「如果你想要引誘一位美麗的女子，你不會一開始就試圖從後面強暴她。」愛馬仕（Hermès）第六代掌門人杜馬仕（Axel Dumas）面對LVMH（酩悅軒尼詩–路易威登集團）的收購，說出上述名言。

要理解品牌，你一定要看懂愛馬仕與該集團間的戰爭，這背後代表的，是兩種商業模式的取捨。

二0一0年，LVMH掌門人阿諾（Bernard Arnault）打電話告知在法國鄉間騎腳踏車的杜馬仕，集團已經購入愛馬仕一七％股權。愛馬仕家族大驚，隨即雙方展開四年攻防戰，最終在法國監管當局對 LVMH開罰八百萬歐元，阿諾把該集團持有的愛馬仕股票轉讓給股東，終結這場紛爭。

如果說，LVMH代表的是集團打群架的方式，愛馬仕代表的則是獨立品牌不追求規模的理念。

鑽研精品產業的復旦大

學管理學院市場營銷系助

理教授盧曉曾以「LV或

愛馬仕，該學誰？」為主題探討，兩種模式各有優劣，但卻都創造驚人的營收報酬（見一一三頁表），單單LVMH集團去年營收約新台幣一兆一千億一元。

LVMH》時尚界肉食動物擴張至上，旗下60多個品牌全球最大先看LVMH。這個在日本策略大師大前研一口中：「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力」的企業。

精品集團成長的祖師，是集團的總裁阿諾。他出生於法國房地產家族，不到三十歲就當上家族企業執行長，三十五歲把家產抵押，買下規模比自己多一倍的迪奧（Dior）集團。隨後阿諾透過購併，讓LVMH成為擁有六十多個品牌，全球第一大精品集團。

曾是該公司時尚集團台灣區總經理，虹策略品牌顧問集團執行長石靈慧，形容阿諾的生意嗅覺：二00一年，阿諾搭著私人飛機抵達台北，卻對她說，最想參訪的不是LV專賣店，而是百貨公司週年慶跟夜店。當時他想提升迪奧的彩妝銷量，當他走進Sogo一樓的化妝品區看到滿是購物的上班族，大大的嘴笑得開懷，因為聞到欲望的味道。到夜店去，他則想看台灣人如何牛飲一瓶六千元起跳的香檳王。

石靈慧說，阿諾相信生意要做大，絕非只是賣給金字塔頂端的人，而是渴望精品的大眾。

在此邏輯下，阿諾迅速將集團擴張，並整合

通路、財務、採購跟廣

告等後勤系統。例如，

化妝品部門可以共用

研發資源，原料採購上

可比同業低了二0％的

成本。從二000年至今，集團淨利成長達五.四倍，但阿諾也知道，不能強勢干涉個別品牌經營，否則會失去品牌個性。

《哈佛商業評論》曾專訪阿諾，他說:「如果你像是典型的管理者，重規則、方針與調查消費著的偏好等，你很快會扼殺天才。我們這行最基本的就是給藝術家和設 計師毫無限制、充分發揮的舞台。」阿諾認為：「你不可能，『管理』加利亞諾(John Galliano，迪奧的前設計總監）。

就如同你不會管理達文西。」阿諾透露，他選設計師的標準是兼具創意與商業頭腦。「最成功的設計天才，會希望看到滿街都是穿他設計的衣服，他們不會只為了設 計而設計，經理人最大的職責，就是選到對的設計人才。」懂得市場的設計天才加上尊重創意的經理人，讓阿諾的精品帝國快速擴張。他實際、殘酷的商人個性，也 讓他會隨時替帝國汰弱留強，他可以從愛馬仕挖來當家設計師，成立新品牌Christian Lacroix，後來又賣掉；買下CÉLINE的第一件事，是把年過花甲的品牌創始人趕出門。

愛馬仕》品牌界草食精兵

小而專一，堅持傳統工藝寧讓客戶等相較如大聯邦的LVMH帝國，愛馬仕就如同隱身巴黎的小工坊。

二0一四年，該集團營收是愛馬仕的七.四倍，淨利約是愛馬仕的七倍，但愛馬仕的股價跟淨利率都高於前者，甚至愛焉仕員工個人產值是前者的一.三倍。阿諾對愛馬仕深深著迷，因為集團即便在商業與創作這邊平衡得再好，卻不能達到愛馬仕的頂級極致。

阿諾曾說：「有兩家公司讓我欽佩，香奈兒(CHANEL)以及愛馬仕。」他從二00二年就開始購入愛馬仕股票。

愛馬仕祖傳六代，是由家族管理與經營的企業，有四分之三的股權集中在家族手上，他們篤信「成長，但是不過度擴張」，除了投資中國品牌「上下」外，愛馬仕是 獨立品牌經營。它專門經營金字塔最頂端的精品買家，皮包價錢四千歐元(約合新台幣十五萬元》起跳，高於LVMH的一千四百歐元；經典產品柏金包永遠有著長 長的等待名單，它寧願讓客戶等待也不想擴大生產線，這是LVMH這種上市公司，無法做到的奢侈行為。

愛馬仕前執行長湯瑪斯(Patrick Thomas》曾說：「沒把自己當成是精品企業，而是創意匠人聚集的企業。利潤，只是對我們圓滿完成工作的獎勵。」阿諾渴望變大，但是愛馬仕追求做精。

阿諾喜歡鋪天蓋地砸廣告費、找代言人，以豪華奢侈感取勝，但在愛馬仕眼裡，這太浮誇，是對傳統工藝的背叛。愛馬仕行銷費用占營收僅五％，LVMH則是三八％。

台灣抉擇》想清楚自己是誰做出獨一無二特點，才有發展條件當台灣正在朝品牌之路邁進時，未來，我們也會面臨如LVMH打群架做大，還是該學愛馬仕做精的抉擇。

關鍵還是在，想清楚自己是誰。

在政治大學企管系教授于卓民眼裡，想要做精如愛馬仕，必須有所犧牲。他認為，愛馬仕用單品牌成長，家族擁有絕佳的掌控能力，但是卻也冒著錯失市場機會的風 險，顧客等不到愛馬仕的包，可以轉向更高檔的品牌，其成長的速度也遜於LVMH，這可能會讓它錯失吸引優秀的人才與資金的機會。

愛馬仕更有賴於家族代代出現有才能且篤信價值的經營者，他認為，現在是做大、打群架的時代，愛馬仕跟香奈兒還是少數幸運兒。

石靈慧則直指，若以做品睥而言，台灣還在萌芽，光有創意但是管理、執行、通路擴展能力都不足，當務之急並非要不要購併、打群架，而是得先做出能吸引他人合作的特點。

唯有先找到自己的特點做強，我們才有選擇打群架還是單打獨鬥的機會。

堅守品質天命

愛馬仕堅持不擴大生產線，一個手工訂製的凱莉包即使要等上數月，排隊名單也從未縮短。

兩種經營模式，各擁精品半邊天

打群架集團

LVMH總裁阿諾

「我最喜歡的事情，我生命中的最愛，是把創意點子轉化成利潤。」

獨行俠企業

愛馬仕第6代掌門人杜馬仕「做為愛馬仕第六代人，與LVMH之間的對抗注定將是我們這一代的戰鬥。」