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作為新型投行領軍人物，天秤座的王冉性格特質標準，善於追求平衡。這種天生的平衡感使得他十分適合遊弋於資本圈內創業者和投資人之間的地帶，促使雙方達成一致。

前幾年針對四大新型投行，坊間曾有猜測誰會成為“下一個高盛”。但在王冉看來，高盛這種傳統投行模式早就不再是自己的目標，“用高盛模式複制高盛，或者用黑石模式複制黑石，已經沒有機會了。”王冉認為，若要被人尊敬，新型投行必須探索自己的創新模式。

因此，擺脫原有的路徑依賴，是王冉現階段思考的重點。易凱資本成立14年，他把2000年到2007的易凱稱之為“交易驅動”的1.0版，把2008年-2013年的易凱稱之為“行業組架構驅動”的2.0版。今天，他要和幾為合夥人一起帶領易凱向3.0版升級。

“驅動易凱3.0的是什麽，想來想去，我覺得只能是‘創新’這兩個字”，王冉說。

這倒不是玩概念，王冉坦言這是“被逼的。”在行業交易量空前爆發、業務規模迅速擴張的時候，王冉看到的卻是大環境里“去中介化”的趨勢。

“去中介化”浪潮下的投行生存

2000年易凱資本剛剛成立時面對的創業投資環境與現在截然不同。當時創業者之間溝通互動少，與剛剛起步投資機構之間也存在巨大的信息鴻溝。在當時，僅靠信息不對稱就可以讓投行賺得盆滿缽滿。

當下的市場已經今非昔比。隨著移動互聯網穿透人群規模越來越大，所有依靠信息不對稱吃飯的行業都要面臨洗牌，財務顧問業務也絕不例外。

早在創立易凱的時候，王冉就清楚地意識到，如果面向VC的私募交易能夠成為投行核心業務的話，矽谷早就該有專門服務初創企業的投行了，但事實上並非如此。因此他判斷，早期創業企業的私募市場再熱鬧，對投行來說，除非你能提供信息中介之外的核心價值，否則這個市場一定只是階段性的。

今天的現實正在逐步驗證了王冉的判斷。各式會議論壇以及互聯網社交渠道空前繁榮使得投資機構與創業者之間的空間越來越小。王冉認為，投行未來必須學會換一種姿態看市場，“在誰和誰都認識、或者都可以很容易認識的時代，我們必須想清楚到底如何為客戶和客戶的交易提供價值。”

工作日白天來到易凱資本，公司內部的工位經常空著一大半，員工都鋪在外面的項目上。也許現在同事們更關註的還是交易本身，但晚上最讓王冉睡不著覺的卻是去中介化的趨勢，“應對不好的話可能三五年內就我們就被金融混業的大潮和新型金融平臺邊緣化了，”王冉說。

在王冉看來，除了更加平臺化地服務早期企業的投融資需求並且提供與時俱進的融資產品之外，未來投行拼的一定是三樣東西：複雜交易中的深度服務能力、基於無線技術的信息交互平臺和大數據體系以及完整的生態系布局。而做好這三件事都離不開一個共同的前提，那就是創新，而這正是“易凱3.0”的內核。

在複雜的交易中創造價值

王冉強調，越是複雜的交易，投行參與其中就越有價值。這種複雜性不僅體現在交易結構里，也體現在交易格局和態勢中。在私募融資中，投行最大的價值在於營造一個最有利於自己融資客戶的競爭氛圍，並且將其用得恰到好處。

易凱在過去兩年的很多案例上都成功創造了投資人競爭局面，幫助自己的融資客戶獲得有利談判地位。在剛剛完成的積木盒子B輪融資交易中，“一直到交易盡調完成，進入最終的法律文件階段，我們始終保持了3組潛在投資人都可以獨立領投的競爭格局。”

今年八月份王冉去意大利卡布里島短暫休假。他後來回憶，別人每天戴著墨鏡躺在泳池邊看藍天白雲，自己只能每天坐在酒店的陽臺上一邊看著大海一邊聽電話里投資人為了多拿一點份額打得不可開交。

回來後，他在積木盒子發布會上感嘆，這種操作方式讓他“做一個項目得罪了一批投資人。”當然真實的情況是，投資人在抱怨之後大家該合作還是會繼續合作，“他知道你是真心在為自己的客戶工作，將來還願意把自己投的公司交給你去做下一輪融資。”

這已經不是易凱第一次為客戶營造充分競爭的交易格局，他們曾有更為極致的案例。在去年一個診斷試劑領域的並購投資交易中，易凱並購部和健康產業組配合，用嚴格的競標流程，為客戶拿到10個投資人的競標書，並且把投資人彼此競爭的態勢一直保持到交易最後一刻。“等合同全部談完了我們才和客戶一起定的選誰不選誰，以及誰和誰來拼盤子，這樣最終的法律文件基本上是百分之百客戶說了算。這是這個交易最大的創新之處。”

也是在這個交易中，公司最終估值比投資人最早出價竟然高出了60%。

易凱的合夥人之一、TMT行業組負責人倪凡剛剛成功幫到家美食會完成了5000萬美元融資。他也有類似體會，“我們做過的私募融資和賣方並購交易里，凡是估值比較理想的幾乎都是因為有充分的買方競爭。在交易執行中我們花心思最多的地方就是如何幫助客戶構造最為有利的競爭格局。”

就交易的複雜性而言，王冉的排序是：並購比私募複雜，而在並購中，涉及上市公司的並購交易往往更為複雜。易凱當年操刀的盛大收購華友開了中概股公司相互收購的先河，最近兩年，他們把更多的註意力轉移到了A股。

“這是一波大的浪潮，隨著註冊制實施，互聯網、健康產業等高增長領域的創新型公司向A股回歸是大勢所趨，我們會成為最懂A股市場的新型投行。”王冉對此十分堅定。

在過去兩年里，易凱已經完成了多個面向A股市場的並購交易，涉及A股公司也已接近10家。

今年上半年，易凱並購部專門成立了A股工作小組。在過去的四、五個月的時間里，通過電話和面訪密集接觸了1100多家A股公司，對其並購意向摸底，初步形成了一個以創造並購和借殼交易為核心的A股公司數據庫。

最近A股借殼上市火爆，但殼公司資源卻普遍神秘，連很多在A股耕耘多年的券商也都只能道聽途說。據悉王冉正在推動易凱建立一套“殼發現”機制。

對此他不願多講，只是悠悠打了一句太極：“殼公司之所以普遍都握在上鋪的兄弟和七姑八大姨們手上，是因為市場中最有機會把他們找出來的人原來都有更容易的掙錢機會。絕大多數時候創新不是去發明一個新世界，而只是在某一個結點和細節上對全世界都在遵循的做法和邏輯畫一個問號，然後去試圖改進它。”

招聘CTO，搭建內部數據平臺

2013年，易凱內部的一號工程是代號為“腦細胞”的信息系統升級工程。截止到今年七月，工程的第一階段已基本完成。但在王冉看來，它只解決了10%的問題。

今年，易凱資本要面向社會招聘一個CTO，和他們一道去解決剩余90%的問題。

王冉舉例說，如果現在他想知道公司同事在過去三個月里和某家投資機構有過多少次不同層級的接觸，除了在公司群里發問沒有其它途徑。這顯然需要改進，他希望在每一個時間點都能清楚地看到易凱做為一個整體對市場的覆蓋情況。

再譬如，王冉發現很多時候自己或者其他同事在公司的不同群里提出一個問題，群里有些人會經常積極應答，有些人則始終置身事外。既然如此，為什麽不能在公司內部形成一套類似嘀嘀、快的司機那樣的“搶單”機制，讓每一個群里的內部“搶單”行為直接進入年底評價體系?

“現在很多人都在提遊戲化管理，遊戲化管理的基礎是行為目標設定和實時數據反映。”王冉這樣總結。“我們會引入一些遊戲化元素來鼓勵某些行為，但最重要還是通過信息平臺搭建縮短信息流轉路徑。以前金字塔結構的內部管理要逐漸被網狀管理所替代，在這個網狀結構上，我和某個合夥人的距離與我和某個新來的分析師的距離是等距的。”

所有這些，高盛和摩根們都沒有給易凱留下模板，市場上也沒有現成的軟件和應用。王冉和夥伴們必須根據自己的需求以及對移動技術和大數據的理解一塊磚一塊磚地碼出未來的模樣。

左手基金右手“大佬會”，打造新型投行生態系

在並購和私募等傳統投行業務之外，易凱今年在建立投行生態方面邁出了重要的一步。

據王冉介紹，截止到十一長假前，易凱的健康產業團隊已經有14個人，堪稱行業中最大。王冉的目標是在2015年把這個團隊擴充到30個人，在這個未來十年最重要的領域立起一道不易逾越的壁壘。今年年底之前，易凱還將設立上海辦公室，也是為了更加貼近長三角的健康產業客戶。

有了龐大的健康產業團隊，易凱自然而然地祭出一套組合拳。易凱資本歷史上管理的第一個基金“易凱健康產業跟投基金”即將在本月募集完成。首期基金規模將接近3億元人民幣，幾乎所有LP都是在各個行業中有所建樹的大佬。

這只基金將不是易凱與行業大佬們發生關系的唯一界面。王冉在采訪中向投資中國首次披露了他們一個創新產品--“大佬親友股”。

簡單來說，他們把以往只有在IPO中存在的“親友股”概念移植到了私募交易中。憑借長期積累的行業資源，他們發起成立了一個初始階段由30位行業大佬組成的“大佬投資會”。出於對大佬們的保密承諾，王冉拒絕透露成員名字，但他表示這些大佬來自於互聯網、娛樂、零售、消費品、健康、房地產等眾多領域，幾乎每個人都是市值百億以上企業的創始人。

“比如易凱幫客戶融資5000萬美元，可能會從中預留500萬美元份額切碎了來分配給那些融資企業願意接納、對融資企業也有興趣的大佬會成員。”對大佬們來說，以前可能只有天使投資的機會，這個產品讓他們有機會參與到一些優秀創業公司的B輪、C輪中來;而對融資企業來說，大佬們的參與不僅僅是一種背書，更是直接為他們提供了近距離接觸大佬、甚至和其企業發生協同的可能。

“世界在變，很多沒有絕活、模式老套的VC、PE正在被邊緣化，而行業大佬們正在中國洶湧澎湃的創業潮中扮演著更加重要的角色。”王冉介紹說。

大佬親友股的概念推出後反響上佳，易凱已經在幾個正在進行的私募融資項目上嘗試引入。王冉表示，作為這個產品的發起者，易凱並不會直接從大佬親友股上多掙一分錢，只是想為大佬和創業者們提供一款與眾不同的金融產品。

用創新的方法幫助別人，最終也會幫到自己。這或許正是3.0版易凱資本的生態系思維。