ZKIZ Archives


任正非首次接受國內媒體專訪:我的家人不會接班

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12257
看看這位神秘的企業家在首次面對中國媒體時,是如何回答這些問題的。

談管理

「經營之神」的目標是為客戶產生價值,客戶才會從口袋裡拿出錢來。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞,結果就會是呆滯。

·外界都說華為公司是危機管理,其實這是假設,不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。我是假設個危機來對比華為,而不是製造一種恐慌危機。

·時代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時代變化。找到一種模式,普適是不可能的。同樣無法定量。剛定量完,就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力,定量的東西不會有影響力。

·我們的競爭對手,就是我們自己。在華為公司的前進中,沒有什麼能阻擋我們,能夠阻止我們的,就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

·我不可能按法律形式來控制公司,不是靠股權來控制公司。我就是講話,你認為講得對,你就聽,認為不對,你就提出反對意見。我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦,協商著,而不是靠表決。

談人才

·我們面臨的現實,人才也在流失。哪個企業說要IPO,我們的人也會往那兒跑,我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台,不可能激勵少數人

·華為早期留下的員工都是「傻瓜」,不「傻」怎麼會留下來,慢慢爬到這麼高位置?因為相信我們,跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了?因為我們向西方學習形成了一個大平台,大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰,但後方有幾百人、數千人在提供支持,讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

·你要吃飯,就得做工。所以90後也總會有人會留下來的,總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工,那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
·我們現在有四萬外籍員工,但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者,一進來就被架空了。趙科林辭職是我批准的,當時我心裡很難受。因為他沒法生存,沒有生存的條件,不能把他扣住。所以我們要逐漸改變,如果世界最優秀的人才都進不來,如何能做到世界最優秀的公司呢?

談教育

·我們對中國社會最感謝的是什麼,最感謝中國的教育,因為教育才能給我們提供這麼多人才,我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進,因為沒有農村幾億孩子的進步,就沒有高等教育的基礎。

·但是我們認為目前對農村教育的重視不夠,說農村最漂亮的房子是學校,我承認,但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢?如果農村的中小學教師都是最有錢的人,大家都會爭著去做教師,讓最優秀的人才能培養更優秀的人,未來中國是不可估量。

·中國文化和美國文化有很大區別,美國孩子上課時,講的是大視野、大歷史,如何做領袖,到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師,是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠?因為我們定位的不是做領袖,而是做工程師,工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上,照著書上去創業,不一定會成功。

談廣告

·華為不是不想宣傳,雖然我們有450億美元銷售收入,但過去卻只有350個客戶群,如果定向宣傳成效會大得多。

·我們為什麼做了「李小文」廣告,其實我們很多員工都不聽我們的,他們常常不看公司的文件夾,而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事,堅持艱苦奮鬥精神。

談年齡與接班人

·我們出國,經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們,也許是為了證明他們不老。在國外來,很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人,不會像他們一樣,是會老的。

·華為接班人是太多了,不是太少了。但有一點明確,我的所有家人永遠不會接這個班,為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測,搞亂了公司。

談未來與顛覆

·我認為這個時代將來最大的顛覆,是石墨烯時代顛覆硅時代,但是顛覆需要有繼承性發展,在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司,然後就領導了時代脈搏,而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

其他

·社會上有很多寫華為的書,我沒有看過。這些書只要有人看、有人買,他們能賺點錢,也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。這些書多數還是正能量,我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係,賺的錢也沒有分給我們。

·希望社會要寬容,人都是有缺點的,他自己會改進的,不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨都有缺點,寬容使他們偉大。一個人完美多累啊,他在非戰略機會點上,消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出,他才能找到自己的爆發點。很多人天天在網上找信息來批評,消耗了自己,成全了「阿甘」。社會要寬容,中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨。

·互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言,要通過互聯網思維,使自己內部的電子平台結構調整好。我們也並沒有批判社會上的互聯網,是應對我們內部的浮躁情緒,僅此而已。

以下是採訪全文

問:幾年前來華為專訪費敏,第一句話是華為不差錢、華為不上市,第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的,所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告,立意是向李小文院士學習,代表了公司什麼意圖?

任正非:大家都說要揭開神秘面紗,其實揭開後一看有什麼呢?滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳,雖然我們有450億美元銷售收入,但過去卻只有350個客戶群,如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢?當利比亞戰爭發生時,我們沒有撤退,當地員工自己分成了兩派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西,各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡,就由華為的員工維護。我們不怕犧牲,用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定,是我們的最大社會責任。當日本3.11地震海嘯發生時,福島核洩漏,我們員工背起背包,和難民反方向行動,走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場,去搶修通信設備。當智利九級地震發生時,我們有三個員工困在中心區域,當恢復通信後,他們打來電話,接電話的基層主管也是傻的,說地震中心區有一個微波壞了,要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包,就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向,去履行自己的責任。對客戶,華為已經做了全世界最好的廣告。因此,在信息安全被炒作得一片火光中,客戶還是信任我們,現在華為還在增長。

問:你也經常講華為管理問題上的不足,但媒體心目中,管理還是華為的法寶,支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方,以及華為管理的特色是什麼?或者說,您認為華為管理的優劣勢是什麼?

任正非:你沒注意到我今天講演的主題,是在批判不要片面地理解「藍血十傑」,我們要避免管理者的孤芳自賞,自我膨脹,管理之神要向經營之神邁進,經營之神的價值觀就是以客戶為中心,管理的目的就是多產糧食。

「經營之神」的目標是為客戶產生價值,客戶才會從口袋裡拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務,那個部門報告說他們哪裡做得怎麼好,我要問糧食有沒有增產,如果糧食沒有增產,怎麼能說做得好呢?我們的內部管理從混亂走向有序,不管走向哪一點,都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞,結果就會是呆滯。我並沒有說我們已超越了西方,還是依託西方的管理。

問:第一,機場有很多書,最多的就是華為和阿里巴巴。書裡總結了很多華為的成功經驗,但也是霧裡看花,總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用,你說的無論是望星空還是打仗,最總還是要打糧食,除了這麼質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想?第二,你還很謙虛地提到華為存在很多問題,但我們看來,華為是很有競爭力的公司。現在您要帶領華為成為一個行業領導者時,華為面臨什麼挑戰?

任正非:第一,社會上有很多寫華為的書,我沒有看過。這些書只要有人看、有人買,他們能賺點錢,也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的,如果能影響一部分人也沒什麼壞處。就像互聯網,我們要看到這些年文化的進步,互聯網的正能量還是很大的,不要總看它負面的。這些書多數還是正能量,我們是要肯定的。但和我們沒有一點關係,賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點:無論媒體是否理解我們所寫的文章,別改動我們的原文,可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章,我們在公司內部都會轉發,讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子:

一篇是《進攻是最好的防禦》。這是在無線部門的講話,是指我們要進攻自己,批判無線。他們認為自己的產品有層層防線,可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的,但當年你敢隨便跨嗎?簡單不等於沒門檻。未來網絡也許會簡單化,我們要構築簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國,曲解了文章本意,那學啥呢?

還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、幹部講的,要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎麼崩潰、怎麼滅亡,以吸引眼球。高端專家、幹部要多參加國際會議,多與別人喝咖啡交流,在寬鬆的環境下,可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空,吸收宇宙能量;向下喇叭口傳達到博士、準博士……,培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管,拉法爾噴管就是火箭的發動機,產生強大的動力,火箭就上天了。這樣,華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級幹部還是關在家裡做具體工作,守著時間打卡。參加國際組織不夠多,參加組織不敢當主席,參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界,叱咤風雲要到宇宙去叱咤,所以叫「一杯咖啡吸引宇宙能量」,這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰,因為我們講到華為怎麼崩潰,目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的,我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定,大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金,結果網絡一片批評,說你們這個決定是有沒有規律,做決定不能這麼隨心所欲……。你們以後還會不會這樣,沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判,不怕反對,但是不要曲解我的意思,萬一改錯了,責任是你的還是我的?你又不承擔管理責任,怎麼能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價,我們都可以接受。

問:華為發展過程中強調危機意識,今天你又提到了防止華為泡沫化,華為已經成為一流公司,有沒有面臨什麼危機壓力,泡沫化問題有沒有體現?

任正非:首先,外界都說華為公司是危機管理,就是我剛才所講的,這是假設,不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設,只有有正確的假設,才有正確的思想;只有有正確的思想,才有正確的方向;只有有正確的方向,才有正確的理論;只有有正確的理論,才有正確的戰略……。

我們公司前段時間挺驕傲的,大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤,才發現我們在全世界市場的重大機會點我們佔不到10%,弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識,這就是是假設,假設未來的方向。

為什麼我們能行業領先呢?

就是我們率先提出「管道」這個概念,這也是個假設,當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據,後來演變為大數據。那幾年誰願意做管道呢?自來水公司不如阿里,騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年,因為早一兩年准備了,所以我們的經營效果比他好,不是機遇,是假設。我是假設個危機來對比華為,而不是製造一種恐慌危機。

問:今天您70歲,雖然還不老,但世界很多比您年輕的企業家,已經在未來接班人上佈局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置,您在外界看來是商業思想家,用思想管理公司,未來誰能接過來您精神領袖的接力棒?

任正非:先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格,88歲,每天早上做50個俯臥撐,晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來,跟我談到三年以後他就退休了,他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候,他本人也徵求過我的意見,雖然我們是競爭對手,還是有有益的交流的,當然,我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民,現在應該是74歲了。大前年9月7號,在他倫敦辦公室請我吃飯,讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英呎,老頭子三天前沿著繩子,從上面頂上溜下來。我們出國,經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們,也許是為了證明他們不老。在國外來,很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人,不會像他們一樣,是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了,徐直軍已在媒體上說過了,華為接班人是太多了,不是太少了。但有一點明確,我的所有家人永遠不會接這個班,為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測,搞亂了公司。我已經發文說明過了。

問:華為一路走來走到了中國企業的前面,對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什麼?最抱怨的中國社會是什麼?中國社會給您的優勢和障礙是什麼?您認為是中國社會必然性大一些?還是您們這些比較努力,偶然性大一些?

任正非:我們為什麼做了「李小文」廣告,其實我們很多員工都不聽我們的,包括高級幹部,他們常常不看公司的文件夾,而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事,堅持艱苦奮鬥精神。

我們對中國社會最感謝的是什麼?

第一,最感謝中國的教育,因為教育才能給我們提供這麼多人才,我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進,因為沒有農村幾億孩子的進步,就沒有高等教育的基礎。但是我們認為目前對農村教育的重視不夠,說農村最漂亮的房子是學校,我承認,但是為什麼不寫最紳士、最有錢的人是教師呢?如果農村的中小學教師都是最有錢的人,大家都會爭著去做教師,讓最優秀的人才能培養更優秀的人,未來中國是不可估量。未來 10~20年內一定會爆發一場技術革命,從硅時代躍進到石墨時代,你怎麼知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢?今天的孩子就是二十年以後的博士、準博士,他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……,打好了社會基礎,使得中國社會能持續前進,幾十年後,中國夢就可能實現。

第二,希望社會要寬容,人都是有缺點的,他自己會改進的,不必大家這麼費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……,都有缺點,寬容使他們偉大。一個人完美多累啊,他在非戰略機會點上,消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出,他才能找到自己的爆發點。

年輕人要簡單,阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望,他就向雷鋒學習了,當了班長。然後還要學,就變成排長,才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長後……,他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評,消耗了自己,成全了「阿甘」。社會要寬容,中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……。現在,社會進步很大,中國是很有希望的。

問:我有兩個問題想問您。第一,關於管理:華為到現在為止還在不斷向西方公司學習,因為西方公司確實在管理上建立了範本,且不說IBM、埃森哲,美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看,華為目前是第一了,華為有沒有可能在五年、十年之後總結出一套可供同行學習的方法論?

任正非:其實我們總結的方法來自於中國五千年的文明,也來自共產黨文化。五千年文明講「童叟無欺」,就是以客戶為中心;共產黨講「為人民服務」,也是以客戶為中心。我們為客戶服務,我想賺你的錢,就要為你服務好。客戶是送錢給你的,送你錢的人你為什麼不對他好呢?其實我們就這點價值,沒有其他東西。

時代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時代變化。找到一種模式,普適是不可能的。華為實現流程化後,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動,身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後,組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化,蛇頭轉過去,後面就斷了,為了修復這個斷節,成本會很高。流程化就是簡化管理,簡化服務與成本。

我們是為客戶服務,為客戶奮鬥,去賺客戶口袋裡的錢。所以華為沒有獨特的文化,沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施,比如「艱苦奮鬥」、「衝鋒在前」、「不讓雷鋒穿破襪子」等。

問:我看過好多華為的書,所有的書都是定性,我也讀過一本豐田的書,這是一本定量的書,大量的流程圖表,我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書?

任正非:因為時代變化太快了,所以無法定量。剛定量完,就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力,定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區別,美國、英國這些國家的孩子上課時,講的是大視野、大歷史,如何做領袖,到全世界去「撈錢」。中國文化是要好好做工程師,是工程師的搖籃。為什麼我們的創新文化不夠?因為我們定位的不是做領袖,而是做工程師,工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上,照著書上去創業,不一定會成功。

問:關於技術,您之前講話說到,華為技術專利都是最追隨性的技術,而大的技術革命都是原創性引發的,那華為怎麼成為技術革命時代的弄潮兒呢?

任正非:「弄潮兒」只是為了表示一個決心。我們不是科學公司,總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代裡不甘落後,不是說真能夠引領世界,而是說了一個大話。因此,能不能做時代「弄潮兒」,如何做?是另外一回事,這是我們在精神上說一句大話。

問:進二十年來,依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展,但當前行業面臨很多挑戰,包括全球經濟放緩,互聯網思維衝擊,以及很多90後員工進入公司,等等。包括聯想的柳傳志也說過,現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵?號召他們跟向您這樣的60、70後的員工一起奮鬥?

任正非:其實我們面臨的現實,人才也在流失。哪個企業說要IPO,我們的人也會往那兒跑,我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平台,不可能激勵少數人,需要激勵的是十五萬人,如果十五萬人的待遇都提得很高,就要客戶給很多錢,誰願意給?

我們為什麼要長期堅持艱苦奮鬥?我和你們在一起交流,喝咖啡不用付錢,但若是我一個人坐在這裡喝咖啡,是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫,那他不如自己去打。所以客戶出錢,就是讓你要艱苦點,好好幹。

我們把價值觀分開,沒有你們想像中那麼好的激勵機制能留下人。第一類,華為最聰明、最優秀的人,認為自己的個體價值很高,可以投身到另外的領域;第二類,還有一種員工很聰明,能力也很強,認為外面的公司能夠有更大的平台,他們發揮更大的作用,我們也擋不住流失。第三類,華為早期留下的員工都是「傻瓜」,不「傻」怎麼會留下來,慢慢爬到這麼高位置?因為相信我們,跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了?因為我們向西方學習形成了一個大平台,大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰,但後方有幾百人、數千人在提供支持,讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來,常常也是不知如何辦為好。

問:90後的員工可能跟我們想法不一樣,您怎麼調整這種差異?如何留住人才?

任正非:你要吃飯,就得做工。所以90後也總會有人會留下來的,總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工,那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。

問:關於顛覆的問題,知道您對這個問題的基本觀點,但有些地方不是太明白,現在比較流行說新技術或商業模式出來之後,會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果,最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆,包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質,你如何理解這些公司這麼快的速度死亡,看起來是毫無徵召的死亡,如果你不認為這是顛覆的話,那是什麼?

任正非:首先我認為這個時代將來最大的顛覆,是石墨烯時代顛覆硅時代,但是顛覆需要有繼承性發展,在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度,硅的極限是七納米,已經臨近邊界了,石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司,然後就領導了時代脈搏,而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代,工業時代講究的是成本和質量,世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了,這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步,這點不等於別人顛覆了它,而是它自己顛覆了自己。還有關於數碼相機的顛覆,數碼相機就是科達發明的,但它在機會上重視不夠,也不是別人顛覆了它,還是它自己的。

問:今天我終於見到您這樣神秘的人,我很激動,我有三個問題。第一個問題,您有信仰嗎?

任正非:我有信仰,就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力,但是我們發現,社會差距擴大以後,出現的問題,也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起,以前我們也想不清楚。現在想清楚了,中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難,長時間一定會解決的,後面會越來越發展強勁。

社會一定要發展,發展需要差距,火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。

問:第二個問題,您總是講多打糧食,打到一個什麼樣的程度才是終點,大家才能休息一下?

任正非:我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的,五千年來,人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了,這是我們的想法,不是客觀存在的。

問:第三個問題,前一段時間,錢伯斯曾說道:「世界上的每一家公司都要面對現實……對於私人控股公司,無論位於地球的哪一個角落,在未來5年內87%都將遭遇重大資金短缺問題,只有約10%能夠從中恢復元氣。」外界認為這話是說給您聽的,您怎麼看待?

任正非:我們已看到這句話。如果大量資本進入華為,結果是什麼?一定是多元化,就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這麼聚焦,管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系,趕上西方最優秀公司,就得聚焦,少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就衝亂了。如果,不多元化,我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內,我們有能力。如果變革的速度太快,就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場,不多元化,如果我們的發展不需要太大規模,怎麼會出現資金短缺的問題呢?

問:大家都說您是很神秘的人物,我們中間很多人都渴望見到您,今天終於如願了。從去年到今年,你很罕見地接受了一次法國媒體的採訪,今天也很罕見地見了國內媒體,我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力?

任正非:大家都說我們公司成功有秘密,揭開面紗,發現也很普通。我見媒體,都是公共關係部逼的。我見國外媒體,是因為國外的商業生態環境需要,而國內商業生態環境沒有困難,所以沒有見你們,但不見你們,又害怕你們有埋怨。

問:2005年我去過華為巴西聖保羅分公司,牆上一段話讓我印象深刻:「資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的,物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。」當時強調的是創新,現在突出強調的是管理,今天您也做了一個關於管理的非常精彩的演講,講的是華為對管理的追求,華為想把自己的管理展示給媒體,讓媒體展示給公眾。我想問的是,管理和創新的關係是什麼?是不是華為在發展不同階段的不同重點?華為現在是不是大到希望通過管理推動創新?

任正非:第一,「資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。……」這句話,是來源於1996年,我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批准伊拉克石油換糧食時,在迪拜轉機,飛機降落時,他們說下面是一個中東的香港,我不相信,怎麼可能在沙漠裡建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的,不像今天這麼好,但迪拜這個國家重視文化建設,國王把孩子們一批批送到歐美學習後再回來,提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃,吸引世界的投資。當時我震撼很大,迪拜一滴石油都沒有,所以要創造一個環境,這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有,只能靠自己,和迪拜的精神是一樣的。

第二,今天我們不是為展覽管理而請你們來的,因為公共關係部借「藍血十傑」表彰大會這個機會請你們來。

創新和管理之間不是要強調什麼關係,我們強調管理,實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理,現在去重新讀序論,提出了「云、雨、溝」的概念。「九龍戲水」,表彰藍血十傑,其實希望水要匯流,不要分流。我們走到今天,其實還是賬實不相符,對前端服務、控制也不清楚,主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理,走向迷途。「藍血十傑」造就了美國,也拖累了美國一部分企業。

問:另外一個問題,媒體評價您是商業思想家,您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響,我們很認同,以前也引用過,我們相信從當年華為的冬天到今天的演講,傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空,您有價值的想法從來哪裡來?您平時都讀哪些書?您的朋友圈裡能跟您一起望星空的都是一些什麼樣的人?

任正非:我沒有使用微信、微博,也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中,我善於向他們學習,才有了這些觀點。

問:華為在收入規模上是最大的設備商,企業管理和文化管理與騰訊都有相同點,都會以客戶的實際需求為導向,您提到互聯網思維,當下很多行業都在引入互聯網思維,您如何看待這種浮躁的現象?

任正非:互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言,要通過互聯網思維,使自己內部的電子平台結構調整好。與愛立信對比,愛立信管理一萬人,而我們是三萬人,多出兩萬人,就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進,這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司,有可能是一種誤解,因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也並沒有批判社會上的互聯網,是應對我們內部的浮躁情緒,僅此而已。

問:您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司?今天講了很多現代企業管理制度,也就是西方公司的管理制度。

任正非:我們的競爭對手,就是我們自己。我們董事長講了,在華為公司的前進中,沒有什麼能阻擋我們,能夠阻止我們的,就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。

問: 股權是西方公司管理的基礎,您僅僅持有1.4%的股份,您是如何控制這個公司的?

任正非:我不可能按法律形式來控制公司,不是靠股權來控制公司。我就是講話,你認為講得對,你就聽,認為不對,你就提出反對意見。

我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦,協商著,而不是靠表決。

問: 作為本地媒體,需求非常直接、非常簡單,希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司,困擾也比較多,比如總部搬遷的問題,聯想也把總部搬到美國去了。

任正非:華為總部不可能離開深圳,我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率,在幫我們搬遷。

創新必須為客戶創造價值,否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制,不完全是技術創新,因為創新必須為客戶創造價值。

問:20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年,在發展歷程中,華為是如何成長的,在成長中始終保持活力的最大秘籍是什麼?

任正非:共產黨的口號是「共產黨員衝鋒在前,吃苦在後」。我們其實也是這樣,人人都在往前衝,越衝越年輕。現在互聯網時代,我們有這麼多種西方的表格,拿表格去實踐,半年就明白了,再拿一張表格,實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上,很多高級幹部站起來說,我才三十九歲,不到四十歲,可不要給我戴「老幹部」的帽子。我認為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子,我們還是少年,挑不起重擔。成年人可以挑100斤,少年還不可以。

問:這麼多年,華為有很多外國員工、也有很多中國人,華為如何讓外國員工融入企業文化?

任正非:首先,我們是中國企業,擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二,中方員工出國,一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會,還有一個民主選舉的道德遵從委員會,來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守,至少要理解中國。

但是在經濟化模式上,我們是全球化公司,全世界誰能幹,誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心,這些科學家是領導全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司,但經營模式已經逐級走向全球化了。

問:華為在全球有16萬員工,一個人的物理接觸和交流是有限的,您站在最頂端,有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求,您怎麼解除和掌握這些信息?

任正非:剛才你舉例說的不是很高層的幾個幹部嗎?我也不清楚,也不認識,對基層也沒有這麼瞭解。

我們是分層、分權的管理方式,每層管理各有各的責任,而不是採取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成,說到要做到,十年都不容易。我們現在還處於很朦朧的狀態,所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了,我也不知道該怎麼做。

問:華為引入了西方的職業經理人,他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮鬥者文化?

任正非:我們現在有四萬外籍員工,但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關係。最難的是管理者,一進來就被架空了,因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連,你再厲害,他不聽你的,怎麼辦?這個就很難。趙科林辭職是我批准的,當時我心裡很難受。因為他沒法生存,沒有生存的條件,不能把他扣住。所以我們要逐漸改變,如果世界最優秀的人才都進不來,如何能做到世界最優秀的公司呢?

問: 因為華為已經做到中國公司最前列,很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性,還是不強的相關性?

任正非:中國越強大,美國就越打擊。打擊不是抽象的,看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為,是中國。因為美國不希望中國變強大,總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的,而且我們也不知道接下來的困難還會有多大,就是努力前進,自己想辦法如何去克服。

謝謝大家!

本文來源:新浪科技、網易科技
任正 正非 非首 首次 接受 國內 媒體 專訪 我的家 不會 接班
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=102574

唐山出臺住房限購政策 限制外地戶籍市區非首套購房

4月14日,據唐山市政府網站消息,唐山市人民政府辦公廳關於進一步促進房地產市場平穩健康發展的實施意見。意見指出,非本市戶籍居民家庭在市中心區(路南區、路北區、高新技術產業開發區)已擁有1套及以上住房的(購房時間以交易合同網上簽約時間為準),暫不得在市中心區購買新建商品住房和二手住房。

據意見,開展規範房地產開發企業銷售行為專項行動。加強房地產開發全過程聯動監管,嚴厲打擊房地產開發企業囤地炒地、惡意炒作、捂盤惜售、哄擡房價、變相漲價、價外加價、捆綁搭售等違法違規行為。

以下為全文:

唐山市人民政府辦公廳關於進一步促進房地產市場平穩健康發展的實施意見

唐政辦字〔2017〕57號

各縣(市)、區人民政府,各開發區(管理區)管委會,市政府有關部門,市直有關單位:

為進一步貫徹落實國家、省房地產市場宏觀調控政策,強化住房的居住屬性,抑制房價過快上漲,確保我市房地產市場持續平穩健康發展,經市政府同意,結合我市實際,提出如下實施意見:

一、實行住房限購政策

非本市戶籍居民家庭在市中心區(路南區、路北區、高新技術產業開發區)已擁有1套及以上住房的(購房時間以交易合同網上簽約時間為準),暫不得在市中心區購買新建商品住房和二手住房。

房地產開發企業和房地產中介機構不得向不符合條件的購房人出售住房。違反規定的,住建部門不予辦理網上簽約手續。

二、加大加快住房用地及住房供應

(一)商品住房供應緊張的縣(市)區要適當加大加快住宅用地供應。

(二)嚴格執行土地利用動態巡查制度,督促房地產開發企業及時足額繳納土地出讓價款,並嚴格按照合同約定及時開工、竣工,加快商品住房項目建設和上市節奏,盡快形成市場有效供給。

(三)建立商品住房建設項目行政審批快速通道,提高辦事效率。對具備預售條件拖延上市、變相捂盤惜售的項目,要嚴肅查處。

三、加強市場監管和商品房銷售管理

(一)嚴格商品住房價格管理。所有在售、未售的商品住房項目,各房地產開發企業在銷售前,應當嚴格執行國家、省關於商品房銷售明碼標價、一房一價的規定,到發改部門辦理商品住房銷售價格備案,銷售過程中不得隨意漲價,不得超過備案價格。各地要依法嚴肅查處擅自漲價,未按照一房一價、明碼標價銷售,以及哄擡房價、標價之外加價銷售的違法違規行為。

(二)開展規範房地產開發企業銷售行為專項行動。加強房地產開發全過程聯動監管,嚴厲打擊房地產開發企業囤地炒地、惡意炒作、捂盤惜售、哄擡房價、變相漲價、價外加價、捆綁搭售等違法違規行為。

(三)開展整頓房地產中介專項行動。依法打擊房地產中介機構發布虛假房源及不實價格信息、壟斷房源操縱市場價格、提供虛假證明、為不符合交易條件的房屋提供中介服務、虛假宣傳誤導市場預期等違規行為,對涉嫌違法的企業和個人,移交公安等部門依法處理。

四、做好市場監測分析和輿論引導

各地各有關部門要進一步做好房地產市場動態監測和分析,全面、準確、及時掌控房地產市場信息,切實做好市場輿情監測,正確解讀政策,防止虛假信息和不實猜測誤導群眾。各類新聞媒體、網絡平臺要加強正面宣傳和輿論引導,客觀公正報道房地產市場情況,穩定市場預期。依法嚴厲打擊以各種形式制造、傳播虛假信息誤導消費的行為,並依法追究當事人責任。

本實施意見自印發之日起實施。

唐山市人民政府辦公廳

2017年4月14日

唐山 出臺 住房 限購 政策 限制 外地 戶籍 市區 非首 套購
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=245502

金管局收緊非首置按揭8日兩出招 料銀行停減息戰

1 : GS(14)@2017-05-21 00:56:25

【本報訊】房地產市場持續升溫,為防銀行體系風險增大,金管局8日內第二度出招,昨宣佈第8輪共3項逆周期措施,包括增加8大銀行新造按揭貸款的資本成本,收緊投資者(涉多過一個按揭貸款)及非本地借款人士的按揭貸款要求,間接凸顯首置者優勢。對於新招效應,銀行及分析員認為,銀行資本雄厚未必需即時加按息回應,但按揭減息戰應會「收兵」,地產界則指新招無影響。記者:劉美儀


■金管局總裁陳德霖昨公佈3項逆周期措施。 彭志行攝

與前年初第7輪逆周期措施,全面降低700萬元以下物業按揭成數至六成的做法不同,新3招做法較曲線及局部,包括對採用內評法計資本的大行(按揭市場佔比逾八成),其新造按揭貸款風險權重下限由15%提高至25%,即提高其新造按揭業務資本成本;涉多於一項按揭的借款人,按揭成數上限下降一成,以1,000萬元以下物業計,按揭成數降至五成或貸款額不逾400萬元;主要收入來自香港以外借款人,基本供款與入息比率上限調低一成至三成(適用於多項按揭借款人)。



提高銀行資本助抗震

新招即時生效,但第2及3項措施,在昨日或之前簽訂臨時買賣合約的按揭申請不受影響。金管局亦於上周五,公佈3招收緊銀行對地產發展商借貸水喉。對於新招能否令樓市降溫,金管局總裁陳德霖表示,首招令銀行計算一般新造按揭的資本支持增多,「唔多唔少對樓市會有影響」,但難預計具體影響,銀行整體資本提高有助加強抗震能力。現階段該局無計劃將新資本要求,延伸至現有按揭組合,倘樓市周期續升,「有需要的話會繼續有新逆周期措施」。多番強調該局政策目標並非令樓市降溫,不過他引述數據顯示,4月住宅成交量已較1月回升逾倍至7,000宗,多項按揭人士佔新批貸款比率約兩成,「唔係一個細比例」,非本地借貸人士佔比雖僅約2%,惟正在上升中。該局副總裁阮國恒補充,以申請宗數計,上述兩類人士個案,3月份已回升至1,710宗及239宗,但該局並無特別掌握內地投資者是否佔主流。恒生銀行(011)執行董事馮孝忠表示,新招尤以第2及3項,主要是希望減少在港沒有收入的內地投資者參與按揭借貸,並增加首置人士優勢。海通國際股票研究執行董事陳昔典稱,金管局加重銀行資本要求,銀行是否加按息則看資本狀況,但最少目前熾熱的按揭減價戰應不會再持續。銀公主席及中銀香港(2388)副董事長兼總裁岳毅指,新招有助維持本港銀行體系穩健經營。



■廖先生

【睇樓客心聲】

廖先生:「新措施唔會太影響置業打算,自己喺香港未有物業,係首置。買樓睇位置,如果有自住需求,都會入市。」



■張先生

張先生:「細單位(海之戀)都要600幾萬,加埋啲辣招,喺銀行按揭貸款限制太大,都會考慮改用發展商二按計劃。」



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170520/20027202
金管局 收緊 非首 首置 按揭 日兩 出招 銀行 減息
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=333729

Sohn論壇變「沽空舞台」非首次

1 : GS(14)@2017-06-08 08:00:47

【明報專訊】渾水創辦人Carson Block利用Sohn會議基金會(The Sohn Conference Foundation)的投資論壇作為沽空舞台已非首次;2012年其也是在同一論壇狙擊新加坡Olam。事實上,Sohn投資論壇在對冲基金界極具盛名,不少知名對冲基金機構主腦都會在論壇上分享投資理念。

屬慈善組織 收益捐助癌病婦

Sohn會議基金會其實是慈善組織,於1995年成立,用以紀念死於癌症的華爾街分析師Ira Sohn,並為兒童癌症籌集資金。Sohn投資論壇除了每年在倫敦及紐約舉行外,5年前開始在香港舉辦。

香港承辦方梁愷昍婦癌基金會(Karen Leung Foundation)2014年開始與Sohn會議基金會合作。梁愷昍生前在對冲基金Oasis任職,2012年因子宮頸癌,35歲便辭世,其丈夫2013年成立以她為名的婦癌基金會,協助本港年輕女性預防子宮頸癌。

據了解,昨日舉行的Sohn香港投資論壇,每名參加者的入場費約為1萬元,該論壇亦接受贊助,贊助費大約20萬元。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8872&issue=20170608
Sohn 論壇 沽空 舞臺 非首 首次
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=334456

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019