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麗嬰房征服大陸市場的兩大關鍵 林泰生:搞懂遊戲規則就會成功

2011-2-14  TWm




微揚長鼻的大象,是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團,四十年來不變的標誌,現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶,董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。

撰文‧黃筱雯

二 ○一一年是麗嬰房成立四十周年,一月二十八日,,麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下,在金虎年的最後一個周五,與九十多位業界人士,分享在中國發 展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄,與其兒子安心食品執行副總黃尚仁,由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。

一開場,林泰生便以 「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年,林泰生從美國費城大學(Philadelphia University)心理所畢業返台,一開始先踏足高科技產業,任職德州儀器(TI)在台灣的人事主任。一年後,與母親的一場對談,開啟了他日後四十年 的「嬰幼產業」。

七一年成立麗嬰房,二十一年後在台灣站穩腳步,於九二年前進大陸。

談展店 摸熟規則因地制宜大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功,經常被歸因為同是華人生活圈的緣故,事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來 台考察房地產的馮侖表示,自己熱愛台灣,並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日,但馮侖在一次演講中提到,包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑,好 像一拍即合,但過了幾天,就各自有了小圈圈,用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常,「這就是生活文化的差異啊!」林泰生說。

「當你今天跨出你的國土以外,那就是另一個空間,你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說,麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國,在美國留學的他,自認相當了解美國,於是八五年,他一口氣在美國開了三家店,結果三年虧了兩百多萬美元,最後鎩羽而歸。

現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點,在一波波國際展店行動中,林泰生著眼的不是租金與成本,而是法律與稅制。

因為不懂當地遊戲規則,加上文化的差異,讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板,但也讓他日後進軍大陸前,先打聽清楚所有遊戲規則,讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人,笑他多此一舉的朋友,現在公司大都已名存實亡。

因專注謹慎地拓展大陸版圖,讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成,「雖然我因小失大,但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。

談 管理 板凳哲學、波浪行銷對於人事,林泰生笑說,「過去我比蔣中正還專制,現在我比馬英九還民主。」「一個企業最重要的資源就是人,要尋找人才的精神最重要。」 林泰生說,中學時代就讀建中,他被拉入橄欖球隊,由前輩一對一帶起,而當輪到自己當學長時,他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深 遠,「我一年開兩百家、三百家店,我需要這麼多的店長,哪裡來?」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中,他鼓勵員工多多推薦新人,多為公司招募人 才,「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入,這還算是家好公司嗎?」用人,林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定,每位員工一定要將年假休完,當 你休息時,會有所謂的「板凳員工」接替你的位置,處理休假時的所有業務,讓每個人都有發揮的空間與機會。

大陸市場跟台灣市場究竟有何不同? 林泰生認為,大陸「一國十八制」,同質性低,因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖,分別以紅、黃、藍、綠顯 示人口數,先依據人口數展店,再根據實際消費力增減店數,調度消費品牌,當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時,麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市 去,「在台灣淘汰就是淘汰,但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略,是林泰生獨特的「波浪理論」。

「我們從 來沒有想過會做四十年。」林泰生說,「永續地做下去,是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的,而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖,四十年前 他草創麗嬰房時,台灣一年有四十六萬名新生兒,去年卻只剩下十七萬,而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒,龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會,「但一個市場的 成熟是需要時間的。」林泰生說,現在大陸近一千五百家店,直營與加盟比是七比三,未來應該要反過來才對,因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理,但 這還需要一段時間才能改變,林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例,摩斯漢堡來台二十年,不斷地調整改變才有現在的成就,這跟當初預估的時間差了十倍,「但 你必須要有這樣的心理準備。」每個地方的成長期不同,大陸是目前投資成長最快的地方,如果一個企業要到大陸發展,要考慮的不是做與不做,林泰生認為,「只 要你想做,只要你把法與稅搞清楚,絕對沒有做不起來的。」

 


麗嬰 嬰房 征服 大陸 市場 的兩 大關 泰生 搞懂 遊戲 規則 就會 成功
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威脅麗嬰房的中國通路黑馬股

2011-10-24  TCW




一隻「黃色小鴨」毛利率竟然接近 六成,不只是兩岸許多爸媽買給嬰幼兒的品牌新寵,還是一檔威脅麗嬰房的中國通路概念股,近期連美國最大網路電子商務公司亞馬遜(Amazon)都和它洽談 合作。這隻黃色小鴨的幕後推手,正是來自台灣的東凌公司。

中國銷售通路破千家連新疆、內蒙都有據點

東凌近五年在兩岸賣出上百萬個練習杯(編按:嬰兒斷奶後學習喝水用的杯子);現階段在中國擁有超過兩百家自有直營店,包括上海港匯廣場等徐家匯商圈、北京 王府井百貨都在內。若加總經銷通路則破千家,連西北的新疆、內蒙古也有據點。

台灣經銷商世岱嬰兒用品總經理李春甫指出,相較奇哥、麗嬰房及興櫃的儀大都以代理童裝品牌為主,東凌則是台灣唯一自有品牌嬰幼兒用品商。

股本二億五千萬元,約僅麗嬰房八分之一的東凌,去年營收九億五千萬元、毛利率五七%、每股盈餘(EPS)破五元,除營收規模外,獲利能力比去年毛利率四 四%、EPS一.八元的麗嬰房更好。

東凌其實是從禮品文具小廠起家,西進布局不到十年,躋身兩岸前三大童裝與嬰幼兒品牌通路,不是一件容易的事。

時間回到一九八八年,東凌總經理許復進離開雜貨貿易公司,夫妻拿出五十萬元創業。看到迪士尼、凱蒂貓等肖像可延伸無數商品,萌生品牌概念,沒資源的他只能 先在台南蓋間小廠,生產絨毛玩具。沒想到,資金幾乎全數投入事業,夫妻倆馬上面臨生計問題,「最苦的時候,第二個小孩還沒滿月,太太要坐月子,身上只剩一 千元,」回憶當時低潮,許復進仍歷歷在目。

一九九○年,機會終於降臨。他接獲美國客戶幼兒水中玩具訂單,客戶市調結果中,小鴨、熊、大象、狗、青蛙最受兒童歡迎,每次訂單又以小鴨造型占四成最多, 他嗅出商機,隔年申請黃色小鴨商標,把品牌概念引進禮品生意。

遇到景氣大好,公司年營收破千萬元,讓他賺到第一桶金;偏偏一九九二年,美元兌新台幣匯率從一比四十大幅升值到一比二十五,禮品生意只能苦尋轉型。

一年開發五十項新品由年輕媽媽組研發團隊

一九九四年,許復進看到公司不少新婚媽媽,便把黃色小鴨商品年齡向下延伸,替品牌找出路。當時嬰幼兒用品市場較無品牌概念,只求便宜、堪用,他卻看到切入 機會。「走代理有區域、生產類別限制,品牌則可自己研發、布局全球,」為求產品區隔,當同業用模具廠既有公模生產,他卻甘願每一模具至少花六個月,從自行 繪製設計圖、開手工模、修改等過程扎下基本功。

此外,東凌研發團隊由數十位年輕媽媽負責,很懂使用者需求,又可試用,不斷微調到最好。以練習杯為例,為改善過去市面練習杯易倒問題,便加寬底部;握把會 滑,添加止滑功能;結合衛生與安全趨勢,把固定吸管改分段方便清洗,且材質運用奶嘴原料的食品級活性矽膠,而非工業級。

雙方合作逾二十年,立台彩色印刷董事長羅文章觀察,早期嬰幼兒用品不重安全、外觀等品質,許復進從創業開始便多花至少一成成本,選用較好原料,成品售價約 比同業貴兩成,初期因此吃足苦頭。

在品牌未深植人心階段,每開發一個模具,數十萬元的投資,對中小企業是極大壓力,何況還是一年至少開發三十個模具。

「開發出來一片茫茫,客戶通路在哪?最多庫存時有五千多萬(元),」許復進不諱言,別人不買他照樣要新開發模具、商品,連親戚朋友列他為借錢拒絕往來戶也 不放棄,「要堅持(品牌)會很辛苦,可是放棄就什麼都沒了。」

隨著產品逐漸開發,他過去經營禮品生意時的香港客人開始下單,獲香港年輕媽媽青睞打開外銷市場,再把獲利投入模具設計,墊高競爭門檻。

「嬰兒用品有個好處,開發後近二十年來很少淘汰,」許復進解釋,不像一般消費品有流行性顧慮,這類商品只有嬰兒誕生時消費,對消費者來說都是全新商品,可 不斷隨產品開發累積品項與研發實力。

經營自有品牌的他,省下同業約占成本兩成的品牌代理授權金,拿來做商品開發,每年投資五十個模具、耗資近千萬元,如今東凌嬰幼兒用品品項已達一千二百種, 其中童裝、嬰幼兒用品各半,相較一般代理同業不到百項的嬰幼兒用品,可說業者之最,也成了它自有品牌外一大競爭優勢。

上千品項居業界之冠營運模式同業難以複製

他透露,曾有同業想學他的營運模式,後來評估自行開模時間、成本,只能放棄。 這樣的布局,在○二年西進中國打品牌時發揮了功效。原來,東凌上千種嬰幼兒用品讓百貨公司埋單、邀請進駐。

二○○五年,受惠黑心商品事件,中國消費意識抬頭,黃色小鴨用品一夕看漲,自有與經銷直營店破百家,進入快速成長期。今年再摘下「上海知名品牌」,品牌形 象又獲提升。

漸站穩兩岸市場後,東凌一○年又布局美國市場,已有六家直營店,印度則是下一拓展重點。儘管海外布局可彌補台灣少子化問題,但能否持續研發受全球市場歡迎 的商品,仍是東凌的挑戰。


威脅 麗嬰 嬰房 房的 中國 通路 黑馬
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麗嬰房實踐全業態模式

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201201/t4042738.htm

品牌、渠道、物流一樣都不少
麗嬰房實踐全業態模式

  童裝企業毛利低,入場壁壘低,市場高度分散,難以發展強勢而擁有高知名度的品牌,成長面臨瓶頸。中國 台灣童裝企業麗嬰房以直營渠道為基礎,在「多渠道+多品牌」模式下,以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌,獲得其授權或代理,此舉不僅帶動了麗嬰房 銷售規模的增長,更提升了其渠道及自有品牌的知名度。如今,麗嬰房又投入巨資構建物流體系,形成「多元品牌+復合渠道+物流」的三重發展拉力,意圖成為中 國別具一格的全業態覆蓋的童裝渠道商。不過,公司也面臨精細化區隔和經營各類品牌的管理難題,以及提高設計能力和降低庫存的壓力。

  與國內童裝經營者通常大力發展自主品牌的經營模式不同,來自中國台灣的麗嬰房(2911.tw)不僅 發展自己的品牌,還引入眾多國際品牌,把「麗嬰房」打造成一個彙集國際品牌的「渠道品牌」。從台灣一省起家的麗嬰房,2005年才在上海開出第一家直營 店,5年時間裡,營收增長了1.93倍至2010年的68億新台幣(約合14.3億元),增長主要來自中國內地市場。

  「多品牌+多渠道」模式
  1971年在中國台灣成立的 麗嬰房,從一開始就把自己定義為「渠道商」,一手拓展渠道網絡,一手引進各路品牌。在人口僅2300萬的台灣地區,麗嬰房目前的零售網點達280家。在台 灣地區出生率減緩,市場日趨飽和的情況下,麗嬰房1993年進入內地市場,當時中國內地還不允許外商經營連鎖商店,麗嬰房即以「前店後廠」的方式設點。 「前店」不做零售,而作分銷,把「後廠」的貨「批發」給百貨商場。2005年,中國內地正式開放外商經營連鎖店,麗嬰房隨即於當年12月在上海淮海路上開 出第一家直營店。
麗嬰房在中國內地主要以直營方式擴張,截至2011年年底,其零售網點達到2000家,其中直營店佔60%,在童裝行業中比例最高。國內其他童裝品牌主要以加盟方式進行擴張,市場份額最大的巴拉巴拉直營店佔比甚至只有4.67%(表1)。


分析麗嬰房在台灣地區的運作和渠道模式,我們發現,其目前在中國內地的佈局不僅是為了擴張和 提升盈利能力,更是為了複製其在台灣地區已基本營運成熟的「多品牌+多渠道」模式—以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌,獲得其授權或代理,而國際 知名品牌產品的銷售,不僅帶動了麗嬰房銷售規模的增長,更提升了其渠道以及自有品牌的知名度。

  「優質門店+知名品牌」確立渠道形象
  通過「優質門 店+知名品牌」的組合,麗嬰房以較少的廣告支出樹立起了嬰童產品渠道商的形象。在進入中國內地市場之初,麗嬰房選擇在上海最繁華的地段開店,並以進駐高級 社區和繁榮商圈為主要策略,在沒有任何宣傳預算下,在店面裝潢、商品擺設與服務理念上下功夫,以「體驗式營銷」提升客戶滿意度,快速積累了品牌影響力。
同時,麗嬰房延續了在台灣地區的成熟模式:借知名品牌開拓市場。作為迪士尼在亞洲的主要授權廠商,麗嬰房借助迪士尼品牌的推力,以經典卡通人物為主開設 專櫃,不斷提升內地消費者的認知度。麗嬰房復合門店裡既有自有品牌,也有代理和授權的國際品牌,這種多品牌的組合營銷,可以借助知名品牌的人氣,拉動自有 品牌的銷售。
直營和多品牌的組合策略,使得麗嬰房的毛利率和應收賬款周轉率保持了較高水平(圖1、圖2)。


而且,通過這樣的策略,麗嬰房以較少的投入撬動了品牌營運。目前童裝品牌商通常以巨額的營銷 投入來保持產品知名度。巴拉巴拉先後在央視少兒頻道、金鷹卡通、江蘇電視台少兒頻道、浙江電視台等投放廣告,以持續的品牌營銷活動和廣告投入,維持品牌較 高的影響力(表2)。在麗嬰房的財報中,廣告費用沒有單列,不過其人工費用佔銷售費用的比例就達到了45%,遠高於巴拉巴拉24%的水平,結合兩家公司的 毛利率水平進行判斷,麗嬰房的營銷費用佔比遠低於巴拉巴拉。


不過,直營模式在一定程度上拖慢了麗嬰房的發展速度。2005-2010年,其複合增長率僅為24%,落後於巴拉巴拉2008-2010年64%的複合增長率。但這一模式卻成為其引入國際品牌的最大談判籌碼。

  多元化引進國際名牌,搭建多品牌產品線
  秉承多元化原 則,麗嬰房不斷引入眾多國際品牌。通過引進英國知名品牌巧兒宜(Joie),麗嬰房得以進軍中國內地嬰童行業大用品市場,聯手美國Nuby品牌,進一步豐 富公司的產品結構。麗嬰房副董事長葉啟憲表示,公司在選擇引進適合中國內地的國際品牌時,會綜合考量中國內地童裝市場的空缺及麗嬰房本身品牌架構的需求, 引進不同風格和類型的優秀品牌。
這些國際品牌選擇通過麗嬰房進入中國的主要原因,一是渠道控制力,在麗嬰房中國內地的1590家遍佈全國的店 櫃和大嬰童用品門店中,66%的直營店意味著其對渠道的強大控制力,再加上這些門店大部分位於一二線城市的繁華商圈和高檔社區,無疑是國際品牌進入中國的 最佳橋樑。二是麗嬰房專業導購訓練體系支持下的高效營銷團隊,更有利於幫助這些品牌贏得消費者認可。
與此同時,為了引進更精準面對消費者的產 品,麗嬰房與國際知名品牌進行設計合作—利用自身廣泛的渠道終端,及時瞭解和掌握中國內地的消費需求,由對方派出的設計團隊因應這些需求進行設計,再由麗 嬰房交給代工廠生產並獨家銷售。而以國外設計融合中國元素,做到「本土國際化」,使得麗嬰房能夠獲得完全針對中國市場的差異化品牌產品(表3)。目前,麗 嬰房在中國內地所經營的7個海外服飾品牌採取的都是這種授權企劃方式。


為了應對外部品牌的風險,除了代理和授權多樣化的國際品牌,麗嬰房也開發了7個自有品牌,其中服飾品牌Les enphants、用品品牌寶貝可愛(Nac nac)和鞋子品牌My nuno在中國內地地區均有銷售。
對於用品,麗嬰房在中國內地有自創品牌寶貝可愛,2011年還和資生堂聯合研髮乳木果係列洗護滋養產品。由於麗嬰房經營洗浴用品的時間較短,設計和市場 經驗不及服飾品牌,主要採取代理銷售的方式,其中既有獨家代理中國內地的總經銷,如美國哺育用品品牌Nuby和英國大型嬰童用品品牌巧兒宜,也有非獨家的 代理零售品牌,如日本的貝親、康貝、利其兒(Richell)、啾啾(Chuchu),台灣品牌孕婦裝六甲村和日本大王紙尿褲等。
 不同定位的渠道區隔品牌,實現更廣泛的銷售覆蓋
   麗嬰房旗下有7個渠道品牌,每個渠道品牌的定位都不一樣。不同的產品通過不同渠道進行售賣,例如麗嬰房之前曾取得全球最大玩具公司美泰(Mattel) 旗下嬰幼兒玩具費雪牌(Fisher-Price)在嬰童渠道的總代理權,費雪牌專精0-36個月的嬰童玩具,正好與公司旗下麗嬰房專賣店的定位符合,於 是公司隨即成立該品牌的專區,與另一品牌Combi互相搭配,讓這兩個知名品牌成為麗嬰房玩具類商品的主打品種。
除了定位不同的綜合門店以外,麗嬰房還擁有品牌專櫃和虛擬渠道。對相對成熟、有自己特定消費群體的品牌,比如阿瑪尼童裝,以及專注於4-14歲女童的Barbie,麗嬰房以專賣店(專櫃)的形式將其獨立經營,以更有利於品牌的發展。
以 差異化渠道來完成不同定位和不同特性品牌的售賣,使得麗嬰房能夠以更豐富的產品線覆蓋更廣泛的人群。與此同時,公司還針對較成熟的品牌成立獨立的事業部進 行管理,推動各個品牌的發展,如Barbie和丹麥品牌claire-kids等。事實上,擁有多品牌的公司以及專業的品牌管理公司一般都會採取這種形 式,如百麗國際(01880.HK)對於旗下眾多品牌,即是採用事業部制的矩陣式管理模式,但是在物流倉儲和渠道上,採取集中規模化的精細化運作。
從業務渠道的組織架構上來看,麗嬰房按照大區進行劃分,將北京分公司升級成為獨立的子公司,未來還將在華南和華中陸續成立子公司,與公司在內地的整體佈 局和發展同步。之前,麗嬰房在管理上按直營和加盟分成兩大部門,對於以上海為中心的華東地區投入較大,按地域劃分後,可以更好地集中資源,有利於各地區的 均衡發展。
麗嬰房的綜合門店走的都是中高端路線,以麗嬰房品牌及國際品牌為主打。對於中低端市場,公司打算專門設計研發,並通過經銷商在家樂 福和大潤發等賣場進行銷售。對此,台灣地區券商元大投顧認為,麗嬰房以加盟與批發方式搶攻二、三級城市是明智的做法,雖然加盟與批發業務整體毛利率不如專 櫃、門市有高達49%的水平,不過利潤率反而會比較高。同時,借由經銷商的區域經營,可以擴大麗嬰房對二三線城市的影響力。目前,麗嬰房加盟店佔比由 2010年的3成提高到4成。

  自建物流:支撐全業態運作
  對於渠道商來說,能在短時間內把產品推向市場至關重要,這不僅需要廣 泛的零售網絡,還需要發達的物流系統來支撐。由於服裝產品的季節性、循環性和易貶值性等市場特性,對物流系統的快速反應要求更高。但由於自建物流投入巨 大,童裝品牌商通常選擇與第三方物流合作,巴拉巴拉、博士蛙和好孩子都是如此。
不過,麗嬰房一開始就規劃要自建物流體系。2008年,麗嬰房 成立了蘇州麗嬰房物流有限公司(以下簡稱「蘇州麗嬰房物流」),以江蘇太倉為基地自建物流,並將之前的倉儲中心改成了物流中心,預計投資總額達2500萬 美元(約合1.59億元)。這對於2010年合併營收為68億新台幣,稅前淨利僅為4.64億新台幣(約合0.97億元)的麗嬰房來說無疑是筆巨額投資。
儘管目前麗嬰房來自倉租的收入佔比約為3%,但以這樣的投資方式來提升物流倉儲的收入佔比,顯然不是其終極目的。分析顯示,麗嬰房意在將其在台灣地區的全產業鏈實踐,在中國內地這一巨大市場全面複製。這是公司認為自建物流勢在必行的根本所在。

  支持規模擴充,提升存貨周轉
  「目前麗嬰房在中國內地 多以直營店為主,若要大舉開設加盟店,則必須先解決存貨流通的問題。」麗嬰房董事長林泰生表示,除太倉物流中心2期、3期擴充計劃外,公司還打算將北京、 廣州等地的一般倉庫逐步升級為區域物流中心,並完善資訊系統,有效掌握每一筆貨物、控制貨源銷售,減少重複運輸成本浪費。
用麗嬰房總經理王國 城的話來說,4個人坐計程車最划算,但是上海麗嬰房目前的狀況就像是6個人擠在車中,空間已經不夠,需要多租一台車來分散,雖然初期分攤的成本會較高,但 是兩三年後隨業績成長,費用就會降下來。隨著麗嬰房在中國的業務不斷成長和複雜化,對於物流的要求,也逐漸從早期的貨物倉儲運輸,逐漸延伸至更多專業化高 效率的系統服務,傳統的倉庫顯然已不足以應付和支持。
此外,麗嬰房一直面對低存貨周轉率的壓力。在4家上市童裝企業中,麗嬰房的存貨周轉率最 低(圖3)。巴拉巴拉和好孩子都是主要控制設計和生產環節,巴拉巴拉九成以上的渠道外包,好孩子則完全通過分銷方式進入終端市場,這使得它們的存貨周轉率 高於麗嬰房。博士蛙近年來在渠道經營上開始發力,存貨周轉率與麗嬰房最接近,略高於麗嬰房。


目前,麗嬰房直營店主要通過互相調貨來加快直營店庫存的周轉。數據顯示,在加盟的第二年,加 盟店的存貨金額就可能達到進貨金額的20%,第3年開始,加盟店的存貨金額就可能超過進貨金額,舊貨比新貨多,公司只能通過折價回購等形式幫助加盟店消化 一定比例的存貨,加盟店也可以通過過季品特價促銷等形式處理存貨。
除了打折促銷和直營店之間的調動以外,麗嬰房將自建物流作為提高存貨周轉率 的一把利刃。信息系統和物流系統通常相互依存,二者的增強有助於建立快速反應的供應鏈管理體系,提高加盟商和消費者的滿意度。現在,服裝企業對於信息系統 愈發重視,紛紛投入巨資進行信息化建設,麗嬰房寄望物流中心的落成可以提高銷售可視化程度,降低庫存。

  支撐專賣店、綜合百貨店及電商全業態運作
  在中國內地,麗嬰房主要開設了嬰幼兒專門店「麗嬰房」和主要代理品牌的專賣店(專櫃),但在台灣地區,其渠道和品牌佈局還包括兒童時尚門店、運動品牌門店、母嬰用品店等大型店面,以及電子商務,幾乎涵蓋了零售行業的所有業態(表4)。


這也與童裝企業通常採取的品牌專櫃形式不同。麗嬰房在台灣地區經營的運動品牌門店「Open for kids」、兒童時尚名店「Les enphants plus」都是多品牌綜合門店,類似於小型嬰童百貨店;專為媽媽服務的大型母嬰用品店「愛貝比婦幼生活館」(ibabymall),是前述綜合門店的 3-5倍大,店內擺設的產品種類也比小店多,這一定位迎合了消費者對於兒童用品消費習慣的改變,方便媽媽們在店內一次性購足所需商品。大店模式如果在台灣 成功,麗嬰房將先在上海複製。
事實上,中國市場上母嬰護理專門店已成為日漸重要的童裝和童用品銷售業態。在童裝領域,不只是麗嬰房,博士蛙也 已嗅到了商機,其旗下365生活館一般建築面積300-500平方米,位於大型購物中心內,銷售面向0-3歲兒童的產品。主力店的建築面積約 1500-3000平方米,以一站式的方式銷售適合0-14歲兒童的產品。不過與麗嬰房不同,目前博士蛙的365生活館和主力店主要售賣集團自有品牌產 品。
相較第三方物流,自營物流除了對企業內部需求的理解上更為深入和透徹外,對於商品管控的自主把握和靈活調配方面也略勝一籌。
2010年,麗嬰房入股上海最大的母嬰用品網站「母嬰之家」,持股25%,3年內將增持到50%。2003年成立的「母嬰之家」以提供0-3歲的嬰幼兒及 準媽媽的用品為主。麗嬰房在兒童用品電子商務的佈局,有賴於自營物流系統帶來更好的用戶體驗。公司在台灣地區的電子商務業務,通過自己的物流中心,可以宅 配到消費者手中,並成立了大店MEGA,配合網購發展。麗嬰房準備在內地複製台灣旗艦店的模式,讓網購業務更具競爭力。太倉物流中心的完工啟用,正好可以 讓麗嬰房在內地的網購系統進一步完善。
麗嬰房在台灣地區擁有多年的供應鏈整合經驗,同時經營電商日久,但其從未公開電商業務的收入及利潤貢獻情況。中國內地的電商規模尚小,未來麗嬰房如何以「多渠道+多品牌」模式,在自有物流體系的支持下發展電商業務,還有待觀察。

  綜合管理和營運能力是最大挑戰
  在未來的競爭中,麗嬰房的核心資源是品牌和渠道,兩者互相關聯、密不可分。憑藉越來越多的品牌組合,麗嬰房得以與商城及百貨店議價,爭取最佳的商場位置和最優惠的租賃條件,強化品牌的形象,吸引顧客流量並增加銷售,從而吸引更多品牌加入。
與品牌起家的對手相比,麗嬰房雖然多年來一直耕耘內銷市場,但在調研研發和市場營銷上還略遜一籌,隨著童裝代理模式逐漸向授權企劃轉變,麗嬰房需要加強自己的設計和營銷能力,這樣不僅能給自有品牌增色,也能吸引更多的授權品牌,在未來的競爭中處於有利地位。
要使下游的供應鏈不斷增值,還需要為產品塑造良好的信譽並做好銷售,因此品牌管理是必不可少的功課。麗嬰房既有綜合門店,也有專為一些成熟品牌做管理的 品牌專櫃。綜合渠道內的產品主要是做品牌引進和區隔,對一些重點發展的品牌則需要在廣告、公關和設計等方面下功夫,建立顧客對品牌的信任和忠誠度,提升全 面的品牌體驗。麗嬰房目前採用事業部機制將品牌管理與渠道經營區分開來,未來隨著引進品牌的增多,在兩種角色上如何發力,考驗著管理層的智慧。
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  行業趨勢
品牌商與渠道商互相滲透

  如今,童裝渠道商和品牌商不再涇渭分明。很多擁有一定自營渠道的童裝品牌開始向代理授權進軍,如博士蛙(01698.hk)和好孩子,均紛紛引 進了外部品牌。除了自有品牌的專櫃以外,博士蛙旗下擁有大店365生活館和主力店,截至2010年年中,主力店和生活館銷售收入均超過9000萬元,分別 佔總收入的16%和16.7%。博士蛙計劃在2013年之前開設80-100間生活館及主力店。為了支撐大店的品牌資源,公司也將擴大產品種類,通過授 權、代理及經銷知名品牌的產品,豐富大店產品組合。
渠道商也開始發展自有品牌,除了可以提供特色產品和省卻中間費用外,自有品牌還能作為代理和授 權品牌的補充,在豐富渠道商銷售品類的同時,起到穩定品牌來源的作用。比如說,在競爭加劇的情況下,授權人可能會提高授權費,從而對渠道商的盈利造成負面 影響。此外,一些品牌採取的是非獨家授權形式,可能會對公司使用其品牌開發及出售產品進行限制。
相比渠道商,品牌商在品牌打造和設計研發上具 有更強的優勢。好孩子憑藉良好的產品性能和多項專利,成為了中國、北美及歐洲市場最大的嬰兒推車供貨商,在這三個市場中,每2.9部嬰兒推車中就有一部由 好孩子供應。博士蛙準備在2013年之前將設計及研發團隊規模由目前的55名員工擴大至約100名,通過及時收集與分析市場信息以不斷提高產品設計能力。 此外,還通過贊助少兒活動、宣傳廣告、與知名傳媒公司及體育賽事合作,提升品牌知名度。巴拉巴拉靠的則是持續的廣告轟炸,維持品牌影響力。

  行業集中度低 空間大
  相比更為成熟的休閒服飾和正 裝,以及充分競爭的女裝市場,中國童裝行業正處於起步階段,人均消費額相對於歐美甚至世界平均水平仍有較大差距(表1)。根據Euromonitor 的市場分析數據,2003-2008 年,中國童裝消費額從524億元增長到858億元,年均複合增長率達10.37%。隨著中國新一輪生育高峰的來臨及居民消費能力的提升,預計 2009-2013 年,童裝消費額年均複合增長率約達10.06%,2013年市場規模將達到1383 億元。


中國目前童裝企業眾多,且主要以生產型企業為主,產品同質化、附加值低仍是常態,尚未形成強大的行業品牌,在文化內涵、品牌建設和研發設計等方面仍然落後於國際童裝品牌。
在中高端品牌中,以卡通形象為代表的國際童裝品牌佔據了較大的市場份額,如米奇、史努比等。國內的自主童裝品牌主要集中在中低端市場,大多僅在區域市場具有品牌號召力。
近年來,除了商場專櫃外,國際和國內的童裝品牌紛紛採用加盟連鎖方式拓展營銷渠道,實行全國性的戰略佈局,其中巴拉巴拉所擁有的營銷網絡覆蓋區域最廣、網點數量最多,而派克蘭帝、小豬班納、安奈兒、米奇和巴布豆等品牌也都擁有各自的優勢區域,並正向其他區域進行滲透。
以2010年終端銷售收入計算,巴拉巴拉是中國第一大童裝品牌,營業收入達到14.7億元,市場份額達到歷史最高水平的1.87%,比第二大兒童品牌小 豬班納高出1.06%。不過,與美國和法國第一童裝品牌Carter's和Oka??di 分別6.63%和7.62%的本土市場佔有率仍然相距甚遠。在自主童裝品牌主要盤桓在中低端市場的情況下,一些童裝企業從渠道入手,通過代理授權的方式彙 集國際品牌,向中高端市場進軍。

麗嬰 嬰房 實踐 業態 模式
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只靠傭兵部隊 它如何賺贏麗嬰房 淘帝去年EPS稱冠百貨股 營收連三年創新高

2016-06-13  TWM

三年前,陸資童裝品牌來台上市,營收、獲利皆成長,相較同業獲利衰退、甚至虧損, 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀,未來它要轉攻品牌正規軍,將開設直營店,台北是首選。

「小時候,只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣,我們有三兄弟,我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況,語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理,公司經營的「TOPBI」,連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」,而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理,正是淘帝的大商機。

過去三年,淘帝營業額屢創新高,平均每年成長二五%,二○一五年營業額達五十三.七億元,較一二年翻漲近一倍,去年稅後淨利較前年成長一一%,每股盈餘為十四•四元,相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業,淘帝不僅在逆境中一枝獨秀,其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。

定位優勢:

鎖定中價位 避紅海市場

根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示,童裝產業總產值在此期間的年增率達二五%到三○%,再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策,童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說,這塊大餅卻很有可能「看得到,吃不到」,目前中國童裝市場,三成由國外高端品牌吃下,剩下七成由九千多個國內品牌瓜分,宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一%,但這個數字,已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。

周志鴻說,淘帝一開始就很清楚,鎖定中價位的二、三線城市商機。

借力使力:

只靠經銷,降低營業費用鎖定戰場,接下來就是攻城掠地,「淘帝今天能在市場上有一席地位,關鍵在於『高效代理商』模式;淘帝沒有直營,完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市,淘帝共有超過一千四百家加盟店,沒有直營門市。

而這一千四百個據點,是由二十三家經銷商經營,平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說,淘帝的童裝帝國版圖,就像是用一群強大的傭兵打下。

「所以,要嚴格挑選經銷商,第一就是政商關係好,再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示,有關係、有資金,才可以在他所屬的城市快速展店。

以東凌為例,在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家,淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店,直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點,營業費用的負擔卻更輕巧,翻開財報,東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一%、五○%,淘帝營業費用僅一八%。

對此,東凌財會經理吳建芳分析,經營直營店成本包含人事、租金等,因此營業費用的確會高出許多,然而他也表示:「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好,但是品牌經營不能只交給經銷商!」吳建芳的說法,點出淘帝未來的營運風險,「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣,但要強化品牌形象,卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後,從未來發展趨勢看,我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售,也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話,等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段,轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。

周志鴻所謂的直營店,與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同,淘帝將直營「大型旗艦店」,含括旗下全系列商品,增加消費者體驗生活。

周志鴻透露,未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」,他表示,目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點,因此尚未定調,但確定今年年底將會有兩家直營店先開出,其中一家選定台北。

全新戰略:

直營加電商,強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險,與所有傳統零售百貨業相同,「它走實體通路,會被電商侵蝕……,像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。

周志鴻坦承,電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營,將會是拓展旗艦店後的下一步。

周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」,早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」,他在一四年加入淘帝,如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式,「直營店加電商」的全新戰略能否成功?很快的,就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。

撰文 / 黃家慧

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