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Ben Silbermann:YC 創業第11課,企業文化需培育

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1116/147752.html

i黑馬:YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第11課。本次由 Pinterest 創始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創始人接著上講繼續聊聊如何建立企業文化以及如何組建團隊。

本文由 How to Start a Startup Lecture 11 聽譯整理而成。
 

\Sam Altman:我想從一個很寬泛的問題開始,各位覺得在發展過程中最重要的企業文化是什麽?

Ben Silbermann:我覺得企業文化可以從幾個方面來看,第一,我們招聘什麽樣的員工,這些員工有著怎樣的價值觀;第二,我們每天都在做什麽,為什麽要做這些事情;第三,團隊之間在互相交流什麽;第四,發生什麽事情對團隊來說是值得慶祝的。

John Collison:Stripe 比其他公司更重視透明度,因為我們認為對公司大局有宏觀了解有助於團隊成員之間的高效協作。

Patrick Collison:隨著公司的壯大,創始人不可能再經手處理每一個問題。當實際參與程度越來越低的時候,企業文化就是解決之道,因為它會成為團隊成員做事的標準。例如在雇人的時候,決定最初的十個人是非常重要的,因為每個人都會帶來另外十個人,要考慮到你想要他們帶來的 100 個人是什麽樣的。

Sam Altman:「找到最初那十個正確的人」是我們演講者在這里經常涉及的話題,你們在找這十個人的時候有什麽標準?

Ben Silbermann:有人說公司文化是像建築一樣去搭建的,我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草,花園才會長勢喜人。我們在招初期員工的時候,會招與自己性格相似的人—工作勤勉,恪守信用,不傲慢自大。這些初期員工大多有創造力、好奇心,興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術的工程師,不僅開發了一款魔法棒 APP,還自己拍攝了產品視頻。我們希望團隊成員能有創造偉大產品的野心。

John Collison:我們早期的團隊成員都是通過朋友,或者朋友的朋友這種人際網絡獲得的。因為初期招聘實在太困難了。公司沒有名氣,沒有產品,沒有好的薪水和辦公環境,不僅求職者自身會猶豫,他身邊的朋友通常也會極力勸阻。我們願意找那些在自己領域剛起步,但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設計師,加入時才 18 歲,還在瑞典上高中,但我們能看出他的才華。

Patrick Collison:我們希望初期員工是個真誠的人,能夠與人相處,也值得信任;他要有能完整地把一件事情做好的行動力。比起做過很多不同的事,我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人;最後他要在乎細節的完美,例如我們公司內部 API 接口一旦有錯誤所有人都會收到郵件和電話,對外的郵件不可以有語法和拼寫錯誤等等。

Ben Silbermann:我想再補充一點,任何場合都可能成為招聘初期員工的契機。一次線下科技活動拉,某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動去尋找那些優秀的人,尤其是當你的公司還默默無名的時候。

Patrick Collison:如果創業的方向過於小眾,也可能會造成招聘上的困難。

Sam Altman:你們具體會做些什麽來判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質?

Ben Silbermann:其實沒有完全準確的判斷,只有真正共事後才知道雙方到底合不合適。如果發現有不合適,首先要通過交流看能否改進;互相無法磨合的,創始人就要果斷放棄。不過這里還有一個問題,就是有的領域創始人本身有所涉獵,自己心里有評判標準,而有的領域,比如財務、市場等等,創始人無所判斷對面的候選人是否有足夠的實力。面對這種情況我會去尋求現實中在該領域有所成就的朋友的幫助,詢問他們從事該行業的人所應具有的品質,如何面試,有什麽尋找人才的渠道,有沒有推薦的人選等等。招聘是個很花費自己心力,也很花費別人心力的事情,所以一定要慎重對待。

至於具體的招聘流程,Pinterest 有一套問題,我們會根據每次招聘不斷更新改進。另外要告訴面試者他們進來後面對的是怎樣的工作。有才幹的人喜歡具有挑戰性的工作。我聽說 Paypal 曾經告訴應聘者,「Mastercard 跟我們杠上了,你所做的工作可能會變成非法行為,但是一旦成功我們將重新定義支付」;iPhone 項目招募人員時,許多人甚至不知道自己要去做什麽,但 Apple 會告訴他們,「你們可能會三年見不到自己的家人,但你孩子的孩子會永遠記得你創造出的產品」。我覺得這也不失為一個不錯的篩選方法。

John Collison:我們當時是花了一個周末的時間,試著和 Stripe 現任的工程師一起工作,從旁觀察他編代碼,了解他的工作方式;公司拓展方面,我們也是和相關人員一起分析了 Stripe 現有的項目,再展望了一下未來可能的發展。

Ben Silbermann:還有一個面試時的小技巧。我們不會去驗證應聘者簡歷的真實程度,但我們在面試的時候會問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧,我們在私底下關系也不錯,你覺得如果讓他來評價你的話他會怎麽說?」。這種問題能加強應聘者的社會意識,給出的答案會更加可靠。

John Collison:尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評價他人是都會想盡可能地顯得友善,所以你在詢問第三者意見時要問得具體一些,例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優秀的那 1% 嗎?」,或者「John 說他很擅長這些事情,你覺得他在這些領域表現如何,有什麽具體的例子嗎?」

Sam Altman:你們會做些什麽讓新加入的成員適應公司的文化,讓他們在陌生的環境高效而愉快地工作?

Ben Silbermann:當我們還是一個小團隊,在一個很小的辦公環境中工作時,這些問題其實是不需要考慮的,人跟人之間很自然地就會建立起關系。我們唯一需要做的,就是時不時地提醒新員工公司未來的發展計劃,不要讓他一直被一些瑣碎的任務纏繞。

公司有了一定的發展後,這個流程就漸漸正式起來。我們會追蹤新人入職的每一個時間節點,從他們面試起到他們入職 30 天後,他們是否已與同事熟絡,是否了解公司的架構,是否知道自己的上級是誰,公司現階段主要的目標是什麽等等。培訓流程為期一周,我們希望新員工在此之後能對自己未來在公司的發展有個打算。如果新員工無法很好地適應,首先這個團隊暫時不會再增加新人,其次我們的培訓流程也需要改進。總之,要從個人層面上了解他們的期望、工作方式,例如是否喜歡在安靜的環境工作,是愛早起幹活還是深夜趕工等等等等。

John Collison:有的公司喜歡循序漸進,逐漸引導員工,我們是比較直接的類型,會讓新員工盡快接受他們之後要面對的工作。還有就是快速地對其所做的工作做出反饋。

Sam Altman:隨著公司的壯大,你們招聘新人和管理團隊的方法有什麽不同嗎?

Ben Silbermann:改變的地方有很多。其中有一點是,我們希望在公司的大框架下,內部的小團隊還能保持自主和靈活。這有點像一家公司架構下有許多的創業團隊。這說起來容易做起來難,因為這需要小團隊自身有控制力,他們要知道怎麽獲取自己所需的資源,能辨別什麽是團隊最重要的指標。我們就是通過這種方式管理一個較大的團隊。要是不能把大團隊拆分成小單位,那管理的難度就會呈幾何式上升。對 Pinterest 來說,我們希望每個團隊里都能有個強勢的設計師,或者強勢的工程師來領導。這雖然很難做到,但合乎我們的公司文化,即讓不同領域的人互相碰撞,合力做同一件事。

至於招聘,我覺得我很幸運,在招聘大約第 14 號員工時,找到一個非常有經驗的人事經理。她在創業公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過,知道尋找人才的渠道,也知道怎麽辨別既有專業能力,又能適應我們公司文化的人。

Patrick Collison:公司初期會比較考慮眼前的事情,比如一個月後我們要做什麽;壯大後布局也會更加宏大,會開始考慮一年後,四年後公司需要做的事情。招聘也一樣,初期因為用人的需求強烈,所以不適宜招個潛力股慢慢培養,更需要能馬上上手的專業人士。

學生:你們初期招聘的人有最後成為管理層的嗎?

Ben Silbermann:有的有,有的沒有。在創業公司工作的一個好處就是能獲得在普通公司不會有的機會,例如讓你帶領一個團隊,或者負責一個項目。我們有很多程序員,工程師出身的員工,表示自己願意嘗試帶領一個團隊。有的人就此發展,有的人也借此機會發現自己並不喜歡管理層的工作。對於後者,我們同樣有適合他的位置,讓他就以程序員,工程師的身份繼續發展。

學生:你們對產品的設想從創業到現在有發生改變嗎?

Ben Silbermann:我們起初只是因為自己喜歡收集東西,覺得其他人也會有這個需求才設計了 Pinterest。我們沒想到它會發展成為去看他人的收藏,變成了一個探索信息的新方式。當然現在基於已有的條目,我們開始傾註大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質量(產品挑選和分類由人工完成)。

學生:你們會根據自己的用戶類型招人嗎?

Ben Silbermann:會。通常來說,我們只招產品的活躍用戶。但我們不要求這個人永遠對產品滿意,他可能會在某個節點拋棄使用產品。這種人我們很歡迎,因為我們可以根據他的反饋改善產品。

Ben Silbermann YC 創業 11 企業 文化 培育
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