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独家对话刘绍勇:要见马云但不会踢开携程艺龙


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http://finance.sina.com.cn/g/20090316/11345981025.shtml


  新浪财经讯 东航董事长刘绍勇称要见马云一事,引发了携程等经销商的担忧,近日,刘绍勇在北京接受新浪财经独家对话时表示,东航会与马云合作,但不会把携程艺龙等经销商踢开,大家可以和谐共生,共同发展,同时他坚持自己的想法——航空公司一定要有自己的信息化。

  要与马云共谋大计

  刘绍勇对要见马云一事流传的如此之快,影响如此之大表示意外。“我没有想到消息会传得这样快,我们的确准备想邀请马云见面,但是现在还没有正式邀请。”

  他认为信息化决定了一个公司的未来,特别是对航空公司而言非常重要,这不仅表现在对自己公司的运营管理上,还表现在为顾客服务的层面上。

  之所以见马云,刘绍勇表示一是因为自己过去曾与马云见过,二是可以与马云交流怎么发展电子商务,特别是发展航空业信息化。

  他认为如果航空公司的信息上不去,永远是被动挨打的打工者。“航空公司的发展必须要掌握自己的主动权,而不能把命运掌握在别人手中。”据了解, 携程艺龙等经销商的出现创造了一个销售奇迹,他们靠互联网手段改变了地域订票限制,短短几年确立了行业霸主地位并让传统机票代理处于亏损边缘,甚至大规模 到闭。

  刘绍勇透露,他为东航制定了三年目标。“东航2009年要大幅减亏,2010年收支持平,2011要实现盈利。” 

  “在金融危机中,航空业是受影响最早的,影响面是最广的,影响程度是最深的,去年一年到现在,全球有六十多家航空公司破产亏损超过100亿美元,单中国民航的整体亏损就达到300亿人民币。”

  为了实现三年目标,刘绍勇正在多方面推进东航发展,信息化就是其中之一。

  携程网范敏回应

  上述表态在携程艺龙等经销商中引起了强烈反响,携程网CEO范敏通过多家媒体做了“隔空对话”式回应。

  范敏表示,国内航空业普遍巨额亏损是由多种原因所造成的,“我们和航空公司是唇齿相依的,假如航空公司营收下降,我们也会跟着下降。”

  他透露,目前航空公司通过分销渠道销售机票,支付的费用实际上还低于直销渠道的销售成本,因为宣传推广、争夺客户的成本很高,类似于携程这样的呼叫中心的筹建成本与管理成本也不低。

  “从国际航空业的实践经验来看,美国、欧盟这样的发达经济体,其航空市场已是充分竞争的格局,但分销渠道依然占据了60%以上的市场。这充分说 明,无论从成本核算角度考虑,还是从行业分工合作的需求上分析,分销渠道都是航空公司有效的合作伙伴,是市场成熟发展的普遍规律。”

  范敏在接受多家媒体采访时强调,航空公司的燃油成本占20%-40%、飞机租赁维修等成本占30%-40%、人力占10%,起降费占10%,而涉及携程等在线中介预订商的营销成本仅占10%不到。

  范敏认为,携程的盈利模式是源于其与资源方、消费者三方共赢的格局和理念,与航空公司之间是互相依附关系。

  不会踢开携程等公司

  据了解,在机票预订市场,携程占据航空公司的分销比重的10%左右,虽然所占份额不大,但其却是各大航空公司的最大经销商,月均出票量均超过了任何一家传统的线下分销商。

  有分析认为,若不改变这种格局,长此以往,航空公司将受制于携程等公司,所以刘绍勇想借马云之力踢开携程艺龙等经销商,自谋出路,为了未来而战。

  这触动了以范敏为代表的经销商们,他通过多家媒体详细表达了航空公司与经销商之间的互相依存关系。 

  在接受新浪财经独家对话时,刘绍勇坚决否认了他要将携程艺龙等经销商踢开的说法。

  “这些电子商务公司为航空业的发展,特别是东航的发展做出了很大贡献,在市场化的条件下,大家可以和谐共生,共同发展。”

  刘绍勇表示,下步东航的发展还要靠这类公司。“我希望大家能够走一条共同合作的道路。”

  他同时提醒,航空公司必须要握有主动权,决不能把命运掌握在别人的手里。

  “与经销商应该合作,但航空公司必须要有自己的信息化。”刘绍勇坚持自己的发展思路。(安安)
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对话中国移动通信集团公司总裁王建宙:“我们没时间等待TD自然成熟,因为它是竞争市场!”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-17/HTML_CNTBN9QVC5D7.html


【核心提示:尽管王建宙坦承已经对新增市场份额减少做好了心理准备,但中移动“TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络”。因为“我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”】

大象能否快跑?

作为全球市值最大的电信运营商,面对着金融危机、电信重组、3G发牌、手机用户普及率接近饱和、新竞争对手加入等诸多不利因素,过去一年来,外界不断如此追问中移动。

“我们会保持冷静,用业绩来说话。故事是否动听没关系,最终效益才是最关键的衡量指标。”7月15日上午,中国移动通信集团公司(下简称“中移动”)总裁王建宙在北京接受包括本报记者在内媒体采访时透露。这是今年“两会”之后,王建宙首次面对媒体的专访。

在这段缄默期内,中国电信与中国联通先后展开3G试商用,并已发动全面的市场营销攻势,中移动也在完成TD二期网络建设之后,于7月13日结束了TD三期的招标工作。

“我可以确认,TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络。”王说。

这样竞争激烈的市场中,王建宙不仅在思考,更在行动。他推动TD开疆辟野,不仅在国内,更把目标放到了国际市场。

“我们已经对新增市场份额减少做好了心理准备。”他坦承,与其他国内3G标准相比,TD需要一个完善成熟的过程,“但我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”

主动的一个表现,便是为了解决终端薄弱的问题,作为行业老大的中移动首次与产业链上下游厂商联合研发TD。

而王建宙更有一个宏大的计划,将中国自主创新的TD标准尽快实现国际化——这家已经在全球资本市场出尽风头的公司,正雄心勃勃地打算在产业环境建设和技术研发上树立起领先者的标杆。

他表示,从自己上半年在日韩等市场的观察,“TD在国际上的影响力正在提升,既有设备商也有运营商(在考虑应用),这是一个重大的突破。”

目前终端是TD最薄弱环节

《21世纪》:从去年4月1日中移动开始3G试商用到现在有1年多。当时,我们看到TD的网络还很不完善,现在这个问题是否已经得到解决?

王 建宙:网络的质量是推出服务最基本的要求。在我看来,从实验室到组大网,是一个很大的转折,而从组实验网到组商用网,从你自己做测试到别人花钱来买服务, 这也是一个重要的转折。现在,中移动已经完成了这两个重要的转折。之所以说完成,是因为TD已经按照商用网络的要求完成了优化。

目前,TD网络质量已经有全面的提升。就在两个月前,我和同事到乌鲁木齐,从下飞机就打开了两个手机的视频通话,到宾馆一共走了30公里,电话一直都没有中断。

《21世纪》:按计划今年底要完成三期TD网络建设,但直到本月,三期TD网络招标还在进行,建网时间会否因此推迟?

王建宙:不会推迟。就在本周一,我们已完成招标,进入网络建设阶段,共有中兴、华为、大唐、诺基亚西门子、烽火、普天、新邮通、爱立信8家厂商中标。完成三期200个城市建设后,TD网络将覆盖我国70%的城市。

《21世纪》:除了网络质量,终端也一直是TD的短板,这方面目前有无改善?

王建宙:终端目前仍是TD产业链最薄弱的环节,不过终端研发和制造已经有很大突破。

我们一直希望有大批质量好价格合理的TD终端。很多人问我,你们希望有多少用户,我说只要有好的终端,用户就能大规模提升,所以我觉得只要终端做到,用户数字就会非常乐观。

新的终端会不断面市。中移动与终端厂商的联合研发也在进行中,从今年底开始就会有定位高端的旗舰互联网手机和千元低价手机产品出来。

联合研发是中移动为TD首次进行的举措,因为经济危机,很多厂商都削减了投资,所以我们通过联合研发基金支持他们发展TD,一期已向12家手机和芯片厂商提供6亿元基金。原来我们担心这个规模够不够大,但实际对新产品研发的带动效果很明显,而且大的国际品牌,包括诺基亚等都对此表现积极。

没有时间等待TD自然成熟

《21世纪》:虽然网络质量和终端研发都有进展,但与其他标准相比,TD的成熟度仍有一定差距,你们将如何追赶?

王建宙:的确,与其他3G标准相比,TD最大的困难在于成熟度。欧洲、日本早在七八年前就已经建立了3G网络,经过这么长的时间,已经解决任何网络早期都会出现的各种问题。

TD同样需要这样一个完善成熟的过程,但我们没有时间去等它自然成熟,因为我们是一个竞争的市场,市场不会等你,我们只能主动加快它的成熟。

在这方面,政府给予了很大支持,比如我们已经与大部分省份签订合作协议,其中最重要的就是明确对TD的支持,同时中移动也投入大量资源全力发展TD,而TD的下一代演进也在工信部的组织下有条不紊地展开。

《21世纪》:你谈到下一代演进,这是否意味着3G要不了多久就会被淘汰?

王建宙:不会,下一代演进的应用初期,作用都会是无线数据传送,而不是打电话,未来2G、3G的网络和终端会长时间存在和使用。

而且,通过对下一代技术的研发,中国有望在国际的新一代通讯技术中处于领先而不是跟随的地位,从而带动本土产业链的企业。目前,相关研发进展顺利,明年上海世博会期间,我们就会建立一个演示网络。

《21世纪》:但是,如果要在国际处于领先地位,我们的标准必须要得到国际厂商的大规模认可才有意义,但现在TD的网络仍基本局限在国内吧?

王建宙:TD在国际上的影响力正在提升。不久前,日本厂商邀请我参加当地的一个研讨会,介绍中移动发展TD的经验,在会上我发现SOFTBANK等日本运营商和其他厂商的CEO都对TD及其演进很感兴趣。在韩国我也看到类似情况。

他们都在关注TD什么呢?据我的交流和观察,主要有两种。

一种是当地的厂商希望推出TD产品,但这些产品需要拿到中国测试,所以计划在当地建立小规模的试验网,这样就只需要在当地进行测试。这样的情况,日本在GSM时代就有同样的先例。

另一种是运营小灵通网络的运营商,现在需要找一个网络的演进方向,这些厂商正积极探讨将PHS网络转为TD及其演进技术的可能性。目前,日本最大的小灵通运营商WELCOMA,就正在与我讨论有没有可能将它的小灵通网络过渡到TD上来。

这意味着,TD的国际影响力正在不断提升,而且既有设备商也有运营商,这是一个重大的突破。

今年用户补贴预算再提高40亿

《21世纪》:今年以来,市场格局发生了很大的变化,而中移动在市场策略上还比较保守,这是为什么?

王建宙:这是我们对新的市场格局有比较清醒的认识。

以前,移动通信市场只有两家,现在增加到三家,竞争更加激烈,所以中移动已经对新增市场份额减少做好了心理准备,同时坚持效益优先的原则,不应该做的就不会去做。而且我们市场范围还很大,还有很大的潜力,蓝海依旧存在。所以中移动还是坚持从蓝海去获取新的用户和应用。

比如上网本。普通用户不关心标准和技术,只关心有什么应用。说到应用,一个避不开的话题就是移动互联网加速了3G的进程,3G终端也正在实现PC和手机的功能融合。上网本就是融合的新产品,也是移动互联网应用的关键结合点,为用户带来很好的应用体验,我们希望通过它把3G的应用推动起来。

《21世纪》:但从此前的销售情况来看,上网本的销售规模并不大,过去3个月中只销售了10多万台?

王建宙:这有几个原因,一是厂家供应还不够,二是上网本的市场规模有限,无法实现几百上千万的数量级,3G未来的市场主要还是要靠手机。数据卡、上网本的推广是为了让用户了解3G,更重要的是了解应用后,推动3G手机的销售。

《21世纪》:从7月底开始,各地将结束TD社会化测试,将测试用户的手机话费余额清零。测试用户是否会因此而大规模退网?

王建宙:结束社会化测试对TD不会有大的影响。

首先,测试及试商用用户的规模并不大,即使退网也不会影响TD的后续发展。而且,我们也希望这些用户能转为TD的正式用户,所以各省都向TD用户提供补贴等优惠。以前我们每年的补贴预算是80亿,今年提高到了120亿,其中有近一半都会用到TD促销上。






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对话郭台铭:我从不认为自己是最成功的


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-14/HTML_5V0431T34MDJ.html


从制造电视机零件的中小企业起家,到七千亿台币营收的全球化制造业帝国,从电脑配件到手机等硬件,鸿海系几乎纵贯全球IT制造的全产业链,虽然此次金融危机之下,鸿海系的股价有所下震,但并不影响郭台铭先生作为华人企业界翘楚的地位,其一举一动,都备受各界关注。

但在郭台铭自己看来,他并不认为自己是成功的。“一个人如果认为自己很成功,已经到了peak(鼎峰)的时候,那么明天起床,人是往下走不是往上走;明天你出发的第一步,是在走下坡”,坚持、自律和勤力,是业界对这位已经59岁的创业家的一致评价。

9月6日晚还在台湾参加台湾行政院举行的赈灾重建活动,9月7日上午一早就飞抵北京,参加了“忘年交”李开复的创意工场发布会,如此频繁穿梭大陆与台湾,郭台铭戏称自己是“Chinwan”(China + Taiwan)。

之后,郭台铭先生接受了包括本报在内的三家媒体的采访。

这是他第一次接受大陆媒体的专访。

郭台铭坦言,创业35余载,除去寻找“第二春”的那一年左右的时间之外,有34年之久,每天都保持平均工作15个小时之久,没有间断。

为什么还要这么勤力?

“跆拳道打得好,一定是马步蹲的扎实,你知道少林寺和尚功夫千变万化,是过去挑了多少年的水上山吗?”这是“郭语录”中一句经典的话。

“除了喜欢,更重要的是责任”,9月7日接受记者采访时郭台铭称。他引用中国古语“种瓜得瓜、种豆得豆”来形容鸿海系的成功不是偶然的。“花时间和金钱,买到的是经验,No experiences, no judgment (没有经验就没有判断)”。

而我们可以猜对的是,在诡谲不明的经营环境之下,逆境的富士康,必将计划在电子商务方面大有作为。郭台铭告诉记者,富士康对网络经济的关注和研究,已有年许,在软件和网络领域,也会有新的产品举措。

电子商务的时机已经成熟

虽然是制造业的“代工大王”,但郭台铭对互联网、对新技术所带来的产业机会,一直保持高度关注。对电子商务,他是已有很久的研究。他认为,2年前电子商务市场还是“初级阶段”,但现在会进入真正的市场机会阶段。

记者:李开复先生的创意工场,将重点投资“电子商务、移动互联和云计算”,作为投资人之一,您对这三个领域的看法是怎样的?富士康在电子商务方面,又有怎样的计划?

郭 台铭:现在的电子商务C2C像阿里巴巴的模式、包括B2C等,今天真正的网络经济在中国还没有开始。因为现在网络经济最发达是什么?年轻人在杀时间,在 kill time。但如果年轻人都把时间花在kill time。这个在初期可以,叫初期创业阶段。将来中国经济要腾飞,必须要装上互联网这块翅膀。商业的运行、公司的互联,e-commerce将来成长会非常快。

我们关注电子商务也很久了。我们整个富士康集团今年在不景气的情况下,营业额还是持续的成长,会超过600亿-650亿美金之间。当然我们都是硬件。可是我们在软件以及网络这块,开展很久了。我们在网络方面有很多专家,关注很久。

(网络经济)要经过一个测试,游戏规则要建立。比如我们一定要开发票;小公司可以卖山寨机,我们不能卖山寨机;他们可以不经过测试,我们不可以不经过测试。

现在我们认为时机成熟了。过去网络在中国是机会主义者的天堂,将来应该是实力主义者的机会。e-commerce也好,云端也好,移动互联网也好。这三个每个都是富士康全世界的强项。我们只是没有品牌而已。

虽然现在很多网络公司、互联网公司都很成功,目前算来叫做都很成功。但在下一波真正走向剧烈的竞争,谁能胜出,其实还在未定。

记者:您刚才说到没有品牌,现在回头看,您后悔没有做自己的品牌么?

郭台铭:我觉得一点都不遗憾。各位,丰田汽车公司这么成功这么好,去年也都赔钱。品牌背后要有三个支撑,一个是技术,一个是服务,还有一个是信誉的支撑。

今天中国很多太阳能公司都从我这里挖人。为什么?太阳能产品送到欧洲去,一年两年就坏掉了,质量不过关啊,大量退货回来,他们有个共同的结论:说到富士康挖人,富士康的产品做得好。所以我最近也是不少人转到太阳能。

这样子我们说:好,我们也进入太阳能!

创新要有想象力

郭台铭认为,创业者要保持创新力,要敢于想象,敢于去碰那些“会让人发笑”的想法,但同时要有脚踏实地的基本功。

记者:但是做投资、尤其是前期投资,要选项目、选对人,是蛮难的。

郭 台铭:对,问题是选人,怎么选人?这些人想创业,又是冒险家。在这些创投里,真正有多少懂技术,真正有贡献的?在开复的选择里面,每一个投资者都要有 value(价值)。对这一个idea(想法),到商品化,人才将来怎么承担,也许将来也可以培养另外一个yahoo,另外一个google。开复就从选 手进入到教练。

我们也期望将来接第二棒、第三棒、第四棒,也许收购,也许把它成长。我们的经验,我们在12个国家,有70万员工,有内部软件工程师,有座云端的总经理,可以让他的创意很快落实,缩短从idea到商品的时间。

记者:那在您看来,怎样的人才算是有创新精神的人呢?

郭 台铭:创新者人格的特质我想有三个。第一个他一定要脚踏实地,不投机取巧;第二个创新者的特质要诚信;第三个敢冒险。敢冒险跟脚踏实地是矛盾吗?我觉得一 点都不矛盾。因为敢冒险的人一定要有武功,你才敢冒险。我们家乡烟台有句老话,“淹死的都是会玩水的”。所以一定要先脚踏实地干好再来冒险,进少林寺你要 先把蹲马步学好。

记者:您怎样评价富士康的创新?

郭台铭:去年圣诞节在美国最畅销的前十个产品,有7个是富士康做。我想大家都看到这个报道。比如你手上这个照相机,这个伸缩镜头,就没有其他公司做得出来。这个的模具是要非常精密的。(如果有谁做得到)你告诉我,我马上把那家公司买下来。

富士康一直在制造技术上创新。我们认为将来网络、设计,将来尤其再走e-commerce,或者是走上B2B的商业模式, 我们在搭建一个平台,可以帮非常多的中小企业、创业者,今天怎么使用网络、怎么使用电脑,还可以给他全套的软件,他在卖他的商品的时候,甚至都不需要自己的IT部门。我们可以帮他整个的解决。他只要把他的创意放上去,就可以很快的销售。这些我们都已经在做。

我 们最近在做virtual reality。现在我们已经在设计一个东西,将来你再在网络上买匹萨的时候,可以让你闻到匹萨的味道。这就叫创新。这个目前现在的技术基本上在几年时间 都可以做得到。可是将来怎么样直接Cable送到你面前,用水一泡就变成一个匹萨。你说那是不可能的事。只要你认为它是不可能它就永远不可能。但如果你认 为可能,它最起码有一天可能会变成可能。这是一个创新的特质。



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对话张跃:离风险越远越成功


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-21/HTML_181XXLQJ8RE6.html


在很多人眼中,远大总裁张跃是一个近乎偏执的“完美主义者”。

如果把这种偏执一分为二,其中一半是对技术和环保的极限追求,另一半则是对商业道德的绝对强调。

这成为远大集团成立20年来,另类企业生存模式的基点。一方面,远大的产品在很多方面已经是世界领先,但在另一方面,远大在销售上更坚持“不行贿”等具有道德标杆性的形式方式,甚至只给销售员工2%的提成,以确保营销人员没有多余的钱用于行贿。

在2002年和2003年,远大曾分列全国民企纳税额的第一位和第二位,但直到现在,远大的销售额仍维持在几十亿元。

中国古语常用“水至清则无鱼”来表达对灰色地界的宽容,但这话在张跃看来,黑与白之间不应该存在灰色,甚至有舆论质疑张跃过于“做秀”、远大的道德要求过于苛刻,这也让张跃和远大集团被贴上“特立独行”的标签。

从商业角度而言,很难将道德底线和公司规模之间划上必然的关系,也很难去求证商业行为中绝对没有过偶尔的“出线”;但站在独立观察者的角度而言,远大集团“长大”的规模和速度,是因为坚持道德底线而扩张不够大?还是公司自身发展瓶颈所制约?

8月24日-25日,带着一系列疑问,我们在长沙远大城进行了一系列采访调研。

“道德破产比公司破产更严重。”8月25日,在长沙远大城接受本报记者专访时,张跃以这个价值观为开头,畅谈远大数年来如何“拒绝做大”。

拒绝做大:怕钱来得太快

《21世纪》:一直以来,外界对远大是否成功有很大的争议,很多人认为远大近十年来一直维持这种规模,在商业上是不成功的,你自己怎么评价?

张 跃:如果说商业规模,15年前我们在全国能排前五甚至前三,盈利规模我们甚至排到第一位,现在可能一千位排不到,这是事实,非电空调的规模我本来可以做大 十倍,我们也没有做。但是,成功有很多因素,我现在做的很多事情是十年前不敢想的,有些是三四年前不敢想的事情,我自己对成功有定义,我想到的所有东西我 都会发明出来,我原来甚至不敢想象我发明超级微小的传感器,一只小小的手机,就能够测量空气里的各种有害成分。

《21世纪》:也就是说,您的能力比以前更强了。

张跃:对,现在真的比原来强得多,很多事情我都能做,如果有一天远大变成微软那样的规模,我都会觉得一点不奇怪。

《21世纪》:听上去很有想象力。也会有人说你很狂吧。

张跃:我觉得现在狂妄和十几年前不一样的,十几年前,那时候是发财比较快,心里没有底,对自己有多大能耐没有底,现在则刚刚相反,我很清楚自己能做多大事。

《21世纪》:财富突然增长会不会让你有飘忽的感觉?

张跃:现在我是很谦卑的。但那时真的是觉得财富增长得太快。我就是觉得自己的能耐其实没有那么大,但现在我觉得我的能耐确实是比我表现出来的要大。

要“输得起”

《21世纪》:我们看到,您一直没有用金融杠杆寻求扩张,比如,不贷款,也不融资,也不上市。对于这些做大的金融游戏,您觉得您是不敢玩、能玩但不屑于玩,还是第三种原因?

张跃:我们可以回归到人性本身去看这个问题。

谁也不愿意借钱,如果哪一天要签字背上自己负债的压力的话,不管说什么样的理由,内心总是不舒服。

如果从经营角度讲的话,离风险离得越远越成功,所以我有一个概念,只要不负债,我的经济就是成功的,我能够维持我基本的体系运转。

《21世纪》:但李嘉诚也会负债,只是对负债率有很好的控制,现金流意识很强。您选择完全不负债,是否太苛刻了?

张跃:钱不在多少,而在于这些是不是你的,另外是不是你发明的这个专利技术或管理模式,这也特别重要。

我们想象的跨国公司和世界500强好像能力无边,恰恰相反,很多看上去气势凌人的公司,其实是背负包袱的,做选择的时候都面临破产与否的选择。

《21世纪》:但这时候贷款反而成为他们的一张牌,政府还得扶持他们。

张跃:举个例子回答这个问题吧:排队的时候,人内心的安慰不是因为前面的人越来越少,而是后面的人越来越多。

很多人会找借口来安慰自己,比如,谁谁谁等也是靠贷款发展的,这样自己负债很大,可能有七八十亿,但还有人比我负债更多,所以每天内心也可以安然。

道德破产比公司破产更严重

《21世纪》:除了黑与白,中间就没有灰色么?很多跨国公司在中国也会走灰色地带,远大就真的没有走过灰色?

张 跃:不行贿确实令我们损失了很多单。远大为了防范营销人员行贿,只给他们2%的奖金,使他们构不成任何“行贿竞争力”,这才能断绝他们行贿的动机。但这也 意味着时常要面对 “劣币冲斥良币”,对营销人员,唯一良方是“输得起”。对公司,唯一的办法是开发客户缺不了的更好的产品。

《21世纪》:您2007年曾表示,要通过尽可能多地做大市场,通过非电空调替代其他产品来减缓地球变暖,但您做事的方式却又要失去很多市场,这是否值得?两者之间如何进行尺度的平衡?

张跃:道德没有度的问题,也没有平衡,必须要维护,道德破产比公司破产更严重。只能说能耐有度的问题,就是把能耐设多大。

《21世纪》:那您的能耐有多大?

张 跃:我在很早以前,三十五六岁的时候,我就保证我的公司要永远经营下去,既要是道德生存下去,同时还要永远经营下去。我那个时候买飞机,其实有六七个亿, 也很想买1亿的飞机,但最后买的第一架飞机只有3000万,买第二架飞机时,我有了更多的钱,于是买了1亿的——当时我心里其实非常想买4亿的·……

《21世纪》:欲望是没有底线的。

张 跃:但是肯定的,我会始终让我的战略有一个非常安全的资本边界,让我的体系能够生存下去。你必须让你的体系始终存在,你的话才有用,你的行为才有价值。我 不买地也好,不增加这么多员工队伍也好,就是让自己的企业规模,或者是企业的负担在我的可控范围之内,而不是扩大规模后再迫不得已去做坏事情,

《21世纪》:您是寻求一个稳健的扩张?

张跃:我始终是认为稳是一切。不是稳高于一切,而是稳就是一切,在“稳”和“大”中间,很多人并不认为有唯一的选择,而我认为“稳”是唯一的选择。



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对话巴菲特:“你所能犯的最大错误”


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内布拉斯加州,奥马哈市。

在一年一度、闻名全球的巴郡公司年会(“Berkshire Hathaway Annual Meeting”)即将召开前,这个安静的美国小城迎来了一批重要客人,他们是来自美国一流高校MBA班的100位尖子生,而宴请主人正是“奥马哈的先 知、圣贤”,被美国人称为是“除父亲外最值得尊敬的男人”——沃伦·巴菲特(Warren Buffett)。

在宴请学生品尝他最钟爱的牛 排前,巴菲特与100位“美国的未来”展开了封闭式对话,其坦承、交心,让人想起乔布斯在斯坦福的那场著名演讲——在这里,重要的不是具体的投资攻略,而 是“人生选择和经验”。

“我希望你们认识到,笔头和口头交流的技巧非常重要。如果我可以给你们一个建议的话,你们真要在这方面下功夫。我相 信你们每个人都有一个很好的未来,我现在愿马上掏出10万美金去购买你们每个人未来的10%的现金流。”换言之,巴菲特相信在场的每位未来至少能赚100 万美金:“但如果你们能把你们的口头和笔头交流技巧再提高一个层次,你们可以把自己的价值至少再提高50%。”

在巴菲特的故乡奥马哈,这位 有史以来最伟大的投资家开着一辆并不奢华的汽车,看上去很普通,但依靠股票、外汇市场的投资,他是世界上数一、数二的富翁。

2010年,巴 菲特以净资产470亿美元位列“福布斯榜”第三名;而随着巴郡公司近期公布的2009年亮丽成绩单,其一贯的选股策略及巴郡的投资标的又已再次在美国市场 上掀起一股“效法旋风”。

巴菲特曾将他的投资理念归结为三点:把股票看成许多微型的商业单元;把市场波动看作朋友而非敌人(利润有时候来自 对朋友的愚忠);购买股票的价格应低于你所能承受的价位。换言之,他购买股票的基础是:假设次日关闭股市、或在五年内不再重新开放。

在价值 投资理论看来,一旦看到市场波动而认为有利可图,投资就变成了投机,“没有什么比赌博心态更影响投资。”如今,巴菲特所倡导的“价值投资理论”已风靡世 界,但事实上,很少有人能像他一样数十年如一日地坚持下去。

像大部分功成名就的美国老人一样,对现年80岁的巴菲特而言,有两件事非常重 要:一是“慈善”,另一即“传承”。

四月春日伊始,这场有关这位老人如何认识自己的更多细节和经验的对话,本报特派记者全程参与。

“你 能犯的最大错误”

问:你以前有没有经历过什么挫折,又如何看待这些失败?

巴菲特:肯定有。比如我以前 特别不敢在公众场合讲话,不敢表达自己,我一直觉得这是个问题。高中毕业后,我曾经去“卡耐基”的Public Speaking训练班,我都已经写好了一个100美金的check(缴费),但到门口时又害怕,没有去成。后来我回家左思右想,觉得如果我不能克服的 话,这将成为我人生中的一大障碍。后来,我就又去把这个班报了。

我想,人不要怕犯错。我人生中犯过的错,没有任何一个失败或错误,最后没有成为一个实际上好的东西的。比如,当时我不敢在公众场合讲话,反倒让我自 己能对这个事特别重视,我就真的去报班,并刻意训练自己。现在,这反倒成了我的一个长项。

要是我没有在这个方面训练好的话,我想,我都不敢 去向我的妻子求婚,让她嫁给我。所以,所有所谓坏的或失败的事背后其实都有一些好的东西在里面。你一定要相信,“信仰”(Faith)是很重要的,你要相 信某个东西,到时候,这些坏的事情或暂时失败的事最后都会自己化解,变成一个好事。

有时候,人生真的是“塞翁失马、焉知非福”。我年轻时曾 与我们州最漂亮的女孩约会,但最后没有成功。我听说她后来离过三次婚,如果我们当时真的在一起,我都无法想象未来会怎么样。所以其实,你能犯的最大的错 误,你人生中的最重要决定是,跟什么人结婚。只有在选择未来伴侣这件事上,如果你真的选错了,将让你损失很多。而且这个损失,不仅仅是金钱上的。

问: 你现在怎么看自己的竞争优势和长处?

巴菲特:其实,我对公司运营是一窍不通的,有时候我到工厂去,连男厕所都找不到。(笑)但我很清楚我的 优势是什么。对我而言,投资最重要的是两点,一是能找到“护城河”(Moat),这也是我自己的一个哲学,所谓“护城河”是说,我所投的这个公司或生意是 竞争者很难进入与我竞争的,就好像一个护城河一样,我建立起很高的城墙,别人随便攻不破我,这是我判断要不要投一个公司时非常重要的标准之一。

第 二点是,要有“没有利用过的定价权”(Untapped Pricing Power)。这个意思是说,我现在可以不去涨价,但是,我随时都可以涨价,我现在先把这个公司买下来,买下后我再去提价。这个定价权还没有完全被开发, 没有完全被用上。

比如,我以前曾投过一个巧克力公司叫“See`s”,这是美国非常有名的一个巧克力品牌。买巧克力很多时候是人们在情人节 或节日时去买,很多时候又是男人买给自己妻子或爱人。通常,他们每年买的时候不会记得去年一年是花了多少钱买巧克力。我认为这就是一个很好的生意。我在家 里装了一个“魔镜”,每年快到情人节时,我就对魔镜说:“魔镜魔镜,今年我可以把See`s巧克力提价多少?”这个生意的好处是,它其实每年都在涨价,而 这个毫无影响产品本身的销售量。

“万变中不变的东西”

问:你在选择投资时,会怎么去看一个公 司?

巴菲特:我提一点“品牌联想”。比如我投可口可乐,这个东西会让人想到快乐,那么可口可乐在奥运会时去做广告,这个联想就和我们的品牌 相符合;又比如我投Gillette,这是一个在全球有80%几市场份额的剃须刀品牌,代表“男孩向成熟男人过渡”(Transition to Manhood),那么当美国系列棒球赛举行时,Gillette会去做广告,因为会有很多年轻男孩去看。我每天都在想,对一个产品和公司来说,能够赢得 消费者的心理是最重要的,你赢得消费者心理,你就赢得了市场。

再比如,我会比较喜欢像啤酒或剃须刀这些产业,因为在这些行业中,基本没有“无品牌”(Generic Brands)的产品,或者杂牌东西对有品牌商品的威胁非常有限。这样,产业的持续性会比较强,而通常而言,这些有品牌产品的“护城河”也更高,更不容易 被别人攻破。相比而言,我的See`s 巧克力生意就会更容易受到杂牌竞争,我就指望那些买了杂牌巧克力的丈夫在送给妻子时说:“亲爱的,我买了便宜货……”(笑)

问:你为什么不 投科技类的产业?现在,科技公司非常多,发展也很快。

巴菲特:它不是我的优势。对科技公司认识最深刻的人,我可能在全世界的前一千、前一万 名都排不到。我很清楚自己的优势,世界上有成千上万个公司,我一般会把公司分为三类:“好的公司”、“不好的公司”,以及“很难的公司”。

好 的公司、不好的公司,是我花半天时间就能够看出来的,而那些花了半天时间看不出来的,我也不会强迫自己花半个多月时间去看。我不会强迫自己花费很多时间在 一个我不能“Figure out”的公司上。我不是天才,但是我在某一些领域比别人更聪明更有见解。我觉得对一个人来说,最重要的,就是呆在那些你有优势的领域,不要随便走到别的 领域去,你一定要有“Focus”,要“Stay Around”。

再举一个例子是口香糖的生意。这个世界发展再快、科技进步再快,大家对 口香糖的需要是不会变的。这一点,连我的朋友比尔·盖茨都同意。我从来在投资中都是找“万变中不变”的东西,这样能把风险降低。

问:很多人 在做投资时,情绪会受外界影响。比如可能你投的公司发生了很大波动,又比如你看到别人赚了很多钱。这些年来,你一般怎么控制你的情绪,去进行理性投资?

巴 菲特:有效控制情绪,能够让我的投资收益再提高30%。(笑)这一点,的确非常重要,我也得益于呆在奥马哈这个小镇,因为这是一个相对不受外界影响的地 方,没有什么豪华餐厅,也没有什么大的Shopping Mall,非常安静。

我想,你每天进办公室时,去看和分析那些信息和资料,很重要 的一点,即要保持一个稳定情绪和清楚的思维框架。可能是同样一个事实,但由于你情绪的波动,可能会产生一些影响,所以最重要的是,保持“稳定性”。

我 觉得作为一个好的投资者必须有两点:第一,必须要有一定智力(Intelligence),幸亏不是需要很多的智力(笑);另一点就是你这个人的脾气、个 性(Temperament)是要符合这件事,你要能相对保持一个稳定情绪。

“他们疯了”

问: 你对金融危机后美国政府经济政策的一些看法是?

巴菲特:金融危机产生了一些很不好的影响。当时金融危机时,大家都已不太在乎每个人的信用和质量到底怎么样,你自己的信用和质量已不重要,更重要的 是,别人如何认为你的信用和质量,因为那是非常恐慌的时候,没人真正会去花时间想一个公司的能力和价值,比如这个公司以后有没有能力把钱还给我等。你可以 信用记录很好,但是我作为银行的话,我就是不相信,而你也无法证明给我。

我对金融危机后美国政府在经济政策上的一些看法是,美国政府应使用 一些更有力(Aggressive)的税收政策,不然很难持续下去。好比你看我们公司,我们雇员的年薪有赚6万-80万美金不等,他们平均交的税是34% 所得税,但我自己却只交16%的税,因为我很多钱是透过投资赚来,税比较低,如果你是工资的话,所得税就比较高。但是我自己都觉得,我交这么一点税是不够 的。

问:你对现在的中国怎么看,有没有想过在中国有更多投资?

巴菲特:我对中国从来都是特别有信心的,我觉得中国的增长不是 一时半会的一个虚像,而是一个实实在在、持续性的东西。中国有非常聪明、非常勤奋的人,美国也有非常勤奋的人,但在过去50年中,美国比中国发展要快很 多,是因为以前美国有一个更好体制能把人的潜力充分发挥,但是我看到,现在的中国也已经有一个比较好的体制,能把人的潜力充分发挥。这是一件不可思议的 事,这个力量太大了。

我这里说的体制差异是指,你是更鼓励那些天生继承的产业、皇帝的孩子还是去鼓励真正努力工作的人,那些真正优秀的人是 否能获得机会。从这点而言,中国还有更多的人的潜力可以释放出来。我与比尔·盖茨是在1995年第一次去的中国。在这15年中,中国整个经济经历了非常大 的一个成长,未来路上可能还会有一些小挫折,但我觉得,中国未来的增长是不容置疑的,这个增长主要还是来自于把人的潜力完全发挥出来。

我在 中国主要投过两个公司。一个是中石油,还有一个是比亚迪。我投中石油时,没有看股价,我通常都是先不看股价,因为怕受影响。我先是看了中石油的基本资料, 自己做了一个估值,然后发现公司值1000亿美金,但当时中石油股票所反映出的价值只是350亿美金,等于说可以翻三倍,于是,我就买了中国政府能够允许 的最多限数。后来有一次,中石油还专门派了一个投资者关系部的人过来讲,因为我是一个很大买家,但其实,我什么也没有听懂(笑)。一年半前,我投了比亚 迪,比亚迪有非常多的技术工程师,他们的CEO王传福是一个不平凡(Extraordinary)的人,我也是很看好他们的管理层。

问:你 怎么看目前的中美关系。

巴菲特:我感觉,美国政府有一撮人故意拿中国当“替罪羊”(Scapegoat),这简直是疯狂、不可理喻的。其实说到底,我觉得全世界人民都应该 希望中国更繁荣。你想想,难道有谁希望一个有占全世界人口20%左右的国家永远都那么穷,然后这个国家再拥有核武器的话,难道这样的世界是大家想要的吗?

我 觉得未来世界最大的一个危险是,第三世界或穷凶极恶的国家或一小撮人拥有核武器或生化武器。所以,如果世界其他地方的人生活水平能够提高的话,其实对所有 人都是一样的,是好事。

我的感觉是,未来一年中美国政府可能会有一撮人,可能希望尽量把这个问题弄大,可能出于一些政治目的,希望找一些替 罪羊。我希望你们这些年轻人在对待这些问题时,能有一个自己的“过滤器”,不要随便被这些东西影响。
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与约翰聂夫关于价值投资的对话(转)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100og04.html

与约翰聂夫关于价值投资的对话 周二就看完了这本书,沉淀了几天,陆陆续续写点自己的感想。

中文版的序言是张志雄写的,其中对聂夫毫不吝惜溢美之词,并将其尊称为价值投资的典范。的确,如果单纯从投资成绩来讲,内夫绝对可以称得上是长跑冠军。 31年执掌温莎基金,增长55倍,年复合收益率达到13。7 %,同期,S&P的同期收益率为10.6%。而且,更难得的是,取得如此好的成绩的同时,温莎基金的波动幅度却并不是很大,翻阅31年的投资记 录,其中赢利年限为25年,亏损年限共6年,最大亏损幅度为25%(1973年),最大赢利幅度为54%(1975年)。20世纪投资名人堂中,内夫绝对 是能占据一席之地的。

写到这里,似乎我又要沿着熟悉的老套路进行下去了。介绍内夫的七大投资原则,经典操作,然后在比照我们现在的市场探讨下他的策略是否适用于我们当下的市场。

且慢,我要换种方式。来点新鲜花样。假设我们大师就在我们面前,而我们可以亲自向他请教,那么好,抛弃那些高深的原则,让我们跟大师用对话的方式来聊聊投资吧。

小小散:大师,能不能用一句话来总结你的投资思路?
大厮:我用3个概念总结吧,地下廉价商场+逆向投资+衡量式参与
小小散:大师,你了能不能用更通俗滴语言来解释一下捏?
大厮:好吧,也可以这么说,你要买便宜的股(低市盈率),在大家都不看好的时候买(逆向),同时你不能教条化,周期股你可以买,成长股你可以买,公用事业,科技股,价值型股你也可以买。。。。。。
小小散:等等大师,你好象跟另外一些搞价值投资的人说得不一样啊,他们说了,不要投资周期股,说那不叫价值投资;另外说科技股也不能买,因为说巴爷也从来不碰科技股的。
大厮:(笑而不语)
小小散:大师还是一点点来吧,你先说说,怎么叫便宜的股,是不是买那种跌破净资产的股,还是低价股?
大厮:所谓低,是指低于市场平均市赢率40%-60%的股,而且这个公司还要有7-20%的增长,同时要有稳定的分红。绝对分红+增长率,这是你能得到的绝对回报率。符合上述3个条件的股,我认为就满足了我的便宜的条件。
小小散:(自言自语)选这种股票估计要把脑袋想破才办得到啊。。。
大厮:你说啥呢?
小小散:没说啥。对了大师,为什么不选预期20%以上增长的股票呢,俺们这市场里,大家追捧的都是预计未来2-3年净利润复合增长50%的股票,据说买这种股,是不需要考虑市赢率的。
大厮:有个名词叫做均值回归,你听说过吧,高成长股的增长速度终将回归正常,而一旦他的业绩低于市场的预期,那么等待着的就是暴跌啊。
小小散:就是说期望越大,失望越大喽,大师你选了低预期成长的股,市场不会有太高的期望,所以也就避免了这种风险啊。
大厮:是的
小小散:低市盈率+稳定增长,这个我明白了。不过高分红,大师,这个在俺们中国是不太适用啊
大厮:这就象海绵里的水,只要去挤,总还是会有的。
小小散:大师,说说第2个概念,逆向投资吧。
大厮:这个通俗易懂,就是反大多数人想法而行之。有人认为,这是一种天赋。比如我小时侯,我妈就说我,见到个路标也要辩论一翻。
小小散:(掩口葫芦而笑)大师,你了太幽默了。我理解逆向投资了,揍是大多数人干嘛,我就不干嘛。
大厮:你又错了,错得离谱。
小小散:(瀑布汗)
大厮:大多数人在很多时候还是正确的。
小小散:大师,你越说我越糊涂了。
大厮:(笑而不语)
小小散:大师,什么叫衡量式参与,这词太高深了。
大厮:我把投资品种分为4类:高知名度成长股,低知名度成长股,低增长股,周期股。这四类股票如果价格足够便宜,那么我们都可能会买入。
小小散:高知名度成长股、低知名度成长股、周期股比较容易理解。低增长股是怎么回事?
大厮:低增长股一般年均增长低于8%,但是它的分红率比其他几个种类要高的多,同时比较稳定。
小小散:恩,大师,我觉得很多公用事业股一定符合这个标准吧。大师,我感觉你投资的股票种类很多,和那些很正统的价值投资者说得好象不太一样。在他们心目中,似乎可以投资的品种只是那种消费品行业,同时具有所谓“专利权”的公司啊。
大厮:虽然温莎基金最喜欢的是未被充分认识的成长性公司,多亏人性喜怒的波荡,在我投资的31年中,温莎买遍了几乎全美所有行业的所有等级的股票,他们或早或晚都进入了一种我们可以接受的低市盈率状态。
小小散:大师,我能否直截了当,问您一点关于具体操作的问题?
大厮:没问题。
小小散:我自从进入股市后,95%以上的时间总是满仓,炒了N年后,才听到一句话叫做要学会空仓。我非常困惑的就是总踩不好这个点,到底什么时候该满仓,什么时候该空仓。那么,大师,你在管理基金的时候,是怎么解决这个问题的呢?
大厮:是这样,温莎基金持有的现金比例上限在任何时候都保持在20%左右,1986年,我们当时的现金比例为22%,那基本是最高的现金比例了。
小小散:(惊讶)也就是说,大师,你在大多数时候都是接近满仓啊。。。。。
大厮:是,持股比例任何时候都不低于80%,甚至是更高。
小小散:(自言自语)看来大师跟我也差不多啊。。。
小小散:另外大师,你买了股票以后,持股期间一般是多长呢?
大厮:我的平均持股期限是3年,不过最短也有一个月就卖掉的。
小小散:3年啊,我持有超过3周的都不多。看来这是我跟您主要的差距所在了。
大厮:还有一点,我想提醒你。关于衡量式参与的问题。你还记得我把投资品种分为4类,高知名度成长股,低知名度成长股,缓慢成长股,周期股。那么在我的组合中,这4种股票的比例你大概不清楚吧。
小小散:大师请指点。
大厮:基本上,缓慢成长股的高-低比例在60%-20%之间,周期股在50%-25%之间,低知名度成长股在10%-35%之间,而高知名度成长股从不超过9%。
小小散:大师,我觉得从这个比例看,你选股很保守啊,也许这就是他们把你称作价值型投资者的原因吧。不过你的周期股持股比例也很高啊。
大厮:是的,只要市盈率足够低,周期股是可以买的。在我管理的31年间,我进行过很多次石油股的买卖,其中有只股票我操作过6次呢。
小小散:大师,我看出来了,其实您绝对也是波段高手啊。。。
小小散:大师,我很想了解您的投资理念是怎么形成的,是不是从您投资生涯一开始就相信价值投资理念呢。
大厮:是的。也许我很幸运吧。我的大学老师罗宾斯就是格雷厄姆和多德的坚定支持者,在课堂上,他讲的也正是这2位大师的理论。毕业后,我进入克利夫兰城市 银行,一开始就负责了7个行业的行业分析工作,包括汽车,华工,高科技。。。。那些基本资料的积累,大量的基础性表格都是我亲手做的。
小小散:(若有所思)大师,我想你真是很幸运,从一开始就走在了正确的道路上。不象我,前10年基本是被技术分析洗脑,最近2-3年才意识到此路不通。
大厮:放下屠刀,立地成佛吗。此刻的你已经不再是原来的你了。只要你坚持在正确的道路上,成功绝不会来得太晚。。。
小小散:大师,还有个问题请教,巴非特说,价值投资者要做好你手中的股票下跌50%的心理准备。您认可他的说法吗?难道价值投资根本就没有止损吗?如果你看好一只符合你的标准的股票,你买入了,现在它下跌了50%,你会止损卖出,不动,还是继续买入?
大厮:你的问题太多了,让我一个一个来回答吧。在我31年的投资生涯中,曾经有过一次,我买入了一只股票,然后它的价格真的下跌了50%,而我当时的选择 是割肉止损了,而这么做的原因只有一个,那就是它的基本面发展没有达到我原先的预期,这是我卖出的唯一原因。不过也有个例子,我的做法是恰恰相反。
小小散:大师,我知道了,我读过你的书,你说的一定是那次经典的花旗之战吧。
大厮:(微笑)是的。87年的时候,当时由于拉美国家债务危机,很多美国银行都被拖下水,但我分析花旗已经提取了足额的坏帐准备,同时它的消费者业务,也 就是信用卡业务仍然在高速发展,因此我认为市场可能低估了它的价值。所以我开始逐步买入,建仓的成本大约是33,然后我没有想到花旗复苏的过程是如此漫 长,从87年到91年间,它的价格始终受压,我在14美圆的时候进行了补仓,91年底的时候花旗的股价最低跌到了8美圆。
小小散:晕啊,最多下跌75%啊,大师,没有多少人有这么坚强的神经能够坚持下来。
大厮:是的,不过从那以后,市场终于向有利于我的方向发展了,92年的时候我们终于获利了结。
小小散:(若有所思)大师啊,你的这2次投资,一次亏了50%割肉出局,一次最多赔了原始建仓价格的75%,但是我发现似乎并没有影响你总体的投资成绩啊。
大厮:你说这是为什么?
小小散:我觉得还是因为你是组合投资,这两个单笔投资虽然亏损较多,但是如果从基金总资产值来看,恐怕也就影响1-2个百分点吧。
大厮:(点头)
小小散:大师,我仔细读了你的书,然后跟另外一位华尔街的大师林奇做了比较,我发现一个有意思的现象,林奇买的股,很多都是5倍,10倍,可是从书中,我 看你的操作,绝大部分股票的获利幅度在30%-150%之间,你基本选择这个时候就出局了结,然后选择下一个目标,这也是你的操作准则之一吗?
大厮:是的,我总是在市场热情高涨的时候卖出,而且我也不会要求自己赚到倒数第2,第3个美圆,我的思路是持股到了其价格稍微高出其合理估值就卖出。我绝对不会从鱼头吃到鱼尾。
小小散:大师,聊了这么多以后,我对你的投资策略基本了解了。下面我还有最后一个问题,你觉得中国股市里面你的这中操作策略也能够适用吗?
大师:(皱眉)说实话,对于大陆的股市从未参与过,我一点也不了解这个市场。它是一个年轻的市场,在某些人眼里,它跟美国市场的差别可能象大猩猩和果蝇之间那么大。给我点时间,让我研究一下,也许下次我会给你点建议。

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[转载]对话王石:千亿万科的原点

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对话王石:千亿万科的原点

2011-02-15 09:52:50 来源: 商界 作者:黄秋丽

 

从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部,销售额翻一番,王石用了两年;让这个天文数字再翻一番,王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下,王石的勇气从何而来?

千亿元,有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家,其余都是清一色的国企。

2010年,千亿俱乐部中增加了万科和国美。

“万科走到今天,有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验,王石告诉我,“很难让其他行业进行借鉴。”

2010年,这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”,万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司,彼时与万科的差距只有百亿;2010年,这个差距已经拉大到500亿左右。

让我们观察的视野拉得更远一些:就在两年前,万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门,接踵而来的舆论危机,作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

在这过去的两年中,万科究竟发生了什么?

 

滑铁卢归来

2008年,万科遭遇20 多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好,一批有特色和竞争力的公司脱颖而出,比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规 模庞大,万科做主流住宅的开发模式,已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。

 

“原点”是什么?

一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考,才能带来一个企业基本的逻辑,”郁亮说,如果脱离原点,“即使公司增长了,但是跟客户、股东的利益是冲突的,这有什么意义呢?”从2009年开始,规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

2009年,万科依然处境尴尬。

头一年万科降价销售,迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业,反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司,转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地,也没有占到房价上涨的好处。

就在很多企业欢呼雀跃时,万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的,70%的房子是90平米以下的。在重庆,万科甚至推出了十几平米的袖珍户型,针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求,成为万科的基本思路。

2010年,虽然千亿出乎王石的预料之外,但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初,王石有一个非常自信的判断:“2010年是万科持续增长的元年”。

“为什么是元年呢,因为我们才伸展开手脚。”王石说。

从2008年那次调控以来,不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则,而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来,万科对各分公司的要求是,楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少,一旦市场形势变化,可以更加灵活地定价。

“去年的经营中,我们把最严厉的政策也考虑到了,比如限制房价。”郁亮说,“这都没有问题,你只要跟着市场走,合理定价就行了。”

 

万科转身

如果把万科看成一架高速行驶的列车,2008年之后万科要做的和所做的,就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度,现在则是质量和效益。

对于任何一种庞然大物来说,转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司,但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事:内部管理平台的重新搭建。

2009年,万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年,万科总部从280人精简到180人,幅度达到46%。即便是一个小公司,这样的调整幅度,也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静,从容过渡。

“我们不是裁员,而是把他 们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训,就是“前线打仗,永远比后方更重要”。在精简之前,万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”, 区域公司没有决策权,但是也是管理部门。“如果部门不精简,管理程序、汇报程序各方面不精简的话,前线没法打仗的。”万科的做法是,把总部的融资、投资和 营销部门合而为一,工程、采购和质量部门也合而为一,这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外,区域公司变成了总部的派出机构,成为一线公司的教练员。 这样已经把对一线公司的干扰降到最低。

“打赢仗是硬道理,”郁亮说,“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确,就是必须从一线提拔。

所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大?

“我难道还不强势吗?”郁亮告诉笔者,王石和他都是非常强势的人。不但如此,万科还有非常强势的总部,非常强势的文化。

一位高管向笔者描述:“像快速周转这件事,一线公司根本无法琢磨,只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。”

很难想象,如何能既保持庞大帝国的令行禁止,又能要让一线公司保持相当的创造性。

这已经不再是单纯管理的问题,还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者,这轮公司组织调整完成之后,他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了,再往虚处做。”

 

一元钱做万元事

2010年12月18日,北京房山万科长阳半岛第四次开盘,推出的700套房子有7000多人参与摇号。

和前三次开盘一样,这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍,在开盘之前,万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通,询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据,参照周边楼盘价格,最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。

对于万科这种规模庞大的公司来说,快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下,与时间赛跑更尤为重要。

万科此前走的是一条靠资本 扩张来发展的道路。上市以来,万科累计融资9次,金额达250亿元,用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路,在 2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来,相关部门对房地产企业再融资关闭了大门,至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了:2007年以 来,万科在资本上没有获得扩张,但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗?

探访万科,不难得出这样的答案:此轮涅槃,合作开发是主要原因。

“今年万科80%的项目,是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势,是万科只需用少量的资金,就能控制大量的资源。

   万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司,万科出资4亿元,中航出资6亿元。中航作为大央企,在全国有大量的土地,土地资源达到4万亿元。也就是说, 万科用一块钱做了一万块钱的事情。在这种模式下,越是调控,对万科越有利。调控手段无非是调银根、地根。但这种模式降低了企业对资金和土地的依赖。所以调 控对万科的影响会相对比较小。

而对于那些实力弱的公司,每逢宏观调控都是哀鸿遍野。

万科利用它的规模和品牌效应,已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方,不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分,目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。

 

王石的底气

王石和郁亮都向笔者证实,2014年万科实现2000亿元的规模,已经没有悬念。

这的确不是悬念。

2011年1月12日,王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样?这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道,万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。

即便是今年控制在1400亿元以内,明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况,他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。

“即使与IT行业相比,万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。

“不是说万科现在有什么危机,万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心,就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚,对他的团队讲来是警戒。

王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”,而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你,那太容易了。”王石说,到那时就太悲哀了。

在与笔者交流前,王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区,入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。

“现在消费者还能接受这种规划,但是五六年后呢?”最让王石紧张的不是房子卖不出去,而是他发现很多消费者连房都不看,直接就买了万科的房子。“做出的选择不同,结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线,也是“王石哲学”的选择。

 

继续领跑靠什么

这些年,淡出日常管理的王石一直在力推三件事:精装修、产业化和绿色三星标准。

在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业,做这三件事简直是吃力不讨好,还要承担很大的风险。但是现在,它们都成为万科领先行业的竞争力。

“精装修”是王石最初给自己的定位,万科前十个项目全部是精装修。但5年前,又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映,精装修房不好卖。王石反驳他的员工,消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?

2008年万科降价、和准 业主关系紧张时,王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰,房子首 先就判为不合格。从此之后,这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍,现在他们的做法是根据每套的测量数据,直接在工厂加工材料,然后到现场安 装。

工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套,这本是社会工程,万科凭一己之力能行吗?

2007年,万科在东莞建 立了建筑技术研发中心研究工业化,又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司,共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司,而是索 尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌,代表中国人盖住宅,向世界输出万科制造的理念,到其他国家用万科先进的技 术,用相对比较低廉的成本,把中国制造的住宅推向国际。

“前几年我也不知道绿色三星化能不能成,我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在,他认为已经基本上走通了。

在节能减排的压力下,一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推,是政府在推动,做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步,现在只有万科最具优势。

王石推进的这三件事,除了社会效益之外,都有经营策略上的考量。

王石说,船大了不好调头,公司规模大了后,很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的,就是为了控制质量,但它最终带来的是整个产业的升级。此外,万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。

但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心,是王石一手推动建立的。2011年,万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露,万科还将在国外成立两家研发中心,目的是整合国际上的优质资源。

而郁亮更多面临着经营上的 挑战。1000亿元给万科带来的不是激动,而是平静。现在公司大了,大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房,但是 职位就是那么几个,以后怎么能让他们更有奋斗精神?还有,现在员工与王石见面的机会越来越少了,公司的文化、人文的东西怎样传承下去?

过去的十年中,王石已经习惯给我们留下这样的印象:一旦他决定的目标,他总会在短时间内完成。登山如此,办公益如此,做企业亦如此。十年太久,只争朝夕是他贴给公众的标签。

以1000亿元为原点的王石,要领跑完接下来的2000亿元,也许不用10年。

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[轉載]與北京晚報《財道》對話「自我修養與個股時代」

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0102dr0y.html

 

一個散戶的自我修養

投資到底意味著什麼?

市場波動的本質是什麼?

一個來到股票市場的散戶憑什麼能夠勝出眾多機構?

很多人炒了十幾年股,卻始終沒能回答這些簡單的問題。

本期《財道》對話投資界博主「水晶蒼蠅拍」——真名李傑,今年34歲,職業投資者,2006年接觸證券市場,通過價值投資獲得了滿意的收益並享受著投資的快樂。

 

自我修養

這是一個「坐電梯」的時代,也是一個「黑天鵝」輩出的時代,更是一個需要精選個股的時代。

在這樣的時代背景下,一個散戶需要什麼樣的修養?

從讀書、看電影、寫博客,到胡思亂想和外出旅行,李傑的個人「修養」似乎並沒有什麼與眾不同。不過,與日日關注K線波動的散戶不同,這位散戶總是不斷提醒自己來到這個市場時的態度。

李傑經常會問自己兩個問題:第一,證券投資到底是個什麼東西?第二,我會問自己,我憑什麼在注定少數人勝出的遊戲中成為笑到最後的那一小撮?

「我對第一個問題的另類解釋是:證券投資,就是最終將以絕大多數人的失敗為告終的遊戲。第二個問題的答案是:清楚地認知自己是前提,全面而深刻的理解市場運行的一些根本規律是基礎,投入足夠的努力並保持持續的學習進步是保障。」他說。

「當然,也需要一定的運氣。」李傑補充道。

在他看來,投資既具有科學性又具有藝術性,既需要左腦的邏輯思維也需要右腦的想像力。

看起來,這是一個涉足證券市場僅僅5年的「小散戶」的認識,但不斷地思考、學習和實踐,才是自我修養的本質。「學習與不學習的人,在每天看來是沒有任何區別的;在每個月看來也是差異微乎其微的;在每年看來的差距雖然明顯但好像也沒什麼了不起的;但在每5年來看的時候,那就是財富的巨大分野。等到了10年再看的時候,也許就是一種人生對另一種人生不可企及的鴻溝。」

那麼,李傑自我修養的階段性成果是什麼?「當投資最終成為一種自然而然的思維方式,投資帶來的是寧靜平和愉悅,而不是患得患失或者緊張刺激時,可能也就是自我修養比較成功的時候了。」他說。

對李傑而言,一個散戶的「自我修養」,其實就是一個投資者自我激勵的宣言和實踐。

 

 

「大多數人」

李傑有一個對「大多數人」的犀利描述——儘管言辭略顯苛刻,但每一位投資人,都可以「照照鏡子」,看看自己有多像「大多數人」:

大多數人總是在琢磨明天的漲跌,希望看透下個月的輪動機會,卻從沒考慮過長期而言持有什麼樣的資產或者以什麼樣的收益率取得一筆好的資產對於自己一生財富的意義。

大多數人總是用最多的時間來研究最容易變化的東西。例如政策、經濟數據、技術指標、專家觀點等等,卻從來沒意識到投資中「不變性」,這些因素其實才是投資中最最重要的東西。

大多數人總是抱怨指責或者抄作業或者乾脆什麼都不干,卻從來不願意自己翻開書學習或者找找資料做功課。

 

大多數人可以忍受被套50%5年都一動不動卻經常在被套5%的時候就焦躁不安了,更不願意在這時稍安勿躁仔細理清楚這筆投資的初始理由和頭緒。

 

大多數人可以對幾十個甚至任何一個股票看上5分鐘就誇誇其談,卻從來沒有對任何一個企業有哪怕稍微深一點點的研究和分析。

大多數人總是說什麼「適合自己的投資方法就是好的」,卻沒想想這其中的荒謬之處:規律就是規律,只有你順應不順應它,哪裡來的「規律」跟著你的性格喜好來走的道理?

大多數人總是在市場最熱鬧的時候信心滿滿並將收益歸功於自己的明智,又在市場最低迷的時候絕望悲傷並將虧損歸咎於種種外部因素,卻從來不去審視一下自己真實的能力。

大多數人既怕虧錢也怕賺錢,虧了驚慌失措賺了手足無措;同時大多數人既怕空倉也怕滿倉,總之市場無論如何總是讓他沒有自在從容的時候。

   

大多數人要麼對市場根本不聞不問從來不關心自己的投資,要麼必須天天甚至時時刻刻的看著走勢圖才安心,總之不走極端就不算是「股市玩家」。

大 多數人要麼認為投資根本就是一場賭博所以乾脆閉眼上拼人品吧,要麼就認為一定存在什麼百戰百勝的葵花寶典甚至數學模型(不管是技術上的還是估值上的),卻 不明白投資其實是科學性(企業分析及市場規律)與藝術性(價值觀及對得失把握)的結合和平衡,既不是賭博也沒有什麼完美的招數。

 

大多數人能叫出N多個股神、專家的名字和語錄甚至生平,卻說不出自己買的任何一個企業的毛利率和淨資產收益率是多少。

大多數人喜歡傳誦各類股市奇談和傳奇故事,喜歡追逐各類神奇的概念和故事,卻似乎不知道這個世界上有種東西叫「常識」。

   

大多數人今天羨慕價值投資的好,明天崇拜技術分析的妙,後天又被其他某個新鮮的方法吸引,卻從來沒明白這個世界本沒有十全十美,不懂得失的必然也將必然患得患失。

大多數人天天罵股市,但是你跟他建議乾脆遠離股市的時候,他卻可能轉過頭來罵你……

 

 

「坐電梯」時代

 

《財道》:你說「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」,「坐電梯」的本質是什麼?

李傑:「坐電梯」是每個長線持有股票的人經常碰到的情況,它所承受的東西無需多言,每個長期持有人都有深刻的體會。

「坐電梯」的本質是,企業真正的運行時間是緩慢的,但證券市場在各種情緒性因素的影響下的運行時間則完全是另一個層次的。所以我們經常看到,同樣的一個企業,並沒有出現很大的經營問題或者基本面的逆轉,但其股價可能在幾個月內上上下下波動了很大的幅度。

作為價值投資者,除非出現很大級別的系統性風險(往往多年才一遇),否則沒有必要對於市場的波動做太多反應。也就是「如果想上高樓,坐坐電梯不算壞事」。其實太多人就是想規避各種波動,結果卻是「加法」最終全都做成了「減法」。

所以,當你只想向上爬2層的時候,怎麼上去都很好很方便。但當你的目標是100層、500層的時候,我想,你最好習慣坐電梯——當然,前提是確保這台電梯最終能去的樓層足夠的高。

 

 

《財道》:今年似乎又是「黑天鵝」輩出的一年,很多成長速度很快的企業,特別是消費類企業負面事件頻出,如雙匯、雨潤、味千等等,你認為這些事件所折射的共性問題是什麼?

李傑:如 果單獨一個企業出現不道德行為是個案,那麼某一行業集中的出現類似現象則更應該思考監管等職能部門的問題。作為投資者,我認為應該歡迎類似事件的曝光並期 望相關的監管措施更加嚴厲。我們經常說美國股市在消費品、醫藥等行業出現了大量的大市值企業,但恰恰這些行業是美國監管力度最高的。這說明,不從行業整體 上製造有利於良幣驅逐劣幣的環境,也就很難出現真正的大市值企業。

從投資角度來看,即使再看好一個企業也需要考慮到小概率事件發生時不會造成滅頂之災,在倉位管理以及持倉的集中度上需要仔細斟酌,避免孤注一擲。

 

 

 

「成長性」陷阱

 

《財道》:今年以來,創業板經歷了大幅的調整,一些投資者認為,其中集聚的高風險是否已經有所釋放,你對此有何看法?

李傑:長期而言我看好創業板的前途。但是就目前來看,整體的風險仍然遠高於機會。這種風險不但是短期估值過高層面的,也有企業經營層面的。比如,很多創業板從規模而言已經達到中等企業的體量,但所處的不過是一些細分行業,發展空間其實有限。譬如,大量的創業板企業上市前不過1個多億的總資產,但一上市馬上募集了幾個億甚至十幾個億的現金,企業規模也急劇擴大。那麼企業是否具備了相應的管理能力?大量超募的現金能否帶來有效的盈利?這一切都沒那麼樂觀。 

 

《財道》:成長股總是市場的熱門話題,無論是創業板還是消費類企業,均在一定時期受到追捧。同時我們也可以看到這個市場中充滿誤讀,從你的角度來看,成長型投資與市場流行的「主題投資」有何區別?

李傑:成長型投資的核心價值觀是:長期來看,企業的投資價值「主要」是靠企業的不斷經營而創造出來的,而「主要」不是靠企業的股票價格跌出來的。

這 並不否認價格的下跌也是一種投資價值展現的方式,甚至是非常重要的方式。但優秀企業不斷經營積累創造的價值相對廣闊,這也是為何很多企業可以在漲了幾十倍 以後再漲幾十倍,在曾經某一年看起來已經極其昂貴之後又再次增長幾十倍的根本原因所在,例如沃爾瑪、可口可樂或者萬科,云南白藥等等。

但 很多人誤解為成長型投資就是「找未來增長前景最大、最有想像力的行業」——錯!成長型投資的瞄準對象,一定是個體,而非行業。具有高速成長背景的行業可能 提供了企業更多的市場機會,但是同時也可能造成逐利資本大量湧入導致的競爭慘烈化和收益的遞減。因此,成長既可能來自於高增長的行業,也可能來自於穩定增 長甚至低增長的行業——關鍵點在於,這個企業是否有一個足夠吸引力的生意?以及為這個生意構建了多麼堅固的堡壘?而市場熱門的「主題投資」,則是跟著熱鬧 走,只要出現哪個行業的熱門消息,就往哪裡去,炒作最具有想像空間的題材。

 

《財道》:一些聰明的投資者基於成長「陷阱」的邏輯,對成長股秉持著保守的看法,例如提出「成長股折價」的觀點。作為一名「散戶」,你如何看待避免「成長型投資的陷阱」?

李傑:成長性是股市最偏愛的話題,這本身並沒有錯,錯在對於真實商業競爭的估計不足,很多「故事」最終就會釀為「事故」。

一是資本的逐利性決定了任何有利可圖的生意都會帶來大量的競爭。因此缺乏強大護城河的企業,其美麗的前景往往不堪一擊。

二是投資者的最終收益是企業真實發展狀況與市場預期之間的差值,市場已經預期的越多,你所能得到的就越少。

這裡有一組《新財富》雜誌的數據:A股市場10年前共有813家小型股,到目前只有23家成長為大型股,佔比2.8%。美國、英國、日本和香港市場過去20年的數據發現,不到5%的小盤股(市值低於10億美元)最終成長為中大型股,約20%的小盤股破產、退市或被借殼,剩餘約75%的小盤股至今仍是小盤股。

2.8%和不到5%的「成材率」,證明真正優秀的成長型企業注定是稀少的。因此,成長型投資依然需要恪守安全邊際的原則。

 

博 主:這裡補充一點我的看法。投資不是某一個指標的無限拔高,無論對成長性還是安全性而言都是如此。對於投資更加傾向於成長型企業的朋友而言,硬幣的另一邊 必然要理解這其中的風險所在。同樣,也沒有必要因為必然的風險,就因噎廢食的放棄對成長型企業的研究。實際上,最關鍵的還是對自我能力的認知,還有對企業 之所以能夠成長的根本邏輯的理解、以及在可以接受的風險係數下安排好投資的節奏和比重。

 

 

低風險、高不確定性

 

《財道》:在企業投資中,你所偏好的「低風險、高不確定性」是一種什麼關係?

李傑:我所說的「低風險、高不確定性」,實際上反映的是一種收益與市場預期之間的關係。

這個思路的原理在於:低風險,決定了這筆投資起碼不會打水漂。高不確定性的存在,既導致了短期企業未被市場高估而可以介入,同時又為未來的高彈性提供了基礎。

低風險,指的是當前的業務具備牢靠穩定的基礎,且市場預期也僅僅反映了這部分穩定增值的業務。高不確定性,是指這個企業正在進行的某項可能會導致未來盈利能力產生較大影響、或可能大大強化企業競爭優勢的行為,但其實現的具體時間和是否能成功,存在一定的不確定性。

第一,這個企業的「不確定性」一定是好的事情,不確定的是好事能不能成,而不是壞事會不會來。

第 二,對這種不確定性事件,目前來看支撐其實現的「確定性要素」是什麼。比如,某企業說要研發一個極有競爭力的新產品,那麼這個產品第一靠譜嗎?第二他有支 撐研發的現金能力嗎?第三他的技術實力和人才準備到位嗎?第四這個企業的一貫作風是浮誇的還是務實的?第五這個企業的管理團隊具備把一個研發轉化成業績的 能力和案例嗎,等等,最終評判實現的概率是不是比較高。

第三,這個不確定性事件一定是還未得到市場的價格充分反映的。如果事情還沒影,價格已經將之作為十拿九穩甚至更高的預期予以反映了,那麼就成為了巨大的風險,而不是機會。

 

《財道》:你還喜歡提到一個名詞,叫「未來優勢型企業」,這種企業的特點是什麼?

李傑:未 來優勢型企業,是指企業當前處於構建競爭優勢的某種鞏固階段,還沒有完全釋放出其最佳的盈利狀態或者經營效率。這種企業往往表現為,企業的業績並無出現爆 發性的釋放,但是正在不斷拓寬自己的成長空間,或者正在不斷構建起更加強大的護城河。這種狀態的企業雖然當期業績並未爆發,但是經營的穩固性在加強,正在 把競爭對手甩到後面,未來的經營績效反而會越來越有後勁。這樣市場即使當期的價格並不很「低」,也遠遠難以充分反映其內在價值。

如果一個企業在定性方面屬於高價值企業的特徵,同時又處於未來優勢型的態勢,那麼往往會成為非常好的長期持有對象。

 

 

精選個股時代

 

《財道》:一部分投資者對目前市場持悲觀態度,熊市情緒比較嚴重。你如何看待當前股市整體估值?

李傑:市場的估值分化是非常正常的,類似2007年或者2008年那樣的雞犬升天或者泥沙俱下的情況其實才是不正常的。

很簡單的道理,A股市場目前已經有2000多 家公司,產業發展前景不同,企業所處的生命週期不同,企業生意的特性不同,競爭優勢的強度也不同,這麼多的不同,怎麼可能讓整個市場裡的公司都具備相同的 估值呢?這就像讓所有的人拿同樣的工資一樣奇怪。而恰恰是在這種「不一致」的環境中,才是價值投資者發揮身手的好場合。

但回到估值差距的小邏輯來看,目前大盤藍籌股與某些新興產業中小盤企業的估值差已經拉到歷史最大的幅度。

這裡面又引申出一些問題,首先是中小盤新興產業、醫療企業普遍享有這麼高的溢價是否合理?我認為這其中炒作的成分很大,雖然今年經歷了一波較大的調整,但是整體來看依然「昂貴」。而銀行、地產等企業雖然PE很低,但有一定的原因:這類企業的盈利往往會被資產負債表的風險大幅沖抵。同時,這類企業長期又面臨盈利能力向下修正、模式轉變的一系列挑戰,因此也很難期待近期出現逆轉性的行情。

實際上長期來看,市場更多的時間還是處於類似當前這種「既不太貴,也不太便宜」的混沌狀態,類似幾年前那種極端環境的市場不能成為我們投資的標定背景。

 

博 主:再補充一下,對於大盤藍籌特別是地產,銀行企業我維持一直以來的判斷,就是:短中期不明朗,長期還是較為看好商業銀行的發展空間;短期及長期都不看好 住宅型房地產企業。但總體而言,他們都不是我眼裡未來最具有吸引力的長期持有對象---至於短中期的反彈,我個人認為很有可能,但那已屬於對市場博弈方面 的猜測了,不足為道。

 

至 於中小板,新興產業等群體,總體來看不但不便宜而且依然充滿泡泡,但也絕非不能投資。關鍵還是在於投資的對象和思路:這樣的環境中,集中持有未來優勢型高 價值企業正是最佳的選項,其當前貌似「不低」的價格,相對於其短中期的業績確定性和長期的廣闊發展空間而言實在只是一個小土坡而已,對此思路我最新的微博 也有論述。

 

《財道》:為何說這是一個精選個股的時代?

李傑:越是在複雜的市場環境下,就越需要回到投資的本質,也就是企業內在價值的識別上,而不是被簡單的指數化思維,或者依靠宏觀數據指導的擇時牽著鼻子走。在美國1965年——1980年長達15年道瓊斯指數幾乎原地踏步的背景下,巴菲特卻取得高達20.59倍的總收益率,15年的復合收益率高達22.34%,正體現了價值投資的魅力所在。

 

《財道》:你有一個投資邏輯,就是偏好「高價值企業」,其中的含義是什麼?那麼如何尋找到一個好的投資目標?

李傑:高價值企業可以最終簡練為一句話,就是「很難被重置」。越是容易被模仿和複製的企業,就越不具備價值。我個人更青睞的企業特徵是「大行業、小公司、輕資產、高毛利、弱週期、強競爭優勢」。

美國1957年——2003年間不同級別資本支出型企業的投資回報的數據顯示,資本支出/銷售收入的比率最低的企業組,同期要比比率最高的企業組回報率高整整8.56倍!而且高資本支出組的復合收益率甚至還比不過標準普爾在46年間的11.18%的水平。

隨著中國經濟轉型這一長期進程的展開,對於具有較少資本性支出,而同時有具有強大無形資產壁壘的企業,值得更多的關注。

對 於投資目標的分析,首先要判斷這是不是一個好的生意,這包括這筆生意是否可持續、確定性怎樣,以及創造現金的能力如何;其次,好的生意未必就是好的公司, 那需要誠信、具有產業抱負、企業家精神的管理層和良好企業機制的保障,才能「把正確的事做正確」;最後,好的公司要變為好的投資,需要對於企業的估值基準 有一個認知,並善於利用市場的恐懼貪婪來為自己服務。

好生意、好公司,好投資的關係可以理解為:劃什麼船?誰在划船?以及何時上船?

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對話美特斯邦威周成建:做「世界裁縫」與「互聯網裁縫」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOQ.html

2011年8月28日,對上海美特斯邦威股份有限公司(下簡稱美邦服飾,002269.SZ)董事長周成建來說,是個特別的日子。

3年前的這一天,他帶領美邦服飾登錄深交所,融資逾13億元。而10多年前,公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式,迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。

上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式,推出ME&CITY,線上專供品牌AMPM,鞋類品牌祺等;還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線,滿足不同年齡段消費者的需求。

今年5月, BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈,美特斯邦威以14.46億美元的價值,躋身全球服裝品牌10強,也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

但 上市三年,公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作,並重金簽下大牌明星代言;隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲,2010年,美邦第一季度淨利潤同比下滑90%,上半年淨利潤同比下滑83%;另外,庫存攀高,2011年第一季度,存貨逾30億元。

站 在這樣的時點上,周成建告誡自己及其團隊,「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」,並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是:自己旗下電商網站邦購網在中國,就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平,「就是要做中國的亞馬遜。」

但他深知,堅持並非易事;堅持的同時,必須不斷總結過去,不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。

反思「得與失」

不能盲目創新,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展

《21世紀》:可否分享上市三年來你的一些思考與心得?

周成建:這三年有得有失,總的來說,得大於失,得到的是可以長期受用的東西。

中國企業過去只求規模、速度,沒有真正地深入思考內在的管理,包括我們,這麼多年來都是這樣。社會在變,時代在變,消費者習慣在變,這三年讓我更加明白,如何去滿足、適應這些變化,做好自己。

隨著零售業向國際開放,中國市場開始慢慢變得有競爭,有競爭的時候不是速度問題,也不是規模問題,更多是內部管理、管控能力的問題。這三年,我在產品開發,管理流程,人才隊伍建設,組織、業務模式等方面的思考是比較多的。

另外,三年來,我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會,沒有風險,面對今天白熱化的競爭,必須要有足夠的風險意識,做任何事情都要做360度的風險思考。

《21世紀》:是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識?

周成建:這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候,有沒有達到市場理想的狀態?有沒有達到我們理想的狀態?我們都會去分析和思考。

很多事情,多做了還不如少做。為什麼多做?就是因為沒有敬畏感,因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡?

《21世紀》:做ME&CITY時,想清楚了嗎?

周成建:做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領,與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。

但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額,營銷等投入很大,結果沒做到,成本已經在那裡了,對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店,也不期望 一夜之間做多大規模,比如2008年銷售1-2億,2009年3-4億,2010年5-6億,這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識,不敬 畏,不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。

《21世紀》:360度考慮風險,其中是否包含財報表現?

周成建:當然。

《21世紀》:如果考慮財報表現,會否一定程度上限制你們大膽創新?

周成建:我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過,ME&CITY在持續地做,鞋品牌祺又出來了,電子商務也在做,始終在創新。當然不能盲目創新,我們強調的是,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。

《21世紀》:你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線,得以迅速發展,上市後為何又擲重金開直營店?

周成建:「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商,他們不做渠道,只做批發,但品牌商必備的一個能力是品牌號召力,可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式,但他們的品牌沒有號召力,很容易被經銷商綁架。

10年前,美邦是100%的品牌商模式,後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對,2004年開始啟動直營模式,在難做的一線城市,省會、直轄市全部直營,2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場,讓加盟商做,而且加盟商是鬆散的。

現 在,我們如果將直營轉成批發,一年至少可以多6億的利潤,因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持,我要的不是今天的財務利潤,而是品牌如何持續,批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統,今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的,更不要說福建那些品牌。

做「互聯網裁縫」

是傳統門店與電子商務結合的模式,在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體

《21世紀》:李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎?

周成建:因為這個時候我剛感覺明白了,但不一定是真的明白了,這個感覺不一定是對的,也可能是錯的。

《21世紀》:邦購網會成為一個什麼樣的平台?

周成建:希望有一天,至少是市場佔有率方面和這個領域裡面,達到數一數二的領先水平,這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。

《21世紀》:是指運作模式像亞馬遜一樣成功,還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司?

周成建:是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上,相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

《21世紀》:你對成功的把握有幾成?

周成建:從我自己的戰略層面思考,應該說,八九不離十。在戰術上,我們還在起點,還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點,還需要時間。

《21世紀》:在戰略層面又在做哪些思考?

周成建:未來5-10年,整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫,並不只是在互聯網上的銷售,它是傳統門店與電子商務結合的模式,但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上,應該是互聯網的載體。這是我要做的,我始終在思考和推動這個事情。

我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活,互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。

《21世紀》:供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子?

周成建:從工廠到消費者手裡,是5-10天時間,這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品,畢竟還需要鋪場數,季前數,最後還有季中補單速度,面料等所有東西都要準備。

不同的速度有不同的成本,只要你從市場分析,用什麼速度能匹配市場需求,那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡,只要你願意花成本就可以做的得到,我們要圍繞這個方向把機制建立起來。

美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心,企劃中心;真正高效的供應鏈,應該是以門店為原點,以消費者為原點,兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理,不是以零售商為主的供應鏈管理,現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。

領悟「搭班子,帶隊伍」

人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要

《21世紀》:你曾說越來越感覺到「搭班子,帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的?

周成建:第一,對一個崗位來說,人是適合與否的問題,不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的,以前可能會盲目地覺得,一個人能力很好,但不知道如何把他放在合適的位置上,最後就沒有發揮應有的作用。

第二,管理者是支持、協助被管理者的,這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的,剛開始可能更多的是一種指責,甚至叫罵,這是沒用的。手下能力強不強,在於帶隊伍的頭有沒有本事,手下無能就是自己無能,這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。

第三,對管理者來說,如果成功是別人的,責任是自己的,那大家跟著你工作就愉快了,如果成功都是自己的,失敗都是別人的,那大家跟著你工作還有什麼力氣?把這種觀念從我這裡開始,慢慢貫穿到整個公司,這樣整個氣場就順了。

以前可能更多的是用腦袋考慮問題,現在更多的是用心考慮問題。只要用心,將心比心,對方會感受的到的,這樣團隊就建好了,事情就做順了。沒那麼複雜。

《21世紀》:你比較看重的領導方式和要素有哪些?

周成建:職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰,對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。

你對管理的理解越深,最後是越生活化、常態化的東西,也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀,不一定適合。人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要。

《21世紀》:在公司做決策時,是否最後還得你拍板?

周成建:我們是民主集中制。現在做很多決策,首先是各部門討論、研究,然後各自提交自己的意見。何為民主集中制?最後領導者肯定是要拍板的,不拍板怎麼弄,不可能抽籤吧,抽籤不是碰運氣嘛,那就麻煩了。

一個領導者,可以對很多東西不懂,但必須能辨別誰對,誰錯,必須能從三、五個觀點中,決定以哪個為主,或者從中把它抽離出來,變成一個觀點,指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力,否則事情不可能做好。

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對話柳傳志:「中國式跨國公司」是怎樣煉成的?

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1月2日,柳傳志卸任聯想集團董事長,在他看來,現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來,上演「蛇吞象」的聯想集團,七年長征,聯想國際化碰到了不少問題,大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合,並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法,其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年,聯想集團最大的收穫是國際化經驗,其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出,與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞,聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗,柳傳志說:正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製,聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》:入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變?

柳 傳志:加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前,中國設立高關稅,嚴格的進口許可證,不讓外國的電腦進入中國,是為了保護自己的 民族工業,但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭,使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護,不僅PC公司全都倒閉 了,什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》:什麼時候開始改變?

柳傳志:1992年以後,國家開始悄悄地降低關稅,到後來取消批文,即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場,國外產品馬上進入中國,這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裡最大企業是長城,結果長城完全沒有這個能力,一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上,聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業,只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有,但科學院完全放權給我,讓我管理。我們當時叫國有民營,今天的人沒法理解,當時間變通,後來變成股份制。

《21世紀》: 這對今天的公司啟發是什麼?

柳 傳志:中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快,遠超過服裝等任何 一個行業,把這個事瞭解清楚以後,知道庫存應該是多少,某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項,針對這些採取了一定的應對方式,這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售,而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮,考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候,絕不能把老機器壓給渠道,讓我們自己財報好看,讓渠道吃虧。

《21世紀》:如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?

柳傳志:我覺得,第一,企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二,中國是一個市場非常大,有很強的消費能力的國家,完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後,我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場,這對中國經濟長遠肯定是有好處,要做到這一點,就要考慮國強民富。

拿企業來說,聯想集團在真的要往前做大的動作之前,比如上市之前,幾次調整自己員工的待遇,不調整留不住人才。一個國家也是一樣,反正老百姓的收入實際是要調整的,與其國庫裡面存那麼多錢,不如早點把個人所得稅給降低一點,讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間,拉動內需和消費,因為這樣中國的東西便於進入外國,外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看,在2004年的時候我 們賣電腦400萬台,去年在中國賣電腦1800萬台,相當大的比例是賣到五六級城市,說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的,拉動了聯想的成長。

《21世紀》:加入WTO,對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響?

柳 傳志:世界的經濟形勢是在發生大的變化,這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起,民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業,第一需要生存,第二需要發 展,在生存之中要儘量努力地對未來做出預測,遠的地方可以虛一點,但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解,然後製定出正確的戰略,隨時準備調整。

未來十年,我想說的第一件事是,前幾年依然是風雲變幻,對於企業來說第一是要活下來,要有很強的能力適應下來,大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需,這樣就不會完全把命運放在人家手裡,現在西方世界,比如美國那邊一出事,中國確實會很緊張,出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》:聯想集團過去三年十分成功,這與一個成功的管理團隊分不開,2004年併購以來,聯想集團現在的管理團隊是如何形成的?

柳 傳志:現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵,一是管理層的一把手,就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來,已經有三任CEO,前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧,當時楊元慶任董事長),現在是中國人(楊元慶)。

按照併購以前的預定計劃,併購之後一段時間,楊元慶任董事長,我是董事會裡面實際起作用的人,楊任董事長,配合很好,董事會與管理層之間則進行磨合,中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃,併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司,對這一點是有要求的,這有很大的挑戰。當時提了幾點要求,一是把企業辦好,二是希望中國人能夠通過學習,管理跨國公司。

《21世紀》:為什麼提出這樣的要求?

柳 傳志:中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場,聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的,希望通過併購,中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後,國際CEO哪些地方做得對,值得我們學習,哪些地方是我們欠缺的,我們要進行調整。 通過學習,做到心裡有數。

《21世紀》:如何定義中國人管理的跨國公司?

柳 傳志:所謂中國人來管理,我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向,一個團隊如果沒有一把手,這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的,總 要有一個真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司,到後來融合進去,把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》:聯想集團已經全面贏利,PC市場份額穩居世界前三,與三年前有了很大的不同,接下來,聯想有什麼新的目標嗎?

柳傳志:三年前我們提出經過三四年的時間,市場份額能夠達到

10%,兩年多一點佔到了12.2%,下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況,聯想有了新戰場,就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內,聯想要保證計算終端整體排名領先,而不止是PC。

《21世紀》:聯想國際化過程中,中國價值觀與世界如何對接?

柳傳志:這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀,說不清。但企業,我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的,而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式,它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候,最重要的一條就是我自己親自抓文化建設,抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認?第一件事是高層統一認識,就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀;第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫,與業務結合。前者更重要,就是領導人要以身作則。

《21世紀》:以身作則的重要性如何體現?

柳 傳志:這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方,如果領導能夠堅持以身作則,我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問,在歐洲的200多個管理 人中,都是從世界各國來的,沒有一個中國人,一個很有意思的現象,他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙,叫「復盤」。

《21世紀》:這是聯想管理經驗的輸出?

柳傳志:現在和西方人進行接觸的時候,他們已經覺得自己是在一個組織之中,對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候,在這種時候這個企業能做到這樣,算很成功的。聯想去年拿了一個獎,評為全球最佳僱主五十強,唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講,一個復合全球國際化的核心價值觀,定下以後,就要像一個模子一樣,大家就都要遵守,「說到做到」。

《21世紀》:價值觀輸出以人為載體,聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準?

柳傳志:在聯想併購過程中,最大的困難是文化磨合,就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景,中國人與美國人,也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》:聯想集團最近又開始密集地開始談國際化,是不是又要進行大的併購?

柳 傳志:不是。併購的目的性要很明確,花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏,那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化,是因為聯想集團做到 今天,我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號,前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走,既然走成了,就應該把這個經驗總結出來,讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候,鄰居都住在最前頭的房子裡,第一家人把房子這開了一個天窗,透氣了,當時開天窗也很困難, 還去偷木頭,偷磚,很麻煩。但是第一家做成了,第二家第三家就都上了,後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房,第二家第三家又跟著學,我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》:國際化的中國企業也不止聯想一家,你對其他企業有什麼樣的評價?

柳傳志:像華為,就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子,買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流,最重要還是不停地做,通過商學院,通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業,中國也應該是這樣。

《21世紀》:說到國際化,有一條標準,就是對當地市場的洞察、理解和把握,聯想如何做到這一點?

柳傳志:在中國國內賣也要瞭解消費者,只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已,比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機,跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求,也就是叫交易型客戶和關係型客戶,交易型客戶就是賣給消費者,主要是廠家在向你們推,說哪種最好,最適合什麼,比如 Win7出現以後有什麼優點,這種是交易型客戶,是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單,基本上是以直銷為主,他們要什麼未必是你要推的 東西,比如Win7出來,根據Win7我有什麼需要,這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容,只不過到了國際上 以後,確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問,說了一句話:「我們都是行動者」,你把這個東西寫在中國電腦上,中國人會覺得很奇妙,但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官,由他們來做。

《21世紀》:復盤國際化七年,併購時最困難的決定是什麼?

柳傳志:當時有三個大的困難,第一,就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌,而改了之後消費者還會不會繼續用,我們不知道,現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了,ThinkPad留下,現在很多大客戶在談到Think pad,不談IBM。

第二點,就是員工流失的問題,這點也解決得很好。第三點,就是當時有預計,但具體事件會如何發生,怎麼解決,很難預料,也就是文化問題。現在看來,這是最大的問題,文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作,這確實給我們帶來了非常大的困惑。

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