📖 ZKIZ Archives

他說，從人生勝利組出走，才有力量獲得解放，但寂寞的是，每次做決定，他從沒有跟任何人商量，因為沒人會這麼想，「想商量也找不到對象。」你，今天「Line」了嗎？

全台灣超過一千七百萬人使用，讓「已讀不回」蔚為話題，不分老少一同加入「新通訊時代」的Line，自從二○一一年六月推出以來，只花一年七個 月，Line全球註冊用戶便突破一億人，成長速度幾乎是當年臉書（Facebook）的三倍。現在全球每月活躍用戶達到二億一千一百萬人，更持續在誕生地 日本，以及台灣、泰國等地維持市占第一。

在對的時機，抓住機會迎浪而起，這是Line一夕成名的關鍵。就在Line推出前一年，當時NHN Japan社長森川亮，嗅到了下一波智慧型手機大浪即將來襲，賭上全公司資源傾力因應。隔年三一一震災重創日本，Line立刻拍板製作，只花了一個半月便急速問世。

很難想像，Line的推手森川亮，十二年前寧可放棄大企業的光環與待遇，也要轉職到一家沒沒無聞的虧損公司，卻連一張自己的辦公桌都沒有。一切歸零的他，究竟如何赤手空拳，一路創造出Line奇蹟？

「哈哈，我真的是有點奇怪吧，」面對《商業周刊》越洋獨家專訪，想要一探是什麼造就他的特立獨行，森川亮不禁一笑。他承認，他的作風和思考，的確和一般日本人很不一樣。

二0一五年四月，經過一年以上的醞釀，在網路波濤中掌舵八年的森川亮，揮一揮衣袖，告別他一手打造的Line最令外界費解的是，今年四十八歲的他，離開並 不是為了操控另一艘比Line更雄偉的軍艦，反而是轉身跳上新創影音平台CChannel，這一葉只有約十名員工的小船，從處處事必躬親重新做起。

他，曾兩次歸零千萬日圓年薪砍半，辦公連座位都無因為一成功就歸零，不但是他的經營哲學，更是他職場生涯的真實寫照。

那年森川亮三十三歲，是他人生中第一次離職。在日本電視台(NTV)任職滿十年，他的年薪早已超過千萬日圓，甚至上司不惜為他開設了專屬的網路部門，他依然主動丟下日本人公認的媒體金飯碗，寧可轉職到薪水只剩一半的索尼(Sony) 合資新創企業。

三年之後，就在公司從十人成長到一百五十人之際，他二度離職。這次目的地是韓商日本分公司HanGame Japan，員工規模只有三十人，薪水還再度砍半。原本以為會在社長室工作，進到寒酸的辦公室，才知道社長室根本就不存在，就連自己的座位也沒有。

他還是留了下來，在沒有任何人的指令下，自顧自的開始工作。三個月之後，他晉升事業部部長，三年內如火箭點燃，營收數字從兩億日圓直衝八十億日圓(約合新台幣二十一億元)。二00七年，當他接下改名為NHN Japan公司的社長一位時，員工已達六百五十人，更躋身日本PC線上遊戲排名第一。

「每次決定，我從沒有跟任何人商量，」森川亮說，「因為沒有人會這 想，就算想商量也找不到對象。」當時的他，其實還沒有歸納出「成功就是不斷捨棄」的道理。每一次偏離一帆風順的航道，都只是聽從自己內心的聲音，「想創造 新事物給世界驚喜。」兩次人生歸零，從零重新起步，他卻越來越接近內心的渴望。正是從「人生勝利組」出走，他才得以從「眼前的成功」中解放。不需要聽從上 司指示，無可奈何做著不得不完成的工作，而是帶著雀躍的熱情，朝向自己設下的目標邁進。

這個切身的體驗，讓他領悟出一個道理：只有做自己想做的事，一個人才有力量;只有表裡如一全心投入，才可能誕生出革命性的創新。

於是，他把這一份體驗，貫徹到公司管理上。「有沒有自己想做的事，能不能實踐自己的價值，就決定了一切。只想被動接受指令，不是我們想要的人，」每個成員，都應該保有自己的感性，不要甘於做一顆螺絲釘而自我壓抑。只要有想做的事，「就算被討厭，也照做不誤!」他，為何總忍痛放手？

「要快速成長，每年都要跳躍進化」在他眼中，Line就像是一位「娛樂大眾的表演者(entertainer)」，目的是讓使用者慼到開心。如果說，用戶 像是一顆球變幻莫測，Line就是一支足球隊，由隊員自行因應球場上瞬間的變化，就連教練也無從指揮調度。也因此，每一個隊員都必須主動出擊，有承擔，才 會有熱情，也是讓公司成長的唯一動力。

「主管很願意接受我們創新的提議，而且真的會實現，」政大科管所學生林震軒，在Line儘管只是實習生，就已經負責過一個規模千人的校園招募活動，從講者 名單到流程安排，全由自己決定。清大經濟系學生陳映妤則在Line感受到，「什麼都能嘗試」的自由氛圍，就算工作到凌晨三、四點也不以為苦。她對於實習生 週六面試時，從總經理開始全員到齊的一幕，依舊印象深刻。

要激發員工拚命向前的「野性熱忱」，企業絕不能是安逸的「動物園」。森川亮的做法是，指定出「做決定的人」，並且全權交出決策權。「若是等我出口干涉，就是請你離開的時候——我總是會這麼說。」要在危機四伏的荒野生存，只有自己為自己的行動全權負責。

也唯有如此，才能激發團隊實現夢想，不達目的不輕易罷休的熱情。

「一成功就歸零」的企業文化，更從組織架構上根本實踐。森川亮將產品的「原創團隊」與「改良團隊」兩者切割。一旦開發出熱門新產品，苦心培育的原創團隊就必須忍痛放手，將產品交由改良團隊，重新挖掘新的價值。

「要追求快速的成長，商業就不能拘泥在1.0到1.1版本的精密微調，而是每年都要跳躍式進化，一口氣從2.0到達3.0才行，」就算是背離原本的使用習慣，只要服務提供的價值夠高，使用者自然會一起追隨。

他，第三次選擇歸零造日本CNN，四十八歲勇敢再出走「兼具熱情與冷靜之間絕妙的平衡感，」新聞平台NewsPicks總編輯佐佐木紀彥如此形容森川亮。 一方面，森川亮說自己冷漠，因為冷漠才能無視於人情，即刻做出決定。另一方面，他卻又善於傾聽，因為明白員工的能力限制，「這個人的話大概可以做到這個程 度，」隨時在幕後思索萬一失敗的補救方案。

如今，又到了森川亮三度歸零的時刻。

「Line是一家國際企業……，」森川亮未完的話裡，彷彿重現了三十三歲那年，大企業的條條框框，如何限制住他向新事物挑戰的心。只要心中依然有夢，就算成績如Line般耀眼，都不值得他留戀。

「我的目標，是為日本年輕人打造一個足以媲美CNN的國際媒體，」森川亮的聲調依舊平穩，但談到C Channel，他的口氣又多了些興奮。這個影音平台，從年輕女性的時尚切入，要從日本向全世界發聲。「接下來是回餚社會的時刻，我不想跟其他人一樣，而 是想活出自己的人生，」他說。

「成功的相反不是失敗，而是什麼都不做，」日本新生代登山家栗城史多說。只有拒絕在高山上停駐的誘惑，邁步走下山，才有機會征服下一座高峰。從山腳重新出發的森川亮，下一座山的高度與風景，都令人期待。

搶先書摘》大草原的野生動物，會有「最近實在提不起勁」的想法嗎？

森川亮：我認為沒必要提高員工士氣《日經Business》曾直擊森川亮位於Line的辦公室，牆上不但貼滿七百多位員工照片，還會親筆撰寫生日賀卡給員工。但這樣的社長，卻認為不需要激勵下屬。以下是他的觀點：「提振下屬的士氣，」大家都說，這是主管的重要職責。

但是我強烈質疑這一點，原因在於企業聘用的是專業人士，如果非得透過公司或主管幫忙才能提高士氣，這樣的人根本稱不上是專業。反過來說，我覺得人們把這當成一般常識來談，似乎也證明了整個社會趨向幼稚化。

不想主動學習、不願自發採取行動的人，不僅無法盡責的做好工作，也不可能創造出新的產品。我認為公司應有的面貌，便是一群有熱忱的人眾在一起，雖然偶有衝突，依然同心協力讓好產品問世。

在工作上傾注熱情卻難以展現成果、被摘掉專案負責人的身分、專案胎死腹中……，任誰都會遇到熱忱減退的時期。

我自己也曾經為了公司發展所需，不得不通知員工必須將主管降職或中止專案。碰到這種情形時，我並沒有什麼讓對方能平心靜氣接受的技巧，只能誠心誠意傳達經營方的理念，並且認真向他們說明面對新挑戰的重要性。

除了真誠面對員工之外，別無他法。

想要展現出色的成果，最重要的就是不要讓瑣事千擾優秀人才，並且為他們提供可以全速運作的環境。如此一來，自然會得出以下結論：公司裡，

不需要沒有

鬥志、又無法創造價

值，還會拖

累優秀人才

的員工。

因此，我

認為沒有必

要提高員工

的士氣。這並不是公司或主管的問題，而是每一個員工的問題。

再說，大草原的野生動物會有「最近實在提不起勁……，」這種想法嗎？

根本不可能，牠們只會拚命的想著如何生存下去。在公司工作，不也是如此嗎？ (本文摘自第三章)