IBM全球企業諮詢服務部（IBM Global Business Services，簡稱GBS）IBM戰略和變革諮詢團隊（IBM Strategy & Change Consulting Group）的美國及全球服務負責人索爾·伯爾曼（Saul J. Berman）認為，「免費現象」（phenomenon of free）讓很多企業遭受了沉重的打擊，尤其是媒體企業。在《並非免費：新世界的收入戰略》（Not for Free: Revenue Strategies for a New World）一書中，伯爾曼為我們呈獻了來自成功整合商業模式創新的企業——其中包括谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）、紅盒子（Redbox）以及視頻網站Hulu等——以及失敗企業的經驗和教訓。最近，沃頓知識在線和傑瑞·（伊爾曼）·溫德（Jerry (Yoram) Wind）與伯爾曼就他的觀點——誰為免費內容付費，以及為什麼新模式對企業成功不可或缺等問題——展開了討論。
以下內容為本次訪談的剪輯。
沃頓知識在線：索爾，非常感謝你今天接受我們的訪談。
索爾·伯爾曼：感謝你們的邀請，感謝你們提供的這個機會。
沃頓知識在線：2008年，《連線》（Wired）雜誌的總編克裡斯·安德森（Chris Anderson）寫了一篇非常著名的文章，其題目是：《免費！商業的未來》（Free: Why $0.00 Is the Future of Business.）。從你剛剛完成的這本書的角度來看，他說得是對是錯呢？
伯爾曼：我想，這要取決於你想怎麼解讀這個問題。他認為，免費的內容將會越來越多，而且免費是比近乎免費好得多的定價策略。我則認為，（之所以免費是因為）有人在其他地方付費了。所以，在某些情況下，消費者可以免費享用某些內容，但問題在於，這些內容並不是真正免費的，它們是付過費的，付費方可能是一個廣告客戶，可能是一位贊助商，可能是為了其他目的想接近某個群體的人，也可能是將自己提供的其他產品或服務打包在內的人。但是，無論是哪種方式，這些內容都不是免費的。有人為這些內容付費，有人瀏覽這些內容，而創作內容的人則會繼續創作內容，並從中得到報償。
就音樂產業——遭到免費衝擊的首批行業之一——來說，我們在分析中發現，音樂產品比以前更值錢了。不過這些金錢不再流向音樂製作公司。音樂產品的價值流向了製造能讓你聽音樂的設備的企業，流向了能讓你下載音樂的那些手機的製造公司，流向了音樂會宣傳機構。因為分享音樂的人更多了，所以，人們對藝術家的瞭解也便更多了，在很多情況下，這意味著去聽音樂會的觀眾也會增加。總體而言，音樂產業的收入實際上是增長了，事實上，獲得音樂產品並不是免費的，儘管有時候可能是免費的——或者感覺是免費的，這並不是說，終端消費者獲得這些音樂產品的方式就是合適的、合法的。同樣，這其中始終是有廣告支持的。不直接付錢你就能得到某些東西，這種模式一直存在。
沃頓知識在線：我想再多談些這個問題。我們來看看谷歌（Google）這家公司的情形，該公司為人們免費提供Gmail服務。公司據此構建了龐大的用戶群體。公司並不向用戶直接收費，可同時，它能將流量轉變成收益，那就是和電子郵件一起銷售廣告。這種模式有什麼錯誤嗎？
伯爾曼：當你說「錯誤」的時候，我想我們走向了定性、道德判斷或者經濟問題的方向。從經濟的角度來說，在商業界的人總歸是要掙錢的，可有些人是在「賺錢等式」以外掙錢。創作內容的人是要用某種方式賺錢的，否則，他們就無法長期延續其業務。
所以，我們再回到我剛才講的音樂公司的例子。如果音樂公司沒有找到將自己參與製作的內容轉變成金錢的途徑，那麼，他們要麼脫離這個「賺錢等式」，要麼就得參與比現在更多的工作以取得收入流。
我們討論的不只是有多少錢與內容相關，而且還有誰得到了那些錢的問題。在很多情況下，我們看到的是，因為商業模式的改變，金錢流向了其他人。
沃頓知識在線：但是，就谷歌來說，賺錢的依然是谷歌公司，而且不是通過電子郵件，而是通過廣告掙錢的。這就是問題所在。這種方式有什麼問題嗎？
伯爾曼：我認為這種方式沒什麼問題。這是一種商業模式或者說商業主張。我在這本書中列舉了吉列公司（Gillette）剃鬚刀片的例子。以前，吉列公司會免費——或者近乎免費地——送給你剃鬚刀，可你永遠都要購買昂貴的刀片，公司在刀片銷售上大賺其錢。再來看看蘋果公司（Apple），當他們最初創造出我稱為iToy的iPod時，他們也免費為你提供音樂，或者近乎免費——99美分。這些音樂相當于吉列公司的刀片。蘋果公司和音樂公司分成的比例相當不錯——70%或者75%。但是，突然之間，剃鬚刀，還有用來聽音樂的設備，都變得非常昂貴了，而他們把銷售產品的錢都留在了自己手裡。所以說，他們改變了最初的商業主張。圍繞不同獲利機制的創新是能創造機會的，這些機會可能是成為付款人，可能是定價策略，也可能是一種不同的模式。所以說，企業是有機會進行價值轉移的。
沃頓知識在線：傑瑞，你認為有時候感覺是免費的實際上是付費的嗎——不過付出的是信息而不是現金？付出的信息是有價值的嗎？
溫德：這個問題來自內容提供商的觀點。
伯爾曼：是的。
溫德：如果你從消費者的角度來看，我想，大多數消費者都會認為他們免費得到的產品就是不花錢的，因為他們並不認為收看廣告就是「付費」。從消費者的立場來看，免費是價值主張的一個重要組成部分。但是，我認為，索爾談到的關鍵點，也是本書中我非常欣賞的一個觀點是，對商業模式和收入模式的關注是至關重要的，企業還需要提出這樣的問題：怎麼才能最終賺錢呢？
谷歌是個經典例證。總體而言，谷歌的價值主張——或者說商業模式——依然非常有效。他們從中大賺其錢。如果他們開始向Gmail收費，或者開始在其他部分收費，他們能掙更多的錢嗎？這是個不同的問題。但是，管理層將注意力專注於收入模式確實是有益的。你怎麼才能掙錢呢？你需要在更廣闊的背景下思考這個問題。
伯爾曼：正如傑瑞所說的，你必須從更廣闊的背景來考察消費者的體驗。他們的體驗是內容、硬件和軟件的混合體。正是這些成分的整合及其帶來的體驗往往會創造價值。我們面臨的挑戰是，在轉化為收益的不同機制中，誰會掌控這些價值。會是硬件企業嗎？是軟件公司嗎？是內容提供商嗎？還是將這些價值主張組合到一起的第四方？這正是這個挑戰的有趣之處，就像你談到的，根據直接定價模型，掙更多錢的機會可能是對終端消費者免費。或者相反，為了實現收益，可能要有其他人間接付費。
沃頓知識在線：我知道，你在本書中對可行的商業模式給予了很多關注。談到信息產品的商業模式，你認為，在信息產品的連續價格（continuum of prices）中，免費是不是也是一個價格賣點（price point）呢？
伯爾曼：是的。基本服務可以採用對消費者免費的模式，之後，你可以讓每個人轉向克裡斯所說的「免費增值」（Freemium）模式，也就是向額外的服務收取更多的費用。我們來看看汽車的例子，我們在這本書中也討論了這個例證。汽車的增值服務包括傳感器、致動器以及來自它們的智能化信息。
現在，我們可以為車主提供導航服務，可以提供娛樂服務，也可以在汽車裡為車主提供門房服務和餐廳信息服務。就像過去汽車公司會通過向你銷售汽車售後服務賺錢一樣，現在，它們已經提高了汽車產品的質量，所以，我們會越來越多地看到，他們可能會從這些訂閱的娛樂服務或者其他的門房服務和信息服務上賺更多的錢。這是他們將來大賺其錢的環節。
誰能掙到這些錢還是個懸疑問題。但是，信息傳感器、致動器和聯通器已經得到了廣泛採用，現在，這些設備可以同時控制你家裡的冰箱、洗衣機、暖氣和安保系統。所以，這是一個有著大量機會的世界，可問題在於：當每種產品都變得越來越信息化的時候，盈利模式怎麼有效運作呢？
沃頓知識在線：毫無疑問，出版業是遭受免費內容重創的是一個行業。你們對這一行業的生存戰略有什麼想法呢？
伯爾曼：我想聽聽傑瑞對這個問題的看法。
溫德：首先，讓我們把這個問題與前面談到的單一價格或者連續價格的數字產品或者信息產品的問題聯繫起來。當你考慮產品線的時候，我想，信息產品，一般而言，數字產品也一樣，與常規產品並沒有什麼差異。產品線的產品可以從免費到任何價格。問題的關鍵是索爾在前面談到的，要從產品轉向服務，要將提供的產品和服務整合起來，要提供完備的解決方案，還有最重要的，要為消費者提供體驗。其中的每一個方面都有社會商業的價值，因此，都有某個細分人群願意為其付費。
出版業也一樣。人們仍然希望聽到、讀到和探尋新聞。他們只是不想用傳統的方式閱讀而已。當然，也有一個細分群體落在了後面——比如，我所在的這個細分人群。我仍然喜歡閱讀紙質的《紐約時報》（TheNew York Times），仍然喜歡翻閱報紙的感覺，不過，我所在的這個細分群體正在不斷萎縮。你必須認識到的是，市場是多種多樣的。這是我們對市場營銷認知的關鍵一點。因此，你應該以不同的方式提供新聞。此外，你還需要重新定義新聞。報紙是什麼呢？報紙只有新聞嗎？報紙是娛樂品嗎？報紙提供的東西的性質是什麼呢？我想，出版業現在正處於這樣一種情境：他們應該看到徹底改造自己的機會，他們需要提出這樣的問題：我們的價值主張是什麼呢？我們想給消費者提供什麼東西呢？我們怎麼才能將新聞和娛樂整合到一起呢？
我從某些數據中瞭解到，年輕人大都是從喬恩·斯圖爾特（Jon Stewart）那裡獲取新聞的。與喬恩·斯圖爾特式的脫口秀和新聞傳送方式相比。報紙的競爭優勢是什麼呢？這是一個絕好的創新機會——一個重新思考出版到底是什麼，以及我們到底想做什麼的絕好機會。
總的來說，我認為，索爾的著作為公司如何徹底改造自己，以及如何才能提出更具創新性的解決方案提供了很好的啟發。如果你只是固守自己所在行業的舊有邊界之內，那麼，你就無法創新。通過重新思考商業模式和收入模式，你就能發現創新的絕好機會。
伯爾曼：我給你舉一個我很喜歡的例證，這個例證同樣也是音樂產業。這個行業一度深受重壓。通常而言，一張專輯在線銷售的價格是9.99美元。直到史蒂夫·喬布斯稍稍提高價格之前，每首歌曲的售價一直是99美分。但是，人們要為一段手機鈴聲——也就是一首99美分歌曲的10秒鐘片段——付出2美元、3美元、4美元甚至5美元。所以，我們現在看到的是，部分內容的價格超過了整部作品。如果你能使其順暢運作，那麼，這就是一個相當不錯的商業模式。
如果你是一個圖書出版商，或者一個報紙出版行，那麼，你就能取用檔案資料，從而，你就能將其內容轉化為收入，在某些情況下，你獲得的收益會超過你當時購買報紙或者雜誌時的花費，或者一本書中一章的收益就會超過亞馬遜網站上本書的全價。
沃頓知識在線：我很想聽聽你們對另一個領域的想法。如果你們看看中東年輕人最近的情形便會發現，大多數人並不是從報紙、雜誌，甚至也不是從收音機和電視上獲取信息的，而是從Facebook和Twitter上獲取信息，其特殊原因在於政府對互聯網的限制。而這兩個網絡的服務恰好都是免費的。那麼，人們應該如何考慮出版業的創收模式呢？
伯爾曼：首先一點，在我看來，它們並不是完全免費的。Facebook通過廣告賺了很多錢，儘管很多人並沒有意識到廣告就在其中。但是，它們確實在這方面掙了很多錢。所以，這些服務已經貨幣化了。另一點是，隨著你從中獲取的信息越來越多，並越來越多地使用它們的服務，這些網絡就製造出了明星。利用這些網絡的服務與那些已經成名的人分享內容，就創造出了全新的傳播媒介。這些傳播媒介就會從這些名人身上發現其他掙錢途徑，或者利用他們作為權威信息來源的身份找到其他的獲益途徑。所以說，無論是內容提供商，還是個人，都會發現越來越多的掙錢渠道，他們會利用自己的時間發掘其他的獲利途徑。
沃頓知識在線：你們認為，在出版業，所謂的「內容管理者」（content curators）是不是讓內容創作者黯然失色呢？這意味著什麼呢？
伯爾曼：這是個很有趣的問題。我們確實認為內容的管理在增值服務中扮演著重要的角色。我們認為，分析研究同樣也扮演著重要的角色。長期以來，彭博（Bloomberg）等公司就一直在圍繞分析業務創造價值。5年前，我就曾告訴過信息出版業的從業人員，他們的工作不能只是提供信息。他們必須利用那些信息給人們提供做其他事情的工具和能力，必須為人們提供分析結果和獨到的見解。
這又回到了我們關於體驗的觀點。貨幣化有很多種不同的途徑，我們在本書中扼要談到了這些途徑。你可以以不同的方式從不同的受眾那裡獲取收益。
沃頓知識在線：還有最後一個問題。你在本書中列舉了Progressive、紅盒子等公司商業模式創新的例子。你能給我列舉更多的例子嗎？
伯爾曼：當然。無疑，我們都熟悉音樂產業的某些情況，現在，你可以購買單碟，可以購買手機鈴聲，可以按曲目的菜單購買單曲。但是，後來出現的有些公司，比如說奈飛公司（Netflix），將按次收看付費或者購買媒體體驗的方式轉變成了租用媒體體驗。紅盒子則為人們獲取內容提供了一種服務較少、自己去自動售貨機的低價途徑。我們討論的是可變定價（variable pricing）的理念，也就是說，你可以向不同的人在不同的時間銷售不同的東西。
航空公司在動態定價（dynamic pricing）的方向上走得更遠。他們不但在不同的時間向不同的人銷售不同的東西，而且在不同的日期或者一天中的不同時間價格也會改變。所以說，可資利用的不同方式有很多。讓人眼前一亮的是，在很多情況下，你可以將這些方式應用於不同的行業。我們在本書中談到了Zipcar公司。你無需購買或者租賃一輛汽車，因為你完全可以按小時、按天或者按你希望的任何時間段預訂或者租用一輛汽車。你按汽車的使用時間付費，而汽車則可以得到交錯使用，從而，你可以隨時租用。
還有一些廣告業以前從來沒有採用過的方法的例子，比如，在手機業務領域。你不是為信息服務付費，而是通過收聽廣告的方式來免費獲取信息服務。現在，我們甚至可以在製藥行業看到根據療效定價的嘗試。在某些情況下，其藥物還沒有得到保險公司認可的製藥公司，正在以「如果你獲得了療效就給我們付費。」的方式進行嘗試。如果該藥物正處在試驗階段，還沒有得到核准，而你的保險公司也不會為該藥品付費，那麼，你在這種情況下服用該藥物，製藥公司就可以採用這種方式。如果該藥物降低了你的什麼指標、改善了你的健康狀況，那麼，你就要向我們付費。
這些模式中的有些模式，或者說大部分模式，一直都存在於某些地方。現在，我們面臨的挑戰是，如何以不同的方式將它們應用於不同的企業。在本書中，我們將這些模式歸為三個類別。
第一類是定價，你可以改變直接價格（direct price），可以改變對終端消費者的價格。這種模式同樣也可以應用於企業之間（B2B）的交易。過去，我們一直在企業中進行資產的投資，一直在構建生產能力，而今天，我們可以將業務外包出去，並隨著時間的推移而向他人付費。雖然我們仍然在付費，但是，我們是在以一種不同的方式付費。
第二類是「付款方創新」（payer innovation），也就是由別人而不是由你付費。我們看到了廣告、贊助以及以績效為基礎的更多付費方式，這些都是間接付費，也就是由他人付費。
最後一類是「包裝創新」（package innovation），也就是用其他東西做包裝，或者銷售產品的一部分，就像我們談到的手機鈴聲和出版業的情形那樣。我們認為，大部分公司面臨的真正挑戰在於，面對願意以不同方式付費的不同消費者細分群體，它們必須有獲取收益的多種途徑。有人想的是，事實上，「我想免費得到這些東西，我會以其他方式付費。」有人想直接付費：「我不想要廣告，我不想讓任何人知道我的名字。」即便如此，企業也有不同的方式達到目的。正如我說過的，它們面臨的挑戰是，如何以一種既能在不同的消費者細分群體中行得通，同時又能在企業內部管理好複雜業務的方式來達到目的。
沃頓知識在線：索爾，非常感謝你來和我們座談。
伯爾曼：不要客氣，非常感謝你們提供的這個機會。如果你有什麼問題，請給我發郵件：Saul.Berman@us.ibm.com，你對《並非免費》這本書有什麼看法也請告訴我。
