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另類電商網站Fab 的「移動為先」

http://www.yicai.com/news/2012/10/2148683.html
的前身曾是同性戀社交網站 Fabulous,2011 年它完成一次華麗轉身,現在它是全世界最成功的另類電商網站之一。「以設計為中心」、「極度重視用戶體驗」以及「感性化的購物體驗」是它的三大特點。

它是 Fab。


如今我們或許可以再給它加上一個特點:移動為先(Mobile-First)。

2011 年 10 月,Fab 正式建立六個月之時,它發佈了 iPhone、iPad 以及 Android 版本的應用。一年過去,現在來自移動端的流量以及銷售額已經佔到 33% 的比例。33% 的比例算不上驚人,但也不可小覷。而 Fab 的 CEO Jason Goldberg 對移動端的期待遠不止如此。

在接受 Mashable 的一次訪談中,他說道:

「早在今年二三月份的時候,我們就很快發現,移動端用戶將來將會超過總量的一半。我們需要開始考慮那一天到來,以及 Fab 在那個世界(移動)會是什麼樣子。」

Mashable 在報導中提到,Fab 團隊在過去的六個月之中重新「思考」了他們的 iPhone 以及 iPad 應用,以滿足日益增長的移動端需求。重新設計的 iPad 客戶端新增了 Discovery 以及社交的特性,這清晰顯現了公司的願景。新增的功能可以讓用戶看到其他人正在購買什麼物品,以及所查看商品的類似推薦。

在 TC Disrupt NY 的爐邊談話上,Jason Goldberg 曾提到「感性化的購物體驗」,他將 Fab 與亞馬遜做了一個對比:

消費者會在知道自己要買什麼東西之後去亞馬遜上購買,而在 Fab 上,消費者並不知道自己需要什麼。這就讓 Fab 的購物體驗變成了一次「探索」,而由於出色的產品設計、用戶體驗及客戶服務,消費者得到的是一次又一次的驚喜及「計劃之外的購物」。

很明顯,iPad 客戶端上的 Discovery 功能以及社交特性,均是 Fab 用戶「探索」體驗之中的重要因素。那麼,Jason Goldberg 所說的「移動端使用量超過總量的一半」將是在什麼時候?他的答案是 2013 年第一季度之前。

此外,在這次訪談中,Jason Goldberg 還透露了一些有趣的數據和事實:

·Fab 來自社交網絡的流量有 95% 來自 Facebook,身為後起之秀的圖片社交網站 Pinterest 僅有 1%,Twitter 僅有 0.5%。

·投放在 Facebook 的廣告是 Fab 的得力助手。Jason Goldberg 說「Facebook 能帶來更有趣的內容以及更多的銷售機會,目前還沒有任何一個廣告平台能夠做到像 Facebook 那種水準的精確投放。」

·98% 的移動流量都來自 iOS 設備,其中三分之一來自 iPhone,三分之二來自 iPad。

·Fab 目前並沒有任何針對 Windows 8 及 Windows Phone 的計劃,因為 iOS 的流量目前佔據「統治性地位」,而未來他們期待看到 Android 流量的增長。

另類 電商 網站 Fab 移動 為先
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同性戀網站Fab的華麗轉身:融資1.5億美元 估值10億!

http://www.iheima.com/archives/42949.html

成功轉型的Fab增長勢不可擋

雖然Fab是做同性戀社交網站起家,但他們也意識到這樣下去沒有前景,於是開始了一場徹底的轉型之路——做設計領域裡的「亞馬遜」。當時他們定下的原則是,當其它閃購網站做全品類的商品銷售時,Fab只關心充滿設計感的商品,很棒的用戶體驗。此外,不能忽視社交元素的利用,讓用戶為這個網站上的商品所興奮並介紹給更多的朋友。

轉型後的Fab於2011年6月9日正式上線,很快就進入了高速的成長階段。當時上線12天,銷售額就達到6萬美元。開張5個月後,註冊會員超過100萬。如今,Fab的用戶數已增長至1400萬。去年Fab的收入超過1.5億美元,今年將有望超過2.5億美元。從2月份該公司公佈的數據來看,其銷售額自2012年1月至2013年1月增長了近300%。

據瞭解,Fab所銷售的產品品類涉及到服飾、家居、珠寶配飾、化妝品、食品、寵物商品等。不同的商品上架時長分為3天、7天、30天或者更長時間,用戶將商品放進購物車後,必須在20分鐘之內結賬,否則商品會返回貨架。

戈德伯格表示,目前全球只有4家電商公司的估值超過100億美元,分別為亞馬遜、阿里巴巴、eBay和日本樂天。他認為,通過所謂的「情緒化商業」,即幫助用戶發現喜愛和想要的商品,Fab有望成為第5家這樣的公司。

目前Fab正在加速自己的全球化擴張路線。5月份,Fab還宣佈將在德國漢堡開售首家實體店。

同性 網站 Fab 華麗 轉身 融資 1.5 美元 估值 10
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閃購網站Fab融資即轉型,裁員百分之15

http://www.iheima.com/archives/46561.html

以下為文章全文:

Fab剛剛對其歐洲員工進行了大刀闊斧式的裁員,即宣佈在其柏林總部裁減100多名員工。Fab稱,此次裁員的原因,是由於公司制定了業務轉型的戰略,即逐步退出閃購業務模式,然後轉向由Fab保留自家商品庫存並運營全球性網絡零售商店的模式。

Fab此次裁員的時間可謂有點不尋常:僅一個月前,Fab宣佈已完成其第四輪融資的第一部分,融資額為1.5億美元,該輪融資的後續資金也將於不久後到位。Fab此次裁員的人數,約佔該公司696名總員工量的15%。

 

Fab逐步退出閃購

戈登伯格還表示,除此之外,Fab正逐步退出閃購業務領域,並希望最終成為一家大型網絡零售商,在全球範圍內銷售相同商品。戈登伯格認為,正是由於這種業務轉型,因此將商品採購及市場營銷等關鍵功能集中於紐約市也就順理成章。

戈登伯格說:「閃購業務的天性就是,每天你都會開通一家新商店,並銷售成百上千的產品。正因為如此,我們必須在歐洲複製完全一樣的業務模式。但最好的商店是採購一次,就能在任何地方銷售,或說生產一次,就能夠在任何地方銷售。我們的願望是成為一家了不起的全球性商店,因此我們需要開始以一家全球性商店的方式來運營。」他還認為,為了擊退來自歐洲市場其他閃購網站的競爭,Fab也必須採取國際市場擴張步伐。但他承認,在此前一段時間中,Fab管理團隊就已經在考慮潛在裁員事宜。但裁員令之所以推遲發佈,主要原因是考慮到Fab自有品牌業務尚未成熟,而目前該業務已具備一定規模,因此Fab可以逐步退出閃購業務。

戈登伯格強調指出,Fab今後將繼續在歐洲採購商品並在該市場銷售,但歐洲市場的採購團隊規模將大幅縮減。Fab將繼續在柏林保留客戶服務團隊、財務人員、人力資源和IT團隊,以及Fab的定製家具員工。

投資人已事先知曉

戈登伯格透露,在Fab當前第四輪融資過程中,投資者在簽署投資協議之前,就已經瞭解到Fab可能採取裁員措施的意圖。美國風險投資公司安德森霍羅維茨(Andreessen Horowitz)基金合夥人傑夫·喬丹(Jeff Jordan)為Fab董事。他表示,Fab各董事完全支持戈登伯格所制定的市場戰略。

單獨閃購業務難以持續

Fab此次裁員也表明,對於網絡零售產業而言,無論相應服務商能夠籌集到多少資金,若僅僅依賴於閃購業務,他們都很難組建可持續發展、規模較大且維持盈利的業務。一方面,Fab嚴重依賴於閃購業務,也正是其現在被迫裁員的原因所在。另一方面,如果Fab此前就選擇另一條不同的電子商務道路,我們同樣也無法知曉Fab是否就能擁有其當前的品牌知名度。

閃購 網站 Fab 融資 轉型 裁員 百分之 百分 15
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【小敗局】創始人自述:國外同性戀網站Fab轉型電商之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57739.html

Fab,i黑馬關註這個在不停轉型的公司已久。Fab 的前身是一個同性戀交友社區,2011年轉型為電商網站後,短短兩年時間里經歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時,估值已飆升至10 億美元。它的 CEO 曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。可惜,他失敗了。2013年下半年,Fab像進入了過山車的下行道,曾經的風光迅速隕落――未完成銷售目標,一些高管甚至聯合創始人都離開了公司,員工數從700人陡降至 300 人, 網站流量在過去一年里暴跌了 75%。是什麽原因讓一家曾受到萬般寵愛的創業公司,經歷天堂到地獄的大起大落?新年伊始,Fab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓:“我得承認,當公司收入年增長達到 500%,並且一夜之間變成媒體的寵兒時,這很難讓人淡定。毫無疑問,我們喪失了理智。” Goldberg 寫到,“在我們應該專註於簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時,我們卻在做數 10 億美元的夢。”Goldberg 曾喜歡公開談論公司的收入預測,驚人的數字總是讓媒體興奮不已。而這其實是把雙刃劍,在賺足了大眾眼球的同時,也將市場的期待無限拉升。一旦未能如願,公司便容易招致潮水般的質疑。Goldberg 決定未來不再公開談論任何收入預測的細節信息:除非你確信你的公司將成長起來,並且永遠是對的,並且不會碰到障礙,否則就不要總是提出或暗示收入預測,或者盈利預測,或者流量預測,或者其他任何的東西。Fab 的 CEO 已經意識到自己公開的講話過於頻繁,“盡管你可能會告訴自己,沒有太多消費者真的想了解一家公司的 CEO。他們關心的是產品,而不是你這個人。”在歐洲招聘人員數量過多、速度過快,也讓 Fab 品嘗了苦澀,並最終導致裁員,影響超過 100 人。就在昨天,Tech.eu 報道稱 Fab 除了定制的家具,將在歐洲停止銷售其他任何商品。在 3500 字的長文中,Goldberg 透露了自己在做出公司戰略決策時曾面臨兩難的選擇。2013 年年中,我做了一個艱難的決定,即削減 Fab 的開支。當時有兩個選擇擺在我面前:保持一貫的成長速度,並希望我能在此過程中繼續籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本並掌控我們自己的命運。而我選擇了後者。是的,這是我的錯誤,讓公司處於尷尬的狀況,但繼續前進的決定(應指第一個選擇)是相當簡單的。我不想永遠處於急需現金的境地。這一說法從側面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013 年下半年一連串連鎖效應。看盡了潮起潮落之後的 Goldberg 顯得冷靜、低調了許多。在他看來,過去一年的經歷是一個企業家最寶貴的資產,你可以從中學習、調整並理出頭緒。“想要知道 Fab 如何重拾榮耀,2017 年再問我吧 ;-)”考慮到 Fab 在銀行存有數量可觀的資金,Goldberg 的“複興大計”並不是夢。i黑馬評:Fab的同性戀網站話題性,讓其轉型做電商時具備吸引流量的先天優勢。可惜創始人Jason Goldberg不懂得珍惜,在媒體和大眾的關註下逐漸迷失自己。電商,流量只是成功的一部分,Fab獲得資金後盲足擴展,使得其對所有環節都失去了控制。他們的失敗類似於凡客,做電商只懂得做營銷和流量,內功幾乎沒有修煉。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Jason Goldberg | 編輯:weiyan | 責編:韋
敗局 創始人 創始 自述 國外 同性 網站 Fab 轉型 電商 之敗
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閃購網站Fab創始人的16條“認罪書” :太早想賺錢

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57798.html

美國閃購網站Fab在轉型前是一個同性戀交友社區,2011年開始做電商網站。隨後的兩年里,Fab經歷了爆炸式增長。2013年6月,Fab融資1.5億美元,估值已達10億美元。創始人兼CEO Jason Goldberg曾表示Fab會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。但是,Jason失敗了。i黑馬了解到,融資後不久,Fab即進入了低谷,甚至不得不采取一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中,Fab失去了一半以上的員工,到現在員工總數只剩下了300人左右。Jason Goldberg近日發表了一篇博客長文,作為他的新年致辭。在這篇博文中,他談及自己在2013年中學到的16個經驗教訓。在2013年下半年中,Fab遭遇了沈重打擊。從很大程度上來說,古德伯格的這篇博文可以說是一份自我抨擊的“認罪書”。Fab一度曾是媒體的寵兒。但是,在短短的幾個月時間里,這個閃購網站就從以10億美元的估值籌集到逾1.5億美元的融資,墮落到采取了一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中,Fab失去了一半以上的員工,到現在員工總數只剩下了300人左右。無論你對古德伯格以及在他的領導下Fab走上下坡路的想法如何,這篇博文總算都是寫得不錯。他在文中對很多事情都表示遺憾,概列如下:――允許Fab出售那些無法讓其員工感到驕傲的東西。他說道,最近該公司進行了內部調查,結果發現有價值100萬美元的庫存令其員工無法為出售這些商品而感到驕傲。――在歐洲市場上聘用了太多的人,而且速度過快,其最終結果是被迫采取裁員措施,令100多名員工受到波及。另一結果則是,據歐洲科技博客Tech.eu近日報道,Fab將停止在歐洲市場上出售幾乎所有商品,僅有其自己定制的家具除外。――“我們本應集中註意力,致力於讓每一天都比變得此前一天更好,但卻在這個時候開始夢想著賺到大把鈔票。”――公開討論有關營收預期的問題。――過於頻繁地發表公開言論。“無論你自己是怎麽認為的,事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你,而是你的產品。”具有諷刺意味的是,古德伯格的這份“認罪書”實際上也是一種“公開言論”。以下列出的是古德伯格在其博文中提及的16個經驗教訓:1.創業維艱。2.掌控你自己的命運――現金為王。3.不要讓位於人,而是要挑戰和委派。4.作為公司首席執行官,所有的錯都是你的錯,因為是你為整個公司設定了基調。5.永遠不要忘記你的核心使命。如果你忘記了,那麽就需要承認,並盡快修複這個問題。6.保證出席率。7.作為一家非上市公司能有很多優勢,確保自己別丟掉這些優勢。8.樂於接受建議。9.不管壓力多大,都要保持體型。10.不管壓力多大,都要健康飲食。11.給自己放假減壓。12.不要自吹自擂。13.閉上嘴巴。無論你自己是怎麽認為的,事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你,而是你的產品。14.做好指導工作。我在2014年的最大目標之一就是更多地從事指導工作。15.腳踏實地的工作,而不是去做些無用的事情。16、永不放棄,無視否定論者。集中註意力,做好領導工作。時間對企業家來說是最寶貴的資產,能讓你學習、調整和想出解決辦法,前提是你有勇氣這樣去做。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:瑞雪 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

閃購 網站 Fab 創始人 創始 16 認罪 太早 早想 賺錢
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【敗局】閃購平台Fab三次轉型面臨倒閉:模式難以持久,公司管理層動盪

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7543
「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站,集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身,後轉型為一家閃購網站。」

Fab 出現至今共轉型了三次:從同志社交網站,轉型到閃購網站,到全價電商,然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。Fab 有超過一半用戶是回頭客,他們在 Fab 上買到稱心如意的產品後,會主動瀏覽和購買網站中產品。Fab 常常表示,自己的目標是成為「全球領先的生活創意設計商」。

然而三次轉型只有第一次取得了成功,後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型,卻仿似毒藥一般,讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中:閃購盈利模式難以持久,創始人風格過於強硬、管理層動盪不止,公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

甚至有內部消息稱,Fab 已經開始準備關閉網站了。

破而後立


所謂閃購,就是限時搶購,表現為「每日特價」、「限時搶購」等活動,這個概念自從 2004 年 7 月 Woot.com 上線後開始流行起來,到 2006 年下半年,閃購網站就超過了 100 個,2008 年 11 月時,17 個月大的團購網站 Groupon 估值 13.5 億美元。

Fab 成立於 2011 年 6 月,當月便開始盈利,網站上線前曾倣傚病毒營銷手法推出邀請註冊機制:「只要你邀請 3 位朋友加入就可以有優先進入的權利,邀請到 10 位就可以獲得 30 點折價金,25 位則可以獲得 50 點、50 位則可以獲得 6 個月的免運費。」

Fab 專注於高質量設計,而非其他閃購網站的商品覆蓋面,Fab 團隊認為用戶體驗、社交網絡才是網站的基礎——讓人們滿意了,自然就會有銷量。

在網站上線一個月後,Fab 註冊會員數量達到 35 萬,並在 A 輪融資中獲得 800 萬美元。2011 年底,Fab 在 B 輪融資中獲得 4000 萬美元。

在 2013 年 C 輪融資中,Fab 先後獲得 1.05 億和 1500 萬美元,騰訊亦有參與。2013 年 4 月,Fab 收購了總部位於德國漢堡的定製家居公司 Massivkonzept,嘗試進行線下銷售。2013 年 7 月底和 8 月上旬,Fab 分別獲得 1000 萬 D 輪投資和 500 萬美元追加投資。

轉型即轉折

2013 年 7 月,就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後,Fab 柏林總部裁員 150 人,CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣佈 Fab 開始轉型,開始做個性化推薦,完全放棄閃購模式。

這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時,並未考慮美國業務狀況,這讓很多員工從美國調往歐洲後不久,又就被調回美國,沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始,自從這時起至今,關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。

據多位 Fab 現職及前員工透露,高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。戈德伯格則表示,在迅速增長的創業公司中,人員流動很自然,且 Fab 管理層流動的水平相對較低。

創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停,在高管相繼離職後,紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年,Fab 轉型並沒有取得預期中的成功,9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰,這個月恰好是宣佈 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月,又有傳言稱,Fab 將再一次大規模裁員,這將是 Fab 開始關閉網站的標誌——剩下那些人會慢慢被炒魷魚,最遲在 2015 年 1 月全部走人。一位 Fab 的發言人否認了這個日期,而是表示員工們「至少會有就業保障」。

重蹈覆轍?

「我犯了教科書中提到的所有錯誤。我從中獲得教訓,知道了如何用 4800 萬美元來創辦公司。」

然而有人表示,自己曾在 Fab 購物過兩次,兩次都是不愉快的經歷:好看不好戴的太陽鏡,不耐用的枕頭。亦有評論者爆料,兩位創始人的 Instagram 賬號就是 Fab 的死亡日記,公司每月支出 900 萬美元,其中有部分是創始人的私人直升機、遊艇和毒品。

在看到這些傳言後,6 月 5 日創始人戈德堡在 Twitter 作出了表示,「我們有足以運營數年的資金和完備的發展計劃,只是需要一定時間而已。」

這不禁讓人想起戈德堡上一次創業經歷,2004 年戈德堡創立員工推薦網站 Jobster,後來它裁員 41%,被其他公司以白菜價收購了,Jobster 同樣經歷過業務轉型——它在幾次收購後,分別轉型成了搜索引擎和社交網站。「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼,他總會從一個熱點跳向下一個熱點。這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮,但對企業來說卻毫無意義。」

Jobster 創立後短時間內就完成了四輪融資,收購競爭對手時也表現得財大氣粗,戈德堡在公眾面前對於公司發展非常有自信。「他極具領袖氣質。他善於兜售自己的點子。這樣的天賦使得他招攬到不少人才,也吸引了大量資金,但他的缺點在於,不管事情發展得多麼順利,他總是希望變得更大、更好、更強。」

到了 2006 年底,關於 Jobster 裁員的消息層出不窮,戈德堡出面闢謠。「和其近期對於 Fab 的表態如出一轍,他口口聲聲表示要節省成本。而且兩家公司的裁員時間點也驚人的一致,均出現在公司創建的兩年後。」

媒體認為,在對待 Jobster 和 Fab 時,最大區別在於 Fab 支持者和資金規模遠超當年,Fab 並不像 Jobster 一樣盈利微薄,只是燒錢更快而已——戈德堡從 Jobster 的失敗中獲取的教訓,也許就是「融資越多,容錯率越高。」

斷章取義?

半年前媒體紛紛報導 Fab 高管離職、也許隨時會倒閉之後,沒過幾天,Fab 公司對媒體發起了還擊,認為這些報導聯想有失偏頗,沒有提及戈德堡在 Jobster 和 Fab 之間的成功經歷,也沒有提到,Fab 實施的發展戰略調整是在投資者們支持下進行的。

客觀地講,Fab 目前在銀行的現金量為 1.2 億美元,這比許多新興科技公司的融資總額多得多。Fab 已經擁有大量的渠道來打通銷售業務,而且已經能夠正常經營和運轉。另外,Fab 還擁有 3000 萬美元的貸款機制,而且還制定了近幾年公司發展的商業計劃。

Fab 正在傾力打造一個長期可持續的業務。我們正在快速加大投資規模,並及時地根據事實情況進行調整。現在我們精心考慮,並重點執行我們與 1.2 億美元現金和 3000 萬美元貸款機制相關的堅實戰略計劃。

在所有訪問 Fab 網站的用戶中,約 3.28% 的用戶會通過 Fab 網站購物,但實際的貨幣轉化率大大超過了 10%(一天前接近 15%)。

今年在 Fab 網站購物的用戶中,有 25% 的用戶至少在 Fab 網站購物三次以上。

Fab 正在拓展各種資產(現金、品牌、技能、消費者)規模,以促進公司在未來幾年獲取更大成功。

近一個月來,戈德堡在 Twitter 上提到了 Fab 最近半年正在做的事情:重新設計沙發。沙發名叫 Flip,但是這段介紹視頻中,並沒有提到它的競爭力所在。

昨天 Fab 一位發言人證實,公司正計劃收購一家芬蘭的家具設計和在線銷售公司,具體金額暫不透露。也就是說,Fab 要也許又要轉型,也許是不影響原有業務,開始涉獵在線家具銷售,但不論是哪種情況,都與其高質量精品設計網站的初衷不符,都讓人想起 Jobster。

高管相繼離職、半年內沒有起色,隨後是與歷史相似的場景:突然出現裁員傳言,創始人在 Twitter 上闢謠,大手筆收購。這一回,你願意相信誰呢?

來源:創見網
敗局 閃購 購平 平臺 Fab 三次 轉型 面臨 倒閉 模式 難以 持久 公司 管理層 管理 動盪
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從估值10億美金到狼狽出售,電商新星Fab突衰之訓

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144900.html
2011年,Fab在電子商務圈裡迅速竄紅,成為萬眾矚目的明星企業,圍繞它的各種電商聖經不勝枚舉。不過來自於Fab的最新消息是它正在尋求收購,公司的核心團隊將轉做另一個家具電商品牌Hem。分析師預計Fab的市值介於1到1.5億美元之間,而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時其估值是10億美元。
 
短短一年多的時間裡,Fab怎麼了?
 
紅極一時但卻瞬間跌落谷底
 
Fab最初是一家同性戀社交網站Fabulis,隨後增加了團購,但是經過一年多的嘗試,業務一直沒有太大的起色。之後Fabulis將名字縮短為了Fab,並轉向了設計類的閃購網站。這次轉型讓Fab名揚天下,Fab成為電子商務歷史上發展最快的公司之一。在上線當日,Fab就售出了6.5萬美元的商品;18天之後,它的銷售額就達到了100萬美元;在不到3個半月的時間裡,該公司就擁有了100萬個用戶。這樣的發展速度自然吸引力大批投資機構的關注,Fab也順理成章的拿到了大量的融資。
 
不過Fab的好日子沒有持續太久,很快就遭遇了發展的困境。
 
2012年12月,雖然Fab的業務依然還在快速的發展,但其CEO Jason Goldberg卻決定逐漸放棄閃購模式,嘗試轉向全價電商,並發展了自有品牌和線下實體店。
 
2013年4月,Fab對外公開宣佈進行戰略轉型,從閃購網站轉向更為傳統的以設計為特色的零售商,JasonGoldberg稱希望將Fab打造成「全世界最大的創意產品零售商」,與iKea和亞馬遜直接競爭。
 
自此Fab就開始了一系列的動盪。首先是裁員,2013年Fab進行了三輪裁員,從2013年6月到11月Fab共計裁掉了約330多員工,佔其員工峰值時700多名的一半左右。2014年5月,Fab又宣佈將對其剩餘員工裁員三分之一。對於裁員,Fab表示主要原因是公司業務模式的調整,從閃購轉向傳統電商模式使得很多員工不再適合公司的發展要求,新的模式也不再需要那麼多的人力了。
 
其次是管理團隊的動盪。從2013年4月開始,Fab的十幾位高管相繼離開,包括從 Esty 挖來的 COO Beth Ferreira,負責挑選商品的聯合創始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。此外,Fab 的CEO和CTO均公開表示將放棄領取2014年的薪資,並對公司產品線進行精簡,節約成本。
 
再則是流量的爆跌。根據市場研究公司Hitwise 的統計(如下圖),2013年9月Fab網站的訪問量為105萬,而2012年9月這一數字為420萬,一年時間網站流量已經下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示Fab更看重的是高素質的回頭客,重視的是用戶的質量而非數量,流量的下滑不會有太大的影響。但是電子商務的起點就是流量,而流量的暴跌一方面會嚴重影響公司業績的增長,更重要的是反映了公司在消費者心中吸引力的下降,這對於一個處於發展中的創業公司來說,絕對是一個非常糟糕的現象。
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此次Fab的尋求出售,基本宣告了公司的轉型失敗。可以說,Fab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速, 昨日還是面對VC圈錢的大戶,轉眼之間境況就發生了根本性的變化。目前,Fab已經進行了四輪高達3.36億美金的巨額融資,公司的估值也已經突破了10億美金,而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。
 
到底是誰的錯?
 
當我們去認真梳理一下Fab的發展歷程就會發現,故事的轉折點發生在2012年底Fab逐漸放棄閃購模式,嘗試轉向全價電商時,當時的Fab依然在高速的成長,也依然是投資者眼中的明星,幾個月後Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運營數據,但是我們有理由相信如果沒有如此重大的戰略調整,Fab至少還會在明星的寶座上呆一段時間。
 
當然,Fab如此重大的戰略調整也不是沒有來由的,其中最主要的原因就是日益擴大的虧損數額,讓公司的管理層和投資者持續看不到盈利的希望。要知道經過四輪高達3.36億美金融資的Fab,如果依舊難以找到有效的盈利方式,那麼再找人輸血就會變得非常困難了,這是高速成長下最大的隱憂,瞬間就可以讓這一地基不那麼牢固的樓宇坍塌。因此,盈利成為了Fab當下最重要的問題。
 
在對待公司為什麼持續看不到盈利希望這個問題上,管理層將矛頭指向了閃購的業務模式。他們認為雖然閃購模式可以有效地促進收入的快速增長,也能實現可觀的毛利水平,但是支撐閃購業務需要的運營支出是非常龐大的,因為每天都要上線新產品並進行營銷,他們希望採用新的模式,即保有庫存並讓商品在線更長的時間,直至賣光,其實也就是轉型傳統的電商模式,他們認為這樣公司的運轉會更有效率,也更容易實現盈利的目標。
 
從外部來看,我認為這種轉型的理由猶如兒戲,一種模式不行我們再換一種試試。當然我們從市場的狀況、消費者的特點以及品類的特徵出發,可以預計即使在非常理想的情況下Fab的營銷成本也會比同為閃購網站的Zuily和唯品會都高一些,消費者的活躍度和重複購買率也會差一些,但是Fab的毛利率可以高達40%以上,這和Zulily的毛利率也相當,相比唯品會的不足25%已經要好太多了,如此高的毛利率我相信是絕對可以支撐Fab運轉的。
 
那麼為什麼閃購模式下的Fab會看不到盈利的希望呢?
 
首先是業務擴張太快。2011年6月,Fab上線了閃購業務,聚焦在家居創意產品。但是在很短的時間裡Fab就將產品品類擴張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等,無所不包。Fab因其商品的獨特氣質和充滿藝術氣息的設計而開始在全球流行,背後則是Fab團隊對這些商品獨特眼光和品味的體現。但是當Fab覆蓋了更多的品類時,他的這種特色逐漸消失了,這是很多用戶在社交媒體上對其的抱怨。除此之外,Fab還進行了一系列的全球擴張,收購了印度的初創技術公司True SparrowSystems、美國的零售網站FashionStake、德國的團購網站Casadanda、英國的創意商店Llustre以及德國的定製家具商店MassivKonzept,瞬間將業務拓展至近30個國家。業務的過快擴張不僅消耗了大量的資本,更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色,這是比較致命的。
 
其次是收入高速增長下成本控制的失控。這幾乎是導致Fab的管理層看不到盈利希望的最直接原因,電子商務的運營是一項系統工程,對業務的流程化以及精細化要求很高,否則用戶體驗難以達標,成本也很容易出現失控的狀態。過於關注銷售規模的大幅增加,而忽視了對後端運營細節的加強以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業。雖然我們沒有Fab的具體運營數據,但是從營銷費用上我們有理由相信Fab在這一問題上的嚴重性。2012年Fab實現銷售收入1.15億美金,但是營銷費用卻高達4000萬美金,約佔銷售收入的34.78%。與之相比,Zulily 2012年這一數字為11.41%,2013年更是下降到8.6%,而唯品會2012年的這一數字僅為4.66%。2013年,Fab意識到了這一問題的嚴重性,開始生硬地削減營銷費用,這也是導致流量暴跌的重要原因之一。
 
最後是公司的管理。對此我們不能妄加斷言,但是一年內這麼多高管的離職也絕對是一件值得反省的事情。
 
總之,業務過於快速的擴張導致Fab逐漸失去了原有的特色,也逐漸失去了對消費者的吸引力,而在快速擴張的同時對成本控制的失控更進一步將公司引入了深淵,此時公司管理層過於武斷地將矛頭指向了閃購的商業模式,並開始了全面轉型,這是Fab整個故事的轉折點。
 
我始終認為Fab完全放棄閃購轉向全價電商的決策過於武斷,Fab經營中面臨的困難並不能完全歸咎於這種業務模式,但是無論如何公司當時做了那樣的決定,而且沒有承受住轉型帶來的陣痛,不得以面臨今天被迫出售的境地。
 
新品牌Hem應該吸取的教訓
 
Fab出售以後,其核心團隊將轉做新品牌Hem。Hem在幾個月後才會上線,但團隊已經明確這是一個家具電商品牌,並要成為一個「兼具產品設計、研發、製造到技術和物流等多種功能於一體的公司。」 對於Hem,我想最重要的就是回歸零售的本質,重拾對商業本質規律和用戶的基本尊重。
 
首先要重拾設計的品牌靈魂。Fab的爆發與設計有很大的關係,這也將是Hem能否成功的關鍵因素之一。後期階段,Fab流量的暴跌固然與其削減營銷費用有很大的關係,但是在業務擴張中迷失自我、失去特色才是最根本的原因。Fab剛上線的時候,不管是選品、圖片還是郵件營銷都有非常強的設計感和創新性,也都是精品,體現著Fab非一般的藝術品位,這也是Fab最初在各種社交網站上廣泛流傳的原因。但是後來「品味開始下降」、「高不成低不就」、「商品缺乏吸引力」等都是用戶在社交媒體上對其的評論。值得一提的是Bradford Shellhammer曾經是Fab的聯合創始人兼首席設計官,於2013年11月離職。此前,Jason Goldberg曾對外表示Bradford Shellhammer是公司的秘密武器。一次記者問Goldberg對競爭對手看法時,Goldberg非常驕傲地說:「這是一個需要有品味的行業,可惜他們沒有Shellhammer。」遺憾的是後來的Fab也沒有了Shellhammer,不知道這是不是另一個導致Fab品味下降的重要原因。那麼對於新品牌Hem來說,如何重拾Fab最初的設計品味尤為關鍵。
 
其實要專注和聚焦。之前的Fab走得太快了以至於丟掉了靈魂,雖然後來Fab也明白了這一點,並進行了「瘦身」,砍掉了一些「雞肋」品類,也收縮了擴張的區域,但是終究難挽頹勢。那麼Hem能否保持專注,並在此基礎把事情做得專業是決定其的關鍵,專業即是要從產品、價格以及服務的角度不斷追求用戶體驗的持續提升。
 
其次要時刻關注成本與效率的配比。電子商務是一個需要精打細算的行業,不僅要關注規模的增長,更要嚴格控制成本的支出,要保證每一筆支出都能產生最大的效果。有時候,掙錢是一個相對困難的事情,而省錢則相對容易。
 
最後要有持久作戰的心態。Fab可以靠著設計的特色和閃購的模式一夜爆紅,在短時間內吸引了大量的用戶,也從資本市場上拿到了大筆融資,這是一件非常成功的事情。但是電子商務是一個很複雜的零售模式,需要靜下心來認真地打磨好每一個細節,經過20年、30年乃至更長的時間才能有機會取得一些真正的成就,短期的高速增長或者一夜爆紅都只是假象,Fab自身的故事也正說明了這一點。因此,新品牌Hem的管理團隊應該做好足夠的準備,有一個平和的心態將Hem當成藝術品一樣打造20年乃至更長的時間,而切忌急於求成。
 
(作者貞元,關注零售電商,關注科技如何改變商業,歡迎關注微信公眾號daosuier99)
估值 10 美金 狼狽 出售 電商 新星 Fab 突衰 衰之 之訓
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硬件生產反哺創業 三諾聯手Fab Lab布局創新生態系統

8月10日,美國微觀裝配實驗室Fab Lab與三諾集團簽署戰略合作協議,依托雙方平臺,共同建設創新創業生態系統。

根據協議內容,“三諾創新創業生態系統”將作為基礎平臺,向比特與原子中心提供一系列包括孵化器、風險投資、工業設計、供應鏈等方面的服務。而比特與原子中心則將來自麻省理工最前沿的技術應用與開發項目,帶到深圳來進行孵化。兩者將會合作培育10個國際創客項目。

Fab Lab微觀裝配實驗室(Fabrication Laboratory)是美國MIT比特與原子研究中心發起的一個擁有幾乎可以制造任何產品和工具的小型的工廠。其創始人、美國麻省理工大學比特與原子中心主任Neil Gershenfeld認為,迄今為止,數字革命的發展已經經歷了個人通訊和個人計算兩個重要的階段,無所不在的個人通訊網絡及個人計算已經形成。而第三次數字革命以“個人制造”為核心的革命中,相關的材料技術和信息技術已經露出苗頭。

在這種情況下產品的生產會更趨於小眾化、精細化,企業將擺脫過去的大批量生產模式而滿足小批量產品的生產。

Neil Gershenfeld對第一財經記者表示,此次Fab Lab選擇與三諾合作是因為在這個平臺上兩者可以各取所需,“一個提供點子、創意,一個提供落地生產和商業化想法。”

三諾“創客實踐工程中心”提供策劃、設計、供應鏈、制造、服務等一站式差異化的產品整體解決方案,涵蓋結構設計、手板制作、功能測試、環境測試10多項創客產業鏈服務工作。

深圳在智能硬件生產、裝配上的優勢成為吸引國際創客的重要因素,深圳市工業設計行業協會創始會長及現任會長、三諾集團董事長劉誌雄表示,深圳已經從來料加工的簡單制造邁向了以原創設計的創造轉型,擁有完整的制造和設計產業鏈,越來越多的國際創客慕名來到這里,尋找電子元器件、小批量生產、工業設計和高端智造。

Fab Lab已在去年在福田建立其在深圳的第一個研究實驗室,第12屆Fab Lab年會也在深圳舉辦。

而對於智能硬件企業而言,依托國際創客所提供的創想,發揮資源優勢已經成為有效可行的商業模式。

據了解,三諾集團成立於1996年,是以“智慧生活”為核心的整體方案提供商。三年前開始布局創業創新產業,建成以工業設計平臺為核心,包括雙創空間、市場平臺、智造平臺等內容的“創新創業生態系統”為所孵化的創新團隊硬件產品提供產品生產、落地市場等商業化解決方案。

劉誌雄向記者表示,對於智能硬件的創新需要全社會構建B2S商業模式(Business Backed Startup,商業支持創業),大企業開放產業鏈的資源,與創業者做有效結合。同時,由政府采取購買服務的方式,認證一批行業組織、專業機構運營,建立一站式、全鏈條的創新創業生態鏈,聯合產、學、研和資本的力量,共同來為創客服務。

應用B2S的模式,三諾在去年成立珊瑚群創新加速器,目前孵化項目達40個,其中16個項目處於快速成長期,平均孵化周期為6個月。

目前珊瑚群創新加速器與京東、騰訊達成戰略合作,以“孵化平臺+創業投融+全產業資源整合+多領域跨行業合作”的運營模式,重點孵化和培育互聯網+、物聯網、智能硬件、機器人、消費與服務、文化創意和健康環保等領域的創新創業企業。

硬件 生產 反哺 創業 三諾 聯手 Fab Lab 布局 創新 生態 系統
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Fab Lab學搞機 2015年08月20日

1 : GS(14)@2015-08-23 02:46:47

http://www.am730.com.hk/article-277998


實驗室似乎離我們很遠,尤其是香港,所有與科研相關的機構都被「劃地孤立」,成為了科學園、數碼港等「神秘地帶」。當電子發展幾乎與大眾無關時,新媒體藝術家Keith(林欣傑),偏偏將放滿大型儀器的workshop,變成大眾實驗室「LAB by Dimension+ HK」,並設於深水埗鬧市開放公眾使用,高呼「學搞機一啲都唔難!」
文:Wing 圖:余俊亮


You can make almost everything
Keith之所以開放workshop,其實啟發自近年新興理論——Fabrication Laboratory(創新實驗室),由麻省理工學院物理學教授Neil Gershenfeld研發,「他起初在實驗室內設置了多台儀器,供學生進行科研,但學生卻在課餘時用儀器造自己的玩具。不過Neil沒有怪責學生,反而覺得他們有創意,發現了Lab可以很貼近大眾生活,後來更開設一門『You can make (almost) everything』學科。」Keith指,這科主要教授使用Lab內儀器技巧,學生可發揮創意,自由製作不同作品,世界各地自此便出現不少類似的Lab,讓公眾借用儀器做自己的「無謂嘢」,慢慢成為一種創作文化。他指,初期的發展模式比較隨意,不如現在般有系統,「世界各地有很多art festival,有些會設於Hackerspace,即是開放式DIY空間,內裡擺滿電子零件和機器,所有人可隨意使用和DIY東西,是Fab Lab的雛型。」但Keith認為,若果香港要推廣Fab Lab,必先要改變大眾對Lab的「離地感」,「我是new media artist,常用digital fabrication(數位製造)工具創作,而我做的是裝置藝術,自然擁有不少Lab的機器。當時我的workshop在觀塘,面積頗大,除了擺放機器,其餘空間都是放作品,於是便索性借出機器,騰出空間開設LAB by Dimension+ HK,將Lab塑造成一個乾淨、有條理的創作空間。」


Laser cut觸發創意
隨著科技日新月異,電子用品相對變得便宜,但Keith認為,Lab的機器價格依然非一般人可以或願意負擔。Dimension+ HK現時出租機器包括3D printer(3D打印機)和Laser Cutter(雷射切割機),他指後者較多人租用,而舉辦的workshop亦以Laser為主,「Laser cutter價錢一般都要10萬元以上,比3D printer貴很多,因為前者沒有高低階之分,只有專業機可以選擇。」他指,Laser cut是使用激光束沿指定路線切割材料,過程會產生火花,有一定危險性,「我們開業初期買過一部一萬多元的內地貨,用了一次便報廢,後來選了國際組織『The International Fab Lab Association』suggest、最多人使用的美國品牌,約值20萬,用了很多年依然work,反而3D printer較普遍和便宜,初階款式只需數千元,價錢較『親民』。」他指,目前所有3D printer都based on同一種技術,而且開發者後來更open source,令這種技術變得普遍,亦因而出現不少低階款式可供選擇,當然價錢愈便宜,功能便相對少;而功能方面,簡單而言,兩者是加法和減法的差別,「雷射切割利用電腦軟件製作平面圖,然後輸入機器內,再放入物料如木板、膠板等便會自動切割或雕刻,可按需要調校切割深度,切割後,原料是減少的。相反,3D print是利用3D軟件製作立體圖再scan入機器,它會把塑膠等原料溶解,再將已溶解的膠逐層擠出,層疊式造出立體作品。」Keith指,要造出複雜的3D print作品,多講求printer質素,而且變動性低,難發揮創意,對Product Designer來說只屬rp機(rapid prototyping,快速成型機),多用作造產品樣辦。


不止DIY
所謂Fab Lab,其實是概念上的統稱,不同國家及地區的發展模式都有所不同,台灣講法是「自造者文化」,內地則譯作「創客者文化」,香港卻歸類為DIY。Keith指,台灣的發展傾向專業化,希望藉此推動工業,他們的機器隨時比歐美更專業;內地發展則與美國矽谷相似,以發展科研為主,反而香港至今依然沒有明確定位,「解讀為DIY,本身已經跟原意偏離甚遠,因為它不單止做手作仔。香港的Fab Lab意義,在於提升DIY的精準度,作品可以比DIY複雜很多。每個地方的Fab Lab都有其『性格』,視乎推廣的人希望達到哪種目的,香港目前與日本情況相近,都是傾向藝術、設計方向,以推廣創意為主。」LAB by Dimension+ HK作為本地首個Fab Lab,Keith坦言,開業前必先小心定位,「我本來不想香港的Lab局限於藝術,不希望它成為小圈子活動,起初的定位是『乜都整得』,但後來發覺,定位不清更難引人關注,於是便嘗試舉辦Fab Lab展覽,邀請多位亞洲new media artists借出作品展覽,先用art引起大眾興趣,再推廣Fab Lab的無限可能。」現時的Fab Lab作品類型已相當廣泛,而Dimension+ HK亦推出不少自家研發產品,去年為它們打響名堂的,就是一台黑膠唱機(Turntable),「Turntable原本不是product,只想做個示範,推廣『所有人都是Product Designer』的概念。」除了黑膠唱機之外,Dimension+ HK的其他產品還有針孔相機(Pinhole Camera)、音樂播放器(Theremin)、印章(Stamp)、掛燈等日用品,亦不時舉辦workshop,由原料、使用電腦軟件操作機器及組裝,由導師逐步指導,進一步推廣Fab Lab。
香港現時已有多所Fab Lab,Keith指,Dimension+ HK客人類型由起初的new media artist或Product Designer,現在已擴大至普遍大眾,足見「人人都是Product Designer」並非mission impossible,「Lab既然可以成為設計誘因,自然可以造大手作設計市場個餅,個人作品能夠擴大設計市場,當產品愈多,自然需要更多人手執行組裝等工序,間接增加就業率。」
Fab Lab 學搞 搞機 2015 08 20
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=292071

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