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樓市True or False Consilient Lollapalooza

http://consilient-lollapalooza.xanga.com/734365140/%E6%A8%93%E5%B8%82true-or-false/

餐廳中、小巴上、Facebook、教會、電視,金融界以外的在談一種金融工具,就是樓。以下的True or False,問題,或許會讓你對樓有更深的思考。

1樓是資產

2因為需求強勁,所以樓價向上

3因為樓價向上,所以需求強勁

4供平過租,所以買樓比租樓便宜

5內地經濟比美國經濟更影響香港樓市

6內地買家是香港樓市上升的主因

7新的按揭方式,如Hibor按揭,讓人們買樓更輕鬆

8租金回報是4%,股市股息回報是3%,所以樓比股票更有吸引力

9樓的地區因素主導該樓宇的價格

10樓的香港整體因素主導該樓宇的價格

11有錢人能夠支持樓價

12供款比率不高,所以樓市向好

13因為通脹,所以樓市向好

14因為減息,所以樓市向好

15因為經濟向好,所以樓市向好

16租金回報是4%,銀行存款利息是0%,所以樓是有吸引力的投資

17樓應該是個人的主要投資

18樓是消耗品

19樓是耐用品

20樓是奢侈品

21樓是必需品

 

還有其他True and False嗎?

樓市 True or False Consilient Lollapalooza
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樓市True or False (試答) Consilient Lollapalooza

http://consilient-lollapalooza.xanga.com/734404795/%E6%A8%93%E5%B8%82true-or-false-%E8%A9%A6%E7%AD%94/

1樓是資產

True. 樓是一大資產類別,跟債券、股票同類,本身能夠產生回報。然而,我們用按揭去買樓,那按揭是負債。你用按揭買樓,同時有了資產及負債。但樓本身絶對是資產。

2因為需求強勁,所以樓價向上

False. 需求強勁跟樓價向上,沒有因果關係,而是同步關係。就如美元下跌是港股上升的原因是偽命題一樣。他們是同步,而非因果。

3因為樓價向上,所以需求強勁

True. 樓價向上,會加強需求,卻是因果關係,而非單單是同步關係。

4供平過租,所以買樓比租樓便宜

False. 租是一兩年的Committment,買樓是20-30年的Committee。以短期的供租情況去比較,不論結論最後如何,這是錯誤的方法。

5內地經濟比美國經濟更影響香港樓市

False. 貨幣政策主導樓市,美國經濟主導美國貨幣政策,美國貨幣政策主導香港的貨幣政策,所以美國貨幣政策主導著香港的樓市。內地經濟當然影響著香港的通脹預期,同時部份買家是內地買家,有一定影響,但相較貨幣政策,那只是次要。

6內地買家是香港樓市上升的主因

False. 同上,主因是貨幣政策。內地買家只是表象,不是主因。

7新的按揭方式,如Hibor按揭,讓人們買樓更輕鬆

False. 任何形式的樓房債務創新,都讓人們買樓更困難,同時讓地產及銀行提高越多盈利。地產商比買家少,但銀行提供更多$給全部人,去爭奪地 產商的產品,這時買家沒有議價能力,任何按揭的效益,很快便會轉化為地產商更高的產品價格,以及增加銀行的資產以及降低壞賬,而且讓不參與遊戲的人成為最 大的輸家。這就是prisoner dillema。金融創新是樓市長期快速上升的主因之一。恨不在地產商及銀行,它們只跟遊戲規則,一直不預期他們有良心,但政府絶對有責任去制止這些不公 平及自我毁滅的市場行為。

8租金回報是4%,股市股息回報是3%,所以樓比股票更有吸引力

False. 樓金的回報率,未扣除差餉、管理費、折舊、稅以及未能租出時的耗損。租金回報4%,實際上的回報可能只有1-2%,而且樓的流動性及買賣成本遠比股票差,所以在這情況,樓的回報並不比股票吸引。

9樓的地區因素主導該樓宇的價格

False. 邏輯: 貨幣政策>金融創新>香港經濟>內地經濟>地區因素.純粹個人意見。

10樓的香港整體因素主導該樓宇的價格

False. 貨幣政策>金融創新>香港經濟>內地經濟>地區因素.純粹個人意見。

11有錢人能夠支持樓價

False. 沒人能阻礙巨輪的運轉。因為大陸佬及有錢佬,所以樓市不會跌,是十分奇怪的信念。即使他們真的有錢,不代表他們想在樓市下跌時支持樓價,何況他們是重要的玩家,也是聰明資金,當樓市下跌出現時,你認為他們在沽還是在買呢?

12供款比率不高,所以樓市向好

True. 供款比率,即供款對於收入的比率。經濟提升收入,貨幣政策及金融創新降低供款。然而,近年都因為後者而降低供款比率,這些條件可以很快逆轉。

13因為通脹,所以樓市向好

False. 通脹的原因種種,因通脹而看好樓市是不合理的想法。因為樓市向好,所以加劇通脹,或許較合乎邏輯。

14因為減息,所以樓市向好

False. 減息,通常經濟有問題,而且減息往往滯後,是逆操作,往往樓市在減息時較慘淡。正確的命題可能是,低息,所以樓市向好。

15因為經濟向好,所以樓市向好

True. 這是最直接的了。收入增加,購買力上升,需求增加。

16租金回報是4%,銀行存款利息是0%,所以樓是有吸引力的投資

False. 這想法非常危險。兩者不能直接比較。存款有極高的流動性及零市場風險。

17樓應該是個人的主要投資

False. 這是很個人化的問題。我認為世界有那麼多金融產品及市場,集中投資在一個地區的地產,是一個時代可能好的方法。然而,這應是一個判斷,而不是一個原則。因此,我填False.

18樓是消耗品

False. 這是最簡單的。住完可以再住,而樓還在。

19樓是耐用品

True. 幾十年,閒閒地。

20樓是奢侈品

True. 樓的擁有權,不影響生活。

21樓是必需品

False. 住是必需品,樓的擁有權不是。食品則是必需品,外出用餐不是。

樓市 True or False 試答 Consilient Lollapalooza
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互聯網創業市場的又一次熱潮or泡沫?

http://news.imeigu.com/a/1311578674209.html

從1998互聯網的創業熱潮開始、到中間的泡沫、再到目前的走向成熟,成功領航的新浪、搜狐、網易、騰訊四大門戶網站,讓後來的創業者們對門戶類網 站的創業望塵卻步——在分眾化、碎片化的時代,也許人們需要的是更細分、更小眾化的內容。而當這類小眾化、細分類的市場再次趨於飽和之時,互聯網的走嚮應 該是哪裡?

唯一的答案在市場。

當2011年初,IT圈最熱的創業話題從盛大「跳槽」的許朝軍創辦點點網、騰訊創辦微信,到小 米科技模仿微信創辦的米聊,再到盛大的推他,我們看到,互聯網的再一次創業熱潮奔湧而來。這一次,創業者們看到了一個更廣闊的市場:SNS。從那位含著金 湯匙出身的許朝軍帶領點點網迅速佔領、爭奪SNS市場開始,米聊和微信同類化產品也開始殘酷的廝殺,我們看到,SNS市場的競爭愈來愈激烈。

那麼,SNS這塊「肥水之田」未來走向如何?它的前景又在哪裡?會否出現類似98年的那場泡沫危機?

其 實完全不必擔憂。從市場上最新出現的SNS軟件——「在這兒」,我們可以看出,這一輪的互聯網創業,從創業之初就開始走市場細分的道路,不同的SNS軟 件,借助移動互聯網目前的熱潮,在走不同的戰略。拿「在這兒」為例,它繞開米聊、微信、推他的「上傳照片、撰寫文章、分享音樂、視頻……」的路子,獨闢蹊 徑,看中了線下社交活動這塊市場,以地理位置、人脈為出發點,用「線上軟件為線下活動提供更多便捷」的理念去開拓「活動」這塊潛力無窮的市場。

俗語說的好,一件事情做的成功與否,很大一部分取決於方向。方向對了,後面的努力、付出才會得到更多回報。

這 一輪的SNS市場創業熱潮,目前的風雲人物要數點點網的許朝軍最為搶眼,畢竟是含著金湯匙出來創業的,跟名人效應一個道理。而蓄勢待發的「在這兒」,其 CEO熊尚文(Robert),雖然較為低調,但含金量其實一點不遜於許朝軍。據瞭解,熊尚文(Robert)畢業於斯坦福大學MBA,同時擁有計算機科 學學士的教育背景。2002年至2007年,曾任職於國際戰略諮詢集團魔立特, 5年內在12個不同的國家參與並管理了跨十幾個行業的20幾個項目。其接觸面、管理經驗都極為豐富。創辦「在這兒」,熊尚文有他不同的視野:「目前國內、 國際市場上,類似於『在這兒』功能的手機應用軟件微乎其微,我們專注於為線下活動提供更多便捷,相信這個市場的前景會很廣闊。」

不同類型的軟件,不同的受眾群,不同的市場戰略。SNS軟件的這一仗,誰會是最後的贏家?我們等待市場的檢驗。

互聯網 互聯 創業 市場 的又 又一 一次 熱潮 or 泡沫
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商業模式創新: 坐船OR乘飛機

http://www.p5w.net/newfortune/gongsi/201111/t3957919.htm

蘋果式創新其實是產品服務創新,而非商業模式的創新。
商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法,如果說商業模式是企業選用的 一艘特定型號的船,那麼戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓其開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。因此,商業模式創新必須是經營方式上的顯著變革,需  要企業決策人前瞻的眼光和魄力,以及對行業的深刻洞察力。

  商業模式創新已成為企業獲得或維持競爭優勢的重要手段。戴爾電腦、沃爾瑪、亞馬遜、Zara、Ryanair航空等企業都是因獨特而具有競爭力 的商業模式而異軍突起,在各自競爭激烈的行業成為領袖。過去十年成功躋身全球財富500強的27家企業中,有11家是通過商業模式創新而達成目標的。所 以,毫不令人驚奇的是,IBM商業研究所的全球CEO調查顯示,從2006年開始,全球大企業集團的總裁已將商業模式創新作為企業創新的首要考量。在 2009年,70%的全球大企業在進行商業模式創新,而高達98%的全球企業對自身的商業模式創新進行了一定程度的調整。
商業模式創新成為如 此重要的企業戰略有其深刻的原因。首先,發達國家經濟的全面衰退,導致諸多企業原有的商業模式不再具有強大的競爭力。同時,新興市場雖然為全球企業提供發 展的空間,但它們經濟和市場結構的特殊性要求這些企業對自身的商業模式進行變革。另外,隨著全球化的進一步深入和高科技的迅速發展,越來越多的新型企業通 過對高新技術的有效利用而對各個行業的發展規律進行深刻地變革。在這種情況下,全球大企業為了生存和發展就必須重新考察和構造自己的商業模式。
儘管商業模式創新對當今企業的發展如此關鍵,但大多數人對商業模式的認知並不清晰。商業模式是無形的,遠遠不如產品創新那麼具體。如果對其本身的理解不足,創新更加無從談起。

  商業模式:
企業的根本運作方式
  比較分析戴爾電腦和惠普的商業模式,我們可以直觀地瞭解,商業模式的核心是確定給用戶創造什麼樣的價值。
惠普遵循傳統的做法,通過零售商為終端用戶提供標準化的電腦。而戴爾電腦意識到這種模式的缺陷,它採取了不同的用戶價值定義,即通過快遞直送服務,為用 戶提供個性化電腦產品。為此,戴爾首先取消了零售商環節,用戶直接向戴爾訂貨付款並提出具體型號要求,戴爾則利用快遞服務直接將產品郵寄給用戶。為建立與 提供這樣的用戶價值相匹配的製造、訂貨、送貨、財務、售後服務等核心流程,戴爾需要相關的資源配置,如在與主要客戶群比較接近的地區建立廠房,建立電話及 網絡用戶服務支持,建立管理用戶信息的先進數據庫系統等。由於構建了這一獨特的商業模式,戴爾電腦取得了飛速的成功(圖1)。


商業模式與企業戰略、具體操作策略有本質不同。但很多企業將這三者混為一談,所以無法進行有 效創新。商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法,企業戰略是為達成這些目標在某段時間的具體舉措。也就是說,商業模式如果是企業選用的一艘特 定型號的船,而戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓這艘船開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。如戴爾電腦決定從商業用戶群向普通用戶群擴展,同時採取 一個嶄新的品牌定位,這就是企業戰略。實施這個戰略是為了讓戴爾更好更多地創造和提供用戶價值,並提高自身利潤。但這一戰略的實施並未改變戴爾的經營方法 或商業模式。

  創新本質:坐船OR乘飛機
  商業模式創新和其他類型的創新有著本質不同。目前很多文章和討論往往 將它們混為一談,這其實是對商業模式創新的一種誤導。正如上文所述,商業模式是企業的根本運作方式,其創新必須是經營方式上的顯著變革。舉例來說,一個人 決定從A岸到B岸的方法是游泳,他選擇自由泳還是蛙泳,游快游慢,甚至游直線還是曲線都屬於產品和流程上的創新。但他如果決定坐船或乘飛機,甚至是搭潛 艇,這就是方法的本質不同。這些不同的方法就如商業模式,因此,在根本方法上的變革才是商業模式創新。
在當今商業領域,最常見的創新是產品和過程創新。這些創新只代表給用戶創造和提供的價值量的有限提高,雖然它們可能屬於商業模式所包含的內容,但卻不是嚴格意義上的商業模式創新。
商業模式創新一定是企業給用戶和自身創造價值的方法和方式上的顯著不同,必須包括用戶效能定義和企業盈利方法的創新。因此,商業模式創新不可能依循漸進 式的道路,其本質都是激進式的變革。正因如此,商業模式的創新才能給一個企業帶來嶄新而強大的競爭力和寬闊的增長空間。也就是說,只有企業核心經營方法的 變革才是商業模式創新,而推出新產品或服務,改變經營流程或程序,增加或去除資源等都不是真正意義上的創新,而只是對現有商業模式的一種調整。
上世紀90年代初,愛爾蘭航空公司Ryanair決定給用戶提供價格最低廉的航空服務,並採用薄利多銷的手段,通過大幅度增加客運量而盈利。為實現這種 商業模式的創新,它引入了一系列流程和手段,如不再免費飲食,只飛小機場和短途,對其他航空公司提供的標準服務收費等。另外,在核心資源配備上,它只採用 波音737s一種機型,以便降低維修費用等,同時它也只僱用非工會成員的員工,進一步降低人力成本。這種商業模式的顯著變革讓Ryanair一舉成為低價 航空服務的領導者。
IBM是另一個成功進行商業模式變革並取得極大成功的典型。上世紀90年代初期,IBM幾乎瀕臨破產。為了生存,IBM將 傳統創造價值的手段,即生產標準化電腦硬件,變為提供一體化個性化的服務和軟件,而其創造利潤的方式也從出售利薄的硬件產品轉向利潤率很高的服務和軟件。 在這個新的價值創造理念之下,IBM賣掉了大多數的硬件產品,同時收購了諸多和服務及軟件有關的企業。另外,IBM也對核心流程,甚至企業組織結構進行相 應的大刀闊斧的變革。這次成功的商業模式創新使得IBM在今天仍然是全球大企業集團中的領軍者。
所以,商業模式創新本質上就是在創造和提供用 戶及企業價值的根本方法上的創新。這種創新必將帶來企業方方面面的深刻變革。這些年來被眾人所讚譽的蘋果的所謂商業模式創新其實是產品服務創新,而非商業 模式創新。當然,這種價值創造方法的創新一定會自然而然導致核心流程和核心資源的創新。因此,對商業模式進行創新時,一定要從前端入手,即從價值創造的方 法入手,而不能僅著眼於核心流程和資源的變革。

  創新方法:從價值創造入手
第一步:
確認用戶新需求及價值定義
  企業只有在為用戶創造價值後,才可能給自身創造出價值。所以,創造新的用戶價值是商業模式創新的出發點,也即是說,商業模式創新的核心是確定一個嶄新而清晰的用戶價值或效能定義。
創新首先需要從用戶需求入手,但這並不等同於市場營銷範疇裡所說的尋找一個新的用戶需求或新的市場區間。一般而言,市場營銷理念中的用戶新需求是更微觀 層面的概念,即通過產品或服務創新就可以滿足的需求。商業模式創新需要尋找的用戶新需求,對它的滿足往往需要一個企業經營方式和核心流程發生重大的變革。
正如戴爾電腦確認了向用戶提供個性化產品和服務為其新價值定義,但它無法通過傳統的商業模式有效地滿足這一需求,於是它構建了一個嶄新的直銷模式,與用 戶直接對話,消除中間環節。相比來說,近年來達能集團把握了酸奶市場的新用戶需求,提供健康、無公害的酸奶,但這只是對產品原料和配方進行的調整,並非商 業模式的改革。
也就是說,在尋找和確認用戶的新價值定義時,有些新需求要求企業進行商業模式創新,有些則不需要,要區別處理。但需要企業進行商業模式變革的新需求才是其能夠出奇制勝的機會。
 喜利得轉型:廣義角度看用戶需求
  從傳統市場營銷的角度來講,用戶的需求是對產品性能的新要求,如要求一個產品更耐用,更可靠,更便宜等。但僅從這個角度來理解用戶需求是非常侷限的,而且用這種思路很難尋找到可以引領商業模式創新的用戶新需求。
因此,不要從產品的角度去思考用戶的新需求,而要考慮用戶需要的效能。也就是說,用戶其實從來都不需要產品,他們需要的只是產品提供的效能。例如,用戶 去買電鑽,其實他們買的不是電鑽,而是電鑽提供的效能,即孔洞。所以,一個企業在尋找用戶新價值定義或需求時不是要問用戶還需要什麼樣的電鑽,而是要問用 戶還需要什麼樣的孔洞,而且還有無其他類型的產品(有可能和電鑽性質截然不同)和方式可以提供更符合用戶需求的孔洞。
企業要想有效地從用戶效 能的角度來尋找用戶新需求,就要從用戶效能角度來定義自己的產業,這樣才能更好地理解用戶效能需求。比如,生產電鑽的企業應該將自己定義為向用戶提供各類 孔洞的企業,製作玩具的企業則是向孩童提供娛樂效能的企業。這樣,它們有可能就會發現用戶需要的這種效能可以有很大的擴展空間,可以用更好或其他方式來提 供,而且很多非同行的企業也在提供類似的效能。
企業還要從比效能角度更廣義的思路來看待用戶需求,即深刻理解用戶購買你的產品或你產品提供的 效能後,要完成的工作和任務或要實現的目標是什麼。用戶要達到的目標往往是一個解決方案,產品所提供的效能可能只是其中的一個環節。企業應該努力提供一套 總體解決方案,幫用戶有效地完成這項任務或工作,而非只是提供一個特定產品或服務。從這個角度來研究用戶需求,就有可能發現用戶尚未被滿足的新需求。
例如,總部在歐洲小國列支敦士登的國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從用戶任務角度找到了他們的新價值需求,並依此對原有商業模式進行創新, 從而取得了顯著的成功。喜得利一直以為建築行業提供各類高端工業電鑽著稱。但近年來,激烈競爭使得電鑽產品成為一種利潤快速降低的標準產品。喜得利分析新 的用戶需求,發現建築公司如果要高質準時地完成項目,需要的不僅是電鑽工具,而是在正確的時機使用最適合的工具(電鑽),但它們往往又缺乏對繁多而複雜的 各類電鑽的管理能力,並因此經常造成工期延誤或質量欠缺。於是,喜得利隨即改進商業模式以滿足這個需求,不再出售電鑽,而是向用戶出租它們所需的所有電 鑽,並幫助其管理電鑽庫存,維修和保養,以確保用戶在任何時候都能夠有適當的工具。喜得利也由此從一個硬件製造商轉變為服務提供商,並把利潤較低的製造功 能逐漸向第三方轉移。

  「需求+技術」:
多方位確認用戶新價值
  在確認可以引導商業模式創新的用戶新需求時,企業要從宏觀用戶需求著手,從用戶和技術兩方面進行用戶需求和技術發展分析,確定用戶新需求。
用戶分析要考慮四類需求,即現今需求、將來需求、顯性需求和隱性需求。隱性需求是指用戶具有的,但並不十分清晰的需求,所以他們滿足這種需求的要求也並 不強烈。對企業尋找和確認的用戶新價值定義而言,現今顯性需求是競爭最激烈的用戶價值區間,一般比較難以找到一個嶄新而顯著的用戶價值定義。現今隱性需求 和將來顯性需求則可能提供更多的機會。而給一個企業進行商業模式創新最大發揮和成長空間的應該是將來隱性需求(圖2)。


例如,沃爾瑪在現今隱性需求中找到了一個用戶價值新定義,即提供每日低價。為了提供這種用戶 價值,它的核心流程、資源配置等都與傳統零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴爾電腦則是在現今顯性需求中確定了一個用戶新價值定義,即個性化產 品和服務來依次進行自身的商業模式創新。對於全球電信與網路業鉅子思科和華為等企業,它們都在對自身的商業模式進行考察,以充分把握云計算技術所帶來的巨 大機遇。它們關注的則是在隱性需求中所能產生的用戶新價值定義。
當然,完全從用戶需求入手來確定新的用戶價值是不完整的。某些核心技術的發展 也可以衍生出諸多用戶新價值,從而為企業提供商業模式創新的契機。所以,一個企業,尤其是高科技產業企業,還需要從技術層面尋找新的用戶價值。例如,3D 打印技術如果一旦成熟並能商業化,將對很多行業,尤其是加工製造業,產生重大而深遠的影響。比如,在汽車行業,這一技術可以替代傳統的生產線來打印出各種 汽車零件,並進而能夠讓汽車深度個性化的理想成為現實。在這種技術平台上,寶馬汽車甚至可以採用戴爾的直銷模式,讓用戶在網上訂貨,而在靠近用戶的場所將 用戶需要的汽車打印出來。這時,寶馬汽車為了提供這種嶄新的用戶價值定義,就必須對自身的商業模式進行重大變革。
核心技術最有可能給一個企業 提供商業模式創新的最佳機會,當然,它也是最難以準確把握的,如雲計算技術、3D打印技術等。對現有核心技術的創造性使用有可能會產生一個嶄新的用戶價 值,比較常見的例子就是各類企業對互聯網的應用,創造新的用戶價值以滿足用戶顯性或隱性的需求。當然,同樣的技術給不同行業提供的商業模式創新的機會是不 同的。

  第二步:以核心技術
滿足隱性需求是關鍵突破口
  企業不能只專注於自身行業現有的或相 關的技術,而要考察分析儘量多行業的技術內涵和發展情況,尋找為用戶提供顯著而優異的新價值的機會。例如,以色列的若干醫療器械和生物工程公司,如 Given Imaging,利用導彈制導的光纖技術開發出一個藥片大小的攝影裝置PillCams,可以從病人的內臟裡即時傳輸出圖像。Aspironics引入飛 機渦輪發動機技術,研發出一個信用卡尺寸的吸藥器,可以完全取代傳統的注射方法及工具。這些公司都是通過利用其他行業的核心技術進行雜交而挖掘出新的用戶 價值。提供這些激進式用戶價值創新往往就需要這些企業對商業模式進行創新。在分別進行了用戶需求和技術發展分析之後,企業還可以將這兩種分析綜合起來看, 構造一個需求技術綜合矩陣。
一個企業可以按照自身的情況和對用戶需求及技術發展的把握選擇適合自身的區間去尋找確認嶄新而顯著的用戶價值,並依次進行合理的商業模式創新。
從這個分析看來,一個企業不要只關注用戶當下的需求,而要看將來的需求。所以,商業模式創新需要企業決策人前瞻的眼光和魄力以及對自身行業的深刻洞察力。不要看單個需求,要看總體需求;不要只看現有需求,被動地去滿足它,而要積極地創造需求。
完成了用戶新價值的定義,企業則需要考慮商業模式的另一個核心模塊,即盈利模型,在提供用戶價值和企業盈利之間取得一個合理的均衡,以保證這個商業模式 的持久穩定。利潤模型的核心就是收入和利潤如何來,從哪裡來,成本的構成,如何控制,利潤率的多少,庫存的運轉速度等。
第三步:
流程設計需決定「造」還是「買」
   明確了用戶價值和盈利模型之後,企業需要對關鍵流程進行設計。核心流程包括運作流程(包括設計,生產,製造,物流,信息流,員工僱用和培訓等)、商業準 則和績效考核指標。關鍵流程的設計需要考慮三個重要問題:其一,為了提供已確定的用戶新價值,企業需要在一個行業的產業鏈中處於什麼位置;其二,在向用戶 提供這個價值時,哪些價值需要自身創造,哪些可以利用合作者提供;其三,核心流程和其他企業的互動,即它與主要合作者的自身核心流程如何融合,及和主要競 爭者的核心流程如何衝突等。
關鍵流程的設計就決定了關鍵資源,如人力資源、廠房、技術設備、合作夥伴、渠道、品牌等的需求和配置。關鍵流程和 關鍵資源的有效整合以形成和諧的互動和依存關係是這一步設計的核心。一個商業模式的成功往往取決於流程和資源的有效整合程度,這兩者之間的契合度越高,就 越能有效地向目標用戶提供他們所需要的核心價值。
當一個新的商業模式構建完畢之後,需要將新的藍圖和現存的商業模型進行比較,以衡量需要對現 有模式做出多少改動才可以達到目標。這種對比首先可以讓企業最高管理層把握進行這種變革需要的資源和時間及付出的代價,也可以讓企業的所有部門和員工明白 自己要面對怎樣的改變才能創造和適應一個新環境。更重要的是,經過這種對比,決策人可以清楚地看到哪些領域將會成為衝突的主要場所,並為此做好準備。

  決定因素:決策人的想像力
  商業模式創新對一個企業的發展極其重要。但商業模式創新也困難重重。 原因除了大部分企業對商業模式本身定義的模糊理解之外,更重要的是,商業模式創新強調的打破傳統思路而對一個企業總體的宏觀構架的改變,需要企業決策人真 正意義上的創造力和想像力,還需要他們對一個產業深刻的瞭解,對其發展方向深刻的洞察和把握。另外,商業模式創新還需要企業決策人具有很強的魄力和膽識, 勇於並且能夠對現有經營模式進行深度的革新。
其實,商業模式創新最大的障礙在於企業自身。這種根本經營方式的創新往往需要企業在方方面面進行 深刻變革,而變革就會有衝突和阻力。所以,商業模式創新的成功在很大程度上取決於企業的文化和決策人的能力和魄力。這也就是為什麼很多企業無法成功進行商 業模式創新的原因。因為它不再只是一個技術問題,而是宏觀戰略問題和企業文化問題。
商業研究表明,一個成功的新型企業一般要對自身的商業模式進行至少四次主要調整才能夠走上成功之路。這樣看來,想像力、洞察力、膽識和耐心就是商業模式創新的關鍵決定要素。

商業 模式 創新 坐船 OR 飛機
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阿里私有化:大棋局or大謎局

http://news.imeigu.com/a/1330665900161.html

imeigu.com 2012-03-02 13:25:00 來源: 南方人物週刊 原文鏈接 

馬云

私有化消息公佈後,引發外界諸多猜想,焦點重回去年阿里巴巴與雅虎的控股權角力,更有預測,隨著阿里B2B私有化成行,整個阿里集團將會進行全面重組甚至整體上市

本刊記者 李超 發自北京

2月21日,「阿里巴巴集團」和「阿里巴巴網絡有限公司」聯合宣佈,由阿里集團向阿里巴巴B2B董事會提出私有化要約,價格為13.5港元/股。據估計,如果私有化成功,阿里集團將耗資190億港元左右。

私有化消息宣佈後,馬云關於此事的一封內部郵件也對外公佈。郵件中,馬云表示,2012年,將是阿里巴巴集團實施「修身養性」戰略的第一年,為了在新形勢下更好地服務和幫助好中小企業客戶,集團必須調整各子公司之間的關係,出於對客戶和B2B股東負責,遂作出私有化決定。

2007年,阿里B2B在香港上市時,馬云曾在馬路上向投資者演講說,「錯過了谷歌,不要錯過阿里」,並且表示,「不會對股價高有任何壓力,自己也對阿里巴巴的未來充滿信心。」

阿里B2B於2007年11月6日上市首日,便從每股13.5港元的發行價上漲到39.80港元,當年年底更是達到歷史最高的41.80港元,但此後,其股價逐漸滑落,2008年10月底跌至最低3.46港元。

2011年是阿里巴巴集團的多事之秋,阿里B2B業務爆出欺詐醜聞,被指部分供貨商銷售假貨和欺詐買家,旗下另外兩面旗幟淘寶和支付寶,也遭遇賣家「十月圍城」和與雅虎的控股權大戰,阿里B2B股價從年初每股17港元跌至不足7港元。

私有化消息公佈後,引發外界諸多猜想,焦點重回去年阿里巴巴與雅虎的控股權角力,更有預測,隨著阿里B2B私有化成行,整個阿里集團將會進行全面重組甚至整體上市。

控股戰續集?

2011 年7月29日,經過兩個多月的談判後,阿里巴巴集團、雅虎、軟銀終於達成三方協議,同意支付寶獨立運行,雅虎將在支付寶IPO後一次性獲得8.6億至 25.8億美元的現金賠償,日本軟銀則將獲得6.6億至19.8億美元的賠償。外界普遍認為,在這場大戰中,雅虎、軟銀拿錢走人,馬云大獲全勝。

阿 里巴巴與雅虎的交集始於2005年,當時,阿里巴巴集團與雅虎簽署合作協議,雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產,獲得阿里巴巴集團接近40%的股 權。根據媒體報導,雅虎的10億美元中有3.6億美元用來收購軟銀全資子公司SB TB持有的淘寶網股份,並全部換購為阿里巴巴股份,另外3.9億美元用於直接購買阿里巴巴股份。雅虎入駐後,投票權佔到35%。

阿里巴巴與雅虎聯姻後,一直分歧不斷,尤其在卡羅爾·巴茨接替楊致遠成為雅虎CEO後,雙方矛盾逐漸公開化。2009年,阿里巴巴先後將旗下口碑網和分類信息業務從中國雅虎剝離。

根據2005年定下的股權-投票權匹配協議,從2010年10月開始,雅虎投票權將從原先的35%增加到39%,而以馬云為主的管理層投票權則從35.7%降為31.7%,這也就意味著,雅虎將會成為阿里巴巴第一大股東。

將支付寶獨立運營後,阿里巴巴曾在匹配協議生效前,向雅虎提出回購其所持股份,但被果斷拒絕,甚至傳聞馬云面臨「下崗」的尷尬,雙方談判至今仍在僵持。

這些故事不由讓人將阿里B2B私有化同其與雅虎的股權爭奪戰聯繫起來。儘管阿里B2B公司CFO武衛隨即表示,本次私有化與集團和雅虎之間的談判以及與集團內其他子公司沒有任何關係,但外界仍然普遍認為,這次私有化是阿里巴巴「去雅虎化」的另一項舉措。

在某網站進行的民意測驗中,有將近八成參與者認為,私有化決定是在為全面回購雅虎股份做準備。互聯網實驗室創始人方興東評論,無論私有化與回購雅虎股份有多大關聯,根本目的是為了讓阿里這盤失去控制權的大棋局重新由自己掌控,這是阿里巴巴管理層當下第一要務。

一位行業知情人士向本刊表示,阿里巴巴對於私有化的決定,很有可能是在去年支付寶爭奪戰時萌發,並且接下來還會有一連串相關舉動,但他同時指出,目前任何外界結論都只是猜測,確切意圖只有其管理層才能知曉。

走出商業困局?

上 市公司阿里巴巴公佈的最新財報顯示,儘管2011年度收入保持穩定,但會員數量出現下滑。在內部郵件中,馬云說:「隨著國際國內經濟環境的進一步嚴峻,特 別是中小企業在面臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下,B2B的業務模式面臨著巨大的挑戰,需要加快轉型和升級。在這方面,我們思考過,痛苦過,也一 直在努力。但受限於上市公司的架構,升級的決心不夠大,動作也不夠徹底。」這或多或少解釋了私有化的部分原因。

有分析人士向本刊指出,整個 阿里集團布了一盤電子商務棋局,因為京東商城的崛起,第三方支付業務又受到央行的各種控制,阿里巴巴的電子商務帝國其實已經受到威脅。問題來自其電子商務 模式,阿里B2B本質是一門黃頁的生意,而互聯網發展到今天,已經不需要在阿里巴巴上完成這個工作,B2B已經是個過氣的商業模式,其價值在上市時就已經 被完全套現,而B2B長期走低的股價和雅虎的利益糾葛,直接影響到了阿里集團的其他業務。

該分析人士還表示,阿里集團現在最有價值的公司實際上是淘寶,但淘寶是依靠媒體思路盈利而非電子商務,隨著京東商城獨立B2C模式的興起,並且能夠同時解決物流、信用等淘寶「原罪」,導致淘寶的盈利效應同樣在下降。

實際上,從2009年開始,阿里巴巴已經公開宣佈要將「大淘寶」戰略升級為「大阿里」戰略。目前,阿里巴巴集團旗下資產已經細化為阿里巴巴B2B、淘寶網、天貓(淘寶商城)、一淘網、支付寶、阿里云、阿里云手機7家公司。

外界普遍認為,阿里B2B私有化,實際上是要把作為上市公司的壓力全部解脫出來,便於進一步重組阿里集團,應對目前出現的商業困局,一旦雅虎退出和私募基金加入,未來3年,阿里巴巴的整個電子商務版圖還會出現重大調整。

調整後的阿里集團是否會整合上市尚存疑問,上述分析人士指出,阿里集團的業務和商業模式過於複雜,很難集中到一點,短期整體上市的可能性並不是很大。

透支理想主義?

在2009年阿里巴巴10週年慶上,馬云曾說,未來10年阿里永遠是家理想主義公司,一定會腳踏實地,如果不充滿現實主義地去做任何點點滴滴的事情,相信不會活到現在。他表示,阿里永遠會堅持客戶第一、員工第二,股東第三。

「阿里的神話其實已經不再了,越來越多的人會清醒,原來是信息不對稱,現在信息對稱,再說一套做一套大家就不會相信了。但對馬云來說,他已經在一個慣性的軌道上,不得不這樣說這樣做,他停下來就意味著自我否定。」一位阿里知情人士對本刊表示。

馬云在內部郵件中宣稱,阿里B2B上市時只融了17億美金,但私有化要花出去二十多億美金,自己可以用低一點的價格把股票買回來,但這不是阿里巴巴的風格。有人指出,阿里巴巴用同樣價格收回股票,實際上是白借股東的錢玩了5年。

雪 球財經創始人方三文公開發表評論認為,首先,在IPO定價上,買賣雙方達成交易就是合理,此外,上市公司及管理層無需對在任何價格買入的投資者的回報負 責,如果阿里願意回購以及私有化,對於股東來說,要強於資金閒置。更有評論認為,阿里巴巴的這項決策恰恰表明其應對市場變化時成熟的一面。

「阿里實際上一直在造神,所有的神都是在天上的,對馬云來說,你不能說這樣做是實現他個人利益的最大化,就像秦始皇統一六國是個大夢想,為了這個大夢想所有人都可以犧牲,而且是必須被犧牲掉的。」前述知情人士說。

作為中國互聯網的超級企業和道德模範,阿里B2B私有化究竟是進步還是倒退,似乎很難簡單用對錯來評判,但可以肯定的是,經歷了與賣家、股東幾番火並的阿里巴巴,還會給中國互聯網帶來更多故事。

(責任編輯:姜濤)

阿里 私有化 私有 棋局 or 大謎 謎局
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1965年巴菲特致股東的信:集中投資or多樣化投資?

http://xueqiu.com/3191943504/21691434

《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習範本,其中體現的大師投資理念值得投資者反覆研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》,每日兩篇,期待能對投資者有所幫助。


巴菲特致合夥人的信 1965


我們對貧窮的戰爭在 1965 年取得了勝利,具體說來,我們的財產比去年年底多了$12,304,060。我們在今年取得了 47.2%的收益,而同期的道瓊斯指數隻增長了 14.2%。


今年的業績表現顯然難以在未來被重複,而我們在未來很可能會有遭受損失的年份。當然,我仍然認為我們就長期而言將能夠取得超越道瓊斯指數表現 10%的年均增長率這個目標,如果我對這個目標的預期有所改變,你們也將第一時間收到通知。


我感到我們確實開始面臨資金基數過大的問題,對目前的資金量而言,我不準備鼓勵新的合夥人加入,除非其能夠為我們的合夥企業提供除了資金以外的有價值的資產。

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我們的境況


(註: 在此對於原來的 workout, 普通股和控制權投資,巴菲特將其中的普通股投資又細分為普通股-私人股權投資和普通股-價值被低估的投資,巴菲特在此 提到他在 1964 年的信中已經分別就這 4 類投資進行了定義,但是在我所獲得的英文材料中 1964 年的信件中並未提及,可能是我所獲得的英文材 料並不完整。)


關於 WORKOUT(套利)的間歇性業績表現。我們在一年中只大概用到平均約 600 萬的資金在 此性質的投資上。我們在這方面的投資取得了約 23.5%的投資收益率(我們在這部分亦利用了借貸資金,從而導致實際的權益投資收益高於23.5%的水 平)。半數以上的WORKOUT收益都來源於某一次機會。對於我們日益增長的資金量而言,未來的 WORKOUT 所能貢獻的收益比例可能會有所下降,但 是我們仍將不遺餘力地發現這些較少出現的機會。


對於普通股-私人股權投資部分而言,我們今年獲得了非常好的收益表 現。我已經在去年提到,我們在此部分是三家公司的最大的單一股東。考慮到去年我們在此部分取得的未實現的增值為$451,000,而今年我們在此部分取得 的收益為$3,188,000,我們今年實際取得的收益為$2,737,000。我之所以把上述情況進行說明是為了想你們展示我們獲得的實際經濟利益和我 們的賬面收益是有所區別的(註:即 64 年在此部分已經實現了$451,000 的增值,但該增加的價值直到 65 年才反映到利潤上)。


此 性質的投資的基本概念是:私人的擁有者將願意為獲得實際控制權而對標的公司的股票支付一定的價格,而其它的股票購買者則未必情願僅以此價格購買一小部分的 標的公司的股票。此種情況多年來在資本市場上顯得較為普遍。這種普通股投資時常會由於股票市場的變動而出現較好的表現,有時也會由於所投資公司的某些行為 獲得驚人的收益(正如我們在65 年所遇到的情況)。


對於獲得控制權的投資部分,今年我們有一個原來歸類為普通股投 資的公司加入到了控制權投資的行列。我們自 1962 年 11 月起就開始購買 Berkshire Hathaway 股份了。最初的購買價 是$7.60 每股。該價格部分地反映了由於紡織行業景氣變動對改公司造成的巨大損失,以至於其不得不關閉部分紡織廠房。自 1948 年該公司獲得 了$29.50 百萬的稅前利潤以及僱傭了11,000 名工人以來,公司一直在走下坡路。當時公司有 11 家紡織工廠在運營。


當 我們在 1965 年的春天獲得該公司的控制權時,公司只剩下 2 家紡織工廠和約 2,300 名工人。我們驚訝地發現剩下的人員已經有很高的運營及管 理素質,我們也無需再招聘任何一名外部人員到公司中。相對於我們$7.60 的初始購買價格,最終的購買均價為$14.86 每股,這主要是由於我們 在 1965 年的大量買入造成的。在 1965 年的 12 月 31 日,該公司的營運資金淨額為$19 每股。


擁有 Berkshire 是令人高興的。毫無疑問的是紡織行業的慘淡前景並不會改變(後來就慘啦85 年徹底撤除),但是幸運的是我們擁有 Ken Chace 以一流的水平在運營該企業,同時我們也擁有一些業內最好的銷售人員。


雖然在一個競爭激烈行業中的 Berkshire 的盈利能力不能跟施樂,Fairchild Camera 或者是National Video 相比,但是擁有它仍然是令人愉悅的。


由 於取得了控制權,我們對於 Berkshire 的投資對於審計人員而言已經不再是市場證券,而是我們實際擁有的生意。即便 Berkshire 的股票 上升了$5,我們也不會因此有所獲益(因為我們將不準備在市場上出售其股票)。同樣若是其股價下降了$5,我也不會認為我們遭受了任何的損失。


基 於我對於某公司的資產,盈利能力,行業境況,競爭地位等因素的認知,我總是傾向於在此基礎上給予一個保守的估價。但是我們將不會根據該估價來賣出我們所持 有的資產。我們最後的投資類型是相對被低估的普通股投資。這類型的投資在整個資產組合中的比例開始顯得越為重要,因為其它三類投資的機會並不能夠經常性地 獲得。


坦率地說,我個人認為這一類的投資相較前三類投資而言顯得更加輕靈,而我並不是一個特別輕靈的人。所以,我認 為這一類型投資所取得的成果相對而言顯得並不堅實,同時對於未來的貢獻也顯得沒有太顯著的意義(註:巴菲特的這段話值得關注,顯然這跟大多數人眼中的「買 入被低估的證券並長期持有」的巴菲特的形象有所不同)。無論如何,1965 年我們的這部分投資取得了很好的回報,部分原因是由於執行了上一年中我在信裡 所討論的降低風險並潛在地放大收益的觀念(註:遺憾的是在我的英文材料中並沒有看到相應的章節,但是如果我理解正確的話,這話其實並不難理解:買入相對低 估的證券本身就降低了風險,而在降低風險之後,隨著市場在某一時刻的修正,潛在地放大收益就將會在未來的某個時點顯現出來)。此種投資應當會降低我們風 險,而確鑿無疑地是它在 1965 年的確放大了我們的收益。


需要指出的是,該類型投資在 1965 年獲得的巨大 收益只歸因於我們在其中的兩項投資。Candor 並要求我在此指出,對於上述類型的投資,我們在 1965 年也同樣遭受了歷史上最失敗的一個單項投 資。總而言之,除去那一個失敗的投資,雖然我們的投資標的並不是非常多,但是我們的投資質量還算不錯。我並不是一個腦子裡面有著大量的投資對象的人。展 望 1966 年,我的頭腦中確實有一些投資對象,但具體的投資結果將取決於市場的水平能否讓我們在一個滿意的價位買入足夠數量的股票。


多樣化投資


去年我對於大多數基金經理未能取得超越市場平均水平的表現做出的解釋包括:


「1)集體決策——我的可能帶有偏見的觀點是,優越的投資成果不可能會是集體討論的結果,尤其不是集體決策的結果;

2)潛意識地遵從有聲望的投資機構的投資組合配置;

3)聲稱必須從事「安全」的投資的組織架構而在支付報酬時卻僅僅根據回報率來決定,而

不考慮該投資收益所對應的資產組合所面臨的風險水平;

4)不理性的,強制性的資產配置的多樣化要求;以及最後一點,同時也是尤為重要的一點。

5)慣性。」


我們的多樣化程度遠遠低於大多數的投資機構。我們可能會將淨資產的 40%都投入到一支股票上去,只要我們認為該投資意味著巨大的回報,同時使得該投資標的的價值發生劇烈改變的可能性很小。


顯而易見地是,我們所尊崇的所謂多樣化投資跟市場上大多數人所認為的多樣化投資有著非常大的區別。同時我也想聲明我本人亦非常高興出現如下情況:即我們發現了 50 個或以上的投資標的,而每一個對於我們而言都是具有能在一年中戰勝道瓊斯指數(比如 15%)的確定性的。那麼我也將興高采烈地將我們的淨資產均分為 50 份,並投資到這 50 只股票上去。


真實的世界卻遠非如此理想,我們必需非常勤奮的工作才能找到少數的幾項具有足夠吸引力的投資項目(比如能夠在一年中超越道瓊斯 10%)。而具體到每一項的投資比例上則將取決於我們對它的預期收益水平以及實現該預期的確定性。


上 述的分析也許令你感到對我們的投資(資產組合比例)有了一個確切瞭解,但實際的情況並不是這樣。具體的投資組合配置還受到資金管理者的經驗和情感等方方面 面的影響。只有經過多年的實踐後,對比實踐所產生的客觀結果才能夠準確判斷一個投資者是否具備良好的資產配置能力。而對於有一個清晰的資產配置原則的投資 者而言,他將在此方面獲得一定的優勢。


任何超過 100 只股票的資產配置組合都可能是不具有邏輯性的。因為任何第一百隻股票在實際上都不可能(有確定性的)對整體的投資組合產生正面或負面的影響。


任何管理如此眾多數量股票的投資方式我都將其歸類為諾亞方舟式的投資,即每樣東西都搞一點。其管理者則適合去當諾亞方舟的駕駛員。採用此種方式投資的資金管理者並未遵循純粹的數學原則。


我們所尊崇的配置原則是:最 優資產組合應由不同的投資選擇的可獲得性以及預期收益所決定,同時還要考慮最終實現的資產組合所導致的業績波動在可以承受的範圍之內。所選擇的投資標的越 多,投資業績的結果和預期的年度波動就會越小,但與此同時所預期的收益水平也會降低(假設不同的選擇所對應的標的有著不同的預期收益)。


就我們的情況而言,也許我們的業績在某一年會有較大的波動,但是我相信這個副作用的結果是:長期而言我們將獲得超越市場平均水平的滿意的回報率。


在此我要提醒你們的是,取得超越 40%的回報率的年份絕對是稀有的。任何相信我們能夠繼續取得這樣高的回報率的人都不適合成為我們的股東。最後記得 Bill Rose 說過的一句話,「如果你有 70 個妻妾,那麼你將不會瞭解她們中的任何一個。」


1965 巴菲特 巴菲 股東 的信 集中 投資 or 多樣化 多樣
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內部控制的方法(4):Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/4supervision-or-monitoring.html
若論複雜程度,督導或監察這個方法相信是最簡單,而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手,一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題,倘若下屬數目再多,每人分到的時間就會被攤薄,督導就變得困難。所以,有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵,他們有「十夫長」,負責帶領十個士兵;上一級就是「百戶長」,負責帶領十個十夫長,這樣就可以監督一百人;再上一級是「千戶長」,帶領著十個百戶長 去指揮一千人;最後還有「萬戶長」,領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色,是每一級的長官只需要監督十個人,就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制,但類似的方法都是有的,將企業目標先分成一件件工作,再把工作細分成不同的工序,由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現,由Manager去督導Staff的工作。

除了編制,權限也很重要。要監督有效運作,每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定,並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法,記得我的一位前上司曾講過,不同的人要用不同的方法去監督,比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次,聰明的只需要不時看看,或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的,初時會檢查得比較頻密,合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話,身位上司,督導下屬當然重要,但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材,辦公室等,還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過,好上司應為下屬掃除工作上的障礙,讓他們專心一致把工作做好,並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔,而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

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內部 控制 方法 Supervision or monitoring Bittermelon 苦中 作樂
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內部控制的方法(4):Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

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若論複雜程度,督導或監察這個方法相信是最簡單,而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手,一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題,倘若下屬數目再多,每人分到的時間就會被攤薄,督導就變得困難。所以,有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵,他們有「十夫長」,負責帶領十個士兵;上一級就是「百戶長」,負責帶領十個十夫長,這樣就可以監督一百人;再上一級是「千戶長」,帶領著十個百戶長 去指揮一千人;最後還有「萬戶長」,領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色,是每一級的長官只需要監督十個人,就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制,但類似的方法都是有的,將企業目標先分成一件件工作,再把工作細分成不同的工序,由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現,由Manager去督導Staff的工作。

除了編制,權限也很重要。要監督有效運作,每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定,並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法,記得我的一位前上司曾講過,不同的人要用不同的方法去監督,比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次,聰明的只需要不時看看,或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的,初時會檢查得比較頻密,合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話,身位上司,督導下屬當然重要,但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材,辦公室等,還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過,好上司應為下屬掃除工作上的障礙,讓他們專心一致把工作做好,並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔,而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。
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Facebook命運猜想:是下一個雅虎or未來谷歌?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/13/231052.html

科技網站TechCrunch特邀撰稿人、私人照片分享服務Sidebark公司CEO大衛·曹(David Cho)今天發表評論稱,谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運:天堂和地獄。由於用戶增速下滑、美國市場飽和和盈利能力提升困難 等原因,Facebook未來的命運可能更接近雅虎而非谷歌。

以下為文章概要:

你認為Facebook比雅虎的價值高多少?假如讓你用雅虎的股份換取1%的Facebook股份,你願意拿出多少雅虎股份?5%?10%?還是更多?

如果是用谷歌的股份去換呢?你會用1%的谷歌股份換1%的Facebook股份嗎?用0.5%的谷歌股份換1%的Facebook股份怎麼樣?

讓我們來看看股票市場是如何回答這個問題的:按照市值計算,Facebook的市值更接近雅虎而非谷歌。Facebook股價自5月份以38美元發行至今已經跌破20美元,市值如今為450億美元,更接近雅虎的200億美元市值,而非谷歌的2100億美元市值。

谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運。谷歌:繁榮發展,搜索領域的王者,數字廣告巨頭,即便是二流的產品也能創造出幾十億美元的業務。雅虎:正在萎縮,試圖尋找新的定位,CEO換來換去,儘管用戶基數依然巨大,但無法找到提升利潤的方法。

對於Facebook來說,這兩家公司基本上就是天堂(谷歌)和地獄(雅虎)的區別。

如今,根據華爾街的判斷,Facebook危機四伏,正在逼近地獄的邊緣。為什麼會這樣?華爾街是對是錯?更重要的問題是,Facebook能否找到自我救贖的方法?

按照任何一個標準來看,Facebook都是一個很棒的公司。用戶數達到10億,最近一個季度營收達12億美元,盈利3億美元,擁有100億美元現金。

但股票市場並不反映眼下的表現。股價反映的是投資者對於一家公司未來表現的預期,尤其是像Facebook這種公司的增長前景。

這就是為什麼儘管Facebook近期業績符合先前該公司設定的展望,但股價仍然遭遇大幅下跌的部分原因。現在的問題是,許多分析師認為Facebook在美化相關業務數字。股價反映了這種預期,然後當Facebook僅僅報出了符合預期的業績時,股價就大幅下挫。

那麼,我們應該預期Facebook實現多大幅度的增長呢?毫無疑問,Facebook下季度將超越雅虎(雅虎2012年二季度營收13億美元)。但Facebook能否最終增長到谷歌的規模,也就是現在Facebook規模的10倍?

為了更好的分析Facebook的增長潛力,我們將Facebook的營收細分為幾個指標:用戶數、用戶的組成和每名用戶平均營收(ARPU)。讓我們對這些指標依次進行解讀。

1.用戶數。這是一個產品最關鍵的因素,而Facebook很明顯在這方面表現不佳。在過去三年間,Facebook每年新增用戶都在2.5億人左右,這些用戶對網站的依賴程度也在逐漸上升。但增長潛力到底還有多少?在Facebook最成熟的市場美國,Facebook4月份用戶數僅同比增長了5%。在許多其他市場,Facebook用戶數也到了飽和的地步。儘管仍然還有部分增長空間,但Facebook正在很快地到達這樣一個臨界點:由用戶數大幅增長而驅動的高速營收增長將趨於穩定。

2.用戶組成。為什麼要討論用戶組成?這是因為並非所有的用戶都是相同的。一名美國用戶比一名國際用戶的價值更大,web用戶的價值比移動用戶的價值更大。然而,Facebook用戶正在日益向移動平台遷移,且絕大部分用戶增長均來自於發展中國家市場。這兩種因素都會降低用戶增長對營收的影響。換句話說,即便Facebook用戶數能夠繼續甚至翻倍,但營收不一定會翻倍。

3.ARPU。這一指標的決定因素是業務模式,也是Facebook需要持續增長、走向天堂所必須改進的地方。ARPU由兩個因素決定:Facebook能夠多大程度上利用自己在規模和數據上的優勢吸引大規模的品牌廣告資金,以及Facebook在新的創收模式如支付等領域能否獲得成功。

首先來看品牌廣告。Facebook在吸引中小規模企業和其他所謂「重視實際表現的廣告主」方面做得非常好,但最終決定品牌廣告業務成功與否的,是 能否吸引到巨頭品牌如通用汽車、寶潔和AT&T等公司。這些公司如今仍然在線下投入大量廣告資金。儘管在線廣告業務每年增長近400億美元,但線 下廣告(電視、印刷、電台等)仍然擁有1400億美元規模的市場。Facebook的規模將幫助它吸引到這些大品牌,但這個過程將會很艱難。

為了吸引這些品牌廣告主,Facebook還需要更好地利用用戶數據,推動廣告主投資回報率的增長。我們已經看到Facebook正在測試「受贊助 的信息」,利用好友的「贊」行為向用戶的移動頁面插入廣告。我預計未來我們將看到更多類似的試驗,Facebook將更多地利用用戶數據以提升投資回報 率。

第二個影響ARPU的因素是尋找其他的盈利渠道。這對於Facebook來說存在很大的不確定性。Facebook已經成功將支付發展成為有意義的營收來源。還有一些專家建議Facebook進軍手機領域,但我們很難根據這些新業務模式來預測Facebook的增長。

讓我們來總結一下剛剛的分析結果:用戶增速下滑、用戶組成不利的變化,以及有關ARPU大大的問號。短期來看,Facebook當然會增長,但未來 會走向地獄還是天堂仍然需要相當一段時間才能看出來。為了跟上谷歌並尋找晉級天堂的道路,Facebook必須採取激進的措施提升廣告主的投資回報率。但 為了避免走向地獄的邊緣,Facebook又不能宰殺下金蛋的母雞--用戶參與度極高的產品--儘管過度激進地使用用戶數據可能會導致用戶體驗的惡化。目 前為止,Facebook在平衡用戶體驗和盈利方面做得很好。但如果讓我押注Facebook的未來,我會押注Facebook未來走向地獄。


Facebook 命運 猜想 是下 一個 雅虎 or 未來 谷歌
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向左or向右 券商創新原地等待

http://www.infzm.com/content/88786

全行業都屏息以待,等著這次專項檢查的結果,一旦邊界得以突破,整個資產管理行業將被重新定義。

「檢查重點在資產管理的創新業務上。」2013年3月12日,中金公司的一位內部人士告訴南方週末記者。眼下,他們正在接待來自證監會機構部巡檢的專員,在北京,被證監會專員抽檢的另一家券商是中信證券。

作為行業內的翹楚,中信的資管業務規模2012年年底已經達到2500億元,居行業首位,遠超過不少公募基金,而中金憑藉企業年金業務取得了不錯的業績回報。

檢查從2013年2月下旬開始,這是證監會依照慣例對證券公司進行的年度現場檢查。但2013年的例行檢查,被賦予不同尋常的意義——在放鬆管制的指導思想下,2012年,證監會開啟了「潘多拉魔盒」,券商的各項創新如火如荼,而眼下的檢查結果關係到如何定義這些行為,盒子打開後,出來的是風險,還是創新?今後是要關緊「盒子」,還是將「盒子」徹底打開?

據悉,券商資管業務規模在2012年11月底達到1萬億元之後,截至2013年2月底,又迅速突破2萬億元大關口。這會兒,全行業幾乎都在屏息以待。

「養券」的邏輯

在試點之初,海通就推出了一個挑戰監管邊界的產品。

處在風口浪尖的是海通證券,「海通證券給證監會出了難題。如果他們的資金池產品不被叫停,那麼今後證券公司的創新空間就一下子打開了。但是現在還是有很大的爭議,整個行業都在關注。」深圳某券商的資產管理業務負責人對南方週末記者說。

2013年1月下旬,海通證券率先發行5款櫃檯交易(OTC)產品,這些產品投資門檻低(僅需5萬)預期年化收益高於同期的銀行理財產品(最高一款收益率為7%),因此,僅四天發行規模就超6.5億元,一時間備受關注。

所謂的資金池產品的核心原理是:用滾動發行的短期理財產品獲取低成本融資,投資於期限更長的債券、信託和其他結構化融資工具,從中獲取相對更高的收益。簡而言之,就是用短期的資金價格,獲得較高的長期收益率。

目前券商的資產管理產品主要分為集合資產管理計劃和定向資產管理計劃兩大類。後者的客戶都明確知道產品的投資方向,客戶資金與所投資產嚴格對應。

但是海通證券2013年年初的固定收益集合計劃投資範圍相當寬泛,除了債券等固定收益產品之外,還可以投資商業銀行的理財產品。最重要的是,這幾個期限從2個月到半年不等的集合計劃是滾動發行的,用持續的融資支持其背後的資產,因此具備「資金池-資產池」模式的一般特徵。

南方週末記者瞭解到,上述產品一開始以OTC(券商櫃檯市場)試點的名義向證券業協會備案,因此證監會機構部一開始並不知情。所謂券商櫃檯市場,其初衷是允許券商在自己的櫃檯開展報價轉讓服務,為資產管理產品提供一定的流動性。但是海通在試點之初就拿出了一個挑戰監管邊界的創新,監管層對此並無準備,甚至引起了央行方面的關注。

「證監會機構部曾派人來瞭解情況,後來海通方面的高層也親自去做了解釋。我們原本以為這個產品會被叫停,但目前看來海通還在滾動發行。」上述上海券商人士說。

海通證券官方網站顯示,代碼為OTC523的一款2個月期限理財產品2013年3月11日起開始發行,規模上限3億元,約定年化收益率4.65%。同樣期限和條款的產品在2月18日和3月4日也曾發行過,規模都是1.5億元,但是收益率高出50個基點。

明確地在一款產品中使用資金池模式,這在證券公司的資管業務歷史上是第一次。但是利用期限錯配的原理短融長投,卻一直是潛規則。不少固定收益類的券商集合資產管理計劃事實上一直在這麼幹。

一位券商資管計劃的投資主辦人對南方週末記者說,由於產品發行週期等原因,固定收益類集合計劃經常會錯過比較好的市場窗口,或者有的產品存續期較短,完全做久期匹配很難做高收益率。通常的做法是把一筆期限較長的債券通過本公司自營或者第三方資金「養在外面」,產品成立的時候,再倒手把券買回來。「養券」的一方賺一個資金佔用成本,而集合計劃這一方則能享受到長債的收益率。

上述做法有很大的違規嫌疑,因為「養券」必然涉及對倒,存在公平交易風險甚至是市場操縱的嫌疑。但這種現象也說明期限錯配本身是固定收益的一種固有投資邏輯。

銀行理財之所以能將期限錯配發揮到極致,很大程度上是因為做到了一定的資產規模,少數的基礎資產違約不至於有決定性的影響。此外,商業銀行有充足的撥備,能夠承受剛性兌付的壓力。這種實力,信託公司和證券公司都不具備。

但是證券公司也具備銀行和信託所沒有的優勢,就是可能打通買方和賣方業務。在做好防火牆的基礎上,允許資管產品直接購買本公司承銷的中小企業私募債、公司債等。比如中小企業私募債當前發行遇冷,如果能將這類收益較高的信用債與其他資產搭配成一個資產池,用資金池吸納低成本資金加以支持,那麼私募債的銷售問題也就迎刃而解。

爭論暫無結果

監管層希望在決策之前掌握更多的信息。

如此看來,海通證券似乎是將業內的「潛規則」變成了一種「明規則」,如果這個邊界得以突破,不少券商將會積極跟進,而整個資產管理行業也將發生巨大的轉變。

那麼證監會對此究竟持何態度呢?2012年以來,證監會對推進券商創新不遺餘力。張育軍從上交所調任證監會主席助理之後,全面負責證券、基金和期貨三大類機構的監管,在證券公司方面連續召開了多次座談會,鼓勵證券商老總多加班,多出創新產品。

張育軍認為,過去按照經紀、投行和自營進行業務條塊劃分的模式已經過時。他歸納了證券公司的五大功能,即資產託管、支付、交易、融資和投資。由於傳統業務更多是靠天吃飯,他認為當前證券公司做好資產管理和交易業務才是發展方向。

2012年10月在廣州的一場中小券商座談會上,張育軍表示,「今後除我們沒見過的創新產品之外,其他產品一律實行備案制,而且儘可能實現事後備案。機構監管將以檢查為核心,主要從系統上測試證券公司的風險……出了風險,首先要處理董事長、總裁和風險官,一流的創新必須與一流的風險控制能力相匹配,否則創新就是一句空話。」

相較於過去保守謹慎的監管風格,張育軍的這番話可算是振聾發聵。但券商綜合治理期間留下的一些底線仍然不可觸碰——不能挪用客戶保證金,不能欺詐和損害客戶利益,此外還有繼續實行淨資本管理,後者是證監會副主席莊心一主政機構監管時的核心原則。

莊心一在把機構監管交給張育軍之後,曾通過接受媒體專訪的方式委婉表達了過去幾年機構監管的一些問題,即在市場由亂到治的過程中,監管退出顯得滯後,對風險防控的強調存在慣性,市場創新的動力不足。他還直言最近幾年證券公司發展落後於銀行、信託,主要是錯失了固定收益類融資工具和理財產品的機遇。

但具體到資金池業務上,從目前流傳出的2012年年底以來的幾次會議紀要看,張育軍至少是不積極,甚至是重點提示風險。

現在的問題是,張育軍以及證監會所理解的資金池業務,到底是如何界定的?

「張助理多次提醒不要盲目追逐信託公司的模式。」上海一位參加過張育軍座談會的券商人士說。這位人士稱,張育軍批評的信託模式主要是資金與資產的錯配,客戶的錢拿來以後沒有明確的投向,如果基礎資產出現問題,很可能帶來兌付風險。

證監會的謹慎可能還與央行方面的關注有關。如果海通的資金池業務被其他證券公司效仿,證券公司就實際上擁有了變相吸儲的能力,分業監管的格局將再次遭受挑戰。

眼下,證監會顯然更希望將證券公司的創新熱情引向資產證券化等真正具備潛力的領域。但是習慣了牌照經營的證券公司,似乎更傾向於那些能夠迅速見規模的業務,比如通道業務。

無論如何,這場爭論暫時沒有結果。證監會多個部門對券商的現場檢查和走訪或許也預示著,監管層希望在決策之前掌握更多的信息。

多位券業人士說,到目前為止,證監會沒有在任何正式文件中允許或者禁止券商開展資金池業務,僅限於以窗口指導的方式要求其他券商不要跟進海通的OTC產品。

向左 or 向右 券商 創新 原地 等待
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破產or被收購:特斯拉終將化為炮灰?!

http://www.iheima.com/archives/42554.html

進入網絡時代的媒體,變得愈加浮躁,愈加一窩蜂,對納米科技的惡炒,對3D打印概念的誤讀,以及對電動車的狂熱,都是例證,現在又開始神話特斯拉。

我也瀏覽了一下神話特斯拉的文章,依據不外乎兩點,一是今年一季度特斯拉居然盈利了,獲得1120萬美元的淨利潤;二是特斯拉最近股價大漲。

關於盈利這事,我不是財務專家,但是既然高盛可以把希臘包裝得漂漂亮亮地加入了歐元區,雷曼兄弟在破產前也曾是「高富帥」,我就不怎麼相信這玩意兒了,何況還只是一個季度偶然錄得的區區1千來萬美元。

後來,有較真的媒體發現,這區區1千來萬美元的淨利潤也值得分析。特斯拉一季度出售碳排放配額的收入就高達6800萬美元,佔其總收入的12%,如扣除這一部分收入,特斯拉一季度不僅沒賺錢,反而虧損5680萬美元。

關於股價,我就更不想說什麼了,又能說明什麼呢?中石油不是也曾經站上過48元的巔峰麼?況且,股價或許本來就是這輪惡炒的目的呢?

令人遺憾的是,這些神話特斯拉的文章,很少或者幾乎不談MODEL S的高昂成本以及使用上的不便——給電動車充電,即使對住HOUSE的美國富人來說,也依然是不方便的。特斯拉貌似一定程度上解決了續航里程問題,MODEL S最大一次充電續航里程可以超過400公里,可這是用高昂的成本換來的,它需要安裝85kWh的超大容量電池組。相對而言,日產聆風一類電動車為什麼續航里程都只有150公里左右?因為聆風的電池容量只有24kWh,雖是如此,電池依然佔了聆風整個成本的接近一半。

大家應該不難理解為什麼MODEL S的售價這麼高了吧?85kWh版MODEL S美國售價88570美元,還是基本配置,導航都沒有,含導航的科技套裝,要加3750美元,運動套裝再加6500美元!配齊將近10萬美元!在美國,這個錢可以買4輛馬自達6或兩輛寶馬Z4!

目前而言,特斯拉MODEL S還只能是有錢人的玩具,現在有錢人太多了,一年賣個萬把甚至2萬輛,都有可能,但可能也只此而已了。如今,沒有哪個汽車廠家靠這樣的規模可以獨存於世,所以,對於特斯拉的前途,我的看法是,只有兩種:要麼破產,要麼被收購。

基於行業技術發展水平和現實市場環境,即使採取最樂觀的立場,純電動車在2020年之前也沒什麼戲。一個汽車廠家,只做純電動車,撐不了那麼久。相比之下,比亞迪「電動和傳統汽車並重」的做法更加務實,而其轉攻電動公交和出租車市場的做法,也更加明智。

A123掛了,CODA掛了,菲斯科也快掛了,我很奇怪,為什麼在很多媒體那裡,這些就成了特斯拉神話的旁證。其實,這些廠家的掛掉,只能證明一件事,就是目前為止,純電動車依然沒有競爭力——即使美國政府的補貼已經相當給力。

我並不是特斯拉黑,相反,我很欣賞他們的產品,在今年的北美車展上,我駐足最久的就是特斯拉的展台,在2013世界年度環保車型評選中,我也投了MODEL S一票,但是,令我欣賞的並不是作為電動車的特斯拉,而是MODEL S和MODEL X那讓人耳目一新的設計。

也許,特斯拉的確可以被看做一個奇蹟,但不是神話,說它是汽車行業的顛覆者,更是言過其實,起碼特斯拉用的還是傳統的汽車底盤嘛。

上汽總裁陳虹的判斷很冷靜,他看到的是特斯拉的高負債率。所以,這裡也順便給投資者提個醒,現在買特斯拉的股票,風險非常高,不要被那些有意無意的神話所忽悠。

純電動車的十大障礙

續航里程

人們需要車,是因為要解決出行問題,並不是用來娛樂。所以續航里程很重要,現在的電動車(以中型轎車為例)基本上一次充電的續航里程也就150公里左右,這意味著什麼?傳統汽車開到續航里程還剩100公里的時候,一般都會去加油。150公里的續航里程,考慮到返程,以及電池性能的衰退,要打個對折再打8折,也就是說單程只能跑60公里,開著這樣的車,基本上你是不能出城的。

電池成本

續航里程之所以成為問題,是因為電池很貴,如果用上足夠多的電池,續航里程當然可以做到200公里、300公里,甚至更高,但是車就貴得買不起了。經過多年發展,車用鋰電池成本已經下降了很多,但依然不菲,目前國際平均水平是,每度電的電池成本大約是1000美元(註:現在已經有所降低),一般電動車要達到150公里續航里程,需要20度以上的電能,也就是說,僅電池成本就要2萬美元。而2萬美元已經可以買到一輛非常不錯的中級汽油車。

能量密度

即使電池成本可以進一步降低,一款家用電動轎車也不可能安裝更多的電池,因為電池還很重。相比其他電池,現在常用的鋰電池已經是能量密度比較高的一種,但依然不輕,國際平均水平而言,每公斤電池的能量密度大約是0.1度電,20度電的電池,重量就是200公斤。對一款中級轎車而言,這已經很重了。

充電時間

好了,即使成本降下來了,重量也降下來了,但是我們就可以在車上裝配更多的電池嗎?答案是否定的。因為更龐大的電池組意味著更長的充電時間。以目前比較先進的三菱i-MiEV為例,這款小型電動車,續航里程150公里,如果使用家庭電源,完全充滿電要6個小時,而用專門的快速充電設備,充至8成滿,也要30分鐘。想像一下,即使快速充電設備很多,每開1小時車就要停下來充半小時電,會不會讓人抓狂?而且和加油要排隊一樣,即使你幸運,平均能排在第三位,那麼你的實際情況是,每開1個小時車,就要花1.5個小時停下來充電。

電池的回收

這似乎不是一個很難的問題,但是,現實是一直沒有人告訴大家假如電動車真正普及的時候,大量的廢棄電池將怎麼回收處理。和前面的那些問題比起來,這的確是一個容易得多的問題,但是如果沒有建立起完善的機制,將會導致災難性的後果。

電池的性能衰退

電池的性能會衰退,而且使用不當,衰退得還很快。新買的手機可以待機3天,但是半年後只有2天了,1年後只能堅持1天了,再以後要隨身攜帶充電器,這樣的經歷相信大家都不陌生。那麼本來就很可憐的150公里續航里程,慢慢變成120、100,甚至80公里的時候,這車你開還是不開呢?

安全

汽車廠家都表示這個問題已經解決了,而且也確實比較容易解決。在VOLVO的安全中心,我親眼見證過電動車的碰撞測試實驗。但實驗總是實驗,手機爆炸且能傷人,電動車那麼大的電池組,萬一出了狀況,情況一定很嚴重。

基礎設施

上下班用車,晚上回家充電,很好的構想。如果大家都住的是HOUSE或別墅,車就停在自家門外,引一個插座出來,這種構想是可行的;可是,決大多數中國人都沒有這樣的條件,在可預見的未來,也依然沒有這種條件。

電從哪裡來

廠家都熱衷談電動車的零排放,但如果考慮從獲取電的環節開始,即所謂的「Well to Wheel」的全過程來看,電動車卻未必是環保的方案。因為獲取1千瓦時能量,直接燃燒汽油的CO2排放約是310克,而如果是用煤炭發電,對不起,排放高達832-1032克。中國7成以上的電來自火力發電,也就是說,起碼在中國,電動車不是低碳,而是高碳的。即使不考慮這一點,電的供應也會成為問題,現在一到夏天,幾乎全國範圍電力都緊張,常常要拉閘限電,如果大規模推廣電動車的話,電又從哪裡來呢?

石油的長期存在

這其實是最致命的。在可預見的未來,以石油為主的化石能源仍將佔主導地位。歐佩克秘書長巴德利不久前說,世界石油儲量能夠滿足未來50年的世界能源需求。這個過度期限對於純電動車來說,是不是太長了一點?這個期限內,混合動力、插電式混合動力、增程型電動車,才是更好的方案。正如豐田歐洲公司總裁Didier Leroy在巴黎車展上所說:「混合動力技術已經完全可以滿足現實的需求,而且也將為未來純電動和氫燃料電池技術提供現成的技術平台。」

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破產 or 收購 特斯拉 特斯 終將 化為 炮灰
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遊戲眾籌集資:選擇or挑戰?

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「已完成」的遊戲需要更多的資金

發行商們可能可以幫助一款遊戲按時在預算資金之內完成開發,但是有的時候,這也意味著,這款遊戲最後可能在距離全部完成只差一步時,就必須被迫出貨了。又或者是由於銷售數據不能達到預期的目標時,整個開發工作室被迫要接受相應的「懲罰」。這是在被問及為什麼他的工作室——Spicy Horse工作室——在動作角色扮演遊戲《憤怒的小紅帽:惡魔獵手》(Akaniero: Demon Hunter)完成之後,還要通過眾籌網站Kickstarter籌集20萬美元資金進行額外開發時,亞美利堅·麥可基(American McGee)所給出的觀點。

麥可基表示,儘管他的遊戲已經按時按預算完成了,但是,遊戲的開發團隊認為,對這款遊戲進行一些附加特色和內容的進一步開發,可以帶來更多的好處。而通過眾籌網站Kickstarter為遊戲的額外開發週期募資,正好是一個可以藉機觀察玩家是否對這個額外的遊戲內容感興趣的好方法。工作室的一位代表表示,《憤怒的小紅帽:惡魔獵手》目前已經完成並可以面對玩家了,而遊戲的開發團隊則正在為他們在Kickstarter上承諾的附加內容進行額外的開發工作。

但是,這並沒有減緩人們從這個問題中所感到的微微困惑:為什麼一款「已完成」的遊戲還需要更多的資金?

事實上,在分享過Kickstarter網站上最初的那一波熱情之後,許多電子遊戲領域的資助人發現他們自己經常感到很困惑。Rock Paper Shogun網站在去年年底發佈了一張更新列表清單,裡面列滿了此前在Kickstarter網站上獲得高調關注的募資遊戲,並註明了其中真正能跟上預定目標日期的腳步,又或者為項目開發提供透明的進度更新的遊戲數量是少之又少。然而,清單之中卻有相當數量的遊戲超過半年以上幾乎沒有更新過可用的信息。

對創造者的職責與粉絲所扮演角色的不確定性依然停留在Kickstarter網站上。彼得·莫利紐克斯(Peter Molyneux)的22cans工作室為「上帝扮演」遊戲《Godus》在Kickstarter網站上募集了80萬美元的資金,當時就有人抱怨稱,一個有錢可以創辦自己的工作室的人,應當為自己開發的遊戲承擔一些金融風險——但是他們對沒有人反對22cans工作室依靠創建者個人財力與一間傳統的發行公司建立關係一事卻毫不在意。除了在Kickstarter網站上進行的募資,22cans工作室另外還與移動發行巨頭DeNA簽訂了買賣協議,這事讓更多的抱怨聲湧向他們。許多的Kickstarter資助者假想自己捐出的資金最終將會成為遊戲的預購定金,但是,如果他們資助的這個項目最終成為了一款免費遊戲呢?

Double Fine的兩次觸底

Double Fine的《破碎的時代》(Broken Age)曾經是Kickstarter網站上遊戲項目中最受矚目的募資範本,但就在最近不久,它卻成為了評估在眾籌時代周旋於大規模預算、遊戲規模、多方溝通、以及粉絲的期望之間,是一件挑戰性有多大的工作的範例。蒂姆·舍費爾(Tim Schafer)的團隊最初想要募集40萬美元的資金來製作一款小型遊戲,但是他們最後得到了300萬美元。很可能是因為善意有時候甚至比金錢更吸引人,Double Fine繼續成功在Kickstarter上啟動了第二個項目《Massive Chalice》的資金募集,並且早在他們的第一個項目出貨之前,就發起了總計超過100萬美元的募集目標。

《破碎的時代》此前已經向它的贊助者們展示過一些遊戲鏡頭,這讓許多的粉絲都認為,不需要等太久的時間,他們就可以玩這款遊戲了。但是在上個星期的晚些時候,舍費爾對外界表示,由於工作室從玩家資助者手中獲得了遠遠超出預計的大筆資金,這款遊戲的規模也從極大程度上進行了擴充,因此這款遊戲現下將會被分割成兩個部分,其中第一個部分將會在2014年1月在Steam平台上推出搶先體驗版。他們希望從遊戲第一部分的銷售中可以獲得足夠的回報,來維持遊戲第二部分的開發完成。

這並不是一個罕見的現象,因為開發工作室時不時(如果不是經常的話)都會要求他們的發行商給予他們更多的時間和更多的金錢。一些贊助者和產業觀察家預測到了這種結果,但是其他人卻沒有。無論情況怎樣,在Double Fine的例子中,它預先在Kickstarter上已經為自己設定了充分的限制標準,但在那之後,卻不得不要求人們調整對它的期望。這充分說明了,讓你的粉絲一次性成為你提案的資助者、你的發行商、以及你的項目群體將可能會演變為相當複雜的一種情況。

小規模遊戲《FTL:超越光速》(FTL: Faster than Light)在2012年4月時發起了10萬美元的項目募資,但它最終得到了20萬美元。但是這個項目不但成功地向它的資助者們交付了此前承諾的遊戲,同時還在最初的用戶群體之外獲得了廣泛的讚譽,並獲得了2013年獨立遊戲節的「卓越設計獎」與「最受玩家喜愛獎」。這是獨立遊戲開發商在Kickstarter網站上獲得成功的故事中最典型的例子之一。

《FTL:超越光速》:以拉麵為燃料的預算管理

當《FTL:超越光速》的聯合創作人馬修·戴維斯(Matthew Davis)與賈斯汀·馬(Justin Ma)決定在Kickstarter網站上發起資金募集的時候,這款遊戲正處於良好的開發過程中。「我們在開發《FTL:超越光速》的最後一年中完全是依靠積蓄過活的,而那些積蓄也已經慢慢地開始乾涸。」戴維斯在接受媒體訪問時表示,「在Kickstarter網站上進行的募資主要是用來完成遊戲最後的開發,而不是為遊戲的整個生產過程進行募資,因此只需要簡單地計算出我們所需要的資金就行。」

這兩個人將一般的業務成本列了一張表格,其中包括有法律和許可執照費用、給他們的聲效設計師支付的工資、以及直到整個項目完成時預計所需的生活費用,最後的得數結果就是10萬美元。但是當《FTL:超越光速》以翻倍的方式籌集到比它最初的要求還要多的資金時,他們卻沒有尋求更多的時間來擴展這個遊戲的規模。戴維斯認為,最重要的是保持這個項目開發進程準確無誤。「我們必須在不耽誤遊戲開發的前提下,來為額外的資金安排一個更好的用處。」他解釋說。

「我們感到幸運的是,班·普蘭蒂(Ben Prunty)幾乎可以全天候地為我們進行遊戲音樂和音效的設計。另一件幸運的事是,我們的作者湯姆·朱貝爾(Tom Jubert)找到了我們,並且可以為遊戲的文字部分增添一些小說價值,我們一直都沒有時間為遊戲的文字部分撰寫內容。」戴維斯繼續說道,「這些額外的人員力量對我們整個的日程安排幾乎沒有太大的影響,因為他們的可以自行完成各自的任務,而不會打擾或者延緩我們的整體進度,但是,他們的這些工作卻可以讓遊戲更加地充實,並且對遊戲多出來的那部分預算進行了充分的利用。」

對於一個在家中工作的小型團隊而言,控制預算是一件相對更為簡單的事,因為他們唯一的主要開支就是生活成本(而一間工作室常常還會有一些意想不到的成本開銷),戴維斯表示說,「延期對我們而言,只不過意味著要吃更多碗拉麵,而不需要擔心要裁減人手的問題。」

Kickstarter距離神奇的解決方案還遠著呢

儘管如此,戴維斯認為,讓玩家成為你的贊助人與合作者是一件「絕對令人恐懼」的事。「在遊戲的開發過程中,玩家原本就已經是最重要的一個團體,因為你最希望能夠享受到遊戲樂趣的人就是他們。當他們同時還成為了你的資助者和形影不離的觀察家時,壓力就會變得難以形容地空前巨大。但是,正如我所說過的那樣,最重要的是記住,他們與你是站在同一戰線的。傾聽他們的聲音,留意他們的關注點。他們比其他任何人都更加希望你的遊戲能夠獲得成功。」

或許,對於那些有著清晰的限制條件以及與用戶基礎有著親密關係的小型遊戲項目而言,Kickstarter網站的眾籌集資是一個更為理想的資金來源。「不管刪減內容有多麼地困難,它們帶來的結果都是一個更加出眾的產品。」戴維斯說道,「更大的規模並不總是意味著更好的內容,而在緊縮的限制之中工作,反而可以給你注入更多的創造性。」

對於那些想要通過群體集資來創造內容寬泛、規模浩大、甚至造價昂貴的遊戲的開發商們而言,Kickstarter網站或許有可能為他們提供一個解決方法,但是在當前這個階段,在解決傳統發行商所帶來的壓力和約束等方面,它還遠遠不是開發者們想像中的那種神奇的解決方法。如果他們從那些通過Kickstarter網站最終得以成功交付的遊戲身上,學到了無論得到多少資金都要保持進度、保持遊戲的原有規模、以及不要畏懼刪減遊戲內容等經驗的話,那麼,通過這種募資服務所得到的發行遊戲的最佳方式,距離傳統發行商所提供的典範做法,也可能已經不太遙遠了。但是到目前為止,它很明顯也同時給遊戲開發商們帶來了一大堆額外挑戰

遊戲 籌集 選擇 or 挑戰
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DANG-定好位,活下來,走下去OR賣出去? 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去:
中國首個電子商務平台,以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下,噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足,錯過了大好的跑馬圈地發展時機,造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在:從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展,二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來:找準定位,活下來-->走下去OR賣出去?

找準定位:面向中高端的綜合購物商城。

活下來:通過完善開放平台服務與物流服務,通過其積累的數據能力進行精細化運營,在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去?李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則:1、三年之內不賣噹噹;2、如果噹噹要賣,不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則,而市值方面也快接近第二個原則。我認為,是走下去還是賣出去,需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面,來自艾瑞的諮詢報告顯示,噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升,包括平台交易在內,今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%,躍居B2C網購市場第五位,份額相當於凡客誠品與一號店之和,超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面,百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書,標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低(僅有900萬美元),但是實現了193%的增長。

隨之而來的,便是毛利的大幅提升至17.2%,逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因,有幾點:

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息(阿里謀求上市,京東需要在謀求上市之前實現盈利,蘇寧缺乏資金並且尚未長成),注意力都在發展自身能力方面,同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害,使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性,經過兩三年的市場教育,用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式,而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面,上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程,電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面,傳統品牌也日益認識到電商的重要性,於是紛紛觸電,這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額,佔絕對優勢地位,銷售規模可以保證圖書進貨價格更低,返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書,從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網,可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分,噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言,噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系,獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道,為自己增加用戶流量;另外一方面,噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐,進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一,同時在電子商務APP應用排名中,噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名(次於淘寶與京東客戶端)。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現,可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下,做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕,於是一位經常考30分的同學經過自身的努力,考到了55分,便會得到巨大的注意,並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢?抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢?請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡?

上一部分說到噹噹這位同學考了55分,贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢?拋開他的其他同學不談,這將取決於幾個因素:第一、考試的難度,第二、他自身的努力程度,第三、他的天份(是否能保證他的努力是朝

正確的方向),第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類,這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上,是以下幾點:產業環境、競爭策略。

從產業環境來看,電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇:

1、國家經濟轉型,投資、出口、消費三駕馬車,現在將把重點轉移到促消費,促進居民可支配收入穩步提升,將有利於消費類行業的發展;

2、國家鼓勵高新技術行業的發展,不論從稅收優惠,還是政策扶持來看,電子商務行業都將得到政策方面的支持;

3、互補性行業也將得到發展與完善,物流行業屬於現代服務業,也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內,物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說,電子商務行業這門專業,對於參加這場考試的同學們來說,絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看,電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢?我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化,一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢,二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期,在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗,度過了野蠻生長期,全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期,噹噹如果把握得好,可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來,噹噹會因此而受影響嗎?不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品,價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看,我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。
有以下幾點理由:

1)在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類,生命週期短,流行趨勢敏感, 產品標準化程度低,退換貨率會高啟,自營無法實現規模經濟,無效率;

2)電子商務行業本身帶有互聯網基因,互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統,體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱,體現在業務細節中,很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期,用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地,因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷(提升效率,縮短渠道層級,信息流、物流、資金流的充分融合);

3)開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算,開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等,開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4)品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國,電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國,這個數字目前還比較低,但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足,更大的困難是沒有流量來源,所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作,他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例,同時把握資金流,因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向,除去以上原因,我還認為其在以下方面是正確的:

1)品牌商需要多渠道發展,一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約,另一方面,據很多品牌商反映,他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量,很多品牌紛紛展開了出淘行動,這種出淘行動,一方面是自建B2C(鮮有成功者),另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2)品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大,但是流量質量低,資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商,同時京東以男性用戶為主要群體,同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭,其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候,噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群,再加上對品牌商的優選與資源優質分配,能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次,噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量,通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶,再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好,這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼?

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素,其實也就是保證他在路上不要一碰就倒,一有事就慌就亂,也就是我們所說的競爭壁壘、護城河:

電子商務行業,不論是自營,還是平台,商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭,則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人,同比增21%,環比增24%,這個數字很喜人。而在營銷費用方面,營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右,低於活躍用戶增長速度。究其原因,在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略,天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量,同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐,能夠吸引用戶流量。

另一方面,還需要看重噹噹的平台運營能力,其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結:為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

查看原圖

由上總結,如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話,我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下,我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大,假如不出售掉的話,它將基於現有的市場與戰略進行深耕,保持一定的盈利水平,活下來走下去,時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎?抑或是,如果噹噹要出售,誰會買單?

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則:一是噹噹3年內不會出售,二是噹噹如果要出售,市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了,噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢?

之後,2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售,但是歡迎戰略投資。那麼,到底會不會出售?如果是戰略投資,又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢?

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析(他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權),最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察,李國慶本人擁有雙面個性,一面是真性情、口無遮攔,對人不挑剔,個性隨和,為人真誠,也能夠聽進不同的意見,另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲,也能夠放下架子調整修正以前的錯誤,甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此,我認為,就出售噹噹的決策上,需要滿足幾個條件:

1、價格合理,這是對於他的生意人一面,他說不會出售,只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去,這是對於他真性情的一面,畢竟經營了十幾年的品牌,如果被出售之後就一夜之間消失了,他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。


那麼收購或者戰略投資者,會是誰呢?資本方應當不可能,他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務(圖書與日用百貨以及開放平台)與行業內公司的互補性來看,之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者,但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後,我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯,但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去,還是委身於金主賣出去,以李國慶而言,至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大,他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。
DANG 定好 下來 下去 OR 出去 小環 洋洋
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媒體轉型:用戶訂閱or原生廣告?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57206.html

毫無疑問,傳統媒體大衰落是無可阻擋的趨勢。i黑馬也是一個新媒體,與同行交流中觀察到了很多媒體轉型方向,與《創業家》媒體轉型,走打通服務鏈條的四部曲:內容→用戶→關系→營收,模式不同,許多媒體在嘗試“用戶訂閱”收費或者“原生廣告”收費。但是,這兩種盈利模式都面臨著自己的困境。亞馬遜CEO傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)最終完成了對《華盛頓郵報》的收購。在這筆交易後,《紐約時報》成為美國碩果僅存的、仍由大家族運營的主流大報。這筆交易反映的並非《華盛頓郵報》一家報紙的問題,大大小小的數字媒體和傳統媒體都面臨類似情況。實際上,從國內來看,各大互聯網門戶的營收結構也反映了這一點。搜狐、網易和騰訊都非常依賴遊戲業務,而傳統門戶和廣告業務的貢獻所占比例已經不大。其中一些公司甚至被投行分析師歸類為遊戲行業公司,而非媒體公司。過去幾年,媒體公司的廣告營收持續滑坡。實際上,媒體的廣告業務本身就與其目標存在沖突。一方面,投放廣告會導致讀者對內容的註意力被分散,損害閱讀體驗;另一方面,軟性廣告與媒體的社會責任相悖,不利於媒體在公眾眼中的形象和可信度。在《2013年新聞媒體狀態》報告中,美國知名調研機構皮尤研究中心指出,1/3美國人表示,由於無法獲得想要的新聞,或是新聞未達到預期,他們已停止關註某家新聞媒體。那麽在這樣的大環境下,媒體公司如何獲得收入?用戶訂閱在《紐約時報》網絡版前年開始收費後,許多報紙正在探索用戶訂閱這一商業模式。用戶訂閱在一定程度上彌補了廣告收入的下降。但實際上,根據《紐約時報》和《金融時報》等媒體的經驗,新增的用戶訂閱收入無法完全彌補廣告收入的下降。用戶訂閱模式通常也被稱作“付費墻”。今年,在被貝佐斯收購前,《華盛頓郵報》就已建立起了“付費墻”。但實際上,該報紙此前的董事長及CEO唐・格拉漢姆(Don Graham)曾明確反對收費。對於這一矛盾,《哥倫比亞新聞評論》認為,這是由於《華盛頓郵報》的商業模式正在瓦解,該公司手中的選擇越來越少。最終,“收費墻”也未能避免《華盛頓郵報》走向被出售的命運。許多財經媒體的網絡版都已引入用戶訂閱的模式,例如《金融時報》和《華爾街日報》。其中,《華爾街日報》網絡版最初12周的訂閱價格為12美元,而《金融時報》網絡標準版每月訂閱價格為35美元。這些財經媒體有著高質量的讀者群體。這些讀者通常收入較高,同時也願意付費,從而通暢地、不受幹擾地獲得這些對他們而言極具價值的財經信息。而對於在意價格、不願付費的讀者,這些媒體也提供了每月有限的新聞閱讀次數,而讀者還可以通過搜索引擎等手段繞開“付費墻”,盡管這稍許有些麻煩。爆料美國國家安全局“棱鏡門”事件的英國《衛報》網絡版目前仍完全免費。但一些媒體行業觀察家認為,該報紙最終必將建立起讀者訂閱的商業模式。《紐約客》雜誌記者肯・奧萊塔(Ken Auletta)指出,《衛報》目前存在半公益性質。去年這份報紙虧損了3100萬英鎊,而前年則虧損了4400萬英鎊。實際上,《衛報》已連續9年虧損。作為一家以調查報道見長的媒體,以這種方式在數字時代生存非常困難。《衛報》總編輯阿蘭・拉斯布里吉(Alan Rusbridge)近期也表示,該報紙不會一直免費,他已經考慮多種用戶訂閱或付費的模式。《紐約時報》記者大衛・卡爾(David Carr)也認為,在爆料“棱鏡門”事件並吸引大量關註後,對《衛報》而言目前是最合適的收費時機。“收費墻”引起的一大爭議在於,這樣的模式與新聞開放的準則背道而馳。盡管所有人都認為《衛報》制作的新聞很有價值,但關於如何為這些新聞付費則沒有統一的意見。如果啟動用戶訂閱的模式,那麽《衛報》對新聞開放的堅持將被動搖,因為這意味著絕大部分讀者將無法獲得由其制作的高質量新聞內容。原生廣告另一方面,許多發行商正嘗試新的廣告形式,例如贊助商內容或“原生廣告”,以創新方式去吸引品牌廣告主,爭取廣告收入的增長。純數字發行商BuzzFeed正是其中的代表者。BuzzFeed制作與普通新聞形式幾乎完全一致的贊助商內容,僅僅只是內容圍繞贊助商品牌來設計。盡管對《大西洋月刊》等嚴肅媒體來說這種模式不太合適,但BuzzFeed等娛樂性較強的媒體仍可以采用這種模式。實際上,BuzzFeed正在打造一個原生廣告網絡。去年10月就有媒體報道稱,BuzzFeed正嘗試在其他網站的主頁投放贊助商內容廣告,這些網站包括The Awl、Demand Media旗下的Cracked.com,以及新聞聚合網站Fark.com等。這一模式類似傳統廣告網絡。BuzzFeed今年將這一廣告網絡正規化,並開始向廣告公司推介這一產品。BuzzFeed選擇的發行商合作夥伴規模不大、數量不多,但這些小眾網站均擁有忠實讀者。BuzzFeed會根據這些網站主頁上的內容來制作贊助商內容廣告,使廣告融入頁面,僅僅只是通過小標簽來註明相關內容是廣告。其他一些公司,例如Sharethrough,也在提供類似的服務。BuzzFeed目前對廣告主的賣點主要在於,其讀者傾向於在社交網絡上分享內容,這意味著廣告主可以在社交網絡上進行免費的口碑營銷。此外BuzzFeed還在Facebook、Twitter和YouTube上購買廣告位,吸引更多人關註其網站上的贊助商內容。職業社交網絡LinkedIn也在向這一方向發展。過去幾個月,LinkedIn甚至被認為正成為一家媒體公司。該公司收購了新聞閱讀應用Pulse,發展了主頁新聞服務LinkedIn Today,並推出了熱點人物博客平臺LinkedIn Influencers。對LinkedIn來說,媒體業務一方面能推動原生廣告收入的增長,另一方面也能助其獲得更多用戶數據,從而有助於該公司核心的招聘工具的發展。不過,原生廣告也是一把“雙刃劍”。原生廣告的價格較高,但由於需要針對每家發行商進行訂制,因此規模難以擴大。對發行商來說,如果希望通過這類廣告獲得更多收入,那麽勢必需要創造更多的廣告位,這將不可避免地影響讀者的閱讀體驗。對於近期宣布即將上市的Twitter,這一爭議尤為明顯。Twitter在IPO招股書中沒有公布常見的每用戶營收數據,而是采用了自己的標準。不過美國媒體計算得出,Twitter的每用戶營收遠低於Facebook,兩家公司分別為0.55美元和1.41美元。這樣的比較有些“雞同鴨講”,因為很明顯Facebook上可以有更多的廣告形式,廣告價格可以更高。但作為一家上市公司來說,投資者希望Twitter能拿出更多的東西。面對這樣的局面,Twitter需要推出更多能帶來收入的廣告形式,同時也要避免這些廣告影響用戶體驗,導致用戶數增長或用戶互動的停滯。Twitter在招股書中已明確表示,如果未能推動用戶增長,或是平臺上用戶互動出現下降,那麽該公司的營收、業務和運營業績將受到損害。Facebook和MySpace此前均曾遇到過這樣的問題。社交媒體的本質是鼓勵用戶之間的互動,而所有成功的商業化模式實際上都是鼓勵用戶與廣告主及贊助商內容的互動。然而,在尋找自己喜愛的照片,了解關註對象最近動態的過程中,並不是所有用戶都願意與廣告互動。廣告巨頭WPP集團CEO馬丁・索瑞爾(Martin Sorrell)去年已指出,廣告與社交網絡在根本上存在沖突。他當時表示:“關鍵問題在於,Facebook是社交媒體,不是與搜索和顯示類似的廣告媒體。在社交會話中傳達商業信息存在風險。”根據美國媒體的報道,目前越來越多美國人認為Facebook的實用性已變差,其內容流中廣告已經過多。此外,圖片和視頻的尺寸也在不斷被放大,這部分是為了鼓勵用戶分享個人媒體,但另一方面也是因為圖片和視頻從理論上說能帶來更多廣告互動,從而創造收入。目前Twitter上的廣告還不像Facebook上一樣導致較大的幹擾,但這些廣告帶來的收入也相對較少,無法支撐預期中超過200億美元的估值。為了這一估值,Twitter要麽能以較低成本再吸引數億用戶,要麽就需要提升每用戶營收。目前看來,Twitter的答案是與電視網合作,發展“社交電視”體驗,即以社交媒體推動對電視節目的討論,與電視網合作開展廣告營銷活動。結論在核心的廣告收入滑坡的趨勢下,媒體公司正探索多種商業模式以繼續生存。傳統媒體普遍關註“付費墻”,而包括社交網絡在內的數字媒體則在探索原生廣告。然而無論是“付費墻”還是原生廣告,這些模式都有著自己的優缺點,媒體公司必須在財務指標、運營指標和社會責任等方面做好謹慎的平衡,才能避免情況失控。或許只有把握好這一平衡點的公司才能在媒體行業走得最遠。(i黑馬:而除了以上兩種模式,《創業家》也在嘗試著另一種方式,可以成為新媒體賺錢四部曲:內容→用戶→關系→營收。)《創業家》創始人牛文文:我初步認為未來的媒體分四層:第一層叫內容,第二層叫用戶,第三層叫關系,第四層叫營收。我跟申音一起做《創業家》的時候,做內容然後賣廣告,從第一層直接到第四層,凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告,讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營,我們《創業家》這五年走過來,開始好好做內容,然後賣廣告,這路走不通啊,走的不順,也要感謝不順,要順的話今年50%的收入下跌是肯定的,因為這個路走不通就想別的辦法了。隨便一家網站,開始都要做內容吧,就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例,做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大,你把內容做好就基本獲得了一個品牌,然後你就賣廣告,如果這麽走就走不通了。做內容一切是為了用戶,如果你的內容不能沈澱用戶,直接賣廣告你是賣不長的,做內容的目的是為了用戶,讀你的文章的人是你的用戶,你要把他當讀者你永遠沒辦法。有了Google和百度以後所有的內容都是免費的,怎麽跟他們競爭?他們成本是零,你請幾個人去弄內容,這個成本回不來,怎麽把內容變成用戶?這是最難的一步,你的內容怎麽能吸引用戶?進而讓用戶生產內容,這是關鍵。其實做媒體出身的人要最註意的一點,你從用戶往關系做,先把營銷忘掉,只要用戶關系做通了就好了。媒體人,最會做的是內容,做內容是很重要的,但等到賞識我們的人再給我們錢,沒有救世主啊!只能靠我們自己,原先我們當主編的時候努力做好內容,我跟劉東華走了三段路,做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商,現在移動互聯網時代是同步完成,已經不給你這個時間了。所以大家要仔細思考一下,你去生產內容,這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式,如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮,總有一天別人會替我們考慮的,那誰也不會給我們埋單了,這是我殘酷的體驗。如何從內容到用戶,是最難的,有各種各樣的辦法,我認為申音突破了這一步。申音現在打造的“凱子曰”和“邏輯思維”,他們明白自己的用戶是誰,他們與粉絲的關系非常強烈,明年“羅輯思維”2千萬,王凱明年3千萬沒問題,他們從內容到用戶,用戶變成了關系。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麽高級怎麽高級,做品牌,那就是很大的生意了。我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題,但從內容出發怎麽把用戶沈澱下來?用戶怎麽用移動互聯網做粉絲做關系?再在關系里怎麽做營銷?這四個步驟哪個都不要省,我認為這是這個時代比較大的生意,比較容易成的生意,我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節,但中間兩個環節什麽人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成,老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通,把自己跟用戶天天放在一起,其實就是明星效應,如果不敢把自己亮出來,還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題,你敢於把自己的集團個人化,過去的時代里我們是回避。現在照老羅的說法,你就得把所有東西變成人格化的東西,人格才能互動,只有互動才會有社區,敢於把自己扔出去。《創業家》創辦五年來,我跟申音頭三年完全在做雜誌,後面兩邊我基本在做創業服務“黑馬大賽”和“黑馬營”,“黑馬營”的陳昊芝明年可能就上市了。現在,從媒體出發做用戶和服務,我明年準備回過身來再做媒體,因為我覺得這還是很重要的,重新再回來,因為我以創業家雜誌做的事兒,從內容到用戶到服務轉這個圈,我覺得動能和勢力不夠,媒體內容還是很重要的。那我們怎麽做呢?我們想做個創新基金,廣告全部免費,發行全部退出渠道,雜誌就不賣了,雜誌本身就是個紀念品,把優質的內容免費送給用戶,這是向申音和羅振宇學習,我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐,人家給你分個一年10萬、20萬,我覺得那個真屈辱,《創業家》自己試了一把,通過創業家渠道,幫酒仙網送酒,搞事件營銷,一期雜誌的收入能做到百萬以上。我覺得中國媒體的春天還是很大的,咱們就等著那個寒冬慢慢過去,熬到開心的一天。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:李瑋  | 編輯:weiyan | 責編:韋
媒體 轉型 用戶 訂閱 or 原生 廣告
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堅持or妥協:喬布斯留給產品經理的選擇題

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58765.html

關於產品,或者更準確一些,關於產品背後的人――如何對待改變?i黑馬分享黑馬作者王冠雄的文章,希望給大家一些啟發。如果你問一個產品經理,請他列出最痛恨的三件事情,我猜里面一定會有“需求變更”。是的,和這個世界上所有其他的職業相比,產品經理最害怕“變化”。但變化又是這個職業里最常見的妖魔――不期而至,讓你痛不欲生。說到底,做產品和做人很像,堅持是一種勇氣,妥協是一種藝術。但你永遠不知道到底哪一個更好。因為你選擇了其中之一,就沒有第二種可能給你嘗試。很多產品經理崇拜喬布斯,包括他那神乎其神的“現實扭曲立場”。信徒們堅定地認為,是喬布斯的固執、堅持和才華,鍛造了今天成功的蘋果公司。但實際上,喬布斯也妥協過,而且,不止一次。我們都知道早年蘋果的Logo曾一度是彩色的,喬布斯本人也從來沒有對白色表現過什麽興趣。以至於當設計師準備推出iPod(那款讓蘋果起死回生,重新定義了數字音樂市場的偉大產品)時,喬布斯對純白色的外觀非常不滿。後來設計師艾維用連哄帶騙的方式讓喬布斯接受了這個設計,隨後,白色的iPod和白色的耳機,成為時尚的標誌。再後來,喬布斯默許了蘋果此後的產品中大量采用白色和黑色的純色設計,也進而帶動了電子產品的新設計風潮。喬布斯骨子里依然不喜歡白色(一個人對色彩的偏愛幾乎是終身制的),但他知道用戶喜歡。再說說Vine這款產品的一個細節。作為短視頻應用,Vine只允許用戶拍攝6秒鐘(國內的微視是8秒,Vine最大的競爭對手Instagram是15秒)。很多用戶表示時常太短,要求Vine放寬限制。但是Vine沒有妥協。Vine的聯合創始人表示,6秒鐘是他們與Twitter聯合做了大量測試後,找到的短視頻最佳長度。其實說句心里話,6秒、8秒、10秒,抑或是15秒、30秒,沒有哪一種是絕對正確的。不同的用戶,不同的場景都有不同的拍攝需求,但在海量的信息爆炸時代,用戶需要的不是被過度的滿足,而是被合理的“限制”。這就和微博的140個字是一樣的道理。150個字能說明白的,少了10個字,也一樣。因此,有時候用戶的需求並非是真實合理的,而常常是想當然的。回到話題的最開始。妥協與堅持,永遠都是硬幣的兩面。對於產品經理而言,你做出的每一次決定,都有可能是錯誤的,也有可能是正確的。甚至,你永遠不知道另一面是不是會更好。那怎麽辦呢?冠哥想起一個典故。是一個飛行員講給我聽的,但說實話,我沒有確認過。說的是波音和空客這兩個最牛的民用航空公司,他們在設計飛機駕駛系統時,選擇了完全不同的邏輯。空客更信任機器和電腦的能力。當系統認定飛行員的操作不當,會給予警報,甚至強行糾正;而波音則更相信人的主觀能動性和判斷力,在系統與飛行員決策不一致時,波音選擇給飛行員更大的權利。你是更相信自己,還是更相信數據分析?這個問題沒有標準檔案。但冠哥希望你可以更相信自己多一些。因為它是讓你與眾不同的關鍵。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王冠雄 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

堅持 or 妥協 布斯 留給 產品 經理 選擇題 選擇
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【新搜索戰爭】神馬or百度,我們來看看用戶數據

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4040
作為一個互聯網行業多年的從業者,筆者對於這種動輒唱衰攪局者和創新者的觀點不敢苟同。一個公平開放的市場環境應該歡迎和鼓勵更多的攪局者和更多創新者,讓用戶有更多選擇權。筆者不想為誰背書,但攪局者進來時,用戶應該成為第一審判員。

而對那種是完全主觀臆斷,缺乏事實根據的文章,筆者向來叔可忍,嬸不可忍,所以也撰寫一篇文章,談談我對神馬的幾點想法。

    那些動輒唱衰神馬的文章,大抵從唱衰UC瀏覽器開始,所以筆者也從UC瀏覽器說起。判斷一款瀏覽器產品有沒有價值主要看三點:一是品牌價值,用戶認不認可你;二是流量價值,用戶用不用你;三是營收,你如何賺錢。

一、UC瀏覽器是目前網民最依仗的三大應用之一,具有品牌優勢
根據艾瑞數據,2013年中國網民花費時間最多的三大手機應用:QQ、微信和UC瀏覽器。目前UC的全球用戶已經超過5億,安卓平台用戶超過3億,國內市場份額超過65%,穩居首位。不管用戶量還是市場份額,目前能和UC瀏覽器比肩的估計也就微信和QQ。如果說UC瀏覽器這樣算是品牌弱的話,筆者只能深深滴為用戶量低於該量級的眾多產品,包括百度的14個億級產品深深感慨,你們都是沒有品牌的。
(艾瑞發佈的2013年2月app日均覆蓋人數top20)
二、UC瀏覽器給百度移動搜索貢獻率超過三成,具有流量價值
UC瀏覽器陷入流量之困?還用數據說話。根據百度自己發佈的移動互聯網報告官方數據,UC瀏覽器給百度移動搜索貢獻率超過三成。瀏覽器對搜索的天然導流效應,百度是知道的。360在PC端搶下超過20%的份額後,這教訓更是讓百度刻骨銘心。作為目前移動搜索領域最大導流產品,UC成為百度極力納入旗下的目標,並三番五次和UC談判。俞永福曾經在國外的一次演講中不小心透露,百度給UC開出的收購額高達20億美元。20億美元啊,筆者要是俞永福就賣了!不過俞永福的想法沒有筆者這麼low,UC想獨立上市,然後這樁買賣就擱淺了。最後的故事大家都知道了,阿里增股UC,百度不得不失落收了91助手。

筆者不知道那些唱衰神馬捧百度的人得出UC瀏覽器流量困境這個結論是想打誰的臉,UC還是百度?UC這麼爛,百度為何開價20億美元拚命想收購?不是百度傻,是如人飲水,冷暖自知。UC瀏覽器對百度的價值,百度心裡一清二楚。

三、營收超過10億元的純移動互聯網公司只有兩家,UC是其一
之前俞永福接受採訪時曾說過,在目前的未上市的移動互聯網公司裡,UC是最有錢的公司。當時筆者對這話不相信,後來查福布斯雜誌發佈的《2013中國最賺錢的移動互聯網公司》榜單,UC以10億元收入位居第七名,與其並列的是號稱500億美元市值的高富帥百度(僅計算移動端收入)。在這個榜單中,營收超過10億的純移動互聯網公司只有兩家,一是買賣寶,二便是UC。而根據UC的年收入增長速度,估計今年的營收相比更可觀。從這數據上判斷,即便UC不是最有錢的未上市移動互聯網公司,至少是不缺錢的。

UC從手機瀏覽器起家,近年來逐漸延伸到PAD/TV/PC瀏覽器、手游聯運、應用分發、移動閱讀等領域,一直到神馬移動搜索,建立了相互支撐的產品矩陣體系。其中UC的遊戲業務九游已經成為國內最大的安卓遊戲聯運平台,去年和開發者分成高達3億元。如今推出移動搜索品牌神馬,也為營收增加更多可能性。與阿里合作後,神馬的商業化也有很大的想像空間,例如結合電商、支付等。


(福布斯2013十大最賺錢的移動互聯網公司榜單)

從這個三個角度來看,目前國內沒有一款手機瀏覽器敢自稱比UC瀏覽器價值高?說完UC瀏覽器,我們說說神馬。神馬上線當日,俞永福花費不少話術來向百度致敬,希望避過和百度的戰爭。然而神馬剛上線幾日,百度就立馬在產品、公關層面進行壟斷者制裁,不僅屏蔽搜索信息,更在自家分發渠道上隱藏或下架UC旗下諸多產品。從百度的態度上,已經不難看出神馬的威脅。

四、瀏覽器對搜索不重要?百度害怕神馬搜索成為第二個360
有人認為APP的興起分流了瀏覽器市場,因此神馬搜索從UC瀏覽器能獲得的支持有限。但根據CNNIC報告,目前瀏覽器和通訊工具是目前手機用戶使用最頻繁的兩大應用。而在目前,不管是百度、搜狗還是其他搜索廠商,基於瀏覽器的Web搜索仍是主流。

根據百度財報披露,其移動搜索的流量超過90%來自於移動瀏覽器,而前面提到根據百度自己的官方數據,UC瀏覽器是其中最大貢獻者,超過三成。瀏覽器和移動搜索的強綁定關係不言而喻。兩年前360推出了PC端搜索,並取得超過20%份額,核心優勢就是通過瀏覽器來綁定搜索,同樣的戰略在移動互聯網上必然會重演。

這正是百度極力打擊神馬最大原因。神馬搜索引擎剛剛發佈,以神馬的體量,百度本不會這麼早就下手,甚至產品層面進行打擊。但是當年360在PC端上演的那一幕歷歷在目,百度需要杜絕神馬成為第二個360的可能。
更重要的是,百度在移動端的護城河並沒有在PC端那麼強,其對「信息源」和「端」的控制力度遠弱於其他對手。雖然百度號稱有14個億級應用,但對其移動搜索貢獻率微乎其微。而在對移動搜索極其重要的移動瀏覽器市場,百度的份額始終突破不了10%,對自家移動搜索業務幾乎毫無貢獻。

五、打敗搜索的不會是另一個搜索?對,但打敗PC搜索的是移動搜索
的確,一個行業的顛覆不是靠一個一模一樣的東西來顛覆的,沒有差異化就沒有顛覆。雖然百度在移動搜索佔據大半市場份額,但其搜索思維依然沿用PC搜索。第一個表現目前百度移動搜索的信息源幾乎來自傳統互聯網信息;第二個表現則是商業模式的遷移。說到底,百度只是將其PC搜索無線化了。恰恰相反,神馬是從移動端做起的,再借助阿里巴巴的電商資源,推出了APP搜索、購物搜索、小說搜索和碼上搜等功能。如果說PC端上的百度難以戰勝,那麼戰勝百度的將是移動搜索,即使不是神馬,也難保不會有斑馬。

「打敗搜索的不會另一個搜索」這句話,更通俗易通的說法:打敗你的不是你的對手,而是你自己。在雅虎失敗,谷歌退出中國後,百度一躍成為中國最大搜索引擎廠商,市場份額一度接近80%。而在長期的壟斷中,百度也忘記了最早提出的做最好的中文搜索引擎的初衷。為了實現盈利最大化,百度先後推出競價排名、鳳巢計劃等廣告商業模式,並將其創始人李彥宏推出上中國首富的位置。

原本企業在用戶體驗和盈利面前尋找平衡點並無不妥。但在廣告的選擇和過濾上,百度似乎脫離了一個企業的基本底線,不僅搜索結果中滿屏充斥廣告,甚至虛假廣告信息都可以通過付費登上搜索結果榜首。這不僅招致合作夥伴的怨言,一定程度上也將用戶推向競爭對手的懷裡。在PC端,360之所以拿下超過20%的份額,瀏覽器立下汗馬功勞,但其產品主打安全,過濾廣告的賣點也正中用戶痛點。

而在移動端,為了證明自己已成功向移動端轉型,百度將其在PC端搜索廣告儘可能轉移到移動端上,然而手機屏幕有限,越來越多的廣告加入更加破壞用戶體驗。神馬的出現讓其感受到前所未有的危機,不僅僅是神馬背後的具有5億用戶的UC瀏覽器和不缺錢的阿里。更因為神馬的產品功能正打在百度的七寸上——更簡潔,少廣告。作為攪局者,神馬破壞的正是百度賴以生存的搜索廣告商業模式。神馬背靠UC和阿里,完全可以做到不依賴廣告盈利,但整個百度則全都靠著搜索過日子。

神馬推出後,李彥宏估計一直在做一個艱難的抉擇:到底是忍痛割捨廣告收入,還用戶一個乾淨的搜索結果頁,還是冒險痛打神馬,將攪局者扼殺在搖籃中。從目前百度的行為來看,屏蔽神馬用戶點擊其UGC信息,下架UC旗下各類產品,百度選的是後者。
可惜,在移動互聯網端,贏家通吃的現象正在減弱,鯊魚效應正在演變成鯰魚效應。移動互聯網時代已經很難用這樣一種形式來保持長久的領先地位,所以BAT開始使用投資併購的方式參與到競爭中。

神馬能不能成功,不是你說算,不是我說了算,不是百度說了算,不是神馬說了算。用戶說了才算。
搜索 戰爭 神馬 or 百度 我們 來看 用戶 數據
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賣產品or賣身?旅遊社區的突圍之路

http://www.iheima.com/thread-43100-1-1.html
1.一條必由之路:從內容生產轉向產品銷售

除了今年年初被攜程收購的遊記APP蟬遊記,現在基本已經沒有單純的旅遊社區了,無論是PC端還是手機端,旅遊社區都或多或少開始涉足產品銷售,毫無疑問,這是一條商業化的必由之路。

螞蜂窩和窮游網這兩家從PC時代成長起來的旅遊攻略網站,產品線已經在最近兩年逐漸完善,它們提供酒店、機票預訂,以及自由行折扣產品預訂,等等。它們和多家OTA合作,OTA獲得訂單,螞蜂窩和窮游網獲得佣金。

這種方式效果如何?螞蜂窩CEO陳罡表示,螞蜂窩酒店預訂給OTA帶去的流量比OTA自身的流量高300%;窮游網COO蔡景暉表示,窮游網為Booking帶去的轉化率能達到8%到10%。

不過二者自身目前尚未盈利,陳罡預計螞蜂窩今年能夠實現收支平衡;有阿里巴巴投資的窮游網則表示不著急盈利。

移動端較有代表性的兩家——「在路上」以及「面包旅行」今年商業化的動作也很快。

在路上也有阿里巴巴的投資,原本打算為淘寶旅行的產品資源做一些精選及導流的工作,但是後來調整為自己直接對接供應商。在路上COO浦明輝表示他們仍然希望做交易的閉環,因此「淘在路上」這款銷售當地游產品的APP實際上是一個手機上的OTA。

面包旅行今年4月宣佈全資收購北京山水假日旅行社,其後推出自有品牌的自由行和半自由行產品,這種自成體系的模式也是一個嘗試的方向。

陳罡認為,2014年旅遊市場商品流通方式、供求關係已經發生變化,用戶需要個性化的產品,需要一站式的服務,旅遊社區要轉變為消費入口,完成消費決策。

2.以結構化數據為優勢是一個美麗的願望

旅遊社區最大的優勢是有UGC內容,但是這些內容如何有效利用並不容易。在採訪中,他們都表示自己有結構化數據,即能夠從海量的、雜亂的遊記中提煉出POI(point of interest),例如用戶喜歡去哪些景點、對某家酒店的評價如何等,這些提煉出來的POI不僅可以為其他到此地旅遊的用戶提供幫助,還使得社區自身可以針對這些需求提供更精準的產品。

可是一位旅遊圈人士接受採訪時很不客氣地評價稱,沒有哪家做到了真正的結構化數據。

從PC時代成長起來的窮游和螞蜂窩勝在UGC內容更多,陳罡認為,結構化數據第一要求有海量的UGC內容,第二要求有很強的語義分析技術、搜索技術。但是他們的痛苦在於,早期的UGC內容都是非結構化的,投入時間和人力重新數理是一個不小的工程。

反而是從移動互聯網成長起來的在路上和面包旅行,得益於手機天然具有的地點、時間等屬性,較為輕鬆地獲得了不少結構化數據,但他們的不足之處在於以圖片為主的遊記不夠詳細,有效的點評較少。

也就是說,旅遊社區們都希望借助結構化數據,將原有的遊記攻略內容與現在的產品交易結合,走出一條不同於OTA的道路,但是這條路並沒有那麼容易。

3.注意巨頭的垂涎之口

最後來看看另一種可能——被大公司投資或者收購。這當時不是憑空猜測,蟬遊記已經成為攜程旗下一員,螞蜂窩不久前也被傳言或被攜程收購,雖然這個消息被陳罡否認了,但是攜程對旅遊攻略社區期待很高卻是事實,再收購一家不無可能。

今年一季度的攜程財報會議上,旅遊攻略社區被作為新業務之一被攜程CEO梁建章提及。馮衛華領導的攜程攻略社區事業部是按照攜程內部「二次創業」思路成立的第一個獨立事業部,正是馮衛華不久前表示仍有興趣收購其他旅遊攻略網站。

除了攜程,百度、去哪兒等公司也在做自己的旅遊攻略社區。一位不具名的OTA從業人士認為,旅遊社區不僅可以帶來流量和訂單,更重要的是可以用大數據反過來做產品,旅遊信息及產品的一站式服務,以及用戶的點評互動,都是OTA所重視的。

浦明輝直言,大公司做旅遊攻略社區最大的不足之處,其一是該項目在內部可能得不到重視,其二是給用戶塑造的品牌認同感不夠,因此收購是很好的方式,巨頭在尋找機會,旅遊社區被投資併購可能性是有的。

上述OTA從業人士認為,獨立的旅遊社區的商業化轉型會越來越向OTA方向發展,可能會失去原來社區的本質,而且必然會面臨巨頭的競爭,所以「趁早抱大腿是有好處的」。

究竟最終誰要牽誰的手,誰要跟誰在一起?陳罡在採訪結束時評價稱,2014年是在線旅遊的分水嶺,更多的個性化旅遊產品會出現,投資大戲才剛剛開始。

來源:搜狐IT
作者:張睿
產品 or 賣身 旅遊 社區 突圍 之路
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中國建築2013年報分析之:「地產」or「建築」? 草帽路飛

http://xueqiu.com/3727797950/29049897
地產or建築?

  中國建築(601668),到底是一家地產公司,還是一家建築公司?因為地產業務和建築業務的業務模式有很大的不同,我們不能從營業額角度來比較分析。淨資產和淨利潤的比較更為合理,由於淨資產不易拆分,所以本篇著重從淨利潤角度分析中國建築的兩大業務。

  我們仔細閱讀了中國建築(601668)、中國海外發展(0688)和中國建築國際(3311)的2013年財務報表,並根據大陸和香港的會計準則差異,拆分統計出了中國建築兩大業務(地產和建築)的淨利潤佔比,如下圖:

查看原图
註:因報表中無明確數據,上表計算結果與實際有一定出入,具體步驟不便公佈。

  從圖中可以看出,截止2013年末,地產業務淨利潤約為107億元,佔全年淨利潤的比例為:52.5%,其中值得注意的是2013年中建地產實現淨利潤22.4億元,同比增幅182%。

  截止2013年末,建築業務的淨利潤約為97億元,佔全年淨利潤的比例為:47.5%。

  可見,從淨利潤角度,2013年中國建築的地產業務淨利潤已經超越建築業務,我們預計未來兩年地產業務的淨利潤佔比還將繼續擴大。原因是地產業務當前的ROE水平仍然高於建築業務的ROE水平,見下圖。

查看原图
                         註:ROE計算直接採用:當年淨利潤/年末淨資產

   2013年末,中國建築的ROE為17.28%,其中中海外發展(0688)的ROE為21.27%,中建地產和集團核心建築業務的ROE水平為15.08%,若剔除中建地產因素,集團核心建築業務的ROE水平可能會更低。當前集團地產業務的ROE水平>集團建築業務的ROE水平,這是不爭的事實

   但目前地產行業產能過剩的拐點即將出現,2014年一季度,中國建築地產業務銷售額369億元,同比去年下降17%(這其中去年剛剛開始發力的中建地產銷售業績更是下降了接近30%),地產全行業除萬科之外,其餘幾家龍頭企業的一季度銷售數據均表現不樂觀。隨著地產行業黃金十年的結果,接下來地產行業的調整期勢必導致地產行業ROE水平的逐步下降,但因為地產行業銷售額和結算期的延後效應,預計地產業務淨利潤和ROE的影響會在2015年之後才逐步顯現。

   未來中國建築業績提升的發動機將主要依靠建築業務ROE水平的提升,但地產行業的衰退勢必會傳導至建築行業,建築業務如何突圍?是一個值得關注的話題。
中國 建築 2013 年報 分析 地產 or 草帽 路飛
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交易員“人去樓空” 暫時消沈or大勢已去?

來源: http://wallstreetcn.com/node/99133

瑞銀設在Stamford的交易大廳以往熙熙攘攘,如今人跡冷清。不止瑞銀,很多大型銀行交易員數量都在縮減。這種趨勢究竟是一時的消沈,還是永久的轉變? 這個交易大廳足足有兩個最球場那麽大,最多可以容納1400名交易員,它甚至被列入吉尼斯世界紀錄。然而時至今日,對著電話高聲喊單的交易員消失了,行情終端前也沒有盯盤者的身影,留在這里的幾乎全部是法務和技術部門的後臺工作人員。 無論股市、債市或是貨幣市場,曾經喧鬧的交易活動沈寂了許多,這改變了華爾街的面貌。以往賺得盆滿缽滿的世界級大型銀行,如今正大舉裁員。按照前摩根士丹利北美信貸交易部門負責人Thomas Thees的話來說,當前的市場很“沒勁”。 這影響了賺錢機會,並將最終影響到這些生意可以帶來的收益。 隨著監管機構對各種市場操縱的調查越發深入,全球市場陷入了異常平靜的模式。外匯市場交易量降幅最大,高達45%。據美國塞拉利昂太平洋證券(Sierra Pacific Securities)市政債券交易員Jarrod Dean介紹,自去年8月以來,市政債交易量下跌了30%,利潤則暴跌超過70%。 華爾街見聞網站曾提及,超低波動性和交易量暴跌導致交易收入驟減。《華爾街日報》援引波士頓咨詢集團的數據稱,去年,全球固定收益證券、貨幣及商品期貨業務營收降至1120億美元,較前一年下滑16%,較2010年更是大幅下挫23%。 監管機構針對華爾街的限制越來越多,是交易量暴跌的觸發原因之一。自從金融危機以來,監管機構就開始對銀行業陸續出臺一系列限制措施,最出名的當屬多德·弗蘭克法案中的沃克爾法則,其中的一些條款限制了商業銀行的規模、限制銀行利用自身資本進行自營交易、限制銀行擁有或參股私募基金和對沖基金、甚至還限制了員工獎金的發放。 市場對華爾街二季度表現並不看好。而美股的超高估值也讓投資者尤為關註企業二季度財報,一旦企業的盈利不佳,失去支撐的美國股市大概就離下跌不遠了。本周,諸如摩根士丹利、高盛和花旗之類的大型銀行將相繼發布二季度財報,投資者和分析師將從中尋找相關問題的蛛絲馬跡。
交易員 交易 人去 去樓 樓空 暫時 消沈 or 大勢 已去
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106211

創業眾生相:黃金時代or泡沫前夕?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4025510.html

以創業創新為名的各方正火熱激蕩:無論是初次,還是連環創業者,項目繁多,創業者獲取資源的門檻降低,融資比以往任何時候容易,虛報融資金額已經成為潛規則。

午三點,中關村創業大街的一個咖啡館里座無虛席,來咖啡館的人們四散著,或者兩人對坐,或者四人圍坐,交流聊天不斷。走近他們,聽到的最多的是創業,融資、模式、產品、用戶數、激活、產業鏈等詞語。這些年輕的面孔以創業的名義聚集在一起,很多人在這里點上一杯咖啡會待上一整天。

位於北京中關村的海澱圖書城昊海樓越來越冷清,“圖書按斤賣”、“全場1至5折”的大字招牌讓人感到人文知識似乎在過氣打折。中關村創業大街已經取代海澱圖書城,成為中關村西北角的新名片,也成為當前創業創新的縮影。

同一天晚上,在創業邦的智能硬件輔導課結束後,來自北京、南京、大連等地二十多名創業者留下來晚餐,為的是和投資人、創業明星人物繼續交流,“有實際操作經驗的創業者分享,這個很有價值。”一位名叫胡超的創業者這樣感慨。

以創業創新為名的各方正火熱激蕩:無論是初次,還是連環創業者,項目繁多,創業者獲取資源的門檻降低,融資比以往任何時候容易,虛報融資金額已經成為潛規則。

曾經投資過明星創業公司的投資人不甘給機構打工,紛紛辭職募集資金再創業做投資。過去兩年的IPO上市浪潮告一段落後,熱錢湧入創業領域,大小創投機構爭搶項目,泛濫的投資機構沒有特別的優勢只能在資金投入上競爭,導致多數項目估值明顯誇大,“經驗和資源對創業者不是稀缺品,風投只剩下錢了”。

關於創業輔導的機構和活動增多,無論是中關村創業大街上的車庫咖啡、3W咖啡,還是騰訊、創業邦、CCTV都在開展創業輔導活動和創業大賽。創業者馬不停蹄參加各種活動,尋找創業機會,招人,找資源,哪怕是聽聽別人對自己產品建議也感覺有所收獲。

如果回溯過去二十年里,互聯網和移動互聯網發展史,似乎再也沒有比現在更好的機會進行創業了。

創業激蕩

今年7月,泡面吧創始人王沖和他的90後創業小夥伴們因為股權分配、公司控制權等問題意見不一導致在A輪融資前公司分崩離析,王沖和另一創始人嚴霽玥被公司“開除”。

就在人們似乎把這個合夥人分家的風波忘記的時候,中秋節前的一天,王沖告訴騰訊科技。“風波過後,我們一直在專心做產品,不打口水仗,新產品不久之後面世。”

“我們都還好,夢想不死。”王沖說。國慶節之後,他們關於在線教育的新產品將擇期上線。

創業夢想不死的還有薛皎。去年頭次創業,選擇的方向是家政服務O2O,類似於e家潔、阿姨幫等。與這些和阿姨直接簽約的模式不同,他選擇了和線下家政公司合作。結果,自己擅長的線上和線下的合作夥伴意見不一,導致一拍兩散。

今年,在家政領域碰壁的薛皎又尋找到了新的方向,依然是O2O,不再是保潔阿姨,而是請廚師來家里做飯,這是目前在懶人經濟里的比較搶眼的App“愛大廚”。薛皎的公司名不咋是“小跑生活”,轉而成為“愛大廚”信息有限公司。

前後一年之間,“融資比以前容易,投資人會催著你往前走。O2O的模式以及面臨的問題我想的比以前清楚,覺得創業更有意思了。”

相比較這些創業的“菜鳥”,身為連環創業者,現PICOOC創始人張悅相對從容。

張悅的上一次創業是移動互聯網,從2009年開始,在中國移動互聯網發展之初,他開始創辦移動互聯網應用開發培訓學校博看文思,後來將博看文思出售給其他公司。

很快,張悅又找到了一個新的創業方向。2013年夏天的一個下午,在北京海澱圖書城對面的左岸公社,張悅回到了自己曾經創業幾年的博看文思的一間辦公室里,向騰訊科技描繪了自己創業的新想法——做智能硬件。在當時,還沒有任何的軟件和硬件Demo,只有一個視頻小片,張悅已經決定做健康管理的智能秤。

一年之後,PICOOC獲得了騰訊、京東的B輪2100萬美元投資,智能秤已經實現穩定出貨,這個成績在智能硬件屢屢跳票的第一批創業者中實數不易。“我現在已經很少做日常管理,想的更多的是產品的發展方向,未來的規劃。”張悅說。

王沖、薛皎、張悅都是創業大軍的一員。現在用多如牛毛來形容創業者和項目並不過分。媒體報道是風向標之一。最近半年,主動找科技媒體的創業公司越來越多,智能硬件、移動互聯網、互聯網金融、O2O等領域是大熱門。

大概看去,這其中不乏靠譜的項目,他們或者有較為清晰的產品思考、戰略規劃、市場前景預估,或者團隊創始人是行業知名人士或連續創業者,有的團隊具有不錯的投資背書。

但也有投機者。

比如他們對項目太過樂觀誇誇其談,個別早期初創公司一上來就大談願景,“我們要顛覆……”、“這是我們的理念……”、“我們相信3年後肯定能上市……”,而當被問到如何應對現實的諸多問題以及如何盈利時,很多人都只能用“我們目前不考慮盈利,先要把用戶量做起來”這句話作為答複。

熱錢湧入

移動寵物社交App“寵物說”,以圖片拍照工具作為切入點做寵物社區,寵物說聯合創始人兼COO王悅名告訴騰訊科技,從今年年初以來,寵物說前前後後談了近10家投資機構,最終接受了融銀資本1000萬的天使投資。

王悅名身邊也有不少創業的朋友,今年也紛紛拿到了融資。他明顯感受到,今年和前年、去年相比拿錢更容易,“今年出現很多爆紅的現象級產品,投資人看到了其中的爆發點,不想錯過獲利的機會。”

“投資人最主要看產品方向,是否是垂直領域的分支、未來是否具有可增長性,以及投資人有沒有較好的退出形式。”王悅名說。

熱錢增多,讓投資人不再高高在上挑揀創業者,因為留給自己的時間和空間已然不多、與此同時,出於競爭的考慮,這很多可以不投的項目最後投資機構不得不投,或者選擇跟投。

投資機構誌成資本半年來已經投了將近20個項目,但他們也有無奈。誌成資本創始人鄧海韜憂慮,過多不靠譜的項目被投資機構競爭,會影響整個投資行業的平衡。

幾近失衡的還有估值。估值的過分誇大從天使輪投資已經開始。很多天使投資人為了提高自己的競爭力,在天使輪將估值做的很高,導致A輪以後的估值不得不更虛高。

對創業公司而言,為了獲得資本青睞和媒體關註,虛報融資似乎成為了一種“不公開的秘密”。今年8月,一家創業企業在宣布獲得2500萬美元A輪融資之時,有人士向騰訊科技透露,實際獲得的融資金額是800萬美元。

行業中通用的虛報程度大概在2-4倍左右,“有的創業公司甚至虛報10倍、20倍,”鄧海韜了解的一個創業團隊就將200萬的融資金額對外公布為2000萬。

VC 2.0時代

原IDG合夥人張震、高翔從IDG離職,成立高榕資本,張震把這種又是創業又是投資創立新基金的行為稱為VC 2.0時代。

無獨有偶,投資今日頭條、唱吧、美麗說、大姨嗎的原紅杉VP曹毅已經成立源碼資本,互聯網金融方向成為重點;原戈壁合夥人童瑋亮成立梧桐樹資本,《刀塔傳奇》的投資經理IDG的鄭蘭,也成立了博派資本。

出來單幹的原因之一是利益分配的心理落差。多數投資人在發掘項目並助推其成為明星創業公司之後發現自己的工作和回報之間存在較大差距。這是投資機構的規則作怪:投資人的薪水由底薪、項目獎金和年終獎組成。所投項目大部分收入會放在機構的資金池中並按比例分配,由於他們在基金中所占股份較低,他們感覺自己獲得收益遠小於自己所創造的價值。

另一方面,在獲得投資經驗之後,投資經理在利益之後對主導權有了新的追求。

通常投資機構為了控制風險,會在做投資決策時由決策人投票,票數通過後才可以投。但有些投資人只負責接觸項目,並不在投資決策委員會中,沒有足夠的決策權。最後只是為投資機構的核心決策者做嫁衣。

VC 2.0的投資人有幾個共同的特點:他們曾經把創業項目挖掘並推高為明星公司,已有成就好創業公司的經驗;他們從原來的投資公司辭職,募集資金成立新的資本,背後的LP(風險投資的出資人)多數是因公司上市獲得紅利的互聯網高管們,這些高管的經驗同樣可以幫助到創業企業。

不可避免地是投資機構的增加使投資人之間的競爭激烈。“經驗和資源都是虛的,除了多給錢,投資機構真的別無他法。”投資人感慨。

泡沫猶在?

“別人貪婪我恐懼,別人恐懼我貪婪”。巴菲特的這句話適合警醒當下的創業者。

上月,經緯創投創始管理合夥人張穎用泡沫論警醒創業者,關於泡沫論的看法分成兩派。

張悅認為,創業本身沒有泡沫。智能硬件還在早期,要做的事情太多了,有太多的內容和服務沒有提供,做的事都需要實打實的。

前360副總裁李濤,也辭職創業做手機桌面APUS,他曾經經歷過2000年互聯網泡沫。“真的是一夜之間就變了天,所有的基金都不投,大家都是現金為王。一旦到了那一步很多創業團隊就扛不住。”

對於當下的創業,他堅定地認為是存在泡沫的。“這種泡沫存在於人心,也存在於整個市場。很多團隊可能根本就什麽都沒有,但是張嘴幾百萬美金,估值都是幾千萬美金。這個我非常難理解。”

可能同樣看做泡沫的是人才招聘。

張悅發現,現在招到高質量的人才比以前容易,很多人從阿里巴巴、百度、騰訊、微軟等大公司辭職加入創業企業,這是個好現象。

人才流動帶來的另一個問題是人心浮躁。薛皎感覺,現在有幾年經驗的人薪水很高,但薪水不一定和能力向匹配。“一個人隨隨便便換個工作就4-5份Offer。”

此輪創業風暴潮是否會重演2000年的互聯網泡沫悲劇?

”很多人都不知道泡沫到來的速度有多快,破裂的速度有多快。有的時候就像蝴蝶效應一樣,可能因為很小的事件引發開來。”李濤提醒。


(編輯:吉蕭彤)

創業 眾生相 眾生 黃金 時代 or 泡沫 前夕
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