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正當日本優衣庫（Uniqlo） 十月七日在台開幕，吸引六千人蜂擁而至，隔日卻傳出日本銷售下滑的消息。優衣庫九月銷售額較去年衰退近二五％，降幅為七年來首見。下一個會計年度的營業額 預估可達八千五百六十億日圓（約合新台幣三千二百億元），但營運獲利約為五百一十億日圓，較上一年大減一七％。

「錯誤的行銷策略是失敗的主因。為了追趕表面的流行，無法切合消費者的實際需求，」社長柳井正接受東京電視台採訪，不改平日的從容，表示業績上上下下，對優衣庫來說再平常不過。

然而，什麼才是消費者的需求？做為引領流行的先驅，優衣庫過去成功帶動緊身與彩色牛仔褲的潮流，每年賣出一千萬條，穩居日本銷售第一。今年二月推出新系列牛仔褲做為主力商品，未料卻以失敗收場。

選 擇太多，反而沒重心 「我們的魅力在於基本品項，五花八門的選擇，不代表能吸引不同的消費族群，」優衣庫行銷部認為，行銷策略分散是這次失敗的關鍵。八十種顏色、形態、單價不 同的牛仔褲，使得顧客失去選擇的重心，無所適從。將商品聚焦在基本款，並鎖定同一個價格，便立即看出成效。

另外，分析過去熱門商品，優衣庫重新回歸「實用性」的訴求，推出重量如塑膠袋輕盈的羽絨外套，企圖以技術專利的高價商品，喚回日本本地的買氣。

日本在長期通貨緊縮之下，消費者精打細算，物超所值成為購物守則。《日經商業》線上專欄指出，受到優衣庫等平價商品的擠壓，二○○九年百貨公司的營業額整體減少一成，今年業績亦持續衰退。

消費者變了，只重實用 《優衣庫症候群》作者小島健輔卻感到憂心，他認為日本人不再追求時尚代表的夢想，消費的形態退化，只購買實用而樸素的服裝，對美的追求與感性消磨殆盡，長久下來也將耗損創新的能力。

這次優衣庫業績在日本的衰退，是行銷上一時失策，還是日本消費者逐漸對量販式的時尚感到厭煩？接下來優衣庫在日本的銷售趨勢，將有助回答這個疑惑。

週末深夜十一點，台北縣土城兩家將近一千六百坪的倉庫依舊燈火通明，六十幾個年輕有活力的七年級男女，正勤快的把一包包印有「lativ」字樣的衣服，分批送上貨櫃。

強調平價優質，一來台就引起瘋狂搶購旋風，日本國民品牌Uniqlo（優衣庫）來台開幕首日就吸引七千人、創下全球開店紀錄。但這股熱潮卻在一個月後急速退燒。同一時間，一個過去少人聽聞的網路服飾品牌lativ，卻湧進了大量的訂單。

勝在簡單平價！ 一百多元polo衫，年銷六十萬件

八○％都在台灣在地製造；與優衣庫同樣走低價、平實、高質感路線，平均售價卻比日本低了一半以上。lativ「台版優衣庫」的名聲在網路上快速暴紅。一款 羽絨含量高達七○％、售價卻僅一千四百八十元的風衣，一上架就被搶購一空；一件觸感柔軟，售價低到只要一百六十八元的國民polo衫，甚至在一年內狂銷六 十萬件。

創立四年來，業績年年高速成長，第一年營收一千萬元，預估今年營收上看十五億元，相當於三年成長一百四十九倍！這個數字，大約是一般平價實體成衣連鎖兩百家店面的總和。

銷售火爆，但這家公司老闆卻異常低調。《商業周刊》經過長達一年聯繫邀約，不斷被拒絕，如今終於獲得獨家採訪機會。走入台北縣土城市lativ總部，一個 理著五分頭、穿著簡單黑色圓領T恤與牛仔褲的年輕人走進來，他是張偉強，lativ創辦人；三十五歲，電子專科畢業後沒有上過一天班，從一個網頁設計的接 案工程師開始，已成功創辦過兩次事業。

「很多人都說我是模仿Uniqlo，但我真正效法的對象是黎智英，他所有的書，我至少都看兩、三遍，」張偉強表示，黎智英成功之道在於挑對大眾市場，把簡單的事專注做到最好。

想通這一點，他立刻著手研究，發現當時網路上最大眾化商品就是服飾，低價、流行、花俏，但多半質感不佳。

「為什麼我們不能像GAP、Uniqlo那樣，做出大家都可以穿的低價優質衣服？」打定主意要做台灣本土服飾，走一個沒有人做的國民平價路線。沒有學過一 天時裝設計的張偉強，從最源頭的布料開始學，一路研究到打樣、鬆布、裁剪、車縫、整燙。他也到處拜訪紡織廠，足跡踏遍北部大小代工廠，一去就是在那邊觀察 一天。

「他要做一件事情之前，一定會充分做好市場研究才下手，不會貿然躁進，」與張偉強在電子商務界相識八年，Citytalk城市通創辦人郭詩宏說。

定位簡單，在產品面上，lativ的衣服幾乎都是全年長銷款，只在顏色、版型與少許的印花圖案上做變化，從不為了追逐流行附加流蘇、蕾絲等配件，「他們的衣服基本上只有冬夏兩季、長袖、短袖兩種區分，」專業女性流行網路行銷顧問u-style創辦人余璨宏觀察。

一開始，他被一些工廠的老師傅欺騙，付了錢，做出來的東西卻絲毫達不到他所要的質感；對方推說是因為日本貨用的布料貴，但他上網一查，原來是老工廠為了省錢，整燙過後直接出貨，略過了水洗、烘乾的過程。

勝在細節要求！ 出貨前先水洗、烘乾，防止縮水

「光是水洗就是一個大細節！」張偉強說，一般棉製polo衫下水後布料至少縮八％，再用熱氣一烘更是會縮到極致，為了符合原有尺寸，就必須先預留一○％以上的布料空間。換言之，不算水費與電費，光每件衣服的成本就馬上提高了一成。

「水洗是對消費者負責，」紡拓會秘書長黃偉基指出，通常只有國外的大品牌如A&F、Tommy才會給予這樣的保證。

再者，水洗是把不同版型、不同顏色的衣服，同時丟入一台大型工業機器中清洗，過程中會產生強力的拉扯，如果前段的縫製、染色或印花黏貼上有任何瑕疵，那出來的產品就毀了。可以說是一翻兩瞪眼，好壞立現。

另外，這還牽扯到不同布料的縮水程度不一，「四種版型配上十二種顏色，那就是四十八種變化，」張偉強笑著說，如果算得不精準，同一件衣服，紅色的S跟藍色的M一樣大，那就真的很糗了。

曾有一次，一家小型代工廠製造出五千件印花圓領T恤在水洗過後圖案碎裂，同時還產生了些微的黏貼，張偉強要求工廠銷毀重做，對方很不屑的說，這一件衣服不過就賣幾百塊錢，反正也看不太出來，幹嘛要求這麼多？

勝在盯好品質！ 曾一口氣銷毀兩萬多個瑕疵領口

「我反問他，你去買一台液晶電視上面有一顆亮點，老闆叫你算了，不要計較這麼多，你有辦法接受嗎？」談到最在意的品質，張偉強忍不住提高分貝：「高價電子 產品是商品，幾百塊的衣服就不是商品？」「我可以接受你為了把事情做好而遲交貨，但我無法容忍消費者拿到手的東西有瑕疵！」

為了盯好品質，他學習優衣庫的「匠計畫」，派專業人員到工廠查看，一發現不對就停下全部重來，曾一口氣銷毀兩萬多個車工不細的領口、把上萬條貼合不密的皮帶下架。

沒有lativ以前，這些中、小型成衣工廠淡季幾乎都呈現停擺，但現在幾乎全年都是旺季，連代工廠的那些老阿嬤都直呼，「好久沒有領加班費了！」 lativ給訂單，但對於品質的挑剔是出了名的，因為lativ的量大，而且穩定，所以成衣廠也願意配合。「做他們家的生意，要比平常花上好幾倍的工 夫，」一家與lativ合作良好、也幫義大利知名品牌服飾代工的成衣廠業務經理表示，張偉強凡事要求扎實，別人一分鐘可以車出來的領口，lativ就是得 車上三分鐘。

勝在網路優勢！ 二十五萬個會員，形成口碑行銷

這種做法，難道不會使成本大幅上升？「換個角度想，你現在放過這些小細節，對未來造成的傷害才大，」lativ財務經理吳俐禎說。

在品質上不惜花大錢，但又要能低價，張偉強靠的是網路優勢、大量製造，以及高度的執行力。

成本上有兩項優勢，一為網路通路不需水電租金，至少可省下六成開銷；二為走簡單的基本款，製作工序少，一次下單量可以數萬件，比起高級品牌服飾的少量多樣路線，更有壓低成本的談判空間。

執行力部分，張偉強運用過去的程式寫作專長，開發出一套物流管理系統，可以計算每個員工在包裝出貨線上的生產效能。以抓單取貨後分配包裝的流程為例，lativ的員工平均兩秒鐘就能處理好一張多品項的訂單，效率超高。

郭詩宏指出，網路買的就是一個信任，如果拿到手的東西價格低，手感好，回頭率就會高，形成一種正向的雪球效應。lativ能夠在短短四年就創下如此成績，正是因為拉高了品質門檻，加上網路的口碑傳播，光靠二十五萬個會員，就創造出十五億的驚人業績，回頭率高達八成。

優衣庫供應商旭榮集團執行董事黃冠華指出，以現階段來看，lativ做為一個台灣本土品牌，能達到這個成績已經相當不容易，但是台灣規模畢竟有限，如果無 法克服供應鏈產能不足、設備老化等問題，將會出現大量產品缺口。張偉強用簡單與專注幫台灣的品牌服飾打開了一片天，但下一步，他要克服的是環境給他的限 制。

【延伸閱讀】高速成長149倍！

lativ近4年營收年份：2007 營收：0.1億年份：2008 營收：1億年份：2009 營收：3.7億年份：2010年（估） 營收：15億

今年最夯的發熱衣，帶動平價、機能服飾風潮，平價服飾兩大品牌Lativ、UNIQLO，業績紅不讓，也讓以美國市場為主的全球成衣代工大廠聚陽，轉而積 極搶占亞太市場，成功與Lativ與UNIQLO有進一步的合作。

其實看好平價服飾驚人的爆發力，聚陽曾想要入股Lativ，但遺憾的是，「郎有情、妹無意」，因為Lativ滿手現金，短期內根本沒有資金需求。每年營收 倍數成長的Lativ，去年營收保守估計至少三十億元以上，今年目標則是五十億元。不但不缺資金，並且因國內市場成長空間還很大，暫時也無拓展海外市場的 計畫。

事實上，這幾年平價品牌「大者恆大」趨勢，也發生在成衣代工廠身上，重視品質的平價服飾品牌，更看重的不是成本，而是品質控管、財務能力與全球運籌能力， 因此，出現供應商集中化的傾向，聚陽也因此得利。

「上帝關了一扇門，就會開另一扇窗。」雖然聚陽跟Lativ沒談成「婚事」。但歐美市場衰退後，亞洲平價品牌的興起就是那扇新的機會之窗，聚陽積極應變， 非美國地區營收占比已從八％成長到一五％，搶到亞洲這波平價服飾商機。

（燕珍宜）

Uniqlo創辦人柳井正曾說：「店長是Uniqlo的靈魂。」店長也是內部升遷的基本門票，不管要從事行銷、設計或研發，都先必須從店面做起。隨著Uniqlo在台快速展店的擴張計畫，不到3年已經開36家店，店長人才需求大增。如何培養出獨當一面的店長，Uniqlo自有一套考核制度，店長考核的3個關卡如下：

第1關 業務檢查表有6個主要項目：顧客對應、部下育成、賣場、銷售計畫、人員安排╱人時安排計畫、管理。主管依據員工實際工作狀況和達成度來評分。

第2關 筆試針對店長手冊的內容及店鋪實際運營上的事項做測驗。如：建構賣場須依據哪些標準、Loss率（盤損率）、迴轉率的計算方法、損益分析方法。另，對Uniqlo的23條經營理念，以及對集團的主張、使命、價值觀、行為準則的理解，也是一大重點。

第3關 口試由Uniqlo台灣營運長與營業部部長親自面試。針對應試者實際發生的問題和當下的狀況發問，沒有固定考題，常見問題如下：1.請問你目前的店鋪遇到什麼樣的課題、困難？你做了什麼樣的事情去改善它？ 2.你是否做到帶領你的店鋪同事一起發現問題、解決問題？3.你目前遇到了什麼樣的課題？你會怎麼樣改善？4.請問你想成為什麼樣的店長？5.要成為這樣的店長，你還缺少什麼？6.請問你未來3年╱5年後的目標為何？

犯錯，在社會中往往被視為丟臉的禁忌，卻是無數成功者大方擁抱的光榮事跡。

戴森爵士（Sir James Dyson）如今是身家淨值達五十億美元的英國富豪，他的公司雇用上千位工程師，研發各種革新小家電；但一開始，戴森只不過懷抱一個點子：想做出不用集塵袋的真空吸塵器。

Dyson一度成為美國史上最暢銷的吸塵器，其實是戴森爵士歷經十五年、幾乎花光所有積蓄，做了五千一百二十七個吸塵器原型所換得的成就。他對美國雜誌 《快公司》（Fast Company）說：「在成功之前，我失敗了五千一百二十六次，但每一次，我都有收穫。」因為他知道，每犯一次錯，他就距離成功更近了一步。

犯錯有時是偽裝成狗屎的金礦，它不是失敗，而是必經的實驗，幫助你通往成功。就像華頓商學院教授舒馬克（Paul J. H. Schoemaker）在《聰明犯錯》書中所言：「早期的發明家就像企業家一樣，他們不用『錯誤』這個名詞，來形容剛起步時一定會出現的過失，而是用『實 驗』、『必要過程』、或『測試』來形容。」

但，貿然擁抱錯誤以前，我們得先學習，如何判斷哪些是可容許的，有價值的犯錯？

第一課：在新品、新市場犯錯，算智慧型失敗

《哈佛商業評論》指出，例行作業、複雜任務以及探索發現，大多數組織的工作，內容都不出這三種，而這三種工作都可能失誤。

例行或可預料的作業出錯，是有能力避免的。複雜任務出現的失誤，無法完全避免，應該包容，但組織可以進行控管，以免累積成災。而在研究、試驗階段或新領域 的犯錯，則是杜克大學管理學教授希特金（Sim Sitkin）所定義的「智慧型失敗」：這種不成功的嘗試能提供寶貴的新知識。

如果想要發展全新業務、設計創新產品，或是在一個沒碰過的新市場測試顧客反應，累積智慧型失敗，可以幫助組織超越競爭對手，為將來的成長鋪路。

第二課：管理者是關鍵，要容錯又有判斷力

優衣庫（Uniqlo）本身，就是越「錯」越勇的典範。

歷經早期海外發展失利等挫折，創辦人柳井正一向推崇「一勝九敗」哲學：一次勝利，是由九次失敗堆積而成的。《哈佛商業評論》指出，管理階層或組織領導人必須能判斷，這次失敗是情有可原、值得稱許的失敗，或是做事草率、該受責備的結果？

第三課：在熟悉的領域出包，經驗才有用

從負面經驗中擷取正面價值是有益的，但某些情況下犯錯沒有好處。哥倫比亞大學教授麥奎斯（Rita G. McGrath）撰文提醒，在那些與你的核心能力完全不相關的領域，犯錯一點好處也沒有，因為你很可能用不到所學的經驗，這樣的錯誤不具學習效果。

即使最聰明的搜尋巨擘Google，也曾犯下這個不聰明的過錯。

二○○六年，Google看上了全美一年超過兩百億美元的廣播廣告市場，想讓廣播廣告如網路廣告一樣定價自動化，讓廣告主上傳自製內容，卻遭遇廣播電台、媒體購買者的反彈；況且，Google也無法像衡量網路廣告效果一樣，去追蹤廣播廣告的播送效果。

三年後，Google關閉這項事業，認賠了至少一億美元投資。雖然這金額對Google來說九牛一毛，但麥奎斯認為，Google的核心事業和廣播事業差異太大，無法學到太多實用的經驗。

麥奎斯建議，較明智的做法應該是：在你熟悉的領域裡學習犯錯的經驗，盡量減少必須面對的不確定性。例如，不要在進入新市場的同時，學習新的技術或能力，那會讓你承受過多的不確定因素。

台大工商管理學系教授朱文儀也提醒，相較於外部創新事業，內部創新事業的失誤比率更高。研究顯示，三三％到六○％的新產品，市場反應不佳，無法帶來預期的報酬，而其中絕大多數是由內部創新發想的。

第四課：學一五％法則，既給創新空間又防錯

以便利貼、無痕掛鈎產品深布全球的美國化工公司3M，素以內部創業見長，建立了有名的防錯機制：「一五％法則」。朱文儀表示，3M允許每位工程師、技術人 員把一五％工作時間花在他們認為有用的創意上，從事個人有興趣的計畫，不管這些計畫最終能否為公司帶來利益。她分析，一五％法則不但有效鼓勵員工隨意發 想、嘗試新點子，同時兼具防火牆功能，避免投入過高的時間及成本。

你可以不犯錯，但可能你也不會做出對的事，尤其在當下不確定的年代裡，聰明犯錯，精明冒險，儼然已是成功必經之路。