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於冬：電影公司未來面臨兩大考驗：互聯網公司的資本裹挾、並購、重組，好萊塢電影的沖擊

在外界不斷看好中國電影業發展的情況下，作為在電影行業深耕20年，也是國內首個獲得電影發行牌照的民營企業博納影業集團，該公司董事長於冬在“2014搜狐財經變革力峰會”上表示，未來10年，中國電影行業除面臨互聯網裹挾外，還將存在外部競爭、行業競爭等問題。

精心打磨產品的程維哪去了，被資本裹挾的滴滴留下一地雞毛

接連兩起順風車人命案讓滴滴淪為輿論炮轟的焦點。作為滴滴出行創始人、董事長兼CEO的程維和滴滴出行總裁的柳青，也沒能逃過這一波聲討。

社會最大的批評聲音在於，滴滴太過於重利，失去了做產品的本性，才會“創造”出順風車這樣存在重大隱患的產品。

樂清順風車乘客遇害案發生半個月前，程維在聯想之星十周年大會上談到創業時說，這幾年商業價值或者商業競爭在一定程度上扭曲了用戶價值。“主要是因為互聯網早期連接構建平臺的打法已經比較成熟了，大家的方法論都差不多，同質化競爭嚴重，所以資本開始在扭曲用戶價值。”

而滴滴這幾年在資本裹挾下的快速發展，何嘗不也是在一定程度上讓渡了用戶價值？

消失的產品經理程維

創業之初，程維可以說是一個苦心打磨產品的產品經理。

美團點評CEO王興和程維很早就有過交集。當程維還只是支付寶商戶事業部的一名員工時，他負責對接美團事宜，與王興有過接觸。

5年前，從阿里出來創業的程維拿著第一版“滴滴打車”給王興看。王興說，“這個產品的設計流程太垃圾”，並給出修改意見。這成就了後來互聯網界的一個勵誌故事。

在2015年5月的一場創業分享會上，程維說，是王興的一句“垃圾”罵醒了他，讓滴滴走上了精心打磨產品的道路。

其實，即使到現在，程維出來談滴滴的時候還是習慣宣傳公司產品是如何為用戶考慮的。在8月9日的聯想之星十周年大會上，程維透露滴滴內部有個“三棱鏡”，其中最核心的是用戶價值，而另外兩個是商業價值和組織建設。

在程維看來，滴滴總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術的進步，還是模式的探索，創造性地解決用戶的問題，滿足用戶的需求。他認為，最終這個市場衡量所有企業價值的尺子就是企業能創造的用戶價值，而滴滴的價值本質上是幫助大家出行節約了時間，提供了服務增值。

只是對於公眾來說，程維這幾年在滴滴里面的產品經理形象越來越淡。最直接的原因是，滴滴如今的業務已經太過繁雜。

作為一家在互聯網巨頭的影子下走出來的創業公司，如今的滴滴成為不少移動出行領域創業者無法躲避的“陰影”。

滴滴的業務拓展速度實在太快。要知道，2015年2月中旬，滴滴宣布與快的合並的時候，這兩家公司還只涉及出租車和專車兩個業務，但等到2015年9月，滴滴已經擁有出租車、專車、快車、順風車、代駕5條成熟產品線。

“今年（2015年）以來，每兩個月我們推出一項業務，在每項業務推出的一個月之內，我們都成為了行業里絕對領先品牌和份額的第一。”程維此前接受第一財經采訪時這樣解釋。

創業6年估值800億美元，縱觀中國的互聯網發展歷程，似乎也沒幾家互聯網公司有滴滴這麽令人驚嘆的成長史。

共享經濟刮起的狂風巨浪滲透到了各行各業，然而重資產的共享行業需要燒錢、砸錢，在這個盈利模式還未清晰的行業里，每年有上百家企業成為死亡名單里的一員。以至於有的時候，程維自己也會忍不住對柳青感慨，“我們是身在刀山火海里的一家公司”。

競爭是程維在過去三四年最為強烈的感受，不僅是同為創業者的競爭對象，還有來自互聯網巨頭們的壓力。而當下，已經成為巨頭之後的滴滴，需要面臨的是比競爭更為可怕的——來自用戶的千夫所指。

在過去6年的時間里，滴滴內部有二三十個業務單元在運作，有很多成功的經驗，也積累了很多失敗的教訓。程維至今還覺得創業者是最不容易的一群人，就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。

只是在兩條人命面前，公眾似乎不再願意給滴滴一邊開車一邊換輪胎的機會。

被資本裹挾的無奈

合並快的、收購Uber中國業務，滴滴是這一波移動互聯網出行創業浪潮中最大的幸運兒。

而這一連串的挑戰中，滴滴的終極大招是憑借融資多次擊敗對手。在資本市場方面，柳青絕對是滴滴的功臣。

2002年，柳青加入高盛（亞洲）集團投資銀行部負責“分析員工作”，2004年轉投直接投資部工作，2008年晉升為執行董事，2012年，晉升為高盛(亞洲)有限責任公司亞太區董事總經理後，柳青成為高盛歷史上最年輕的董事總經理之一。

2013年9月和2014年6月，柳青曾兩次以投資人的身份接觸過滴滴打車。而最終的結果是2014年7月28日，柳青被證實加盟滴滴打車，出任首席運營官（COO）一職。2015年2月，柳青升任滴滴總裁。

隨著柳青的加盟，滴滴的融資消息不斷傳出。

2016年滴滴出行在一輪融資中籌集了70億美元資金，獲得了包括蘋果在內的多位強大盟友，以此抵擋Uber當時在中國的競爭。

“和平是打出來的，不是談出來的!”滴滴早期投資人朱嘯虎稱，談和的籌碼越來越高，沒有這些籌碼連談和的資格都沒有，所以團隊的融資能力極其重要。

在程維看來，滴滴構建的是移動出行生態體系，這是一個從來沒有人做過的事情，本身需要大量的資金來支持技術和各業務線的發展。

“在個人移動出行的各細分領域永遠都會有競爭的，但是在一站式全平臺目前除了滴滴沒有人能做這個事情。不是任何人都有喊出‘我要做一站式全平臺’的底氣的，而底氣之一就是資本，沒有資本的底氣很難喊出做全球最大的一站式平臺。”柳青此前接受第一財經采訪時這樣解釋道。

在與Uber競爭的關鍵時期，柳青曾表示，“是不是繼續融資還是一個問號，我們要看花不花得出去，不差錢。但是有一些投資人我們會吸收他，目的不是為了融資，而是為了戰略上的配合。”

只不過，這些海量的資金大多數被滴滴和Uber用在了當時高額補貼的價格戰上。程維也曾表示，滴滴一年花費40億美元進行“市場培育”。而Uber創始人卡蘭尼克（TravisKalanick）此前透露的數據是，2015年Uber在中國市場虧損超過10億美元，並準備把在全球其他市場的盈利都補貼到中國市場上。

令人印象深刻的是，不管是專車、快車、順風車還是巴士，滴滴其實都是這些市場的後來者。擁有資本加持的滴滴更習慣以海量補貼的方式開路，將競爭對手擠出去之後，再開始精耕細作。

而這背後業務也逃不開資本的要求，不斷下註的資本需要滴滴講出一個又一個故事，才能撐起越發高漲的估值盤子。

和Uber中國業務合並之後，滴滴在中國的互聯網出行市場已經成為了絕對的霸主。那個時間點，滴滴將眼光投向了海外市場。

原因也很好理解，雖然在中國本土極具體量，但在政策紅線邊緣遊走了幾年終於拿到“名分”之後，合法的滴滴專車業務由於網約車新政細框定的太多限制，已經沒有太多想象空間。

於是，國際化成了當下滴滴必須走的一步。在最為核心的專車業務遭遇成長天花板之後，出海對於一個高估值的互聯網公司而言可以算是一個不錯的成長性故事。

但不同於Uber的直接深入當地拓展市場，滴滴更偏愛通過股權投資進入其他海外市場的曲線出海方式。在投資聚焦歐非地區的移動出行企業Taxify之前，滴滴已經先後戰略投資了新加坡Grab、美國Lyft、印度Ola和巴西99等海外創業公司。

程維指出，創業者必須是一個充滿敬畏之心的人。因為僅僅有無畏和樂觀必然倒在路上，內心還要敬畏，敬畏用戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你才可能走得遠。

但到底要走多遠才夠遠？

如今的程維認為他和當下眾多的眾多創業者一樣，都走在這樣一條道路上。這條路就像哥倫布航海一樣，並不知道遠方一定有一個彼岸，有可能只是駛向了迷霧，駛向了黑暗之中。“也沒有說一個港口，一個IPO，或者說市值一萬億，它就到了一個終點，可能永遠沒有終點，都是里程碑。”

責編：孫維維