針對這些採取了一定的應對方式,這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。
還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售,而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮,考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候,絕不能把老機器壓給渠道,讓我們自己財報好看,讓渠道吃虧。
《21世紀》:如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?
柳傳志:我覺得,第一,企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二,中國是一個市場非常大,有很強的消費能力的國家,完全可以用消費、內需去拉動經濟。
加入WTO以後,我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場,這對中國經濟長遠肯定是有好處,要做到這一點,就要考慮國強民富。
拿企業來說,聯想集團在真的要往前做大的動作之前,比如上市之前,幾次調整自己員工的待遇,不調整留不住人才。一個國家也是一樣,反正老百姓的收入實際是要調整的,與其國庫裡面存那麼多錢,不如早點把個人所得稅給降低一點,讓老百姓能夠買東西。
加 入WTO有非常大的發展空間,拉動內需和消費,因為這樣中國的東西便於進入外國,外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看,在2004年的時候我 們賣電腦400萬台,去年在中國賣電腦1800萬台,相當大的比例是賣到五六級城市,說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的,拉動了聯想的成長。
《21世紀》:加入WTO,對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響?
柳 傳志:世界的經濟形勢是在發生大的變化,這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起,民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業,第一需要生存,第二需要發 展,在生存之中要儘量努力地對未來做出預測,遠的地方可以虛一點,但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解,然後製定出正確的戰略,隨時準備調整。
未來十年,我想說的第一件事是,前幾年依然是風雲變幻,對於企業來說第一是要活下來,要有很強的能力適應下來,大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需,這樣就不會完全把命運放在人家手裡,現在西方世界,比如美國那邊一出事,中國確實會很緊張,出口的量太大。
中國式跨國公司
《21世紀》:聯想集團過去三年十分成功,這與一個成功的管理團隊分不開,2004年併購以來,聯想集團現在的管理團隊是如何形成的?
柳 傳志:現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵,一是管理層的一把手,就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來,已經有三任CEO,前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧,當時楊元慶任董事長),現在是中國人(楊元慶)。
按照併購以前的預定計劃,併購之後一段時間,楊元慶任董事長,我是董事會裡面實際起作用的人,楊任董事長,配合很好,董事會與管理層之間則進行磨合,中方管理層向國外管理層學習國際經驗。
按照預定計劃,併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司,對這一點是有要求的,這有很大的挑戰。當時提了幾點要求,一是把企業辦好,二是希望中國人能夠通過學習,管理跨國公司。
《21世紀》:為什麼提出這樣的要求?
柳 傳志:中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場,聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的,希望通過併購,中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後,國際CEO哪些地方做得對,值得我們學習,哪些地方是我們欠缺的,我們要進行調整。 通過學習,做到心裡有數。
《21世紀》:如何定義中國人管理的跨國公司?
柳 傳志:所謂中國人來管理,我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向,一個團隊如果沒有一把手,這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的,總 要有一個真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司,到後來融合進去,把雙方共同認可的價值觀建 立起來。
《21世紀》:聯想集團已經全面贏利,PC市場份額穩居世界前三,與三年前有了很大的不同,接下來,聯想有什麼新的目標嗎?
柳傳志:三年前我們提出經過三四年的時間,市場份額能夠達到
10%,兩年多一點佔到了12.2%,下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況,聯想有了新戰場,就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內,聯想要保證計算終端整體排名領先,而不止是PC。
《21世紀》:聯想國際化過程中,中國價值觀與世界如何對接?
柳傳志:這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀,說不清。但企業,我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的,而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式,它要適合一個國際企業。
所 以在我擔任董事長的時候,最重要的一條就是我自己親自抓文化建設,抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認?第一件事是高層統一認識,就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀;第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫,與業務結合。前者更重要,就是領導人要以身作則。
《21世紀》:以身作則的重要性如何體現?
柳 傳志:這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方,如果領導能夠堅持以身作則,我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問,在歐洲的200多個管理 人中,都是從世界各國來的,沒有一個中國人,一個很有意思的現象,他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙,叫「復盤」。
《21世紀》:這是聯想管理經驗的輸出?
柳傳志:現在和西方人進行接觸的時候,他們已經覺得自己是在一個組織之中,對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候,在這種時候這個企業能做到這樣,算很成功的。聯想去年拿了一個獎,評為全球最佳僱主五十強,唯一一家中國公司。
所以從這個角度來講,一個復合全球國際化的核心價值觀,定下以後,就要像一個模子一樣,大家就都要遵守,「說到做到」。
《21世紀》:價值觀輸出以人為載體,聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準?
柳傳志:在聯想併購過程中,最大的困難是文化磨合,就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景,中國人與美國人,也容易有原來的人與現在的人之分。
聯想集團併購復盤
《21世紀》:聯想集團最近又開始密集地開始談國際化,是不是又要進行大的併購?
柳 傳志:不是。併購的目的性要很明確,花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏,那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化,是因為聯想集團做到 今天,我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號,前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走,既然走成了,就應該把這個經驗總結出來,讓更多 的企業心裡面有數。
我以前住在自行車棚的時候,鄰居都住在最前頭的房子裡,第一家人把房子這開了一個天窗,透氣了,當時開天窗也很困難, 還去偷木頭,偷磚,很麻煩。但是第一家做成了,第二家第三家就都上了,後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房,第二家第三家又跟著學,我們 家後來也搭了個小廚房。
《21世紀》:國際化的中國企業也不止聯想一家,你對其他企業有什麼樣的評價?
柳傳志:像華為,就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子,買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流,最重要還是不停地做,通過商學院,通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業,中國也應該是這樣。
《21世紀》:說到國際化,有一條標準,就是對當地市場的洞察、理解和把握,聯想如何做到這一點?
柳傳志:在中國國內賣也要瞭解消費者,只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已,比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機,跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。
我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求,也就是叫交易型客戶和關係型客戶,交易型客戶就是賣給消費者,主要是廠家在向你們推,說哪種最好,最適合什麼,比如 Win7出現以後有什麼優點,這種是交易型客戶,是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單,基本上是以直銷為主,他們要什麼未必是你要推的 東西,比如Win7出來,根據Win7我有什麼需要,這就造成了供應鏈的不同。
就是根據客戶的需要決定產品和服務內容,只不過到了國際上 以後,確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問,說了一句話:「我們都是行動者」,你把這個東西寫在中國電腦上,中國人會覺得很奇妙,但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官,由他們來做。
《21世紀》:復盤國際化七年,併購時最困難的決定是什麼?
柳傳志:當時有三個大的困難,第一,就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌,而改了之後消費者還會不會繼續用,我們不知道,現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了,ThinkPad留下,現在很多大客戶在談到Think pad,不談IBM。
第二點,就是員工流失的問題,這點也解決得很好。第三點,就是當時有預計,但具體事件會如何發生,怎麼解決,很難預料,也就是文化問題。現在看來,這是最大的問題,文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作,這確實給我們帶來了非常大的困惑。