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20130301 《薩姆•沃爾頓自傳》全書摘抄 Cedric 濟南實習

《薩姆·沃爾頓自傳》全書摘抄

前言

   我從來不是一個深思熟慮的人，不是一個喜歡追憶往事的人。但是如果要我從我的生活中挑選出一個使我與眾不同的特點，那就是對競爭的熱情。

   這是一個關於創業精神、冒險精神和辛勤勞動，以及知道你的奮鬥目標並且願意為達到此目標而行動的故事。……它證明對那些平凡的、辛勤工作的人來說，只要給予他們機會、鼓勵以及激勵他們盡力而為，就沒有絕對做不到的事情。

第一章 學會珍惜每一美元

   我從很小就知道，小孩幫助家裡養家餬口，做個貢獻者而不是光做個獲取者是很重要的。當然，在這過程中，我們也懂得了用自己的雙手掙去一個美元是多麼艱辛。

   有些家庭時而拋售一些股票以便維持他們闊綽的生活，接著就加快出售……我寫本書的一個理由是：今後，我的孫子和曾孫將會督導這本書並從中懂得這樣的道理。如果你做出任何愚蠢的舉動，即使百年之後我也將從地裡爬出來找你算賬。

   對我來說金錢從來沒有多大的意義，即使從保持紀錄的意義上說也是如此。如果我們有足夠的食品，有優雅的地方居住，有多餘的房間養我的獵犬，有地方打獵，有地方打打網球，並且有財力使子女們受到良好的教育，那就是富裕。毫無疑問，我們已擁有這一切。

   （查理·鮑姆）從某種角度講，薩姆對金錢是不太看重的。真正激勵他前進動力的是要完全地佔據巔峰的慾望。

   每當我們為顧客節約了一美元時，那就使我們自己在競爭中領先了一步——這就是我們永遠打算做的事情。

第二章 小店起家

   我總是滿懷熱情——有人會說是執著地——去從事我感興趣的一切事情，以獲得成功。

   我對實幹始終有一種強烈的偏愛。

   （海倫·沃爾頓）我總是告訴我的父母親，我要嫁一個精力旺盛、幹勁衝天、有追求成功的強烈慾望的人。

   一個使我終生不忘的教訓：你可以向任何人學習。

第三章 東山再起

   （伊內茲·思裡特）他會向他所見到的每個人打招呼，這就是那麼多人喜歡他並且樂意在他店裡買東西的原因。

   （戴維·格拉斯）第一，他每天起來都有事幹，並決心把每件事加以改進。第二，他比我所認識的任何人更不怕犯錯誤。一旦他認識錯了，他就改正錯誤，換個方向再幹。

第四章 力爭上游

   我們得到的一個巨大的教訓是，在美國的小城鎮裡存在著許多許多的商業機會，它比任何人包括我本人所想像的要多得多。

   在我成年之後，幾乎沒有一天不在考慮有關商品銷售的問題。

   我們確實不關心競爭對手哪些地方做錯了，我們只關心他們做得對的地方。

第五章 養兒育女

   海倫之所以一直堅持要在小鎮上生活，原因之一是我們想用我們年輕時形成的價值觀培養孩子們。

   孩子們一位奴隸般的勞動加到他們頭上，其實我們並未想讓孩子們如此辛勞，只是讓他們領略到勞動的真諦。

第六章 招兵買馬

   1976年的商界前100名折價銷售商中，現在已消失了76家。其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們猶如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎們成功的。由於他們不把顧客當回事，不努力搞好店面的管理，不端正服務態度，歸根結底是因為公司沒有真正去關心自己的員工。如果你要求店裡的職工能為顧客著想，那你就應該為職工著想。這就是他們失敗的原因，也是沃爾瑪成功的關鍵。

   一旦失去目標，就要付出代價。……有一點是肯定的，他們對事業不夠投入，所以才會走到事物的反面。

   （阿貝·馬克斯）薩姆是個對什麼事都精益求精的人，然後使之服務於自己的需要。

第七章 發行股票

   （沃爾頓談發行股票的原因）我們希望擴大生意規模，但也意識到，我們無法創造足夠的利潤，既可擴大生意規模，又可以還債。

   像其他公司一樣，我們也想保持股價的持續上漲，並且盡力吸引投資。

   我們在上市初期就比其他公司更加努力地設法讓華爾街來認識我們，理解我們。

   這幾年來，真正使我擔心的不是股票的價格，而是我們將來有一天可能會滿足不了顧客的要求，或者我們的經理不能激發自己，不能照顧好同仁的權益。我同樣也擔心公司成長後我們會丟掉團隊精神及家庭手足的觀念。

第八章 闖出新路

   我們或多或少還在遵循著到小城鎮去發展的戰略，雖然我們現在也會在一些大城市開店，不過我認為我們在地產方面，應把主要精力放在大都市擴張的前沿，讓人口的發展使土地增值。

   我的任務是挑選優秀人才，然後便賦予其最大的權限和責任。

   我經常凌晨4點半就已在辦公室了，「一天之計在於晨」，在這段時間裡，我可以在不受干擾的情況下進行思考和計劃。

   人們總問我，在我們發展的過程中，我是否知道下一步會是什麼樣子。老實說，我不認為我知道，我只知道我們正在發展，而且取得了成功。

   （費羅爾德·阿倫）薩姆大膽啟用新人…他最後使我相信，如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，只要他誠心學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。

   由於我們的低成本、低費用結構、低價格，我們終於打下了一片江山，結束了雜貨店時代。

第九章 建立合夥關係

   公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關係。……我們與這些員工的關係式真正意義上的合夥關係。

   你越與員工共享利潤——不管是以工資、獎金、紅利或者股票折讓方式——源源不斷流進公司的利潤就越多。為什麼呢？因為員工會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，而這正是該行業利潤的真正源泉。

   我們非常願意與所有員工共同掌握公司的業務指標，這是讓他們最大限度地干好其工作的唯一途徑——瞭解其業務的狀況。

   分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心。它使人產生責任感和參與感。……我相信與員工共享信息的好處遠大於信息洩露給外人可能帶來的副作用。

第十章 退居幕後

   （1976年6月，週六夜的屠殺後，沃爾瑪1/3的高管離職）我得承認，當時我對我們是否還能保持以前的狀況毫無把握。（但是）就像我們失去紐波特的第一個租約時我說過的，多數挫折可以轉化為機會。果然，眼下的這一挫折也給我們帶來了公司歷史上最偉大的機會之一。

第十一章 創造一種文化

   我覺得，正因為工作非常辛苦，我們不必整天繃著臉，一副表情嚴肅、心事重重的樣子。

   我們總是儘量使生活變得意趣盎然，使沃爾瑪公司成為快樂之地。

   （描述月亮餡餅競吃世界錦標賽）當人們聚在一起幹這類蠢事時，它對於鼓舞他們士氣的作用的確匪夷所思。

   要確保不斷地變化成為沃爾瑪文化的一個不可缺少的部分。

第十二章 顧客第一

   我們一直信奉一條原則：鄉村和小鎮的顧客與他們那些離開農場遷到大城市去的親戚們一樣，都希望買到價廉物美的商品。

第十三章 面對競爭

   與其迴避競爭，或者等他們找上門來，倒不如面對面地迎接挑戰。

   西爾斯公司遠遠落在我們的後面，其原因之一就是，他們長期以來一直不承認沃爾瑪和凱馬特公司是他們真正的競爭對手。他們忽視了我們兩家，而我們恰好把他們甩到了後面。

   一旦我發現自己做錯了一件事，那就趕緊去做其他的事。但是一旦讓我試驗成功，那就有得瞧了。

   我希望員工們能相互競爭，但我痛恨把競爭變成個人之間的私事，因為那樣員工們將不會互相協助。

第十四章 擴大範圍

   我們的分銷系統中所實現的效率和規模經濟，恰恰就是我們最大的競爭優勢之一。

第十五章 謙虛經營

   我們的原則一點也不深奧。事實上，它們都是基本常識。……下面就是讓沃爾瑪公司保持謙虛經營的六種較重要的方法：

   1、每次只考慮一家商店

   （戴維·格拉斯）我們相信必須對該公司的每個細節詳加討論和考察。……而不是只談整個地區的銷售狀況。……我們經常以最小的營運單位為討論對象，這樣我們就能保持謙虛的態度。

   2、溝通再溝通

   儘可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。

   3、傾聽最基層的聲音

   4、將責任和職權下放

   5、促使員工提出各種想法

   6、保持精簡，反對官僚

   （戴維·格拉斯）如果你不是經常精簡你的人員，你很自然就會培養起層層的機構。……當你在一家公司遇到問題時，最自然的傾向是找出解決它的辦法。經常的情況是，那個解決辦法無非就是增加另一層次的機構。你所做的應該是到問題的源頭區解決它，有事那就需要解僱失職者。

   （論官僚的虛榮心）有些人總傾向於在他們周圍安置大量職員以強調他們自身的重要性，而我們沃爾瑪公司絕不需要這樣。

第十六章 回報社會

   我們從不給不相干的陌生人任何好處，這一點是絕不會改變的。我們不覺得因為我們有錢，任何個人的問題或是社會的問題，甚至整個國家的問題，我們就有責任出面解決。 然而我們相信只要有正當的理由，我們願意儘可能利用個人的資源，以我們認為最好的方式，協助最需要幫助的人們。

第十七章 企業成功經營的十大規則

   規則1：敬業。

   規則2：與所有同事分享你的利潤，把他們視為合夥人。

   規則3：激勵你的合夥人。

   規則4：交流溝通。

   規則5：感激你的同事為公司所做的每一件事。

   規則6：成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷，不要對自己過於嚴肅，儘量放鬆。

   規則7：傾聽公司中每一位員工的意見，並要想方設法廣開言路。

   規則8：要做得比顧客所期望的更好。

   規則9：比對手更好地控制費用。

   規則10：逆流而上，另闢蹊徑，藐視傳統的觀念。

第十八章 期望留下一分遺產

   我猜想當人變得老了，而且病魔纏身時，思考自然會變得很富有哲理——特別是當夜深人靜、難以入眠之際，大腦就會想清點存貨那樣一遍又一遍地回憶起自己走過的路，做過的事。事實上，如果我沒有生病，我懷疑自己是否會去寫這本書，或者花那麼多時間去清理自己的一生。正如你所知，由於個人性格關係，我對這樣的案頭工作還抱有偏見。但既然已經這麼做了，我將把它幹完，並和你一起分享對我來說非常重要的一些東西。

   我是否感到後悔？我放棄所有和家人共度的時光是否真正值得？……當我現在面對最後挑戰時，這一切其實已都失去了意義？

   ……每天起床開始我就想著要去改進一些東西……我一直被一種追求卓越的念頭所驅使……如果能從頭來過，我還會做出同樣的選擇。

   我確信唯一可以改善人們生活質量的辦法，就是以正確和道德的方式來發展我們稱之為「自由企業」的機制。

   自由企業是我們這個社會進步的動力，沒有什麼能與以市場經濟為基礎的一個自由社會相比較。

   若沒有強有力的教育制度支出，自由企業制度就不會正常運作。

   在我們這個自由的國家裡，開店成功與否完全取決於顧客。

《投資最重要的事》全書摘要 梁軍儒

《投資最重要的事——頂尖價值投資者的忠告》，被巴菲特稱為「難得一見的有用的書」。博主精讀兩遍，摘要如下。作為投資理念之總體框架，力求知行合一。
【1. 學習第二層次思維】

開篇之義：「道可道，非常道」。作者認為投資中沒有普遍適用、長期適用的法則。一個原因是如果一種法則是有效的，就會有越來越多的人效仿，效仿者的行為最終會使該法則失效。因此，投資的藝術屬性不小於它的科學屬性。

如果你的目標是取得市場平均收益，那你只需買指數。如果你致力於跑贏市場，那需要兩個條件：1）你的判斷是正確的；2）你的判斷比市場的判斷更正確，領先一步，高人一等。因此條件1只是你跑贏市場的必要條件，而非充分條件。你的認識和大家一樣，不可能得到超額收益。

作者強調優秀投資者必須要有「第二層次思維」。通俗說就是下棋的時候不能只看一步，還要看第二步。第一層次思維：這是一家好公司，買入。第二層次思維：如果人人都認為這是一家好公司了，那就麻煩了，股價很可能過高了，賣出。注意，實戰中很少一邊倒。

【2. 理解市場有效性及侷限性】

作者認為：沒有一個市場是完全有效或無效的，它只是一個程度問題。成熟市場相對有效。中國市場相對無效，因為市場有效性假說的幾條假設都不太成立。有無效性，才有傑出的投資，基金經理才有存在的意義。但是，無論何時，不要輕視市場，而要時時懷敬畏之心，慎之又慎。

【3. 大體準確的估計價值】

價值投資就是以低於內在價值的價格買進，以高於內在價值的價格賣出。對內在價值大體準確的估計是關鍵，必須嚴謹，並以所有可用的信息為基礎。

作者認為價值型投資與成長型投資之間並沒有明確的界限。從用未來現金流折現模型計算內在價值角度看，無非是前者的預期增長率低些，後者高些，因此可以給後者更高的市盈率而已。另外，後者因為不確定性更高，應使用更高的折現率。

【4. 價格與價值的關係】

作者在第四章中反覆強調一件事——要耐心等待足夠好的買入機會，要有足夠的安全邊際，再價格低於內在價值較多時買入。熊市提供很多這樣得機會，牛市則寥寥無幾。

作者強調：投資是一場人氣競賽，在人氣最旺的時候買進最危險。因為一切利好因素和觀點都已計入價格，而且所有人都買了，哪裡還有新買家？反之，最安全、獲利潛力最大的投資是在沒人喜歡的時候買進的。

作者列出幾種可能的獲利途徑：1、以近似於資產內在價值的合理價格買入，隨後通過資產內在價值增長而獲利，如PE收購後通過管理提升企業價值，但這種做法週期長且不確定；2、以高於價值的價格賣出獲利，這需要好運氣；3、以低於資產內在價值的價格買進，等待價值回歸，作者認為是最靠譜的。

【5. 理解風險】

CFA等金融學教程中都把風險定義為中性詞，指波動性，或不確定性。如果預期收益-20%~30%，風險就高過預期收益-5%~8%。但作者給出了與眾不同不同的看法，他確信「風險」首先是損失的可能性。

理論認為，高收益與高風險相對應，高收益作為承擔高風險的補償。或者說，要想獲得高收益，就得承擔高風險。如買股票相對於買國債，就要承擔虧損的風險。但價值投資者相信，以低於價值的價格買進時，就做到了低風險、高收益。反之，以高於價值的價格買入資產則低收益、高風險。

作者稱：單調的、被忽視的、遭冷落和打壓的證券往往成為價值投資者青睞的高收益證券。它們基本面風險低、股價波動小，熊市中往往更抗跌，雖然牛市中通常表現落後（有風險意識的投資者願意承擔這種風險），但長期平均收益普遍表現好。

從概率角度理解世界，過去發生的一切並非必然，而是無數可能結果中的一種。投資亦然，結果虧損並不意味著它從一開始就必然虧損，結果盈利也不意味著虧損不可能發生。做出每項投資時，面臨的結果都是一個模糊的概率分佈（非正態，有胖尾），投資的成敗取決於對分佈的認知和運氣。

投資只關乎一件事：應對未來。作者認為如果有遠見，我們可以對未來結果的範圍及發生的相對概率有一定的瞭解，即我們能構建粗略的概率分佈，能判斷哪些結果最可能發生、哪些有可能發生，繼而得出「期望值」和「置信區間」。如果沒有遠見，就只能靠猜想。

【6. 識別風險】

風險與要求收益率r之間的關係舉例：短期國債的收益率是4%（無風險利率），則長期國債利率5%~6%，高等級公司債7%；投資大公司股票要求回報率10%；垃圾債12%；小盤股13%；房地產15%；收購25%；風險投資30%+。隨著無風險利率的上下浮動，相應要求回報率也上下浮動。

識別風險是控制風險的前提。如何識別風險？作者認為高風險主要伴隨著高價格（超出資產內在價值）出現。高價格的出現又是因為有人蜂擁支付高價購買資產。為何會這樣呢？因為這些投資者盲目樂觀，忽視未來業績的不確定性，從而降低要求回報率r導致。總之，高價就是風險。

【7. 控制風險】

貫穿長期投資成功之路的，是風險控制而不是冒進。在整個投資生涯中，大多數人的成績單取決於至敗投資的數量及程度，而非制勝投資的偉大。良好的風控是優秀投資者的標誌。

作者認為，同等風險下取得更高收益挺好，同等收益下承擔更低風險更好。比如投資一隻白馬股和投資一隻垃圾股事後都取得了20%的收益，而事先投資白馬股的行為承擔了更小的風險。再如投資一個分散組合和投資單只個股都取得了20%的收益，投資一個組合事先承擔了更低的風險。

作者並非說要避免風險，而是建議投資者為了盈利而聰明的承擔公認的風險。最好的例子是保險公司，他們知道人人都會死亡，但仍然靠賣壽險賺錢，為何？因為他們通過精算分析風險，通過組合投保人降低風險，從而獲得利潤。分析風險和降低風險，你有做嗎？

控制風險，是要就可能出現的不利結果做好準備，當這種結果真的出現時，你不至於被毀滅。一般來說，你也不必對極端最壞情況作準備，比如百年一遇的，否則你什麼都不要做了。能夠應付幾十年一遇的風險就夠了，比如一年內發生概率低於5%的糟糕情況就不要考慮了。比如中日釣魚島開戰。

【8. 關注週期】

作者認為，應牢記萬物皆有週期。任何事物都不可能朝同一個方向永遠發展下去，樹不會長到天上。堅持以過去的事推測未來是對投資最大的危害。我的同事曉光認為每個行業都有週期，只是長、短、強、弱的區別，白酒是長週期行業。

信貸週期：經濟繁榮；壞消息極少，人們感覺風險降低了；風險規避消失；錢更多，利率降低，信貸條件放寬；壞的貸款出現；違約出現；風險規避增加，出借錢更謹慎；利率提高，信貸條件變苛刻，最好的企業才能得到貸款；企業迫切需要資本卻不可得，破產增加；經濟萎縮。

作者說：「無視週期並推算趨勢是投資者所做的最危險的事情之一。彷彿做的好的企業將永遠好下去、業績高的投資將永遠高下去一樣。實際上，相反的行為可能更正確」。知易行難，投資者總得問自己，茅台、騰訊、萬科、格力、宇通……是不是拐點了？是不是拐點了？

【9. 鐘擺意識】

作者認為證券市場的波動像鐘擺：弧線的中間點是合理位置，但是市場在合理位置停留的時間總是很短，受興奮和沮喪情緒的交替影響，市場來回擺動於高估和低估兩端。如何運用著一規律呢？市場從悲觀轉樂觀後，不要過早獲利了結；市場從樂觀轉悲觀後，不要過早抄底。這波行情試試看。

作者將投資風險歸結為兩種：虧損的風險和錯失機會的風險。大幅消除一個是可能的，但不可能兩者都消除，需要平衡。市場極度樂觀時，人們普遍擔心錯失機會，虧損的風險被忽略了。市場極度悲觀時，人們又非常擔心虧損的風險，錯失機會的風險被忽略了。

牛市三階段：1、少數遠見者開始相信一切會變好；2、多數人意識到的確在變好；3、人人斷言一切永遠會更好。熊市三階段：1、少數遠見者洞察到風險；2、多數人意識到事態變壞；3、人人相信形勢會更糟。希望現在是牛市第二階段初期。

【10. 抵禦消極影響】

作者認為利用市場的無效性是投資持久卓越的唯一方法。無效性指市場的錯誤定價，由投資者們（自己和他人）的錯誤決策導致。作者認為錯誤決策主要產生於心理因素，而非分析能力。許多投資者具備分析能力，往往能得出相似的結論，但克服不了心理弱點。

作者列舉了六種導致決策失誤的心理因素：前兩個是貪婪和恐懼，二者都過度了；第三個是放棄懷疑精神，相信不合邏輯的故事；第四個是在群體共識顯然荒謬的情況下放棄己見選擇從眾；第五個是因業績不如別人而產生的嫉妒；第六個是因賺錢比別人多而產生的自負。

克服六種不良心理因素極其困難，不要覺得自己能夠輕易免疫。下面的方法可能有幫助：對內在價值有堅定的認識，並堅持低買高賣；當市價越來越偏離內在價值時，絕不追高或低賣；通過學習歷史的週期獲得經驗；記住，當事情不像真的時，它往往不是真的；與志同道合者互相支持。

【11. 逆向投資】

逆向投資。作者認為絕大多數投資者都是趨勢跟蹤者，追漲殺跌。卓越投資者需要有第二層次思維，逆向投資，不從眾。市場的上漲是由於買方的活躍度大於賣方，但當市場最瘋狂時，所有人都已經買了，哪還有新的買家呢？一個人從買家轉為賣家，就可以導致市場下跌。

逆向投資知易行難。首先雖然市場終歸會掉頭，但你不知道具體時間。其次，多數情況下，市場並沒那麼過度高估或低估。第三，估價過低並不等於明天就會漲，煎熬可能很久。第四，可能同時有很多人在逆向投資。作者建議投資者不但能知道自身與大眾的做法相反，還能知道大眾錯在哪裡。

如果人人都喜歡一項投資，它就不可能是好投資。因為，價格高了，透支了未來的業績，潛在利好被充分挖掘了。在國內，人人都想打新股發財的話，新股定價怎麼可能便宜？紀律：當前制度下，遠離新股、次新股。

逆向投資需要有懷疑的態度。當市場相當樂觀時要懷疑有沒有這麼好，當市場極度悲觀時要懷疑有沒有這麼壞。中國經濟不是沒有崩潰的可能，但那是小概率，因為市場參與者都會做出最大努力以避免發生。因此不要押寶在小概率事件上；同樣，也不要輕信黃金十年之類的預言了。

【12. 尋找便宜貨】

精心構建投資組合：買進最好的投資，賣出不那麼好的投資，不碰最差的投資。怎麼判斷好投資、壞投資？需要幾個步驟：1、建立潛在投資清單（股票池）；2、充分考慮它們的風險；3、大致估計它們的內在價值；4、感知價格相對於內在價值的高低；5、橫向比較排序優劣。

能進入潛在投資清單（股票池）的資產，通常要滿足投資者設定的一些絕對標準。比如財務報表足夠透明、信息披露足夠充分、行業前景不難預測、專業技術能夠理解等。總之，要能看得比較懂、理解比較透。

尋找便宜貨！傑出投資不在於「買好的」，而在於「買的好」。投資者一定要區分「好公司」和「好交易」，做不到這一點將陷入困境。

便宜貨是如何產生的？1、冷門資產，存在一些客觀不足，比如流動性差、業內排名靠後、過度槓桿化等；2、投資者失去客觀理性、不能透過表象看到本質、或者未能克服某些偏見和束縛時；3、價格不斷下跌引發恐慌、過度悲觀，比如熊市末期遍地便宜貨。

公平定價的資產不是價值投資者買入的目標，因為它們只能帶來有風險的一般受益。投資者的聖盃是便宜貨。便宜貨的價值在於較低風險下的較高收益，即更高的收益風險比。

【13. 耐心等待機會】

耐心等待機會——等待便宜貨。作者建議等待投資機會的到來（賣家積極賣出某種資產），而非追逐投資機會（拿著購物單去市場採購）。投資是世界上最棒的遊戲，因為你永遠不必急著揮棒。於是市場以20元拋給你宇通客車，以175元拋給你茅台，以7元拋給你萬科……

【14. 認識預測的侷限性】

要知道預測的侷限性。對個別公司或證券，勤奮工作、關注細節、獲得知識優勢，是有意義的。但事實證明，任何人對宏觀經濟走勢的精準預測是不可持續的。預測也不總是有價值的，比如你一直看漲或者一直看跌，並堅持足夠長時間，總有一天是對的，但有什麼意義呢？

即使足夠勤奮努力，瞭解的足夠多，也不應認為自己能夠掌握未來，未來始終具有不確定性。因此，投資者應該：多元化、對沖、極少或者不用槓桿、更強調當前價值而非未來增長、通常為各種可能結果做好準備。這樣才能在市場崩潰時有更充分的準備，從容抄底獲利。

【15. 正確認識自身】

面對市場週期有三種做法：1、認為週期可預測，努力瞭解市場並抄底逃頂，做到比市場更高明；2、承認未來不可預測，忽略週期，選擇標的買入並長期持有，穿越週期；3、瞭解我們身邊發生的事，弄清我們身處週期的哪個階段（熊腰/牛頭/牛尾……），據此指導投資。作者推崇第三種。

如何判斷市場的溫度？即處於週期的哪個階段？作者給出一些觀測指標，如：經濟活躍還是停滯；前景樂觀還是悲觀；資金寬鬆還是緊縮；利率高低；投資者情緒；資產價格偏高偏低；市場成交旺盛還是冷清；資產持有人樂於持有還是急於出手；基金申購門檻高低……等等

【16. 重視運氣】

「我知道學派」認為未來可知可控，存在唯一的可能，因此努力收集信息預測未來，並據此投資。成功時歸功於自己的敏銳感覺，失敗時推脫運氣不好。「我不知道學派」則認為未來事件是概率分佈的，也會判斷哪種結果最有可能發生（其概率也未必大於50%），但同時承認會有其他多種可能性。

作者認同「我不知道學派」，認為應將精力投在相對熟悉的行業和企業中，而非預測宏觀經濟和大盤。因為不利結果有可能發生，發生概率甚至大於有利結果，我們的投資應具有防禦性。即在不利結果出現時能確保生存，這比在有利結果出現時確保收益最大化更重要！活著比高回報更重要。

【17. 多元化投資】

作者認為有三種典型投資策略，且很少有人能夠順應市場條件及時改變。1、以進攻為主（無論牛熊都想跑贏指數，並承擔高風險）；2、以防守為主（牛市不輸指數，熊市大幅跑贏指數）；3、攻守平衡（不選時，只選好股，牛市熊市都賺錢）。作者選擇策略2，以防守為主。

防禦性投資者關注的不是做對，而是避免做錯。這需要：1、排除投資組合中的致敗因素（深入盡職調查、要求高安全邊際，不輕易下注在沒有把握的持續繁榮預期上）；2、避開衰退期，特別要避免暴露在崩潰危機下；3、組合多元化、限制總風險承擔，並以整體安全為重。

如果你能準確的預測未來，那麼投資成功順理成章。問題是，如果你錯了怎麼辦？「安全邊際」！例如你預測它值10元，5元買入，就有一半的安全邊際，即使預測錯了，它其實只值7元，你也不至於損失。一定要敬畏投資！擔心損失的可能性！擔心有自己不知道的東西！擔心突發事件的打擊！

進攻——通過風險承擔爭取制勝投資——是一個高強度的活動。它可能帶給你所追求的收益，也可能帶來失望。另外，在高風險投資中，你的對手們也都是高手，你是否有把握比他們更強？在不具備必需的競爭力情況下，一定不要主動進攻、承擔高風險以及觸碰有技術挑戰性的領域。

【18. 避免錯誤】

為避免損失，需要瞭解導致損失的錯誤：思維錯誤和情感錯誤。1、分析過程中數據或計算錯誤導致錯誤估價；2、對各種可能性及其後果估計不足；3、貪婪、恐懼、嫉妒、自負、終止懷疑、盲從和屈服；4、風險承擔或風險容忍過度；5、沒有注意到價格已顯著偏離價值，還推波助瀾。

作者稱一種典型的思維錯誤為「想像無能」，首先沒有預測到所有可能發生的結果，其次沒有理解極端事件（如次貸危機）發生後的連鎖後果。有趣的是，某件事不可能發生的假設會使眾人採取高風險的行動，從而具有推動事情發生的潛力。另外，很少投資者瞭解資產之間的相關性。

【19. 增值的意義】

作者追求的投資業績目標：在市場繁榮期與市場表現一致，不必跑贏市場；在市場衰退期一定要跑贏市場，有超越市場的表現。為此，在市場上漲時的投資組合的貝塔係數不能太低（通常週期性越強貝塔係數越高）；在市場衰退期要積極追求阿爾法收益（識別並買入被市場嚴重低估的資產）。

【20. 最重要的事】

成功投資的基礎是對資產價值的深刻洞察，因此你必須會人所不會、見人所未見、或對問題分析更到位。低於價值買進是最可靠的盈利途徑，也是限制風險的關鍵因素。只有擁有良好的價值感，你才能低時敢於買，高時捨得賣。但定價過低絕不等於很快上漲，需要耐心和毅力堅持立場。

宏觀經濟與市場週期經常上下波動，投資者群體的心理也常有規律的鐘擺式運動。無論此刻朝哪個方向運動，大多數人總相信會永遠朝這個方向走下去，但這不是事實。由於群體心理的影響，大多數趨勢最終會發展過度。我們無從預知拐點，但卻能通過周邊人的行為推知所處的階段。

理解風險和獲取收益同等重要。最重要的風險是永久損失的風險。避免致敗投資，制勝投資自然會來。風險控制是防禦型投資的核心，安全邊際是防禦性投資的關鍵要素。風險控制和安全邊際必須時刻在你的投資組合中體現出來。

永遠不要認為自己可以通過努力完全掌握並預測未來。通常越宏觀的問題越無法預知，投資者的時間最好用在行業、企業等相對微觀的層面，並做到比別人瞭解的更多。但瞭解再多，也不能忽視隨機性和概率分佈，要防範事態發展不如預期的可能性，避免因孤注一擲而全軍覆沒。

“當代女性的百科全書？我們當不起” 《歡樂頌》里講的那些不歡樂

《小時代》《歡樂頌》這兩個故事有幾分相似：同樣在上海，同樣是關於幾個女孩的友誼，她們同樣要不斷撕逼又不斷和好。但後者更“現實主義”。（劇組供圖/圖）

《歡樂頌》導演簡川訸和女白領們聊完人生後才知道，“女生的友誼是十分敏感的”。

女編劇袁子彈對此有更精準的描述：“女孩子之間，總是帶著些試探、比較，甚至是一種看不慣的欣賞。”

“《小時代》出了電視劇版。”有人這樣調侃2016年4月18日開始在東方衛視播出的電視劇《歡樂頌》。

這一回，被拿來和青春而浮誇的郭敬明團隊做對比的，是向來板著面孔做劇，並因為《北平無戰事》《瑯琊榜》等劇而被無上推崇的東陽正午陽光團隊——主創人員清一色“大叔”。

然而，《小時代》《歡樂頌》這兩個故事的確有幾分眼熟：同樣在上海，同樣是關於幾個女孩的友誼，她們同樣要不斷撕逼又不斷和好。

“《小時代》拍得那麽美，大家羨慕那種生活，但其實很少能碰到那些事。”演員楊紫對南方周末記者說。她曾經是《家有兒女》里可愛的小雪，現在，她是《歡樂頌》里最讓人討厭的角色之一——一個嘰嘰喳喳、無腦，還篤信成功學的小鎮女青年邱瑩瑩。

“但是《歡樂頌》里講的事，都是身邊能碰到的，你能產生同感。”楊紫說。

除了邱瑩瑩這樣的人物形象，劇中的其他幾個人物也有強烈的現實對應：總是利用資源和金錢擺平一切的富二代、愛慕虛榮的漂亮姑娘、有心理問題的企業高管、沒有背景和高學歷就連實習生也沒得做的小年輕……制片人侯洪亮因此為這部劇冠上了“現實主義”這個詞。

盡管只有“現實”沒有批判，《歡樂頌》也足以挑起人們的談興了。

女性之間“別扭的友愛”

相較《小時代》，編劇袁子彈更願意拿《老友記》《欲望都市》，乃至《粉紅女郎》與《歡樂頌》對比。

袁子彈和導演團隊的謀劃是：“帶給大家一組有意思的人物，讓她們陪伴大家成長。”因此，一開始，這部電視劇就被設定為季播——季播劇也有更多實際性的好處：話題熱度可以更持久，商業表現可以更穩定，就連劇情設計，也可以及時調整。

財經女作家阿耐在《歡樂頌》原著小說中設計了這樣一組“有意思的角色”：為所欲為的富二代曲筱綃；孤兒、患有親密關系障礙的高智商女高管安迪；虛榮、洞察人情世故，卻飽受家庭經濟折磨的樊勝美；單純、愛咋呼，智商和情商都讓人著急的邱瑩瑩；小康之家的乖乖女關雎爾。

這是五個女人的戲，但電視劇開拍前，導演孔笙請來十幾位女白領，讓她們和制片人侯洪亮、導演簡川訸等一幫“大叔”主創聊人生。

“聊這一次非常管用，你看書、看婦女雜誌，都不如聊這一次。”導演簡川訸後來對南方周末記者回憶。《歡樂頌》第一主題是友誼，簡川訸從那次懇談中知道“女生的友誼是十分敏感的”。

“女生的友誼不像男生，哥們就是哥們。女孩子之間，總是帶著些試探、比較，甚至是一種看不慣的欣賞。”女編劇袁子彈對此有更精準的描述。

曲筱綃和安迪從一開始就不對付，卻因為曲筱綃需要安迪的才華，形成了最穩固的關系。安迪起初十分欣賞樊勝美，但因為樊勝美過分虛榮而起嫌隙，在得知樊勝美性格缺陷的家庭成因後，又很快釋然。安迪不理解邱瑩瑩為什麽要相信不靠譜的成功學，邱瑩瑩不明白安迪為什麽瞧不起父親給自己買的書，盡管二人在劇中的和解有些莫名其妙，但終究，安迪意識到邱瑩瑩的簡單和快樂，邱瑩瑩也知錯就改，實現了自我成長。至於曲筱綃和樊勝美，很多時候互相較勁，卻在許多事情上意見一致，比如跳肚皮舞，以及應對男人的技巧。

“女生的關系就是一個螺旋上升的關系。”袁子彈總結，“女性友誼的轉變，往往不是因為驚濤駭浪，而是一些小事。”

袁子彈因此在劇本中對原著的友情線進行了微調：讓高情商的樊勝美，和高智商低情商的安迪，關系建立得更緊密，她們的優缺點對比也就更為明顯，誤會也會更波瀾起伏；曲筱綃和樊勝美之間則特別強調“別扭的友愛”，讓曲筱綃一面嘲笑樊勝美的“地攤貨”，一面在樊勝美入獄時，第一時間把她撈出來，在樊勝美家里遇難時，也毫不猶豫施以援手。

“當然，日常生活中，我們見得更多的，可能是女性友誼螺旋式的下降。”袁子彈對南方周末記者說，“我們除了要展現現實，當然也要給現實一些期待和美好。”

嵌在這些女孩子友誼之中的，是她們的事業、愛情和親情。一些女性話題在這樣的構架中漸次展開：曲筱綃痛恨小三，卻在得知趙醫生有一位相處七年的女友後，仍要“競爭上崗”；邱瑩瑩因為不是處女而被第二任男友拋棄，曲筱綃卻能和趙醫生日夜貪歡（這一在原著中重要的情節組成，搬上熒屏只能成了“花式吻戲”）；邱瑩瑩和每天加班的關雎爾反複討論，到底工作重要還是婚姻重要；樊勝美的問題則是：是不是必須嫁一個金龜婿？

從這部戲殺青開始，導演簡川訸就總是被問：“許多情節涉及女權主義的討論，你作為男性怎麽處理？”

“我們只是把問題充分呈現了，如何理解，主要看你站在哪個角度來考慮這些問題。”簡川訸回答。

看上去有些回避問題，然而這也是編劇袁子彈的本意。“女權並不是說，所有的女人都要追求同樣的生活。女權應該是，讓不同的女性滿足不同的需求，追求她們想追求的權利。每個人有每個人不同的問題，我既不排斥那些畢了業就結婚的人，也不排斥那些努力的工作狂。”袁子彈對南方周末記者說。

放回到劇里，“婚姻、小三、處女，這些問題都沒有標準答案。所以邱瑩瑩有邱瑩瑩的想法，曲筱綃有曲筱綃的想法，”袁子彈說，“五個女孩就是在許多問題上各持態度，才能引發討論。”

主創團隊曾經討論過一個話題：關雎爾是不是就是人生最好的狀態——沒那麽愚蠢，也沒那麽聰明，有個幸福的家庭和平穩的人生。

事實上，正是因為這種“一切都還好”，袁子彈一度覺得，關雎爾也許是五個人物里最單薄、最容易失去存在感的一個。她後來給關雎爾找到了一個把手。“面對立場鮮明的姐姐們，她一直在找自己的路。事實上她一直在劇中發問，發現問題，然後討論問題。”袁子彈解釋。

有人評價《歡樂頌》是“當代女性的百科全書”。“這我們肯定當不起。”袁子彈說，“但的確是這個方向，我們希望引起女性們的探討。”

有錢人終得善果，“政治不正確” 還是“赤裸裸現實”

因為邱瑩瑩，演員楊紫自《歡樂頌》開播以來背了不少罵名。

劇情鋪展階段，邱瑩瑩的確是那個最容易招罵的角色：電梯出故障，五個女孩子被困，她哪壺不開提哪壺，嚼著零食繪聲繪色地講述自己聽說過的電梯失事事件；對人沒有辨識能力，把渣男誤當真愛，沒完沒了地秀恩愛，朋友們好意提醒，她反倒毫不領情。

“邱瑩瑩太傻太蠢了，對我來說，演她可能真的不是件好事。”楊紫說。剛開始看到劇本，她更想演曲筱綃。“雖然曲筱綃跟我也沒那麽像，但我喜歡她身上那種北京女孩常有的很‘颯’的感覺，幹什麽事都很爽快。”

楊紫還是硬著頭皮接下了邱瑩瑩的角色，為的是能和侯洪亮的團隊再合作一次。兩年前，東陽正午陽光出品的《戰長沙》在湖南衛視播出，口碑不錯戲卻沒紅，楊紫是女一號。那是楊紫在漫長的青春轉型期中，因為發胖、起痘而無戲可接之時，極少數的作品之一。

她說服自己來演邱瑩瑩的理由是：“邱瑩瑩的存在可以襯托其他姐妹。生活中，我們都會有邱瑩瑩身上的某種缺點，如果你不演，這個故事也就沒了立體性。”

邱瑩瑩究竟有多討厭？原著作者阿耐提到這部小說人物的創作時曾說：“我唯有寫邱瑩瑩時，總會滿心抓狂，恨不得撞墻。我也想制造事件刺激她腦袋靈光終於拎得清，可人物自有性格，我沒法強拗，只好在每次寫到她時自虐。”

也有人抗議：“我身邊從未見過邱瑩瑩這麽討厭的人。”“那是因為我們只能寫五個女孩，不能寫五萬個女孩。”編劇袁子彈回應。

為了讓邱瑩瑩不那麽討厭，主創團隊想了不少辦法：給楊紫加些“吃戲”，讓她體現出這個人物可愛的一面；讓邱瑩瑩和父親有更多溫情的互動，也給一心想讓女兒留在大城市的父親更多著墨，讓人物更能得到理解。

楊紫自己也為邱瑩瑩設計了不少討喜的小動作：著急時有點兒說不清話，眼睛就滋溜溜亂轉，小手和小腳動來動去。這些設計，在15集過後起到了一些效果，那時候邱瑩瑩已經“找回了智商”。

15集過後，觀眾們越來越多地發現，最招人討厭的也許並不是邱瑩瑩。演員蔣欣因為飾演樊勝美，一度被認為是整部戲的顏值與演技擔當。但當樊勝美令人討厭的一面開始顯現，就連在社交網絡上對蔣欣的贊美也跟著少了。

樊勝美虛榮，向追求自己的老同學謊稱自己一人租住了一套公寓，後來發現老同學開的寶馬3系是租來的，於是先刻意保持距離，再幹脆變成冷嘲熱諷。在小說的最後，樊勝美依然孑然一身。

富二代曲筱綃的結局要好得多。曲筱綃驕縱任性、拜高踩低，處處體現有錢人的優越感。

小說中，曲筱綃與關雎爾都喜歡上了趙醫生，趙醫生長得帥三觀又正，深知“筱綃做人有兩套標準”“千方百計對人”，卻還是願意與曲筱綃廝守。

有錢人終得善果，這被許多網友認為是小說《歡樂頌》最大的“政治不正確”，也被許多人認為是“最赤裸裸的現實”。而原作中冷不丁透露的精英階層冷眼旁觀式腔調，也讓許多讀者感到不適。作家阿耐本身也是一家民企的高管。許多人認為，安迪就是阿耐本人的影子。

“小說可能確實更接近精英視角。”編劇袁子彈對南方周末記者說，她因此在劇本中一再加強邱瑩瑩和關雎爾的想法。至於原作中冷峻的人性分析，在劇中則變成了不溫不火的旁白。電視劇因此比小說溫婉得多，也弱化了現實的殘酷。

如今被讀者和觀眾大肆討伐的“階級性”，其實早在2013年小說剛剛完成時，阿耐就闡釋過自己的想法：“家庭對一個人的成長影響巨大。表現在兩個方面，一方面是硬件，比如父母遺傳的智商、體質、長相等；另一方面是軟件，成長就像海綿吸水，父母的見識、家庭所處的階層、家庭所處的地域、家庭的經濟狀況等，直接影響一個人所受的初期教育。而成熟，是對成長過程所受教育有意無意的反芻與揚棄。”

電視劇會如何處理結局，現在還未可知。

我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書

峰瑞資本 2016-10-12 16:25

本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”，結果取決於過程

▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想，在當時我還有什麽是可以彌補的。”

▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎？”。

如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近：

▌羅列出所需的能力，而不是職員數

“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做，那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”

▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：

這個需要的職位是什麽？

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽？

這些技能什麽時候需要？

這些技能為什麽需要？

誰是這個職位的內部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字，更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什麽樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什麽方式？

“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。在此之後，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。”

否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了，怎麽辦？

無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑：

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人，工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做，但最高層承擔責任的作用極其重要，並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康，那麽高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施，但對於小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住：你正在拿走一個人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

▌告知並賦權你的高層領導

▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，並讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，並不針對特定的人。”

▌當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息，這對於信息的擴散是很不理想的。

▌兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：

公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定並不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”

▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。”

▌什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司並沒有想向媒體隱藏什麽，並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

▌關心被解聘員工

▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。

為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議：

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

▌裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什麽會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什麽我們可以做的更好的嗎？”

“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後，你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中，但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後，領導將會更信任經理，並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背後，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

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