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Business sense slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012zob.html
Business sense是一個很有趣的東西

就我個人經驗而言Business sense應該是三部分組成1.經驗2.天賦3.堅持
天賦中包含幾個要素A.觀察力2.總結和推演的能力。我個人的經驗而言這部分其實並不是最重要。權重不超過30%
相反我相信經驗的重要性權重起碼超過50% 經驗包含的是過去案例的學習和商業史同時更重要的部分是對人性的理解。單就人性的理解可能偉大的Steve Jobs和現在的小札是典範。
MBA的教育或許就是案例學習+商業史。當然單就我的知識範疇而言。MBA的案例都是狗屁。我看過一些。簡直不堪入目。一個重要特徵是case中的給定信息都是引導你做出答案的。其實現實生活中的案例恰巧是沒重點信息。需要你分離出那些才是關鍵信息。
商業史的方面我更多選擇商人的傳記+公司史結合起來看。這才是真實的商業史。


我個人覺得最好的案例學習其實來自公司的年報+prospectus。無出其右!
比如早前度過imeigu上的Amazon的歷年年報中關於商業構想的片段。串聯起來閱讀能深刻理解他們對電子商務的認識。理解他們的商業邏輯。

關 於人性的理解,這有要說到Soros的反身性。在我的眼裡。Jobs是深刻理解了他個人的需求,推演到這是全人類的人性的需求。所以才能如此好的把握未 來,推廣需求,和創造需求。恰恰是這樣基礎的需求才普適性的沒有國界差別的。這點小札也是大牛。在泡妞的需求上全世界年輕人都是趨同的,沒國家和文字特色 的。

說兩句堅持。剛開始我覺得business sense只有兩個部分。寫完一半才想到堅持的重要性。經驗是靠累計的。除非小札和Jobs這樣天才,不然對人性的理解也會隨年齡的增長而增長。中國古話說50而知天命。就是如此。


寫到這裡。我就寫幾個case做為小結。這也是想寫文章的初衷。

1.硅谷的公司(互聯網公司) VS 華爾街公司(非互聯網公司)

這是我和@linan 看過很多公司後總結的。

互聯網公司的特徵是A.極少銷售費用B.營收也不多甚至為0(instagram)C.用戶增長速度極高 D.2 C E.固定資產投資少(輕資產)F jean
A和D其實一個意思。2C的公司銷售費用少是必然。

另外一類公司就是我們稱為華爾街公司。其實他們未必是在華爾街。甚至也有在硅谷的
但是他們體現出的特徵和所謂的硅谷公司所謂的互聯網公司相反的。

A.銷售費用極高。幾乎和營收同步增長 B.營收增長各異,也有很快的普遍超過30%一半會到50% C.用戶增長平穩 D. 2 B E。重資產比例高(幾乎100%有研發費用特別是軟件開發費用的資本化。)F suit (不過instagram老闆是suit)
既然2B一般而言就依賴人銷售的,包含commission自然銷售費用和營收同步增長。
不過這類公司有個好處。研發費用的增長會慢於營收,也就是毛利率變動相對少,但是淨利潤率會有變動。

2.同源性公司 VS 財務特徵公司

一個很有趣的現象是一群人不斷分裂出去的公司最後他們的報表都是異曲同工的。

我不是說paypal幫
我說的是netscreen幫

netscreen出去的有去搞fortinet 也有出去搞infoblox

這類公司你看下報表其實都是很類似。
最大兩個特點

1.銷售分 設備+服務
2.遞延銷售收入遞增。


所以這就是同源性公司導致的報表可比和報表異同化。

其實不光是這個。甚至imperva的報表和infoblox+fortinet都是差不多的。

就是這兩個最大的特點。其他的特點包括銷售費用和營收同比等等。

這類公司還有另外兩個特點

1.細分行業龍頭所以基本上底部的支撐很強力。即當股價跌到一定程度就有人會去收購。所以跌不動。

2.堆碼效應,這是我自創的不知道對否,就是研發費用固定。然後每年收的是服務費。其實賣出去的硬件設備越多日後收的服務費越多。大家懂的多收的服務費邊際的毛利是99%

所以這類公司可以可以統一起來看算有一個參考系。
同時這裡公司的核心還是業務的發展前景。這是超出財務報表的部分。

綜上所述 :這兩個案例也可以算case study背後是對公司的理解+歸納總結。
這也算business sense的一種積累。
原本是想寫這兩個case結果發現這背後體現的是business sense所以一併寫出了。

Business sense slamnow
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Business sense--電梯小空間裡的大學問 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010131zz.html

1.這些差異是依賴於business sense觀察的來的。而非數字的來的。對應@trustno1 的文章。是那些Big data是給沒business sense的人找理由用的

2.人類的共性是都喜歡使用電梯。但是也有個性的差異。文中個國家和民族性會帶來微小的差異。
Jobs的iphone就是最大化了人類的共性,然後用app尋找個性的差異。
所以單一的硬件iphone成為暢銷品。高利潤品。

電梯小空間裡的大學問
第一財經日報 陳琳 2012-04-11 09:46:03  評論(0)條 隨時隨地看新聞
核心提示:能把牆面當作鏡子來使用的電梯,最符合俄羅斯客戶的心理需求。

坐電梯上樓下樓,不過是十幾秒到數分鐘之間的事情。然而,在設計師看來,電梯小空間裡短短數分鐘,卻包含著大學問。

「瞭解人們在電梯裡做些什麼,帶著什麼情緒,有哪些喜好,是我們近幾年來一直在研究的課題。」芬蘭通力電梯設計與技術總監緹墨·緹艾寧說。在解決了速度與安全問題之後,人們對乘坐電梯提出了更高的要求,只是很多人沒有仔細琢磨過自己內心對電梯的需求。但為了贏得更多市場份額和口碑,電梯製造商們開始關注起了電梯的細節設計。

「在數年的市場調查中,我們對調查中得到的一些結果感到非常意外。但對設計師來說都是激發靈感的寶貴財富。」根據緹墨·緹艾寧的介紹,調查中他們發現不同國家的客戶使用電梯的習慣有著很大的不同。比如,美國人是最開心的電梯使用者,駕車與乘坐電梯都能讓他們體驗迅速移動的快感,把電梯設計成類似汽車車廂的樣子,恐怕是他們最樂意接受的方案。加拿大人在電梯裡的心情最為放鬆,電梯被他們視為休憩場所之一,欄杆、扶手是他們喜愛的斜靠物體。相對而言,英國人在電梯裡容易感到焦躁,用柔和的音樂安撫他們的心靈能得到用戶不錯的反饋。德國人雖然是最隨和的電梯使用者,但他們中的很多人更喜歡設計簡潔的電梯。俄羅斯人在乘坐電梯時,會把片刻的閒暇用來整理儀表,翻翻衣領,順順頭髮。所以,能把牆面當作鏡子來使用的電梯,最符合俄羅斯客戶的心理需求。

最極端的對比,來自法國人和芬蘭人。芬蘭人的少言寡語、容易害羞在全世界是出了名的。在乘坐電梯時,即使遇到熟人,很多芬蘭人也只是相互點頭,之後便陷入長時間的沉默中。「因此,我們在為芬蘭客戶設計的電梯中,會儘可能多地安置電視屏幕和音響設備,或者在電梯的門和牆上繪製顏色鮮豔的抽象畫,讓氣氛變得活躍一些。電梯的速度、開關門的速度都很快,為的是儘可能縮短因為沉默而導致尷尬的時間。」而對於法國客戶來說,設計師們絕不需要擔心電梯空氣是否太過沉悶,反而要儘可能延長他們乘坐電梯的時間。在針對歐洲國家的市場調查之中,他們發現,法國人是最浪漫、最熱衷於社交的,乘坐電梯對他們來說,絕對是拉近彼此距離的好機會。但隨之而來的問題是,相談甚歡的法國人在一方邁出電梯時,彼此難分難捨,握手、親吻、飛吻,直到電梯不斷發出「嗶嗶」的超時警告聲才算作罷。「這個調查結果,也提醒我們,為法國客戶設計電梯時,要把電梯自動關門的時間預設得長一些。」

中國客戶和新加坡客戶把電梯的安全性放在了首要位置。「所以,我們在為他們設計電梯時,通常把緊急通話的按鈕做成紅色,並且放在最醒目的位置,讓人們一上電梯就能注意到,在心理上產生安全感。」

電梯需要多大的容量,也是一門學問。緹墨·緹艾寧和他的團隊曾經為麥加的一家酒店設計過超大容量的電梯。「這是我們遇到的另一個典型的例子,因為要在同一時間朝聖,人們必須在同一時間離開酒店,不能早一刻,也不能晚一刻。最後,我們在技術允許的情況下,設計了一部能夠同時容納50人的超大電梯。」

在大客流量的公眾場合,如何設置升降電梯和階梯電梯的比例也有學問。在承建印度某大城市地鐵的電梯時,緹墨·緹艾寧就發現,印度婦女似乎更喜歡搭乘階梯式電梯,即使升降電梯人流較少,她們也儘量會選擇前者。難道階梯式電梯更加舒適?帶著這個疑問,調查人員詢問了當地婦女,發現事實和他們想像的並不一樣。原來,印度婦女外出穿著紗麗,她們會擔心裙角會被升降電梯門夾住,或者在擁擠中被人踩到紗麗,出於這種心理,便對升降梯敬而遠之。「我們發現了這個現象之後,要求地鐵開發商和建築商適度增加階梯式電梯數量,方便當地婦女的出行。」
Business sense 電梯 空間 裡的 大學 slamnow
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Business sense---青蛙設計公司:創新從同理心開始 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013209.html
 青蛙思考

  Dev Patnaik

  青蛙設計公司(FROG DESIGN)

  http://weibo.com/frogchina

  幾年前,出版商要我寫本關於創新的書。多年來,他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好,但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了,沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇:也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

  在 Jump Associates公司工作期間,我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話,我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

  我們每個人都是從個體層面理解同理心的:一種能夠走出自我,體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來,去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

  有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說,「這個想法我們兩年前就有了,只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢?是不是你認為市場調查並不太準確?是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時,就認定它不是個好想法?是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸?

  當你的組織演化出一種氛圍,對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時,你就能比競爭對手更快發現機會,比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣,並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

  擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴,也可確保產品品質。在耐克,製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善,鞋子最終也表現出眾。

  這與市場調研無關,也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們,還有 財務、人力資源和法務等部門的人,公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任,以及別人對你的期望。

  面對面

  許多年前,一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密,這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我,他們需要創新。考慮到這一目標,一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分,他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

  會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久,我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示,並指明他們所缺少的是同理心,而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州,只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車,應該去見見這些人。

  我的同伴打開了會議室的門,介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩,他們都是20多歲。我解釋說,這些人是志願者,他們願意花點時間和戴姆勒談一談,他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組,負責和一名志願者做訪談,我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

  半小時後,我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了,還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝,這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車,其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車,即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後,我們開始了第二部分的工作。

  每個高管團隊擁有兩個小時,50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單,為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時,既可以反映出你的特徵,又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論,團隊成功的標準只有一個:你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

  兩個小時後,各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時,他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包,同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

  一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人,他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書,剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時,很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元,但團隊成員堅持 認為,當你出來單干的時候,任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物,也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

  這項工作要傳達的要點非常直接。首先,我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次,我需要他們走到美國某個大城市的街道上,用各種感官蒐集信息。但最為重要的是,我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說,一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係,既能體現送禮者的身份,又可以表現出對於受贈者的理解。

  當你得到一份好的禮物時,你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物,你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼,甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

  汽車高管們如果想贏得顧客關注,就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面,給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

  創建企業的邊緣系統

  人腦是經過百萬年進化後的結果,它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果,中心是一個硬核,通過最基本的感官收集信息:視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸,心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態,甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物,包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物,因為他們沒有另一腦。我們是幸運的,人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

  蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分,負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠,大腦皮層很薄,和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚,占人類大腦重量的80%,其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

  這兩類大腦代表兩個極端:爬行動物的大腦僅負責維持生存,但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分:邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器,來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統,包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行,和伴侶更緊密,以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

  邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素,來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義:杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明,越是充滿情感的事件,越是對我 們的杏仁體產生生動印象,從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的:大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

  人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作,允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

  根據這一標準,大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸,專注於自我保護。他們不是不道德,而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事,用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道,沒有邊緣系統,公司沒有任何同理心和勇氣。

  現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制,而不是看人。當我們在工作狀態時,他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注,我們可能無意中創造了這樣一代人,他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷,這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括:「這不是個人私事,這是生意。」

  描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的,也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器,他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎,你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

  擁抱顧客計劃

  20世紀90年代早期,IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為,這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上,當郭士納被任命為CEO時,很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

  為弄清問題,他讓公司的50名頂尖經理到世界各地,每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃,這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品,相反,他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼,這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著,同時更多關注到新的市場商機。

  這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清,任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外,IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功,將IBM帶上一條長期增長之路。

  隨著時間的推移,郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身,使IBM變得少一些狹隘,少一些傲慢,多一些開放性。在他來到公司的第二年,公司業績全面提升,帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣,源於他們與客戶面對面對話。

  互動的力量

  當我們面對面互動時,邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習,它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制,面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發,我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

  然而,由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺,我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動,公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定,忽 視了他人可能的感受。幸運的是,公司裡的人並不是蜥蜴,他們有感覺,他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

  特別在艱難時刻,同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展,更好決策和創造新商業機會以促進公司成長,它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始,人們要互相關心,是不是我們的公司也該如此呢?

  (作者係戰略諮詢公司Jump Assocates的創始人,張晶/譯)


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Business sense---「我最擅長俘獲人心」 slamnow

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拗造型對法國商業空間設計師邁瑞博(Hubert De Malherbe)來說,似乎是一件輕而易舉的事情。但事實上,邁瑞博的個性並不像照片上表現的那樣自戀。他最擅長的事情就是去「觀察人、揣度人,從而俘獲他們的心」。

通過喬布斯傳記,很多人已經瞭解到,一個品牌專賣店的設計效果,會直接影響到客流、消費者的心理體驗,以及他們的消費慾望。邁瑞博就是一個挑動消費者購物神經的高手。17歲進入設計師事務所,20歲出頭就擁有了自己的設計公司,邁瑞博在商業空間設計領域幾乎自學成才。迪奧(Dior)、絲芙蘭(Sephora)、雅詩蘭黛(Estee Lauder)、法國本土家樂福、香港機場商業區、沙特阿拉伯機場商業區、越南超市品牌New Choo、LVMH旗下的凱歌香檳,都是他的客戶。其中,迪奧彩妝與他的合作已經長達十年。

「對我來說,判斷好設計的標準只有一個,那就是幫助自己的客戶增加客流和銷售額。否則,任何創新的設計都沒有意義。」和其他充滿理想主義、藝術家情結的設計師相比,邁瑞博對自己的標準要明晰、現實得多。正因如此,他的戰績驕人。法國本土家樂福重新設計後,當年的銷售提高了30%,巴黎Caroll服裝旗艦店銷售額提高了42%,另一家泳裝品牌La Halle在法國莫里帕斯的店舖經他改造後,開業第一週銷售額便暴漲了90%。

邁瑞博偶爾也會為某一特定的商業空間定製沙發、燈具,手繪幾幅招貼畫,「我留給自己發揮個性的餘地就那麼一點了。」

靜默的觀察客

還記得《廣告狂人》中的主角如何絞盡腦汁吸引客 戶嗎?邁瑞博的習性和這部美劇中的人物倒有幾分相似,但過程要比劇情安靜、枯燥得多。當你走入一家商店,流連於櫥窗時,冷不丁地看到不遠處的角落裡有一個 金發、纖瘦、戴著墨鏡的男子正悄無聲息打量著你,那麼,別奇怪,他很可能就是邁瑞博。

根據邁瑞博自己的說法,接下客戶的委託之後,他要做的第一件事情就是「微服私訪」,隱藏在商店裡暗中觀察。

「空 間的建築結構、燈光、貨品擺放、氣味,哪怕一點細節都不能放過。但最重要的是看人,要打量購物人群的年齡結構、購物習慣,比如他們是否帶著同伴,還是隻身 前來,在商店裡逗留多久,哪些貨架會吸引他的注意力,在試用商品時是什麼樣的表情。」甚至連顧客在收銀台的付款方式,都在邁瑞博的觀察範圍之內。整個觀察 過程至少會持續四十五分鐘,有時甚至會持續好幾天,「戴著墨鏡,是因為怕自己觀察時的目光太過犀利,嚇到顧客。」

正 是通過這種冷峻而枯燥的觀察,邁瑞博在充滿各種變數的商業環境中,察覺到了普通人難以發現的秘密。上世紀90年代,邁瑞博根據考察結果,嘗試把巴黎市郊的 家樂福從單純的大賣場拓展為餐飲、休閒、賣場等多功能的購物區域,為的是儘量延長消費者的逗留時間,增加人氣。這一做法獲得成功之後,被全球各大城市的大 賣場競相效仿。在為絲芙蘭設計開架式化妝品專賣店時,他就發現,美國女性不介意在公眾面前試妝,每個人都能看到自己的變化讓她們感到高興日本女性很害羞,常常躲在某個角落裡試妝。而在俄羅斯,由於當地物資長年匱乏的關係,她們認為商店裡的貨品堆得越滿,商店的品味就越奢侈。根據這些觀察,他調整各國絲芙蘭專賣店的設計細節,獲得了不菲的業績。

2010年,邁瑞博對迪奧彩妝區域進行了色彩實驗,所有彩妝產品不再按照功能分別擺放,而是根據顏色種類將不同的產品歸類放置。 「對於彩妝來說,顏色是吸引消費者的重要的因素之一。我每次來迪奧店做實地調查,常常看到消費者在選定了某一件彩妝產品——比如玫紅色的口紅,就馬上去另 一個區域嘗試與之顏色配套或者相似的眼影、腮紅等產品。」邁瑞博察覺到,女性消費者大多都有自己偏好的顏色,知道哪一類顏色適合自己。由於不同種類的產品間有一定距離,消費者不一定能順利找到配套的產品,而他們中的很多人也會以「再隨便看看」的理由去敷衍上前詢問的營業員。「本來有機會售出一整套的彩妝產品,但很多時候只能賣出一支口紅。」用顏色歸置彩妝產品後,顧客通常會在嘗試了某種顏色的單品之後,再順便挑選配套的其他彩妝,消費者得到了便捷的購物體驗,專賣店的銷售額也提高不少。

「逛 彩妝店時,我常常聽到女性消費者與營業員熱烈談論某場秀上用到的新彩妝產品。T台營造的夢幻環境刺激了她們的購物慾。」在剛剛完成的倫敦迪奧專賣店中,邁 瑞博在其中引入了時尚T台的概念。專賣店裡加裝LED屏幕,不斷播放著超模們走秀的場景,店舖的試妝台被設計成了時裝秀後台的樣子。「當她們坐下來試妝時,就像到了夢想中的時裝秀後台。」邁瑞博解釋說,其實這種場景設計還有另一個好處,消費者沉浸在自我欣賞中,避免了營業員為消費者試妝時四目相對的窘況,也不會為消費者帶來購買壓力和尷尬。

燈光決定氛圍

「一些設計師在設計商業空間時,認為燈光越亮,消費者就會越興奮(優衣庫和全家是典型例子),他們購物的慾望也會更強。其實,這是設計師一廂情願的說法。但凡我邁入這類商店,直覺就是落荒而逃。光是店裡的燈光就讓我敏感的眼睛感到暈眩,哪裡還有心思去仔細挑選商品?」邁瑞博坦言,在完成觀察,開始著手設計商業空間時,花費精力最大的部分是佈置燈光。

為法國第一家有機連鎖超市Natureo重新設計店舖時,邁瑞博就見識到了強燈光令消費者避之不及的場景。「很多消費者對有機食品的概念還有些生疏,當他們踏入店舖,就看到強光照射下食品高昂的價格,自然會止步不前。」

為此,他以綠色為底色在牛、羊、豬和各種蔬果圖案加上抽象線條,作為招貼畫放在店門外,作為對消費者關於有機概念的前瞻引導。在店舖內他對有機產品施以柔和的射燈燈光,而在消費者站立選購的區域,則只留下部分微弱的光線,並以溫暖的木色地板作為陪襯, 「燈光固然能影響消費者的情緒和體驗,但在設計光亮的同時,也必須學會設計黑暗,讓消費者在購物時感覺舒服。」

邁瑞博透露,他設計店舖燈光的最基本準則是,燈光必須精確地投射在商品本身,而不是對準消費者。據說,邁瑞博重新設計某個大型商店,特地把原來的1000盞照明燈減少為700盞,人流量不減反增。為在上海恆隆廣場的丹尼·艾特(Daniel Hechter)設計的專賣店,邁瑞博是嚴格遵循了這個規則。他調整了天花板吊燈,並加上水晶吊簾,巧妙地為消費者留出了一部分光線柔和的角落。

「對於大眾化的商店來說,燈光設計看上去絕不能廉價。」邁瑞博說,為了節省成本,商店可以採購廉價的貨櫃,但燈光不能沒有章法。La Halle莫里帕斯專賣店就是最典型的例子。包括空調、電路、安全細節、裝潢、外部標牌等成本在內,這家專賣店的改造成本每平方米僅僅536歐元。不過,大多數消費都不知道這個秘密。因為經過邁瑞博精密計算的燈光強度、顏色、照明間距,讓每一件泳裝看上去都有成為沙灘派對主角的潛質。看似簡單的燈光法則,卻讓邁瑞博在俘獲消費者的心時無往不利。


Business sense 我最 擅長 俘獲 人心 slamnow
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Business sense---優衣庫 感謝西維推薦 slamnow

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星期三下午,東京下著濛濛細雨,柳井正在找漢堡吃。我們在東京中城,疾步穿過燈火通明的優衣庫店—這只是優衣庫在全球1100間分店中的一間,在過去的三十多年時間裡柳井正一手打造了這個全球服飾連鎖品牌。

「一個漢堡包可以只是中間夾一塊肉餅,」就在幾 分鐘之前,在31層辦公室裡柳井正這樣跟我說,「又或者再加上點泡菜或者生菜!你會想放點番茄醬或者芥末醬—抑或是別的什麼調料,只要你想得出來的都可以 —看你喜歡。光是面包和肉餅肯定不夠,只有加了那些佐料,才是一個好吃的漢堡包。」

我不覺得我們這是要去美食廣場,柳井正真正在談論的其實是優衣庫的平價運動服,目之所及都是這些衣服。

「通常,我們很容易掉進製作普通漢堡包的陷阱 裡。」柳井正瞄準了一件灰色的寬鬆運動套裝,售價1490日元(約180元人民幣),如果你想找件能讓你變得毫無吸引力的衣服,這就是個很好的例子。「看 這個,」他幾乎有點得意,「這就是一個普通漢堡包。它裡面什麼都沒有。這套衣服看不到任何設計感。我們還在賣它很可能是因為它去年銷路不錯。」他停頓了一 下,然後看著我,問:「你會穿它嗎?」

「不會,」我回答,「你會麼?」

「當然不會!」他說,「我的意思是我對這套衣服並不滿意,它都還沒做好。」

我讓他向我展示一個已經被改良過的普通漢堡包。 他想了一下,然後快步走向店裡一個角落,遠遠看上去那像是潘通色卡,走進一看,發現是一排放著襪子的小格子。「我們開始只生產幾種顏色」,他說,「然後我 們想到了這個瘋狂的點子:為什麼只生產10種而不是50種顏色呢?這些色彩繽紛的針織品至少算得上是美國有名的Five Guys漢堡包。」

接著柳井正想到了一個更好的例子,迅速移步到一面掛著內衣的牆邊。他說:「我們以前只做純棉的內衣,可是我們想嘗試下使用合成纖維。」通過跟日本的材料科技公司東麗株式會社合作,優衣庫創造了一種有彈性的絲滑快干面料,叫做Silky Dry,從名字可以看到即使穿著者大汗淋漓,這種面料都能提供乾爽舒適的觸感。(優衣庫正把這個系列更名為「空氣感內衣」(Airism)。「我每天都穿著這個系列的內衣,」柳井正說,「這個系列能讓穿著者開心—也能讓我開心。」

在我能搞清楚這個CEO的內衣和他的快樂有什麼關係之前,柳井正從架子上拿下一盒黑色的內褲。「這是我送給你的禮物,」?柳井正說,帶著那種似乎手裡拿著的是一隻鵝肝漢堡的熱情,「我希望你能穿上它!」

改良漢堡包的最佳例證也許要數優衣庫自己。根據 優衣庫一個主管的說法,15年前優衣庫在東京甚至都沒有門店。今天,優衣庫在12個國家開設了分店,出售襪子、內衣、襯衫、T恤、牛仔褲、外套和裙子。儘 管有那套土氣的運動套裝,優衣庫還登上了數不清的時尚流行排行榜,因為跟包括吉爾·桑德、夏洛特·羅森等知名設計師的合作而備受讚譽。它也許是全世界面向 大眾市場的零售商中,擁有最先進紡織面料的一個。而運用先進技術的成果也令人矚目:在2012財年,優衣庫預計有大約100億美元的收入和15億美元的利 潤,讓它躋身世界第四大服裝零售商,僅位於ZARA,H&M和GAP之後。

這些成績都還不能讓柳井正滿足。他希望到 2020年優衣庫全球的收入能夠達到現在的五倍。他正雄心勃勃地把優衣庫的男裝、女裝和童裝系列出口到全球。6月,優衣庫剛在菲律賓開了第一家分店。接下 來它還會把分店開到印尼、越南,以及印度。「這是優衣庫歷史裡濃墨重彩的一段。」柳井正在談到他在亞洲的擴張計劃以及他所瞄準的當地蓬勃發展的中產階級時 如是說。

賣衣服從講故事開始

優衣庫的歷史談不上久遠,就在柳井正出生的 1949年,他的父親柳井等在山口縣開了間西服店,山口縣曾是個貿易口岸,有著悠久的對外開放和文化交流的歷史。隨著日本經濟復甦,柳井等成功開設了22 間分店。到了1984年,柳井正接手該公司並出任總裁,同年在廣島開店,名為「獨特服裝倉庫(Unique Clothing Warehouse)」。

之後他把那間店的名字縮寫為「優衣庫」 (Uniqlo),那不是故意的諷刺。剛開始的時候那間店沒有任何獨特之處—店面充斥著來自耐克、阿迪達斯,以及其他外國街牌的運動裝—不過柳井正還是堅 持新開分店,並加入更多的自有品牌商品。隨著連鎖店的擴張,他可以通過增加訂貨量從而降低進價。到了1998年,優衣庫在日本已經有超過300間分店。

柳井正向來很讚賞諸如英國的瑪莎百貨、意大利的貝納通、美國的GAP那樣的零售商。他想,為什麼日本沒有類似的零售商?他的密友說:「他從不掩飾自己的夢想,儘管感覺有點自大。這點很不像日本人的作風。」早在1990年代,他就跟朋友說優衣庫會超過GAP。

柳井正謙遜又有野心,不怕求助別人。1990年代中期華裔美國人約翰·傑伊在東京開韋柯廣告分公司時,優衣庫是它的第一個日本客戶。柳井正說:「我欠了約翰·傑伊很多。他花了很多時間幫助我們,解釋說我們有著什麼樣的基因,需要什麼樣的創意。」

約翰·傑伊在布魯明黛百貨公司工作超過20年, 歷任創意總監和市場總監,他把優衣庫的搖粒絨衫送去紐約讓同事做街頭調查。他回憶說:「他們花了兩天時間在蘇豪區找人試穿,穿過的人說『讓人難以置信!很 奢華!很輕盈!』我們問道:『你願意花多少錢來購買?』他們回答說:『這應該要賣50到75美元吧。有的甚至說100美元。但實際上那件搖粒絨衫只要19 美元。』我把錄像帶拿給柳井正先生看,告訴他:『這就是你的未來。』」

那 時的優衣庫知道怎麼做衣服,但卻不懂得向消費者展示。約翰·傑伊和他的團隊幫優衣庫更好地展示男士襯衫,他們會把襯衫袖子捲起掛起來。約翰·傑伊說:「這 對我們來說很平常,但卻令他們大開眼界。捲起袖子巧妙地暗示了目標人群的生活方式。他們這才意識到這是一種講故事的方式。」

在韋柯廣告的幫助下,優衣庫開始講述一個新故事,樹立了品牌形象。他們首先在報紙上打出了整版廣告,介紹優衣庫2900日元(200多元人民幣)的牛仔褲,並解釋了它如何能夠以如此低廉的價格做出高品質的牛仔褲(大批量生產以及按照日本標準在中國製造)。

接下來的每一個廣告都強調了優衣庫的品質和民 主。一系列展現各行各業人士的廣告衝擊了階層壁壘明顯的日本社會。約翰·傑伊說:「教授的地位被視為高於孩子,可是我們想消除這種地位差異。每個人都有 30秒的展示時間。產品就是連結點。我們做過最激進的事就是給普通顧客30秒的寶貴電視播放時間。」

普通顧客才是買東西的人。到2000年,優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近三分之一的日本人。約翰·傑伊的工作成效如此顯著,以至於跟韋柯廣告的其他主要客戶,比如同樣生產高科技服裝的耐克,起了利益衝突。韋柯廣告不得不放棄了優衣庫,但它已經讓這個日本品牌風生水起。

「便宜」

4月裡一個微風輕拂的下午,我站在優衣庫位於豪華的東京銀座的旗艦店後門採訪顧客,這間店一個月前才剛落成。我問的第一個問題總是:當提到優衣庫,你最先想到的一個詞是什麼?

「Yasui.」

「Yasui.」

「Yasui.」

一連問了28個人,回答都是同一個日本單詞,這個詞的意思不是「酷」,而是「便宜」。

也許所有的廣告都收效太好:優衣庫在日本從來不酷。但近年來,它豐富了自己的品牌故事,確保「便宜」在優衣庫意味著買得起,而不是質量差或品位俗。

要瞭解品牌形象如何植根到服裝裡,我拜訪了優衣 庫的設計總監瀧澤直己。「酷是好事,但過猶不及。」在瀧澤直己的工作車間裡,他這樣說。那是個由很多窗戶構造成L形的三層空間,就在柳井正的辦公室下面。 車間裡的活動架子上堆滿了數百件樣板,還有兩個穿著網球服的無頭模特。「除了新潮,消費者還對產品的功能性有訴求。產品要夠結實,日常穿著要方便。任何東 西都需要時尚元素,但時尚只是點綴而已。」

從旁邊的架子上,瀧澤直己拿了一件2012年秋冬裝派克大衣,介於深綠和淺褐的顏色。它的點綴是垂直的胸前拉鏈袋,呼應了2012年秋冬巴寶莉·珀松(Burberry Prorsum)和馬克·雅可布(Marc Jacobs)的天橋風格。但更為有趣的是這個產品的演化。他指著左側的一條單線縫邊說:「雙線縫邊要複雜很多。單線更為簡單,而且花時少20秒。」

在加盟優衣庫前,瀧澤直己是三宅一生的首席設計師,在那裡沒有酷過頭的東西。他說:「在三宅一生是做加法。在這裡卻是做減法。剪,剪,剪!」?瀧澤直己說,優衣庫做這件派克大衣剪掉了90秒。做60萬件派克大衣,省下的時間和成本就很可觀—這解釋了優衣庫的產品為什麼便宜。瀧澤直己說:「留下來的都是你需要的東西:讓你不被雨淋濕,讓熱氣可以散走。在某種意義上說,跟我以前在三宅一生做的事情差不多:都需要很好的設計感。但這是不一樣的設計感。」

優衣庫獨特的觸覺也表現在跟獨立設計師的合作中。和競爭對手一樣,優衣庫享受跟知名設計師短暫合作帶來的聲譽和銷售增長。在商品比較固定的店裡,「我們的顧客需要一些新鮮感,」優衣庫美國首席執行官新大岳(Shin Odake)說。即將上架的秋裝新款就有跟奧爾拉·基利(Orla Kiely)和高橋(Jun Takahashi)的合作。

不過,市場營銷只是第二位的,優衣庫全球調研和設計部高級副總裁勝田有紀(Yuki Katsuta)說:「我們合作的初衷是為未來的發展找到一些靈感。」勝田有紀(Yuki Katsuta)在加盟優衣庫之前在波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)工作了10年。蘇菲·布海(Sophie Buhai)說:「他們希望看到我們的設計紙板—真實的抽象的紙板—他們想知道我們的靈感來源和設計哲學。那很少見。」她和麗薩·梅約克(Lisa Mayock)一起為優衣庫設計了Vena Cava系列和2011年春夏膠囊系列。她說:「他們把時尚設計視為一種精神像征。」

科技企業

「我們不是時尚企業,」柳井正如是說,「我們是科技企業。」他很喜歡這句話,我們見了三次,他重複了三次。 最後,我問他希望在優衣庫的貨架上看到什麼樣的科技。他很驚奇地看著我,說:「一個尺碼適合所有身形的衣服」,設想有種布料可以自動貼合穿著者的身材。 「不需要清洗的衣服。只要在水裡漂一下,拿出來一甩,所有的髒東西都不見了。」他又想了一下,說:「或者布料能根據你當天的心情變顏色。」

 

目前,優衣庫主要的創新是一種叫做 「HeatTech」的能保留熱能的合成材料。柳井正說:「人們曾認為棉質內衣是最好的,認為合成材料只適合登山或者戶外活動,而且不夠舒服。」跟東麗一 起開發出來的HeatTech誕生於石川縣,那是片被雪山環抱的沿海平原,長期以來都是紡織業研發中心。在那裡的一間為風力渦輪機葉片和波音客機生產碳纖 維的工廠,東麗製造了聚酯尼龍紗,用於生產HeatTech長內衣褲、T恤衫和襪子。

跟波音公司的聯繫很重要:1999年柳井正讀到一篇關於東麗為這個飛機巨頭做研發的文章。他說:「很多人只關注表面的改變,他們不會深究實質的創新。如果這兩間公司可以聯手創造出有競爭力的產品,我們也可以。」

在那間工廠裡,一個技術人員遞給我一包像白色干胡椒的小顆粒。這 些就是HeatTech的種子。一排排整齊的機器先把這些小顆粒加熱拉長,然後紡成只有頭髮絲十分之一粗的線。把它紡成64支紗之後運到中國。通過高倍顯 微鏡看這些紡好的紗,可以看到它呈雜亂的圓圈和六角星狀。把線紡成這兩種形狀是因為圓圈和星星不能很好地結合在一起。紡成紗之後,他們就會形成空氣囊,羽 絨夾克能保暖也是類似原理,它能幫助保留熱量和排走濕氣。

傳說中的日本商業哲學Kaizen—大概意思是「不斷改善」—也被運用到了HeatTech裡。每個季節都有很大的提升。2011年這種紗是88支的,到了2012年只有64支—「但卻更加暖和!」工人說。

HeatTech在另一個層面也很重要:它是柳井正最看重的一個符號。他相信一個好的優衣庫產品並不是馬上能被識別出來的,不像克里斯提·魯布托(Christian Louboutin)的紅鞋底或者拉夫·勞倫(Ralph Lauren)的馬球。相反,它是完全融入產品的。HeatTech是被感知而不是看見的。柳井正笑說:「我們創造功能性的產品。也許消費者想買這樣的東西。也許他們需要用到。

2011年秋冬季,優衣庫賣出了超過1億件HeatTech產品。

一雪前恥

把運動服賣給美國人,約翰·傑伊說,「就像把大米賣給中國人。」正如柳井正看到的,「牛仔褲、T恤都來自美國,但我們正在扭轉這種局面。」實際上,柳井正試圖讓中國人喜歡他售賣的大米多於自己本土的大米。

以其特有的野心,柳井正說:「我們想主導市場。」他還想一雪前恥。2005年優衣庫在新澤西郊區開了三間店,但是不到一年就倒閉了。他說:「我們得到了一個教訓。失敗是因為沒人知道我們,而如果人們不知道這是什麼店,就不會來買東西。」

儘管優衣庫從2006年開始就在曼哈頓的蘇豪區 開了分店,但它在美國的大肆擴張真正始於去年秋天,彼時它在第五大道上開了一間9萬平方英呎的旗艦店,然後又在34街開了一間大型分店,跟梅西百貨在同一 條街上。這兩間店的開張掀起了長達一個月的多平台廣告攻勢,強調了優衣庫產品的普遍性。這個廣告宣傳刻畫了各行各業的紐約人,廣告詞翻譯得很弔詭:「優衣 庫是風格的組成元素。」、「優衣庫絕對是服裝。」、「優衣庫為所有人而做。」

優衣庫擬在未來的四年裡在紐約、三藩市和洛杉磯的旗艦店周邊開設二三十間規模小一點的分店。美國西岸的第一間旗艦店,選址在三藩市一棟優美寬敞的兩層小樓,對面是H&M的主要門店,兩個街區之外是GAP在本土的旗艦店。優衣庫美國首席運營官Yasunobu Kyogoku說:「這是創新的溫床。」他堅持認為靠近GAP跟優衣庫走進這個國家的技術核心是種巧合。「在這點上得到認可對我們來說很重要。」

這大致複製了優衣庫在大中華區的模式,大中華區是優衣庫在日本本土以外最大的市場。截至2012年7月,該公司在中國已有175間分店,從北京、上海和香港向外輻射。不同於美國市場的是,優衣庫看中的是中國和其他新興市場穩健的經濟和增長的財富。根據公司最近的季度報表,70%的國際銷售收入和48%的整體利潤都來自中國。

儘管這樣,柳井正無法抗拒美國市場。就在他東京辦公室的一個角落,有張大幅的曼哈頓地圖。上面用圖釘標出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和別的一些直接競爭者品牌。居然還有一個別的行業品牌被標了出來:蘋果。當我詢問柳井正時,他只是簡單地回答:「人們的錢包只有一個。」

值得注意的是,要說到無處不在卻又不失個性,蘋果也許是個最好的例證。柳井正說:「有個性是好的。但更重要的是適合所有人。」

門店之道

優衣庫的成功或失敗將由門店銷售決定。因此,在4月裡一個星期三的下午,我來到了紐約第五大道666號,在這個世界上第二大的優衣庫門店(僅次於銀座旗艦店)值一次班。這間店是優衣庫的縮影—不斷嘗試、失敗、重複和調整,最終找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作,到處尋找特定商品, 還經常跑進倉庫。朱妮可是高級銷售專員—她說:「我像是一個嬰兒主管。」—她在團隊裡負責收銀。在優衣庫工作的九個月裡,她已經連升兩級並獲得了三次加 薪。「對很多美國人而言,零售只是打份工賺點錢。但在這裡不同。我不想說這裡非主流啥的,但是當我剛到這裡的時候,確實驚到了:『哇,這裡好緊張。』」

優 衣庫引以自豪的是它對員工的透明度。管理層會跟員工分享,培養出共同責任感。在員工休息室外的白板上列著銷售目標:4月920萬美元—只是一個中等的月份 —像今天這樣的工作日只有15萬美元多一點。(優衣庫不公佈美國市場或者某個門店的銷售數字,所以私下揣測了一下它大概需要50間這樣大型的門店來達到 2020年的收入目標。)這裡的文化有日本的影子,但並不教條。它對所有的銷售專員進行培訓,要求他們用雙手把信用卡和收據遞給顧客,以示尊重。一個顧客告訴我她很欣賞這些小細節。她說:「這是我會再次光顧的原因。服務和衣物。」

最讓我驚奇的是顧客覆蓋範圍之廣。除了遊客以外—朱妮可還告訴我:「你總能知道學校什麼時候放假。」—有個對本地顧客構成的精準掃瞄:在附近工作的專業人士會在午餐休息時間過來買襪子和毛衣;祖母們;帶著三歲小孩的家庭主婦;很多趕時髦的人。一個五十幾歲的退休人士從佛羅里達過來,她說她回紐約的其中一個原因就是到優衣庫買衣服。

晚 上九點,到了打烊的時間,我覺得腳痛,每走一步都提醒我上次做零售已經是十多年前的事情了。當最後一位顧客離開以後,一直充斥耳膜的音樂聲停了,店裡離奇 地安靜。去年我去過的幾十間優衣庫門店—法國的、英國的、美國的、新加坡的、香港的、日本的—又一個個浮上心頭。他們既相似又迥異。在每個市場,優衣庫都 把自己變成了一個快速發展變異的微生物,試圖滲透進我們的生活裡。

幾個月之前,當我第一次見到柳井正時,我問他優衣庫的典型職員是什麼樣子的。他不假思索地說:「首先,適應能力強。缺乏嘗試新事物的勇氣是最大的缺點。至少即使我們失敗了,也是悲壯的。至少我們可以說自己很勇敢。」


Business sense 優衣 衣庫 感謝 西維 推薦 slamnow
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到底什麼是商業模式(BUSINESS MODEL) 思語

http://xueqiu.com/1229565025/22799809

(原創作者:思語)
   商業模式(BUSINESS MODEL),就像鄰家小女孩的臉,誰都可以擰一下並評論一番。但絕大多數定義都似是而非、對本質的界定含混不清、或漫無邊界。
   所謂BUSINESS MODEL,就是經營一門生意的一類模式,可以用節點和聯線將商業模式圖示化,節點就是生意的利益相關者,聯線就是它們之間的關係。理解一種商業模式必須搞清楚以下三個問題:

(1)這門生意存在的(市場和社會)基礎是什麼?
   顧客是誰?滿足他們什麼需求?是以剛性/生理需求為主,還是彈性/精神需求為主?需求是持續/斷續/暫時性;隨時間穩定還是波動;需求面寬廣還是狹窄;同質還是異質。
   要瞭解一門生意的基礎,不僅要有較為豐富的行業經驗,對於業外人士,具備營銷和消費心理學的知識,廣博的常識,還要有豐富的社會閱歷和對人類行為從消費視角、社會學視角和人類學視角的透視能力。要時時處處留心觀察,敏感。

(2)公司在行業(INDUSTRY)中的位置是什麼?
   公司經營這門生意要和哪些上下游利益相關者直接或間接打交道,彼此之間關係的親疏遠近,業務過程和誰打交道多,誰打交道少,各個利益相關者長期博弈過程中處於主動還是被動地位?
   波特的競爭結構五力理論,和行業集中度、系統動力學等分析工具可以幫助搞清楚企業在行業中的位置,透視和預測行業利益相關格局動態演變的軌跡。

(2)這門生意到底掙不掙錢?
     投資分析中的定量研究往往集中在這一領域,但是 這個問題的答案是第一和第二個問題的表象,我理解這也是為什麼巴菲特、芒格和費雪更加重視定量和定性分析相結合,但是本質性的問題由定性分析解決的緣故?但是,並不能以此作為忽略定量和財務分析的藉口,事實上迴避艱苦細緻的定量研究,一味從定性研究獲取投資結論的企圖往往是緣木求魚。
   一門生意掙不掙錢,主要搞清楚錢花在哪裡和從哪裡進來和時間的不同步性。
   A\ 這門生意的支出結構?錢都花在哪裡了?
   B\這門生意的收入來源?收入從哪裡來?
   C\在開展生意過程中,從投入期到產出期,支出和收入的變化規律?這可以幫我們理解暫時的虧損和季節性的收入波動。儘量用跨3-5個會計年度的中線思維考慮問題。
   杜邦分析、動態現金流量分析等工具可以幫助搞清一門生意到底掙不掙錢?用系統動力學的思維考慮問題,知道不同的收入、支出的不同步性。利用幾個不同步流程的錯配尋找市場機會(擬在下一篇闡述)。
到底 什麼 商業 模式 BUSINESS MODEL 思語
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Business Insider主編:12大證據證明,現在才是新聞行業的黃金時代!

http://www.iheima.com/archives/48116.html

以下為這篇文章全文:

上週末,CNN(美國有線電視新聞網)主持人布萊恩·斯特爾特(Brian Stelter)善意地邀請我參加了他主持的節目《可靠資源》(Reliable Sources)。在回答他的提問時,我表達了自己的觀點:新聞行業現在已進入了「黃金時代」。

現在從Twitter上的反應來看,該節目的很多觀眾均同意我的觀點。但是,有一位觀眾,以前是一名紙質媒體記者,他直呼這種觀點「很荒唐」。

誠然,當你參加會議,聆聽中年報紙從業者談論報紙行業的現狀時,你可能聽不到「新聞行業的黃金時代」這樣的提法。

但是,我談論的不是報紙行業,而是新聞行業。

我的觀點是:新聞行業現在的情況比以往任何時候都好,而遠不像報紙從業人員偶爾所描繪的那樣前景黯淡。

我的論據:

1. 全球資訊比從前更加發達。

不可否認,現在有很多「偶像級」的新聞組織裁員或關閉,但與此同時,也有大量其他新聞和信息資源出現,包括Facebook、Twitter、博客、彭博新聞社、谷歌、維基解密、無數數字新聞和信息網站、YouTube,還有全球近20多億人隨身攜帶的攝像頭、錄音設備和實時出版工具。與此同時,大量的傳統新聞組織,包括電視、廣播、雜誌和大多數報紙仍然存在,其中有些還發展得不錯。我們判斷新聞行業是否健康的標準,應該是發掘和分享重要事實、講述重要故事的程度。就算最鐵桿的報紙讀者也會承認,現在,全世界各地的人們獲取的資訊比從前更多了。

2. 現在的好新聞比從前更多。

全世界現在有無數成功的專業新聞組織,他們僱用了無數專業的新聞記者。此外,全世界任何可以連接網絡的人,現在都可以發佈新聞,而且其中很多人已在這樣做。你現在已不需要紙質媒體來創造和發佈新聞了。你也不需要電視網絡或廣播台。你需要的只是你的眼睛、耳朵和鼻子,以及故事講述和數字出版的工具。而這些工具早已免費安裝在每一款智能手機中。如果有任何人在任何地方發佈重要事實或講述重要故事,那麼其他人就會發現它,分享它。它將會得到應有的關注。

3. 每個新聞記者現在都能快速而直接地接觸到地球上每一個人。

在互聯網上,一切距離都只是點擊鼠標的距離。而且,在互聯網上,所有新聞故事都會被永久地保存下來,人們可以在任何地方隨時查閱。比較而言,在20年前,人們不得不在紙質媒介或廣播電視上來發佈新聞,新聞讀者不得不拿著報紙或雜誌來閱讀,而新聞觀眾不得不在合適的時間守在電視機或收音機前。

4. 傳統新聞行業的困難被誇大。

儘管報紙行業面臨著諸多的困難和挑戰,但是總體而言,在過去十年中,全世界的新聞收集和發佈能力已大大提高了。甚至在職業新聞行業,整體情況也是健康有序的。是的,很多報紙和雜誌倒閉了;不錯,很多新聞組織正在裁員。但是,電視新聞行業仍然在蓬勃發展,很多報紙和雜誌也還在堅守自己的陣地。而且,更為重要的是,職業數字新聞組織已獲得了爆炸式的發展。

5. 數字新聞組織現在聘用的是新一代才華橫溢的新聞記者,這些新聞組織正在變得更出色、更全面、更可持續。

在有線電視新聞行業發展的早期,CNN等電視網絡的功能僅是現在的一小部分。今天的本地數字新聞組織已能創造出色的新聞,他們的人才、覆蓋面和資源正在不斷增長。在未來幾十年中,將會有大量新的全球新聞品牌出現,它們會充分發揮這些新媒體的潛力。而且,它們將會創造出更全面、更快捷、更高效以及傳播方式更有效的新聞。

6. 移動設備的迅猛發展讓人們隨時隨地獲取新聞資訊。

20年前,人們僅限於在早報和晚報以及電視和廣播上獲得新聞資訊。而在過去20年中的大多數時候,人們僅能夠在有網絡連接的地方獲得新聞信息。現在,你能夠通過手中的移動設備隨時隨地獲得新聞資訊。而且,你能夠隨時分享你讀到的新聞。

7. 今天的新聞能夠提供更全面的新聞講述形式。

現在,新聞記者講述新聞的方式已不再侷限於文字、配圖或廣播電視的音頻或視頻了。他們會充分利用各種能夠最有效傳播其故事的新聞講述工具和形式,而且他們還能夠用最有效的方法來綜合運用這些工具和形式。

8.現在的新聞已不再有任何時間或空間限制。

紙質媒體或廣播電視中的新聞故事常常受到時間和空間的限制,數字新聞故事則不同。如果適合讀者的故事長度只是一個網站的鏈接,今天的記者就發佈一個鏈接;如果適合讀者的故事是一篇長如一本書的調查報告,今天的記者就會撰寫一個長篇。如果適合讀者的故事是一個或長或短的視頻或音頻片段,今天的記者也能夠提供相應的視頻或音頻。每個新聞故事的篇幅長短均恰到好處。

9. 數字出版物沒有空間或主題的限制。

在現實世界中,出版物要麼是通俗的(報紙或廣播電視新聞網絡),要麼是專業的(專業雜誌或廣播電視網絡)。而在數字媒體中,就沒有這樣的限制。發達的數字新聞網絡能夠同時兼顧主題的廣度和深度。

10. 出版物現在能夠充分利用各種不同的發布形式。

我們現在仍然有報紙、電波和有線電視網絡來發佈新聞。而且,我們現在還有了數字渠道來發佈新聞,這種發布渠道要靈活、便宜和普遍得多。通過數字渠道,內容能夠自由流動:再沒有至高無上的「守門人」來控制信息的發布、設定談話的內容以及施加巨大影響力和攫取更大利潤了。而且,數字出版物還能夠打造多種不同的信息發佈渠道,包括導引、搜索、社交和推介,從而進一步減少對「新聞發佈者」的依賴。

11. 現在的新聞準確性比從前更高。

不可否認,社交媒體和新聞組織仍然會把一些事情搞錯。但是,這並不是什麼新鮮事。由於有20億人每天上網,他們隨時可以檢查新聞事實是否準確,隨時對新聞事實提出公開的挑戰、討論和曝光,而新聞出版物也能夠更快地修正。新聞報導的對象能夠直接對新聞作出反應,而不需要經過中間人。

12. 有才華的潛在職業新聞記者更易得到鍛鍊。

你想過當一名新聞記者嗎?如果想,你就可以立即做一名記者。你需要的只是一台筆記本電腦、一部手機(含攝像頭)、一個博客和幾個社交媒體賬戶。一旦你證明你擅長於挖掘事實、分享照片以及講述故事,那麼你就已經入行了。

我還可以列出更多論據。但是現在,你可能已對新聞行業有了一個大概的瞭解。新聞行業,尤其是報紙,正在發生深刻的變化。有變化就會有損失,損失通常是令人痛苦和極具破壞性的。

但是,新聞行業本身正在進入一個新的黃金時代。

而且,與某些報紙老闆所說的相反,新聞行業的發展還是過得去的。事實上,等到今天某些新興的數字新聞組織成熟,報紙行業轉型完成的時候,新聞行業的發展就不僅僅是過得去了。它會取得非常輝煌的成就。

我們該做的就是挺過這段動盪的過渡期。

與此同時,我再次重申我的觀點:新聞行業現在的情況比以以往何時候都好

Business Insider 主編 12 證據 證明 現在 才是 新聞 行業 黃金 時代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73684

monkey business震出上百人命?

2016-02-22  TCW

春節前夕,一場地震奪去上百條人命,猴年未至,全台就蒙上一股哀戚氛圍。維冠金龍大樓疑似偷工減料而崩塌,monkey business就是用來指責不肖廠商的不法情事;若地震打亂過年計畫,monkey wrench則是適當慣用語。

monkey business 見不得人之事解析:這組詞彙不能照字面解釋成「做猴子生意」,而是指輕則毫無意義的胡鬧行為,重則不道德、不合法情事,好比貪污、詐騙、偷情等。

例句:There must be some monkey business when establishing this building,which allowed the earthquake to cause great damage.

(建造這棟建築時必定有些見不得人的事,使得地震得以造成重大損害。)monkey wrench 破壞計畫解析:monkey wrench原指一種活動扳手,可以夾住不同尺寸的螺帽,以便旋到相配的螺絲釘上,後來引申為破壞計晝或行動的器具。

例句:I、 d planned to visit Tainan during the Chinese New Year holidays,but the earthquake threw a monkey wrench into my plans. (我原計畫農曆年假去台南玩,地震卻壞了好事。)解析:背上有隻猴子,肯定渾身不舒服,所以a monkey on my back就是指「被某人、事所煩擾」,也可用來指「戒不掉的癮」衍生用語get the monkey off my back則是「除去煩惱不快」。

例句:The earthquake caused a big crack in the wall ,which is really a monkey on my back.

(地震使牆上出現一條大裂縫,對我而言如同芒刺在背。)

撰文者湯名潔

monkey business 震出 出上 上百 人命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=186514

很可惜,GQ Business停刊了。

很可惜,台灣GQ Business停刊了。

GQ Business是由台灣GQ團隊所製作的季刊,是一本聚焦在生活風格產業的新型態商業雜誌,希望能夠提供兩岸三地商業精英不同於傳統財經雜誌的閱讀體驗。吾有幸獲美女編輯佩佩小姐約稿,轉眼己數載,佩佩當年說,對在下以商業角度剖析時尚產業的文章特別感興趣,這在台灣是相對少見的題材,GQ編輯部同事都非常興奮,有人形容「好像挖到寶唷」,因此專欄一直以此角度為題,與寶島讀者神交。

文章沒有網上版,雜誌己停刊,吾把曾刊登之文章整理如下(含未刊登的,並未按順序),以謝知音及GQ同仁,俺每個月都來寶島,FDT咖啡室見。

我也曾是台灣之子
香港人都喜愛台灣,因為台灣最美的風景是人,2013年港澳來台旅客達118萬人次,對比我2000年剛來台工作的時候翻了四倍。

2000 - 2002年間,我被派來寶島開拓女裝市場,一口超爛的國語,加上一個破產的日本人,這對夢幻二人組一年之間由臺北衣蝶開始,由北到南到開了14間門店,三年後開了30家,生意超越香港總壇,撐起半片天。

2009年開始,台灣己超越日本、泰國成為港人外遊國家No.1,港人愛台灣小吃、愛誠品、也愛台妹、我常說,台灣的競爭力在看不見的地方,是軟實力,是一種滲透力,尤其是體現在服務業及文化及時尚產業的骨子裡。

那些年,台灣從來不是時尚之都,ZaraUniqloH&M連香港也未開店,眼尾也不會看一看我們的台妹,臺北根本沒有什麼Fast Fashion,及後,西班牙女裝品牌Mango剛剛抵台,生意好到不得了,她開到哪,我也跟到哪,忠孝東路ATT那一間,天天爆火,我們香港品牌也沾了不少光。

那些美好日子,隨著ZaraH&MForever 21Cos東來亞洲,早已經拜拜。香港品牌,欠缺的是「豪」和「跨界視野」,香港是小地方,小地方的人一定要夠豪氣,要胸懷世界,志在四方,甚至連根拔起,插到別人的領土領空。台灣之Jason Wu, Alexander Wang分別是土生華裔及台灣移民,他們一個個選擇把根插在美國國土,從此平步青雲。

其實,再深入些探討,欠缺的還有「根」和「心」。這也難怪,香港的年輕人,即使是他們的父輩級也己經沒有那種豪情蓋天的氣,我們的特首及技術官僚,立法局班飯桶,十多年來沒有提出振奮人心的Vision and Mission,我們的企業界,己經很久沒有出過重量級的風雲人物,整個社會聚集了一群「變小」的人,大腦變小,格局也變小,更冇可能幹出甚麼大事,於是乎很多人失去了機會,因此也失去壯志豪情。

這股80後的台灣勢力能夠在Global Design Scene成功,突破了中國人在世界市場一直長不大、玩唔大這個坎;也代表80後這股勢力填補了舊勢力,舊經濟的浪潮,不過很可惜,仍然沒有香港人份兒。首先,這班台灣之子己掙脫上一代華僑,只能在商業及科學領域等領域大放異彩,可以在藝術或政治這些過往亞洲人無法發展的空間內突圍,也証明比他們父母知道,American Dream可以是在不同領域內實踐。

忘了告訴你,我當時的女裝品牌叫XXX,香港死剩數家,台灣不知仍有沒有?

就是賣不過王大仁
當代華籍設計師,我最喜歡王大仁Alexander Wang他是當下全球最紅的時尚設計師之一,設計風格簡約、街頭、反奢華,符合全球經濟情勢下的時尚審美特徵。喜歡王大仁設計的明星非常多,大多是年輕的時尚偶像,他的公司在過去3年以每年20%的速度增長,2014年收入剛過12000萬美元,2014年底將在全球擁有20家專門店;2016年,還在倫敦開最大的門店。

他不單只一個品牌,他有兩個品牌,三四份工作以上。2012年,他在成立自己的同名品牌五年後,被任命為巴黎世家Balenciaga的創意總監,震驚了整個時尚界去年十一月,他更跨領域與快時尚品牌H&M合作推出設計師系列

過去十年,H&M都與時尚大師們推出過合作款,每一次都全球大賣,今次也不例外。2005年,H&M請來Chanel掌門人,老佛爺Karl Lagerfeld合作,頂級設計搭配親民價格,老佛爺粉兒瞬間就瘋狂了,整個系列開售第一天就搶購一空,接著,H&M又連續與VersaceLanvinMarniComme des GarconsChloe等品牌的設計師進行合作。粉絲們年年又愛又恨地在大師合作系列開售前通宵排隊,愛的是設計和價格,恨的是根本搶不到,像陸客在我們香港搶iPhone一樣。

既然是全球當紅設計師品牌,商品當然不便宜,但是和H&M合作的商品,均價卻只有700元港幣上下。價格這麼低,就算是全球熱銷大排隊,憑這一批數量有限的定制商品,H&M也不可能賺到什麼錢。那為什麼要這麼做呢?

論產品,H&M大部分服飾的設計感其實並不如Zara,質量也差,少數Zara的擁躉根本不屑於進H&M,但為何其仍穩坐快時尚業第一把交椅?說到底,是把握人們追時尚的心理。

H&M深諳其理。針對不同的系列,品牌會請不同的系列形象來推年。比如去年的夏季泳裝系列,請來當紅歌手Beyonce碧昂斯出鏡,黝黑的肌膚配火辣身材,讓這一系列的性感定位躍然腦海。

這一次H&M王大仁合作款發售,可以看出從頭到尾就是一場精心策劃的時尚秀。首先,放出合作款消息的途徑就知道並非一般的品牌稿件。20144月,在全球最當紅的社交軟體Instagram上,王大仁輕描淡寫地宣佈要與H&M推出合作系列,透著一股你愛追不追低調的華麗。第二天一早,H&M香港臉書及中國官方微博跟進確認消息。突如其來的驚喜,迅速引發時尚追趕者們的瘋傳。

接下來,各路消息潮湧般出現。至116日發售前的7個月間,合作系列的曝光簡直沒停過。國內外明星紛紛假裝有意無意地,實則安排地被拍到親身穿著合作款,RihannaKate Mara示範,鄭秀文、高圓圓微博曝光,不斷引妳上釣。

發售前1天,114日,H&M攜手王大仁在上海舉辦發佈會,又有範冰冰、李宇春前來月臺。這些明星擁有大批粉絲,大大提升了系列的關注度,不火都難。

對於明星來說,參加此種時尚發佈會也是給自己臉上貼金,爭敢嚗光,樂得自減酬勞或乾脆倒貼。說到底,時尚就是炒作,絕對是品牌的一大無形優勢,包括H&M的各大快時尚品牌都以品質差而聞名,同時那些品質沒話說的其他歐美日香港品牌為何就賣不過他們呢?這就是差距所,在當消費者來到H&M,看到牆上巨大的宣傳照,拿起一件設計普通的服裝,他並不會覺得失望,因為H&M就是「潮」。


二線市場的二線品牌
我們香港人都討厭目前的特首,他的名字我免提,費事污染此欄目。當時他的對手是來自紡織世家的唐英年,香港人暱稱他「唐唐」,唐英年胞妹唐英敏(Mai Tang)一向低調,十多廿年來一直在歐美、香港低調地經營著高檔女裝品牌Tse,她的品牌一件cashmere毛衣上萬元,若非2012年與奧巴馬夫人御用華裔設計師Jason Wu聯手,推出特別版系列,鮮有接受專訪。

Tse 1989在紐約創立,一開始做的都是些很傳統的女裝針織羊絨服裝,也有作成運動裝休閒裝等,一件毛衣上萬元港幫,也算是Luxury Brand吧,定位是時尚的、獨立、追求服裝舒服度的女性,我建議她多關注中國的二、三線城市,因為這些城市這幾年通了高鐵,機會更多,運營成本更低。

前幾年,中國服裝產業圈裡有個比較著名的論點是:就是服裝業正經歷拐點,深入二、三線城市才是他們的主趨勢和主場。美其名是農村包圍城市,實際上是本土服裝品牌在一、二線城市遭遇國際品牌圍剿後迫不得已的管道下沉。很多外國零售商也一直在苦惱無法找到條件優良的零售空間,像上海這樣的國際城市好地段非常明顯,就那麼幾條街,而二線城市如成都、杭州、重慶,好的地段只有那麼一兩個。

以我熟悉的浙江省會杭州為例:這裡緊鄰寧波、蘇州、紹興、蘇州,擁有非常良好的區位優勢以及強勁的購買力,從行政區域劃分上可屬於二線城市。在這裡,發達的民營企業的企業主們構成了購買奢侈品的主力。從另一方面來說,公務員、醫生,民企、貿易公司小老闆、管理層等,由於受到住房消費的限制比較少,他們大多擁有至少兩套市區的房子,以及家裡擁有一到二部小汽車。他們同樣對奢侈品牌有著驚人的熱情。他們會去武林廣場和杭州大廈購買Gucci LV

眾多二線品牌如Coach, Tory Burch, Marc Jacobs, Diane von Furstenberg, Kate Spade等希望能夠一線品牌後塵,能夠複製這樣的成功之路,但是市場狀況的變更,管理團隊的理念差異勢必造成不一樣的期許和運營手法,成功未必有那麼容易。

無論您身處時尚行業的那一端,只有那些理解消費者及市場,努力迎合消費者不斷變化需求的企業才能立於不敗之地。重組後的全球經濟格局、新技術的出現、新的商業模式,面對大環境,零售管道下沉,這種品牌的持續逆勢增長倒是讓我們不得不思考的問題,誰能掌握所謂的Accessible Luxury,誰就是熊市來臨的贏家。

台灣人的宿敵韓國佬
聽說郭台銘最討厭有三個人:第一,王傳福;第二,巴菲特;第三,韓國佬。曾經有一年,鴻海的股東大會中就拍枱大駡此三人。對岸的大陸,卻對一切韓國的產品趨之若鶩。

仔細看看,就會發現韓國人民現在輸出的不僅僅是藝人明星而已,伴隨著他們的作品,依靠著他們的人氣,烙印著韓國氣息的各類時尚品牌也蜂擁而至。不管你看沒看《來自星星的你》,大概也都知道了全智賢在劇中穿了Celine的大衣和Hermes的大衣。這還不夠,漸漸發現你還漸漸認識了rouge & lounge這個由全智賢代言的包包品牌,趁著劇集大熱的勁頭,就火速又在上海靜安嘉裡中心開出了新店面。不得不承認的是在韓國,娛樂和時尚產業是分不開的。

說這是韓國品牌,這是韓國設計師設計,這是韓國藝人也愛的品牌似乎比任何廣告語都行得通。韓劇進入中國十多年,越來越傾向於潛移默化地將韓國時裝帶到了中國,或許你購買的品牌其實就是Made in Korea。韓國人將奇醜無比的MCMBoy London玩轉,現在每當有正熱的韓劇播出,大家在議論無所不能、搞笑的劇情之外,還越來越重視劇中人物的搭配,鄭秀妍 Jessica Jung時尚品牌Blanc,第一時間就殺入時尚眼鏡連鎖店溥儀。當妳買Etude House,雪花秀,Skinfood時,就知所言非虛,時尚和娛樂產業其實就是這樣全民互動才更有趣,這般無縫式連接的行銷方式著實值得一切品牌學習。

最近出差到首爾取經,瞭解一下韓國人民是怎麼做到既出口韓劇又出口時裝的,問起南韓人對於韓國經濟的看法,得到的多是哀聲嘆氣,根據彭博的統計,截至今年三月,韓國最大的企業三星電子,盈餘下跌50%以上,龍頭企業盈餘重挫,其餘的成分股衰退更嚴重,韓國企業可說是一片愁雲慘霧,民眾白領老百姓是節衣縮食,是餐餐食杯1000 won的杯麵,一半大學畢業生找不到工作,年輕人不敢生小孩。這是南韓的另一面,韓劇在國外攻城掠地的盛況,形成外熱內冷的落差。

南韓經濟外強中乾,一大原因是南韓的內需一直欲振乏力,儘管政府支出大幅增加,內需年成長率卻呈現大幅下滑。但近幾年南韓出口每年還是以超過10%的高速成長。由於國內消費是將外銷收入重分配的重要機制,外銷和內需一脫鉤,讓南韓貧富差距加速擴大,宿敵日本把日元狂貶,南韓更加「無運行」。

另一項有趣現象,就是南韓的「整容文化」。韓國因為常被鄰近大國欺負,形成了他們自卑的性格,於是用自大來包裝自卑,而且打腫臉充胖子,好面子、重外表,連前總統盧武鉉都去整容割雙眼皮,在首爾,以前南韓很窮困的時候,大家見面的問候語是:「吃了飯嗎?」 現在大家見面的問候語是:「在哪兒整的?」指在哪做的整容手術。在首爾的江南富人區,可以看到整條街的整容醫院,一家挨一家,甚是壯觀。

過去幾年電視、報紙灌輸給亞洲民眾的資訊,都是南韓經濟突飛猛進,人均GDP超過日本,三星超越Sony,打敗萍果,南韓人選擇出身現代集團,當過CEO的前任首相李明博,是因為他們渴望回到亞洲四小龍的舊韓國」,那個全民一致拚經濟的時代。李明博頗得民心,他要讓南韓每年經濟成長率達到7%、人均GDP四萬美元,成為世界第七大經濟體。人均GDP我也懷疑是假的,是虛火。

韓國人一向借別人的錢絕不手軟,韓國的短期外債快速增加,主要是南韓財團到利率近乎零的日本大量借貸所致,除了用這筆錢來海外擴充,還被部分財閥用來炒樓,造成首爾江南區房價兩年飆高五成,深陷在房地產泡沫破滅的宿醉中,讓一般市民怨聲載道。這項玩錢特質,而且總是借別人的錢來花、來裝闊佬,喜歡打腫臉充胖子。

我一直都夢想能夠用商業的力量擴大某些產業的影響力。沿著這個思路,我一直在思考一些具體的問題,怎麼才能把一個原本很小的產業,做成更大的產業?我們看到韓國佬,出口韓劇又出口時裝?北韓更出口駭客,韓國佬就如同他們「重外表」的整形民族性一脈相承,要幾假有幾假,大陸的假太空用時速400公里的高鐵也追不到。Sorry Sorry,人家是Global的產業呵!

金融科技下的雙城記
FinTech(金融科技)這個字最近很紅,這幾個月常常出現的在香港及大陸媒體上,其實,香港貴為國際金融大都會,可是在FinTech的發展卻較紐約、倫敦甚至內地、台灣遜色。如果不然,為什麼我們的年輕人在創業或擴充業務時會埋怨融資無門?

我的香港朋友最近在北市金山南路二段的巷子內,開了一間前所未聞的「金融咖啡廳」相當引人注目,而外面大大的四個字「僅限會員」更是神秘,咖啡廳和金融有何關聯呢?而究竟誰才是他們的會員?

一走進這家咖啡廳,最引人注目的就是四台42寸觸碰式大螢幕,這是為了展示他們開發的FinTech(金融科技)應用程式特地訂做的設備。

FinTech的概念其實一點也不複雜,只要是與金融業有關的服務流程,透過網絡、手機、軟件的功能,驅動新的服務內容及方式。包括網上理財、支付、繳費、炒股、買賣期貨、貸款、保險、基金,以前通通都要向跑去銀行做,現在,一部智能手機就搞掂,簡單來說,就是把原本銀行做的事數位化,同時亦都將應用帶進金融界的範疇,發展出新的金融服務和商品,未來只要在手機上操作,不用透過銀行就能完成大部份的金融業務。

香港是全球唯一擁有國際化和國內市場雙重優勢的金融中心,全球頭100大的跨國銀行就有70家在香港設有辦事處,網絡基礎建設也冠絕亞洲,但是香港政府似乎並沒有意識到金融科技的重要性,金融業轉型的腳步遠遠比不上科技的發展,對許多傳統銀行而言,所謂金融科技只不過搞搞個網頁、弄過應用程式出來而己。

過去五年間,華爾街六大銀行裁員已達8萬人。金融科技及互聯網的普及化,會令銀行業的敵人來自四方八面,而不是傳統的既定對手。今年以來,有多家國際大銀行相繼裁員。渣打銀行裁掉四分之一的高層,合共250名董事總經理;5月,Wells Fargo宣佈將裁員1000人;5月,摩根大通明年裁員5000人;6月,滙豐銀行宣佈全球重整計畫,裁員五萬;7月,美國銀行宣佈二季度裁員近3000人,巴克萊宣佈將裁員3萬人降低成本。

在美國矽穀,許多科技公司看到使用者的需求遠遠不能被滿足,就等不及與銀行坐下談合作,索性自己跳出來創業,在這裡,創業資源及錢完全不是問題,這股浪潮早已經吹到北京中關村及深圳,科技新創事業紛紛切入金融服務,比銀行更加靈活及多元化,將會令銀行利潤減少,造成莫大的衝擊。例如網絡借貸、群眾募資、網絡移動支付以及智慧理財顧問等等,這都是傳統銀行沒有的服務。阿裡巴巴前年透過支付寶衍生出來的「餘額寶」推出之後,立刻成為全球十大基金,騰訊的微信紅包也顛覆了過去人與人之間的金錢往來。

金融創新,按照大陸的叫法稱為「一步到位」,金融科技初創企業不可能像矽穀公司般順利得到大量融資,因此一出臺就推出破壞性創新的產品,徹底擊倒傳統銀行業。

金融科技沒有改變金融業的實質,或者說互聯網金融不可能自己創造金融產品和服務,就像電子商務不能自己製造商品,而是用互聯網技術,在資金供求者之間搭了一個新媒介,解決或改變了傳統金融的很多問題,比如資訊封閉、市場隔離、非標準化、即時性地域和時間限制等。

在互聯網時代,金融遊戲不再高高在上,開始滲透到生活各個角落,私募基金,眾籌、投資其實都屬於大眾行為,在未來,人人都有自己的資本,人人都可以有自己的投資,自己的基金,資本之間的配置產生驅動,無數個驅動力組成了社會前進的動力。

朋友的金融咖啡廳除了可以藉由線上的模擬操作來練習交易技巧之外,咖啡廳的咖啡、書籍、講座都是免費的,使用者可以在這裡彼此交流切磋,蓄積實力,累積人脈,「魚漁兼授」是這家公司的核心理念,讓對金融有夢想的年輕人都站在同樣的起跑點上。

我們香港這邊還未有這樣的咖啡廳呢!


東方夢工場的褪色
香港自1997年回歸以來,幾任政府就一直提倡發展文化創意產業,Creative Industry更被經濟機遇委員會確認為六項優勢產業之一,為香港具明顯優勢及可進一步發展的經濟領域。

但是,十多年過後,搞出個什麼大頭佛來?來來去去,不就光一樣「電影工業」稍為有丁點看頭,然而在國際影展的榮譽上,還是要輸給台灣的李安導演、侯孝賢導演。

歸根到底,因為香港近年太浮躁,欠缺一種我們這代人的匠人精神。

今年,726日,《捉妖記》以12.76億元的票房打破了《泰囧》2年前12.67億元的紀錄,成為華語電影票房新冠軍,投資《捉妖記》的是江志強先生,江志強是香港電影製作人,安樂影片有限公司總裁。他不像香港的電影大亨寰亞林建岳、英皇楊受成這般高調,相反,他很神秘,神龍見首不見尾。其父是香港早期著名電影發行人江祖貽。江志強接手安樂之後,致力於向國際影壇推廣香港及中國電影,先後投資及發行了、《寒戰》、《臥虎藏龍》、《英雄》、《十面埋伏》等影片。

當時所有人都不看好《捉妖記》,包括他很好的朋友都勸他,勸許誠毅導演放棄不要拍。但是,大家看了這個劇本都覺得很high,認為這個劇本寫得很過癮。不要拍下去的原因是真人跟動畫合拍難度太高了。

香港這些年,主流文創產業都凋零。電影不爆,金曲不金,電影工業和大陸合拍片,內容質劣、格局浮誇、人物虛假,整個文化創意產業都在褪色,《捉妖記》只是萬中無一的特例。再問問,對上一部真正打爆票房,膾炙兩岸三地的港產片是哪一部?我想來想去,也只有《寒戰》。江志強喜歡這個劇本,讓兩個沒有真正當過導演的編劇執導,在32屆香港電影金像獎上,《寒戰》獲12項提名,拿下最佳電影、最佳編劇、最佳導演、最佳男主角等9項大獎。

香港的TVB是娛樂工業罪魁禍首,身為最大的娛樂生產商,由以前幕前後的娛樂圈黃埔軍校,至如今無劇無星,只有自大的傲慢和霸權,對業界有害無利。以前TVB人才輩出。賀歲檔期曾慨嘆永遠都是「雙週一成張國榮」,哥哥去了,除了周潤發神級魅力,星爺炒房去,成龍大哥聲名狼藉,俱往矣。

歌壇影壇視壇一樣,嚴重貧新血。鄭秀文、陳奕迅、古天樂個個己經是四十幾歲的人妻人夫,四大天王,個個半百大叔,上岸半退休狀態,台灣好一些,有阮經天、趙又廷、彭于晏,柯震東,粒粒星也閃爆。

香港娛樂圈的式微,整個文創工業的不振,新媒體的出現,更放大了上世紀娛樂業管理層的家長式管治之失敗。歌影視的主要玩家,掌控娛樂圈的權力,決定了市場如何導向、新人、電影、唱片如何做,都沒創新,一味因循,完全與市場和時代脫節。

一個明星、暗星,自己擁有臉書、微博,讀者動輒上百萬,也奪去了傳媒的「利用價值」,明星、唱片公司、電視台不必對以前依附的太賣帳,這是因果,也是報應。

健康蓬勃生氣旺盛的文創產業,除了百家爭鳴,充滿優勝劣敗的競爭性,還有足夠闊度及深度,讓非主流及小眾作品找到生機,不會只有純商業化大眾化貨色,歐美日台文化工業、娛樂工業,就有這種「百川異源,而皆歸於海」的輸送量,香港沒有。

江志強在二十幾歲時是個典型富二代,每天都是賭馬、賭錢。父親也沒有逼他做什麼東西,家裡也蠻開通的。所以他現在鼓勵柯震東,說他二十幾歲的時候你更壞,因為你還找不到自己想要做什麼。

這一鋪《捉妖記》,江老闆賭了一億,起碼贏了十億回來,這不僅僅是生意頭腦和計算,而是一種稀缺的文創品質。

時尚業的大敗局
曾幾何時,神州大地在未被八國聯軍快速時尚品牌例如Zara, H&M, Uniqlo, Gap佔領之前,最紅火的男女服裝品牌是為OnlyVero ModaJack&Jones

1997年香港回歸,成為全球焦點,丹麥服裝售品牌Bestseller公司的員工Allan WarburgDan Friis抱著冒險家的精神,來到中國創建了綾致時裝,並陸續將旗下品牌OnlyVero ModaJack&JonesSelected等引入中國市場。

綾致在中國市場可謂占盡先機,曾幾何時,綾致旗下的幾大品牌就是大陸服飾時尚潮流的風向標,對歐美服裝品牌知之甚少的國人曾掀起一股Jack&JonesOnly熱,穿上這幾大品牌的衣服可以即刻變身為大眾眼中的潮人。全國一線城市(北京、上海、廣州、深圳)的一線商場、一線位置的店面都是他們壟斷。

彼時的中國零售市場可謂形勢一片大好,國內消費者對於風格迴異的歐美風格服飾還缺乏認知,國內的休閒服飾品牌是毛頭小子,對綾致幾乎構不上威脅。距離他國際品牌、快時尚大軍進入市場還有5年之久,Zara, Topshop, H&M等其他品牌的身影則更加遙遠。所以綾致幾乎可以獨享整塊蛋糕。也正因如此,該公司旗下的幾大品牌迅速攻城掠地,短短幾年內,在全國的店鋪數量就已將近六千家,綾致的系列品牌已覆蓋中國300多個城市,銷售額也超過300億元,業內甚至有「只要開店就會有銷售、就有錢賺」的說法,殊不知背後已經沒頂潛伏危機。

2007年,以Zara為首的快時尚品牌八國聯軍開始大舉進軍中國市場,同樣的歐美風格和款式、更快的上新速度、相對乃至更低的售價,讓它們迅速博得了國內消費者的歡心。反觀綾致公司的幾張老面孔,店面形象多年如一日,行銷手法單一且一成不變,原本特出的歐式風格也在這些新進國際品牌的衝擊下變得模糊、平庸起來。

令大部分業內人士意想不到的是,面對對手挑戰,綾致的第一反應是管道變革,從2009年起,綾致時裝開始大規模降低加盟商數量,增加直營店比例。公開資料顯示,從2008年到2010年,綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。老闆Dan Friis2011年還曾經公開表示,綾致70%的品牌服裝將通過自己的商店銷售,並預計這一比例在此後兩年內將上升到90%。剩下的,被頻繁地拉過去開訂貨會,定的銷售目標也非常高,幾乎不可能完成,後來整個圈裡都在傳公司想把加盟全部轉成直營,把老拍檔一一踢走,過橋抽板。

借助本地代理及加盟商,這模式一直是時裝業界奉行的金科玉律,歐美一眾時品牌由於對亞洲市場不瞭解,通過代理人進入市場,是減少自身風險的最佳方法,前期總代理的模式確實迅速籠絡了市場,綾致的很多總代理跟當地商場的關係都非常好,能夠得到很好的位置,坪效也做得很高。大家同檯吃飯,你有錢賺、我有錢賺。

但當它站穩腳跟、想要收回店面自營時,卻發現可能還做不過原來的代理商,既有的管道優勢正在土崩瓦解。

筆者上月去了一趟上海及杭州,主流商場的一線店面已經看不到OnlyVero ModaJack&Jones,取而代之當然H&MZaraGAPUniqlo等國際快時尚品牌,綾致的貨品卻見於大量百貨和購物中心B1, B2層的特賣場,割價促銷,打折幅度都在3~4折,看得出庫存壓力不是一般的大,是非常的大,這樣做對綾致的品牌無疑是巨大的殺傷,促銷越是熱火朝天,一直大力打折,誰還會買正價商品呢?促銷本身就是一把雙刃劍,打折的力度大,正價的商品銷售就少了,這是一個此消彼長的關係。綾致的問題就在於它促銷的時間、程度都完全超過了人們的預期和底線,在減少庫存、換得銷售額的同時也幾乎把前期積累的品牌形象消耗殆盡了。

過去生意好,大家擴張都比較盲目,但現在對網點精細化管理的要求已經越來越高了。還有貨品管理,原來是隔著經銷商這一層,庫存和資金流通壓力也都轉嫁給經銷商了。而直營的話所有壓力都要自己承擔,再加上大環境不佳,不是多搞特價就能解決的。

品牌的生命線應該遵循的規律是「盛時調整、衰時穩定」,而綾致則恰好相反,在品牌處於陣痛期的時候進行管道顛覆,這種被動調整必然會給自己帶來多重壓力。

左右開弓似射「鵰」
香港人稱做生意大買賣、大交易,為之做Deal,音譯「鵰」或「刁」,衣食住行往往是令你暴富的行業,全球富豪榜頭二十大,許多都是靠時尚業、服裝大「鵰」而致富的。其中,華人身影也有不少。

目前在紐約曼克頓,最頂級的豪宅是位於第六及第七街之間,卡耐基音樂廰對面的One57大樓,摩天大樓共有92個住宅單位,樓高超過1000呎,底下樓層是Park Hyatt Hotel,是目前紐約最高、最貴的豪宅之一,可盡覽整個曼哈頓的天際景觀。

One57的業主當然是非富則貴,計有搖滾巨星Sting,荷裡活影帝Denzel Washington,其他業主中,就有幾位是做服裝大「鵰」致富的,包括美國時裝設計師Tommy Hilfiger,加籍富豪Lawrence Stroll及來自香港的曹其峰,他們的發跡源自美籍設計師Michael Kors

香港時裝大亨曹其峰及其加拿大商業夥伴Lawrence Stroll Michael Kors上市三年,股價升了倍4後完全退出該時尚零售公司,沽清1100多萬股,即5.7% Michael Kors Holdings Ltd. (NYSE:KORS) 股份,套現9.3億美元拜拜,兩人亦完全退出公司董事局,過去多年,二人從MK勁袋數十億,而為了慶祝這種豐碩成果,他們以5000萬美元各買了一人一戶One57,單位都在80樓以上。

這對夢幻二人組是近20年最神奇的品牌玩家,他們高峰時擁有85% Michael Kors的公司股份,他們開發了一種嶄新的投資業務,並已逐漸改變了全球時裝業的遊戲規則。加拿大籍的Lawrence Stroll父親當年代理Polo及老牌男裝Pierre Cardin1989年,曹Stroll二人合組Sportswear Holding運動服控股有限公司,收購當時負債累累的美國設計師品牌Tommy Hilfiger1992年,Sportswear控股將Tommy在紐約證券交易所上市,勁賺1.8億美金。曹家旗艦是永新企業有限公司,是世界領先的垂直整合紡織和服裝製造商,他當時擔任總裁兼CEO。曹家由傳統的製造業,積極拓展新的戰略性企業,例如航空業、房地產開發、生物技術和中國成長型公司。

曹其峰曾經表示:「每一代的消費者有一個具體的味道,在80年代是Wapsy,而這正是Polo Ralph Lauren成功之道;在80年代是的城市和街頭,正是Tommy的擁有的。今天的消費者要的是Smart CasualAffordable Luxury,所以,Zara, MK, Coach, Tory Burch通通賺大錢。早於2003年,食髓知味的二人組又把負債累累的Michael Kors收歸名下,收購價為1億美元。他們看中並決定入股時,如意算盤是打算創建另一個偉大的美國設計師,及後,Michael Kors亦不負期望,拿了CFDA Fashion Awards終身成就獎。

什麼是Affordable Luxury? 服裝界有所謂「輕奢」這個領域,2012年以來,老牌奢侈品在大陸以致全球的銷售業績一直岌岌可危,全球奢侈品市場的增長引擎正從以中國為代表的東方轉移至西方和南方,與之形成鮮明對比的則是「輕奢」品牌在中國的強勢崛起,在整個中國奢侈消費群體中,輕奢侈消費約占到35%,這些價格稍低、品質尚佳的輕奢品牌,以CoachMK為代表。

時尚圈已經磨刀霍霍,關注及尋找下一個MK美國一批實力設計師品牌 等都摩拳擦掌,筆者認為,下一個Michael Kors 或許會是另一個設計師品牌,或許會是一個生於互聯網,長於互聯網的新時代品牌。以下的都是我的個人之選:如 Tory Burch,  Marc Jacobs,  Diane von Furstenberg, Kate Spade。他們能否成功將品牌個性和盈利能力相結合,步入成長的快行道,讓公司價值得到大幅提升,還有待考察。

受人錢財 替人消災
七八年前,我開始在以「老占」為筆名在香港刊載一些博客文章,內容圍繞中、港、台、創意、營銷、時尚、廣告、品牌趨勢等,加上一些個人工作及及職場上的分享,也許是因緣際會,這個專欄得到我從未體會過的迴響。正因為如此,承蒙《GQ Taiwan / GQ Business》美女編輯的賞識,得以在此分享一些時尚產業的資訊。

零售、內需、品牌策劃市場是我的工作舞臺,這二十年來,筆者在大中華市場,目睹了很多時尚企業及零售品牌的掙紮和崛起。我一直比較幸運,有機會與兩岸三地、全球的精英一起創造歷史。過去數年,我們甚至協助中國政府作全球宣傳、合作方橫跨地域,縱橫老中青幾代。

在遠處看別人做,總是容易。但親歷其境,才會發現其中的奧妙是無窮的,我一直認為,這個時代不欠缺What,缺少的是How。怎麼消化成敗得失,起轉承結,然後轉達,希望讀者能夠在裡面體會到一些新思路,從遠至近、從淺至深、從外到裡,瞭解產業的奧妙和潛規則。

時尚是什麼?今天來看時尚就是一個全球化的產業,隨著產業的集團化和全球化,可以說時尚最重要的是關乎市場,關乎利潤,關乎錢。

時尚產業的主力軍應該是自主服飾品牌,而大多數的企業是沒有本土性與獨立性的,早已經國際化了,一開始就直接被納入了西方主導的體系;而主導這個產業的也依然是幾個大品牌的玩家,當然後面還有其他大大小小的品牌。

既然有時尚產業,那自然衍生了時尚媒體,我早於80年代已經拜讀美版GQ,及後又有英、日、中文版本,在這樣的運作方式下大多數時尚媒體就是靠廣告養活,在廣告金主的利益面前,如何又有獨立思想?獨立評論?

時尚產業目前在全球化產業的過程中,一定要保持獨立性,時尚評論人的拼的是博眼球,Click Rate,不要缺乏專業性和思想性,隨著被品牌公關招安,統戰,後續就是「受人錢財,替人消災」。

香港最近很亂,黑金、黑警、黑社會、到處黑吃黑,受人錢財,替人消災,這個你懂的。做人除了說YES之外,還是要經常說一下NO。親和力雖然很重要,但是人的價值,品牌的價值,卻是靠拒絕而來的。拒絕,可以讓你變得更珍貴。

無冤不成夫妻檔
投行Morgan Stanley最近將一成立僅三年的時尚零售商C. Wonder奉為美國最頂尖的配飾公司之一,同期上榜的還有Michael Kors, Coach, Vera Bradley,報告刊登後,不少人嘩然,本人是其中之一。

C. Wonder的成功,就是靠抄襲;這方面,跟中國目前最火小米手機一模一樣。

C. Wonder的創始人就是Tory Burch的前夫Chris Burch,呢兩公婆是輕奢品牌Tory Burch品牌的聯合創始人,二人於2004年開設第一間Tory Burch零售店,2006年離婚。毗離後5年,C. Wonder 橫空出世,在紐約蘇豪區開設首家門店,被外界認為是Chris Burch Tory Burch 報復。

原本是夫妻檔的Tory Burch,創始資金2百萬美元全部來自老公Chris,創意與管理是老婆 Tory在負責。2009年,Tory Burch引入墨西哥家族企業Tresalia Capital的投資。2014年銷售額超過10億美元,公司共有 2500名員工,在50個國家有超過 3000個銷售網站,其終端直營是核心,已有 136家獨立店鋪,其中 66家加拿大國內店,70家全球精品店,同時全球範圍運營 7個電商網站和 6個國際網站,目前品牌整體估值約33億美元,持有28.3%的股份的Tory Burch 本人也正式晉級10億美元富豪行列。

Tory Burch去年夏天在上海揭幕旗艦店,並計畫拓展馬來印尼地區,曼哈頓、米蘭、巴黎旗艦店開幕在即。

前夫也不甘示弱,事實上雖然C. Wonder的定位比沾邊奢侈品領域的Tory Burch較低,但無論從產品設計還是店鋪內飾上C. Wonder 都被認定在山寨Tory Burch,而Tory Burch 也曾因此控告Chris Burch 竊取Tory Burch機密,並吸引Tory Burch投資者投資C. WonderChris Burch 201210月反訴Tory Burch 及董事局成員從中作梗,幹擾其賣出名下Tory Burch28.3%股權。

2012年最後一天,Chris如願將自己的股份 (28.3%) 中的13.3%的股份轉讓給高盛前副主席Byron Trott 領導的BDT Capital PartnersGeneral Atlantic兩個私募基金了兩家私募基金,BDTGeneral Atlantic,自己仍保留15%Tory Burch 品牌目前估值超過33億美元,也即是Chris Burch 所出售股份價值約5億美元。

儘管一直負責品牌創意和管理的Tory Burch本人不以為然,但 Chris Burch認為,是自己的專業眼光以及幾百萬美元的天使投資為Tory Burch 品牌的成功奠定了基礎。

讓我們來看看這家新銳生活方式品牌成功的奧秘,2013年初,C. Wonder曾獲得Fidelity富達基金投資3,500萬美元收購其10%股權,將C. Wonder的估值推高到3.5億美元。

老婆另一招反擊,就是招兵買馬,公司在20149月任命Roger Farah為公司聯合 CEO及董事會成員。現年61歲的Roger Farah 此前在 Ralph Lauren公司工作了14年之久,成功幫助Polo Ralph Lauren轉型為國際化品牌,助其銷售額從10億美金增長至75億美金,總市值從10億增值至150億美金,離職前擔任公司董事會副主席。

他離開老東家的消息一出,各大頂級獵頭公司立刻將其列為名單第一名,很快被 Tory Burch 說服加盟,Roger Farah 將負責運營和公司管理,Burch負責創意、品牌建設和設計

Tory Burch一樣,C. Wonder有實體店也有網店,致力於成為兼顧零售、批發、電子商務和國際業務的多管道公司,不管是線上線下都有鮮明的顏色、字母組合以及Preppy的圖案。C.Wonder很多產品幾乎都與Tory Burch近似。兩家公司最大的分別則在於其價錢。C. Wonder要便宜得多。這與Chris Burch對全球供應鏈研究透徹,在中國設立了強大的買手團隊,搜羅最高性價比產品。

C. Wonder有女裝,包括T恤、牛仔褲、裙子、外套。這些衣服都是學院風的。還賣鞋,家居用品和頗具新意的禮品,這家公司現有32家專賣店和折扣店,除了在美國本土擴張外,未來還計畫在國外開店。

看來,亞洲新興市場及中國才是這對歡喜冤家兵家必爭之地。










可惜 GQ Business 停刊
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IFAC Webb, other key business leaders interviewed by IFAC (Webb, 其他主要商業領袖IFAC訪問摘錄)

1 : GS(14)@2010-08-08 13:49:36

http://www.ifac.org/frsc/


See Theme 3: Business reporting through the lens of the investor.

請看主題3: 透過投資者角度去看財務報告
2 : GS(14)@2010-08-08 13:50:19

http://web.ifac.org/download/3.2 ... e-of-King-FINAL.pdf

摘錄
IFAC Webb other key business leaders interviewed by 其他 主要 商業 領袖 訪問 摘錄
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The Business of Art:壞事變好事 楊天帥

1 : GS(14)@2013-07-23 00:19:54

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130722/18343431

                  黎明的金句「核心的外圍是核心的內圍」,百聽不厭。這句話正是「我愛我家——城鄉生活藝術展」──如果搞得成的話──的註腳,因為商場內圍的城鄉生活展,其實就是商場的外圍的城鄉。
「核心的外圍是核心的內圍」──這句話其實是極有智慧的,世事都大抵按着這種方式運行。動土的話,不在太歲頭上沒有意思;反對政府的示威,如果不是在政府總部和中聯辦前上演,也無意義;要佔領,便一定得佔領中環,否則難道佔領長洲嗎?
這樣說,是想強調在商場搞「城鄉生活藝術展」的重要性。類似的展覽,港青創意藝術教育計劃也不是沒有搞過,不過他們是在鄉間如上水馬屎埔村搞的。展覽很好,但力量不足,因為地點關係,終究只能達到佔領長洲的級數。

香港藝術史重要一筆

                  雖然如今大家都知道遊行示威要去中上環而不是西貢,但意識到這種展覽應該在商場做,在香港還是第一次。這構思本身──就是一件絕佳的概念藝術品。我想,首先在討論下去前,應該要對這件作品致予深深敬意。
然而這亦是一件近乎不可能完成的藝術品。早在展覽舉辦前,很多人一聽要在商場搞城鄉藝術,已擘大個口得個窿,半信半疑︰「不是吧?」他們說。然而,眼見事情朝向終點步步趨近,大家又生起這麼一股奢望,似乎真有可能成事。回想展前,我也寫過一篇文章,稱讚信和有guts,推介展覽予讀者云云。不料如今回頭看,竟成了最大的諷刺。
然而諷刺歸諷刺,如果你把這次展覽視為香港史上第一次失敗的遊行,那你便能明白它的歷史意義。它將會記錄在案,成為香港藝術史的重要一筆。一不離二,二不離三,於是你知道,同類型的嘗試很快會有第二次、第三次……這世界權貴多,把小克畫作拆走的儍仔多,但有心人也多,名字沒有公開但默默做好事的人也多,而且越來越多。
他們將會整理今次經驗,換一種方式,再三嘗試把大纜扯唔埋的「商場」和「鄉村」概念,結合起來。
與此同時,我想事件也讓更多人明白,地產霸權懼怕的是甚麼。昔日我們有「誰怕艾未未」,如今我們有「誰怕小克」(或cutie一些,「誰怕聾貓」)了。
所以,「城鄉生活藝術展」從來就不是一件壞事。雖然失去了展覽實體,但社會的反響絕對是比實體更大的,難道不是嗎?
話說回來,最聰明(也最奸狡)的商場,應該趁這時候去佔信和的便宜,打蛇隨棍上,即時宣佈邀請藝術家在他們的場地重新佈展。如今展覽名聲之響,幾可與鴨屎相提並論(這又是另一不幸,為何藝術總要以醜聞換來關注?)對於這個消失了的展覽,現在香港人大感好奇。那所商場佈展,那所商場就吃了這個人流──除此以外也吃了名聲,豈不兩全其美?

                  楊天帥
The Business of Art 壞事 好事 楊天 天帥
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The Business of Art: 活化廳續租與藝發局 楊天帥

1 : GS(14)@2013-08-05 23:38:53

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130805/18364465

                「藝發局這種逐年續約、兩年公開招標一次的安排,說明藝發局只循僵化的官僚行政方法行事,既未能理解社區藝術發展所需的長遠性,也沒有為香港社區藝術導入更多的空間及資源,以及讓有心作社區發展的藝術團體們各自多元化地發揮所長,反需長期面對緊絀資源及人為競爭。」
這是活化廳總司令劉建華的話。社區藝術團體活化廳自2009年開始落戶油麻地上海街視覺藝術空間,四年來與油麻地街坊生活緊扣。他們辦的展覽,不展示主流的高雅藝術,卻大搞「街坊鄭生唱碟收藏展」。這種做法,獲不少文化界人士認同為社區藝術最佳例子之一。

要解決公平原則問題

                  也因此,當他們今年向藝發局申請續約失敗,就引起了一陣不小的爭議。
上海街的基地改由戲劇與社區藝術工作者莫昭如營運。現任社區文化發展中心總幹事莫昭如,是本土文化界老前輩了,其名聲絕不亞於活化廳。請想像:如果藝發局把場地改租給Gucci、LV、信和藝術,那事件引發的風波,豈止於此。但現實是,下任人選不是他們,而是莫昭如。於是文化圈的矛頭,只好對局不對人,從競爭者指向引發「人為競爭」的藝發局政策了。
政策被批的關鍵問題,正如劉建華所言,在於場地租約每年更新。這批評其實不是新事,藝發局每年公佈資助結果,總被批評資助時間太短,藝團未能發展便要無得留低,要一筆「out」銷。而藝發局本身亦非不明此道,官方的邀請計劃書便有列明,為使藝團能作延續性發展,表現良好的話會延續資助一年。只是當局同時亦強調最多只延續資助一次。活化廳已經營四年,在這項政策底下,已是一件奇事了。
為何藝發局要每一、兩年招標一次?那自然是因為政府一貫的「公平原則」。不僅是藝發局,所有部門亦然,遇上招標工作,即使明知某公司或機構經驗豐富、盡心盡力、表現超群,為表「公平」仍不可多次採用合作,以避免遭受「黑箱作業」或「官商勾結」的批評。
換句話說,要藝發局更改政策,便要先解決「公平原則」的問題。要打破「公平原則」的掣肘,持份者便要對政策該如何更改,達至誰也不能反對的共識。
問題在於,現時沒有這種共識。一個社區藝團,怎樣才算做得好?該給它多久時間做好?
活化廳的工作,讚譽者眾,但質疑者亦不是有。這項計劃的評審(鄧凝姿、馮漢紀、王禾璧、徐子雄及林玉蓮)便直言,期望「活化廳豐富計劃內容及增加活動模式的多樣化,以更提升公眾的藝術水平。」這等於在問:「街坊鄭生唱碟收藏展」很有趣,但那是藝術嗎?那展覽能提升公眾藝術水平嗎?
這個問題不好回答,因為它問到了重心。這重心問題不在於老套的「藝術是甚麼」,而在於「我們想藝術是甚麼」。我們想不想藝術就是「街坊鄭生唱碟收藏展」?有人想,有人不想,但更多人對這個問題,則是連想都沒想。想不夠、討論不夠,便無法解拆藝發局的政策問題。
不如在或讚或彈之前,我們先談這個,好嗎?

                  楊天帥
The Business of Art 活化 廳續 租與 藝發 發局 楊天 天帥
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The Business of Art: 為何《最後的晚餐》創天價 楊天帥

1 : GS(14)@2013-10-22 00:07:31

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20131021/18472469

                  「你記得《最後的晚餐》叫價大約1億元之後,只有兩人透過電話你來我往,把價格推到1.6億元?可靠消息指,勝方是一個歐洲私人收藏家。」
「輸家呢?」
「不知道。據說是一個中國人,但拿不準。」
「可能是那個收藏家的情敵?」
「那可能是:他們兩人同時愛上一個女孩。那女孩是一個港女,就說誰想跟我睡,先得買下全亞洲最貴的當代藝術品。他們說行,只要把曾梵志的《最後的晚餐》價格推高,買下來便成。當然他們兩個只能活一個,最終是那個歐洲收藏家活過來了。」
「那港女要這張畫做甚麼?」
「燒掉。丟進暖爐取暖。」

金錢較量 抑或美學角力?

                「不,可能那兩個人是一對反目的朋友。一個喜歡曾梵志的畫,另一個討厭。他們曾經展開過一場美學觀的激辯,最後不歡而散。討厭曾梵志那人知道對方一心想擁有《最後的晚餐》,便連番阻撓。這表面上是金錢較量,暗地裏其實是美學觀點的角力。」
「又可能是:二人有天在酒池肉林泡湯,談起誰比較有錢的問題,各不相讓,就決定要以這幅畫一決生死。」
「那也可能是拍賣場上的《大時代》,背後涉及兩個家庭之間的恩怨情仇。你不如找找拍賣翌日報紙國際版,說不定還能讀到某家四子逐一跳樓的報道……」
「等等,你怎麼知道這兩人一定認識?」
「你以為世界上能花、也願意花1.6億元買畫的有幾人?難道你會覺得他們全都素未謀面?」
「也有你的道理,但是……」
「好,我當他們就不認識。可能他們二人不過是被同一個經紀唆擺。那經紀說,這畫來年易手可以賣到兩、三億。兩個笨收藏家就這樣相信了。其實那經紀自己收起不知多少曾梵志的畫,就待這畫家紅起來,全數賣出,一炮發達。」
「你別講陰謀論。也可能那二人不過是閒着無事,給曾梵志開個無所謂的玩笑。」
「若說閒着無事,你也可以說他們不過是無聊。就像那些暑假期間無所事事的學生,用濫交的方法自娛自樂。那二人可能有奇怪的性癖好,要透過拍賣叫價才能獲取快感。」
「哪有這種性癖好的?也太誇張了吧。」
「這又有甚麼誇張的?兩個身份不明的人,甚麼事也幹得出來。這和在高登匿名吹水是同一道理,區別只在於高登仔無錢,而收藏家有錢。有了錢,可以幹的事更多更瘋狂。」
「說瘋狂,怎樣也瘋狂不過那些『分析員』。看了1.6億元的數字就煞有介事地說中國藝術市場回暖,或者當代藝術投資前景佳,或者投資曾梵志回報率高,或者拍賣行業如日中天。不過是兩個人的遊戲,怎麼代表得了整個市場?」
「就是這麼一回事。所以,除了幻想他們之間的故事外,我們又能說甚麼呢?」
The Business of Art 為何 最後 晚餐 天價 楊天 天帥
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The Business of Art: 資源整合抑利益衝突 楊天帥

1 : GS(14)@2013-10-29 01:27:37

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20131028/18482855

                  10月,除上周寫過的拍賣外,香港藝術市場另一件大事便是典亞藝博。
雖已是第九屆,但「典亞藝博」這個名字是今年新起的。去年中文名叫「香港國際古玩及藝術品博覽會」,長而拗口,又難作簡稱(「港古會」、「港玩博」?)誰都不叫,也不記得,每每提及它,也只用英文名Fine Art Asia。
今年起便不時聽到行家口中說出「典亞藝博」四個字,可見這名起得好。「典」有古典之意,正好凸顯它重視古玩的定位,「亞」當然就是亞洲,「典亞」聽上去又似「典雅」,的確妙極。
除了名字,今年藝博與上屆最大不同,在於非牟利藝術計劃規模大增。去年的「古當代裝置計劃」一開為五,當中包括「美美60」裝置計劃及「根性」當代水墨藝術家聯展;前者展出的是香港藝術家以六十年代元素創作的作品,後者則展出一系列20世紀中國水墨畫作。
這兩個展覽之所以能夠在典亞藝博誕生,背後其實有段故。「美美60」由今年註冊的非牟利機構「藝術及古蹟資料研究有限公司」(AHR)主辦;「根性」由「都會文化十月」主辦。 AHR的兩位創辦人分別是鄭志剛和許劍龍;「都會文化十月」的創辦人則是許劍龍和黑國強。而許劍龍和黑國強同樣亦是典亞藝博的聯席主席。

藉雙重身份促成合作

                換句話說,這三個活動搞手來來去去都是那幾個人。對金錢特別敏感的香港人很容易聯想,牟利與非牟利摻在一起做,當中是否涉及利益衝突?其實不然。商人在賺錢業務以外,以社會責任為由同時成立非牟利組織,並利用個人雙重身份促成牟利與非牟利的「合作」,是全球常見的。至於當中有否「抽水」之嫌,則要看搞手的心是「借文化賺錢」還是「賺錢做文化」了。以在典亞藝博搞「美美60」與「根性」兩個展覽為例,我就看不到有任何「借文化賺錢」的情況。因為我不認為花錢辦這些非牟利項目,會增加典亞藝博任何營業額。反而作為觀眾,我是覺得這兩個展覽挺不錯的──它們幾可說是血紅的買賣場上的綠洲。從策展的認真態度看,主辦單位也確實希望做件好事,而不是像許多藝博會那樣,胡亂放些非賣品就當「教育活動」。
話雖如此,我也思考舉辦「美美60」與「根性」意義為何。一方面它們的所在場所,決定了這些展覽只能服從於市場環境(一來那是收費展,二來那是做買賣的地方),二來主辦單位似乎仍未能脫去高雅藝術的迷思──作品很好,藝術家很厲害,so?現時香港社會面臨的問題是甚麼?展覽怎樣幫助香港解決這問題?香港人因為甚麼而喜怒哀樂?這與展覽反映的美學風格有甚麼聯繫?籠屋是怎麼一回事?萬人為甚麼上街?藝術形式是否能提供某種答案?
其實為甚麼要藝術文化?可不可以不要藝術文化?搞藝術的人,最大誤解便在於推動藝術發展等於正確,而這前設是站不住腳的。歸根究柢,藝術為甚麼要發展?比起藝術,是否有某些事情更該發展?如果一個非牟利藝術機構真心希望為社會做事,這些問題是它遲早要回答的。
過了這一關,我們才可以回到藝術本身。

                                                                                                                                                             楊天帥
The Business of Art 資源 整合 利益 衝突 楊天 天帥
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The Business of Art: 食的藝術 楊天帥

1 : GS(14)@2013-12-09 23:43:33

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20131209/18542552

                因為打的是藝術工,平日嘴巴強聒不捨的總是藝術。誰家每每問我中國文化為何,聯想起的字詞也離不開水墨、天人合一、書畫、儒釋道。後來有次逛士林夜市,等候大嬸炸鹽酥杏鮑菇(港稱雞髀菇)的時候,看見路上行人三三兩兩、嬉鬧打罵,無不洋溢幸福表情,忽爾明白食才是中國文化核心的內圍和外圍。民以食為天,無食便無天,講天人合一也是不通的。
想著這事參加西九自由野(本週六、日舉行)記者會,便舉手問茹國烈自由野有甚麼好吃。一問,眾行家就訕笑了,大概認為食不是藝術。不過既然屎是藝術,而屎源於食,則食自然也是藝術不錯。
屈指算起來,有名的食物藝術家也確實為數不少,如美國的Elaine Tin Nyo就是一例,她在紐約MoMA(Museum of Modern Art,現代藝術博物館)有一個名為Edible Magritte的課,把Magritte的畫砌成盤中餐。看上去很好吃,賣相則走畫家的超現實路線,如生吞禽鳥,紅艷艷的鮮血流滿一口,雖則實情是巧克力加覆盆子醬,但還是有點重口味。
口味比較正常的可選泰式椰汁雞肉湯(Tom Kha Kai)。冬天乾燥,湯水尤佳。去年泰國藝術家Rirkrit Tiravanija在巴黎大皇宮(Grand Palais)中央廣場用這湯招呼來賓12小時,算做藝術品「Soup/No Soup」。若嫌Tom Kha Kai味濃,可以考慮日本料理。藝術家大概是饞嘴者如洪七,因為他把自己的名字改做「吃吃太郎」(EAT& ART TARO)。吃吃君運用日本沙彌島流傳千年的食材,製成了這個「千年soup」(500日圓),非常好喝,唯一麻煩是它永遠在正午前便賣光,早起的鳥兒才有湯喝。

品嚐餅乾糖果製城市模型

                輪到中國代表。香港刺點畫廊去年9月邀請由鄭國谷、陳再炎、孫慶麟組成的陽江組在畫廊吃飯。飯後三人把剩食鋪在書畫上,意大利麵堆成馬身、(疑似)通菜拼成馬尾,拍張照片,便是「飯後書法」作品「歇菜No.2」。還有宋冬,他的「吃掉城市」藝術展已吃掉了十多個城市。玩法是用餅乾、糖果砌出城市模型,然後再讓觀眾吃掉。作品反映了中國傳統智慧的精明:男女談婚論嫁,第一步是見家長。憑一副吃相,外母大致可以知道未來女婿為人怎樣。在英國,當城市被摧毀後,孩子用剩下的餅乾搭建一座理想新城。在中國,人們打包。
最後出場的,是香港選手。別小看香港,從政治到電視到飲食到藝術,香港人也有自己的觀點與立場。雞汁當然要走,值得支持的則是方韻芝送我那本《深水埗惜食圖鑑》,聯合地區婦女一人一計,暢談如何活化剩食。圖鑑上寫道湯渣豬肉可以做肉鬆,戴粗框眼鏡的埼埼姊還介紹說素食版宜用冬菇蒂取代。嘖嘖,冬菇蒂竟可這樣用,真長見識了。
所以說西九自由野既然有音樂,有文學,有舞蹈,諸如此類,也應該要有好吃的才對。當代藝術這東西嘛,刀叉和畫筆沒甚麼分別,碗碟也跟畫布可作類比。食就是藝術的一種形式。
只是毛主席的訓勉應銘記於心。天天向上,天天食,體重就向上了。嗯,已經寫了16個食字,肚子餓了……

                  楊天帥
The Business of Art 食的 藝術 楊天 天帥
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找出business model 然後複製 周顯

1 : GS(14)@2015-09-24 00:24:30

http://www.eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=46032

有一個朋友,發財了也有一段時間了,但一直溝不到女,嗯,我指的是溝不到美女級數的女。直至有一天,他租了一個小小的單位,作為與女人温存的架步,從此之後,他的溝女事業便一帆風順,遇神殺神,遇敵殺敵,周殺一model,月殺一明星,簡直是直迫當年的陳冠A。

其實,正是人同此心,心同此理,人與人之間的基因有99%以上都是相同的,少女的心理也是一樣,因此,只要你找到了一條方法,可以溝到A女,用相同的方法,去溝B女、C女、D女……以至於XYZ女,也照樣可行,甚至連吃飯的餐廳,過程中的對白,以至於搞笑的笑位,飯後談心的所在,以及帶回家的理由,基本上,可以完全照辦煮碗,一式一樣,也是絕無問題的。畢竟,不同的女友不會互相踫面,更不可能互相對照其經歷,穿崩的機會是微乎其微的。

簡而言之,溝女之道,就是找出了一個business model,然後不停的複製。這一個成功的模式,根本用不著再花心思,便可以獲得不停的成功了。但當然,找出一個成功的business model,需要大量的時間,但一旦成功找出了,便可以用最低的成本,去得到最大的成果,就像前述的朋友,用了幾年,才找出一個溝女的business model,從此成為了女模殺手,在溝女界打出了好大的名堂。

溝女如此,做生意的情況,也是一樣。

「大家樂」﹙0341﹚是在1968年成立,第一間快餐店位於銅鑼灣的糖街,在4年後的1972年,才在佐敦的渡船街開設了第一間分店,也即是今日它的培訓中心所在地。在兩年後的一九七四年,在旺角通菜街開設了第三間分店,再兩年後,又開了三間分店,此後開店的速度越來越快,它在八六年上市,在八九年,已經擁有了五十間分店了。

佐丹奴是在八一年成立的,最初時的定位是中產階級時裝,後來才定位為大眾化的量產成衣店,跟著迅猛的複制這個經營模式,至今在亞洲各國的分店已有一千多間。許留山成立於六○年,原來是涼茶店,九○年開始售賣鮮果產品,九二年發明了甜品芒果西米撈,因而成名,遂大量複製成功的經驗,至今在中港兩地一共擁有二百間分店。
大家樂於六八年開設第一家快餐店,後來找到了成功的商業模式,即可大規模的開舖,八十年代已有超過五十家分店。

做銷售工作,如保險經紀、外匯經紀的情況,也是一樣,只消找出了一條銷售公式,對著每個不同的客人說同一番話,已經可以擁有一條必定成功的秘方。我的課程經理人Phemey,最初招收財經課程學生,難如登天,但當經過了無數次的試錯之後,已經摸索出了一條收生的公式,在他而言,收生全無難度,易如反掌。

做演員的情況也是一樣﹕周星馳年輕時演過很多角色,最終在喜劇定型,成為了大明星。周潤發也演過很多角色,最後以Mark哥大發異彩,《賭神》是最高峰,成為了英雄片中的典型英雄。

近期大熱的幾個莊家,一個發明了一套新的方法,去吸引散戶買貨,另一個則發明了大量利用人傳人的傳銷方式,去出售股票,都得到了極大的成功,從此他們便把這模式複製、放大,即成為了當今股壇的紅人。

所以我常常說,人生的事業,不過就是要找出一個business model,然後不停的複製,如此而已。
找出 business model 然後 複製 周顯
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趣BLOGBLOG:黎姿年賺千八萬的business model

1 : GS(14)@2017-01-12 08:01:26

黎姿(黎珈而)旗下醫學美容公司卓珈(8358)今日於創業板掛牌,全日收報3.95元,較配售價0.8元高出近四倍,黎姿持有卓珈1.5億股,身家6億元只是賬面數。股票市值15.8億元,以上年度公司賺逾1,800萬元,往績市盈率(PE)是85倍,無論前景講得如何秀麗,現階段根本沒有投資價值,但見到黎姿在上市儀式一番肺腑之言,以及招股書上的數字,這隻股票會放入觀察名單。2015及2016年度(3月底年結),卓珈分別賺1,350萬元及1,849萬元,同期生意分別有7,400萬元及8,335萬元,純利率分別是18.2%及22.2%。100蚊生意賺22蚊,孰多孰少?比較同業現代美容(919),最新年度生意7.75億元,但僅賺1,302萬元,純利率不足2%,100蚊生意換來唔夠2蚊利潤。卓珈生意主要靠四部份:療程服務佔88.9%、諮詢服務(佔0.7%)、醫療產品處方及配藥(3.4%)及銷售護膚產品(4.6%),尚餘2.4%就是來自到期預付療程/現金券沒收收益。對美容業操作不熟悉,但如果只有2%是「未用而沒收收益」,我會如此解讀:買家對服務滿意,亦能順利預約做療程服務,因此買了預付及現金券,大部分都能在限期前用盡。這點,可能是公司響朵的關鍵。卓珈招股書披露,曾接受至少一次療程的客戶,2015年度是4,003人、2016年度是4,082人,平均每客貢獻是15,958元及18,148元。一年平均有4,000人,肯用萬八蚊做美容療程,連同極低沒收比例,這種business model如能一直延續下去,是有「錢途」的。45歲的黎姿今早講到,「(黎嬰)一路都好想我代表佢,令佢對醫學美容嗰種專業、執着同埋堅持,繼續秉承落去、發揚光大」。見過很多公司上市後變質,希望黎姿那份「真」及「堅持」,能在業務上秉承落去。股榮
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BLOGBLOG 黎姿 姿年 年賺 賺千 千八 八萬 萬的 business model
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