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《青春期》這些點擊數億的「神片」是如何煉成的?

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【導讀】也許你並不知道光影華視為何物,但你可能聽說過新晉「宅男女神」趙奕歡和她主演的微電影《青春期》系列、《女人公敵》等,而這些背後的操刀手便是微電影製作公司光影華視。

在網絡上,《青春期》被一些網友謂為「奇葩」系列片,而它的奇就在奇於「兩極化」。一方面,它在互聯網上掀起了點擊狂潮,光影華視提供的數據顯示,《青春期》上中下三部微電影的網絡點擊量達數億次,此後的《女人公敵》點擊也超過5億次。與此相對應的卻是影片的「惡評如潮」,在豆瓣電影上,《青春期》三部電影的評分都沒有突破4分(滿分10分)。

此外,光影華視還有一個兩極化,與動輒就達數億次的點擊量相比,光影華視的收入可謂不可同日而語,2012年公司全年收入只有數百萬元,盈利更是羞赧於口。

為何「惡評加身」的片子,會在眼球經濟上大獲成功為何這個時代,口碑為何與傳播非正相關?金錯刀的一段話或許可以做一些註解,他評論的是與青春期類似的一部惡評如潮但是票房如火的片子,或許從這幾個註解裡面也會知道一些這部種類型的電影的秘密:1、粉絲經濟就是腦殘經濟,腦殘經濟就是體驗經濟 2、粉絲經濟的關鍵就是參與感,審美是一種參與,審丑也是一種參與。但《小時代》雖然故事蒼白,但抓住了年輕人群的心理。《小時代》從電影上說很裝X,但從粉絲經濟上很牛X。3、《小時代》依靠社交媒體的發家之路不容置疑。套用到光影華勢這一系列的電影依然實用。

而在更早之前有知名影評人就認為,中國系列的電影陷入網絡狂歡的根源在於,只要一部片子在定位,渠道發行,包裝、市場營銷、社區網站推廣都做得不錯同時還能夠擁有社會化推廣工具,那麼一個片子很火就太正常了,並不在於表內容做的有多好。

對於這種現象業內人士V電影網創始人尹興良認為:造成這種評價體系與點擊率非正相關矛盾的根源在於種豆瓣評價的用戶群和實際觀看微視頻的人群並不太一致。

對於自己片子會火的原因以及行業的質疑,光影華視創始人管曉傑也給出了自己的解讀。以下藍色字體部分為光影華視創始人CEO管曉傑自述。

光影華視不是一家電影公司,而是一家互聯網公司,更準確的說一家以互聯網為基因的娛樂內容公司。

在做光影華視之前我做了很多病毒視頻的廣告,2007年的時候我開始做一些代工的視頻廣告,但因為不賺錢,我們就想做自主品牌。2009年,隨著微博的火熱,我開始涉足微電影這個領域。我的判斷是,互聯網視頻網站成長很快,但是適用於這個平台的用戶內容成長比較滯後。此外,我做微電影的另一個目的是培養未來用戶,內容產品最重要的是對用戶的培育和延續性,假如《青春期》有院線版的話,目前這一系列的觀眾就可能會買電影票變成我們的觀眾。

微電影以前叫網劇DV短片或者叫病毒視頻,長度不會超過30分鐘,甚至是短至1分鐘。 很多人意味我們產品的用戶群都是「屌絲」,其實反之,以《青春期》為例,它滿足的是85後或者90後的用戶群的需求,而其中最瘋狂的其實是女生。這一用戶群的特點是:娛樂化,很有個性,又有很困惑,追求個性,不喜歡千篇一律,與我們之前所認識的用戶是有差異的。

現在我們微電影的盈利模式主要有三種:第一,廣告植入 ,也就是所謂的定製劇,比如聚美優品和我們合作的《女人公敵》,還有就是找我們藝人代言的。第二,付費點播,這個付費點播是指前一個月收費期,1個月之後就是免費觀看,然後與視頻網站免費分成。第三 ,CPM分成(註:Cost Per Impressions),也就是是廣告貼片 ,這個模式很容易理解,就是按照每千次展示效果來進行付費。

我們影片高點擊率很大程度是源於我們營銷做的好。首先是態度上的重視,在重視度上講是內容發行佔百分之五十,營銷佔百分之五十,如果有錢,我們營銷費用願意佔一半。其次,從初期取材就有話題性,電影的最初策劃就要考慮營銷發行的點,比如《女人公敵》這個片子從開始取材到搭配,就給了一個職場鬥爭的好話題,女人斗女人是永恆的真實存在的。第三,我們會找到營銷和性價比最高的平台話題和方法。第四,演員的延續性,女主角一直沒換,這也是對用戶有一個延續性,這種做法的好處就是會讓這個演員形成一個品牌。

除了營銷的四個因素之外,我們還做了以下六個步驟的事情。

第一步,投石問路。最開始,《青春期》出來的是一組寫真,這組圖片在學生群中傳播很廣,這一組寫真就是為後來電影用戶群奠定了基礎。這時候,我們就考慮用微電影的方式呈現這組照片,這叫跨界競爭。好的東西是有基礎的,《泰囧》為什麼票房和口碑都很好,因為《人在囧途》的口碑還可以,到了這樣一個點被放大。

第二步,劇本要善於拼湊元素。傳統編劇太傳統,很難滿足用戶需求,而一些寫網絡小說的又太散了,所以只能綜合二者的元素。我的劇本便拼湊了很多元素,很多都是網絡上的一些包袱,然後去一個好的名字讓大家一聽就愛「吃」。

第三步,取名字要通俗大氣。好的電影都需要取一個稍微洋氣的名字,《青春期》這個名字很大氣,沒有多餘的地方,有很大想像空間,你會想到你的很多第一次,初吻初戀都會在裡面發生。再舉一個例子,其實《上位》這個名字也很好,上位不是奮鬥,只是因為用了手段,你會覺得偏貶義,你會發現現代千奇百怪上位的方法出來了。這個時候上位能代表這種人的心理訴求,人人都想上位,我只是從爭議性領域作為一個切入口。

第四步,選角要根據用戶需求定個性。其實對這個片子來選哪個演員結果是一樣的,形象符合年輕人審美就夠了。趙奕歡散發出的不畏強勢比較能被大家推崇,是因為本身個性很符合女生的霸氣。她本身其實就是一個這樣的人,所以表達出來這個形象會更好。

第五步,導演要讓演員自由發揮。導演水平我是很次的,其實別人可能導的會更好,但會丟掉更多元素。《上位》是沒有台詞的電影,每一場戲都是演員自己對出來的,就是他們覺得怎麼好玩怎麼來,然後我再彙總,而在演員不經意的發揮之中,你就會發現很強的散光點。

第六步,主基調要勵志向上。我的所有電影都是鼓勵人勵志,用正確的方法去獲得成功。

我們的電影引起了很大爭議,而正是這種爭議讓電影火爆了起來。年輕人喜歡評論,有時候他們為了某個觀點恨不得打起來,而這意味市場更熱鬧。

爭議的東西都是既會讓一部人產生共鳴,又會讓一部分人產生牴觸。我們做的東西儘量接地氣,可能在表達方式上讓很多人不認同。比如,我們去背誦英語,有的人喜歡大聲背誦,有的人需要聲音小點,這就必然導致在方式上有衝突,衝突就會導致爭吵。像《小時代》和《青春期》這些電影不也一樣是這樣嗎?有人很喜歡,就有人很討厭。我認為一邊倒的東西不可能火起來,也不具有可延續性的。

產業裡的疑問

雖然在管的心中微電影是一定可以通過付費可以實現最大價值的商業模式,但是整個行業依然會有對微電影這種電影的商業模式揮之不去的疑問:

疑問一:盈利模式到底是什麼?管曉傑在上述講話中已經清晰描繪出了微電影的商業藍圖。其盈利模式就是靠向會員收費獲取利潤。但是從光影華視自己給出的營收數據看,這種商業模式顯然並不成熟。中國付費用戶對視頻網站收入的貢獻所佔比率依然少的可憐,這證明這種商業模式至少在現階段暫時行不通。而如果依然是長廣告這種形式,那麼微電影就無法獨立成為一個產業,永遠只是廣告產業的一個附庸而已。不過V電影創始人尹興良認為實際上青春期這樣的片子還是賺錢的,畢竟,在前期製作的時候,品牌商已經完成了投入,現在一個品牌商投入幾百萬的也有,這個盤子整體還是在增長的。

疑問之二:產業資本何時大規模進入。雖然在《2012年中國影視行業投資研究報告》中認為將會有大量的資本進入微電影這個領域,但是在整個2013年都已過去一半的日子中暫時還沒見到被披露的微電影大規模融資消息。資本對於產業的發展的助推毫無例外是核心與關鍵因素。但在資本依然冰凍的今天,說微電影春天已然到來言之尚早。

疑問之三:如何突破同質化競爭的產品。青春期3和上位這類微電影的點擊成功,讓同類模仿電影趨之若鶩,而一位電影教育行業相關研究者認為:每年產生的幾千部微電影之中,真正能廣為人知的畢竟是少數,大多數微電影甚至連基本的點擊指標都不夠。同質化導致的紅海競爭已經讓行業產生了泡沫。

疑問之四 :電影狂歡泡沫何時破滅。在市場需求高漲的時候,任何一部只要能有影響力的片子都可收穫不錯票房,但是對於立志於做品牌的微電影來說,有一天當內容的刺激元素消失,回到比拚內容質量的時候,微電影製作週期的矛盾如何平衡?製作粗糙的問題又該如何改進?

疑問五:如何規模化。這是所有微電影普遍存在的問題,現在1-2部微電影都需要很長的拍攝週期,那麼當有100部微電影或者1000部微電影的時候,如何製作。反之,如果不規模化,你又應該如何盈利,並且獲得資本的認可呢,一位資深的VC人士有著以上的看法。業內人士V電影網尹興良認為只要是藝術化製作的東西的確很難規模化,但是在某些環節是可以規模化的,比如像電影發行的環節就有比較大規模的公司出現。

雖然某些神片與微電影點擊很火,但是對於商業模式的疑問就像雷雨前的烏云,揮之不去。

青春期 青春 這些 點擊 數億 神片 如何 煉成 成的
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步入“青春期”的支付寶

2016年秋天對14歲的支付寶而言可謂多事之秋,一連串的內部變革與外部壓力一股腦兒湧來。此後經過3個多月的調整,當支付寶春節紅包業務負責人陳冠華在除夕夜把惡搞自己下跪的照片發到網上時(寓意因欠用戶“敬業福”而負荊請罪一年,終於可以站起來了),這位“85後”程序員如釋重負,連同整個支付寶的心態才放松下來。

開年後,支付寶沒有公布春節紅包的數據,理由是“不再搞紅包大戰,自然也就不必比來比去”。據一位支付寶班委透露,今年的數據其實超過內部預期,由於用戶掃福字參與度高,實際發出去的紅包金額不止年前對外承諾的2億元,“後來臨時加了點錢”。

倒退數月,支付寶卻還未理清頭緒。這個秋天,“老阿里人”彭蕾把CEO的職權交給了職業經理人井賢棟,自己只保留了一個更“務虛”的董事長頭銜;沒過多久,“圈子事件”讓此前一心要做社交的支付寶陷入了被動的輿論旋渦。圍繞此事前後,支付寶客戶端的顛覆性改版、與微信線下商業競賽的白熱化,不再做社交的戰略轉向,班委制取代總裁負責制的改革等,都左右著支付寶的未來方向。

近日在回答第一財經記者關於“如何看待支付寶2016年下半年的複雜局面”時,上述支付寶班委說,湊巧這些事情發生在同一個時期,這是好事,就像一個少年步入青春期時停下來思考,讓支付寶明白自己的核心價值在哪里。

這個思考的過程是以會議形式展開的。代表務實與效率的互聯網公司通常在內部會議上喜歡開門見山談業務、找問題,但年初在支付寶班委制改革後的第一個會上,幾乎一句業務也沒聊,花了很長時間在“支付寶該服務誰”、“要什麽和不要什麽”這些問題上尋找共識。會後一名班委說,找到了支付寶團隊只有幾百人時的那種感覺。

尾大不掉是龐大組織都可能面臨的問題。從2003年單純作為擔保交易角色誕生至今,支付寶的業務外延已經拓展到整個互聯網金融範疇。在螞蟻金服上一輪融資時的600億美元估值中,支付寶占主要份額。面對一個愈發龐大的架構,喜歡搞輪崗制的阿里文化決定不再由一人拍板做決策,引入班委制,以集體決策取代總裁負責制。班長井賢棟之下,由支付寶創始成員倪行軍擔任副班長,帶領其他四、五名分管不同業務的班委。

面對集體決策制可能帶來的效率低下,支付寶團隊放棄了少數服從多數的投票方式,盡量以原則性的共識來促成最終決策。春節前臨時做出增加紅包補貼額度的決策,只花了一個下午的時間,班委討論達成一致意見後,班長點頭通過。但與戰略層面的大決策相比,班委制的效率還未迎來真正考驗。

由於支付寶社交戰略轉向與引入班委制幾乎發生在同一時間,外界誤以為是班委成員做出了這一決定。事實上,決定放棄高頻社交比組建班委更早。就像微信在營銷與商業化上一有風吹草動就會引發外界討論與爭議,支付寶連續幾次在高頻社交上的嘗試也帶來了一些反對聲。對於一個以金融支付與財富管理為主的應用,聊天式的社交對平臺的安全認知並沒有什麽正面作用。退一步說,也不大可能在這類平臺上建立起高頻社交關系。

但用戶關系鏈對支付寶又至關重要。比如通過支付寶轉賬時給對方附上一句提醒消息,如果沒有這層關系鏈,用戶可能轉而在微信里去提醒對方查收。之前微信把紅包與轉賬功能下放到好友對話框中,也是基於這層關系鏈的價值去考慮產品的出發點。現在支付寶對社交的重新定位是,為金融交易和場景服務,而非獨立於這些場景之外的聊天。

青春期的少年什麽都想嘗試,但自稱“已想明白方向”的支付寶決定該集中資源,鞏固自己的核心優勢,即對商業與金融關系的理解。用掃碼連接線下商業與手機付款,在手機上隨買隨賣貨幣基金,用快捷支付省去了用戶端在銀行與手機間的跳轉,這些創新均源自支付寶。2月22日,美國權威雜誌《麻省理工科技評論》發布年度十大突破科技,與360度全景相機、自動駕駛貨車、太陽能熱光伏電池等一起上榜的有一項“刷臉支付”技術,與支付寶深度合作的Face++已經成為這項技術的核心玩家。

這預示著金融科技在未來有無限的想象空間。2011年線下掃碼付款剛推出時,受制於用戶習慣、網絡環境、商戶設備等因素,並沒有廣泛流行起來,隨後幾年的“雙12”用戶培養讓這種付款方式在中國遍地開花,領先歐美。未來也許人臉、人體這個生物體本身就將取代手機,成為支付的介質。如果移動支付的玩家們有誰能在用戶習慣養成前儲備足夠的技術存貨,將會領跑趨勢。

支付寶副班長倪行軍近日接受第一財經記者采訪稱,只有當兩個客戶端功能雷同時,高頻(與否)才會起決定作用。移動支付看似是一個沒有門檻的服務,但實際很複雜,各家比拼的是掃碼背後的金融體系,也就是“支付+X”的那個X。

縱向看,新技術的出現讓支付行為不斷刷新便捷度與安全性;橫向看,在支付背後能否為C端消費者培育一個完善的信用環境,將用戶線上線下的契約行為納入到金融體系中;並為B端小微企業用戶提供從貸款融資到財富投資的配套服務等,是比單純比拼客戶端打開率更有價值的領域。

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劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0627/163788.shtml

劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期
財經雜誌 財經雜誌

劉強東鐵腕“歸來”,京東重回青春期

京東出現問題是從它變成大公司開始的,解決方法是通過一系列鐵腕調整,從平和走向戰鬥,從大公司回到創業公司。

來源 | 財經雜誌(ID:i-caijing)

 作者 | 宋瑋 劉一鳴

 編輯 | 馬克

此刻是京東(NASDAQ:JD)這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成,6月25日收市時的市值是609.6億美元,距離中國市值第三的互聯網公司百度(617.9億美元)差8.3億美元。5月8日,它宣布2017年一季度實現非美國通用會計準則下(Non-GAAP)凈利潤14億人民幣,之前它連續虧損了11年。

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這一切來得似乎毫無征兆。多數人不知道,一年前,這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道,它是如何出現問題,又是如何解決問題的?

京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。

京東集團於2014年5月在納斯達克上市,同年,劉強東卸任京東商城CEO,繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去,他發現很多管理者不作決策,大量事情議而不決。“我們不是不想創新,我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說,他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監說,不少新業務虧損嚴重,一些業務的投入就像挖油井,眼看馬上就要見油,但沒堅持下去,撤了。

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(京東2014年5月登陸納斯達克。圖/視覺中國)

京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司,一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是遊擊隊是造反者,年輕且鬥誌昂揚,但現在京東已經超過12萬人,過了這麽多年,經歷了收權放權又收權,到了2016年前後,整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋,部分員工士氣低沈,一些老員工在接受《財經》記者采訪時抱怨公司變得松懈。

阿里巴巴對京東的進攻在加劇,而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說,整個垂直品類,騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑,對增長速度帶來不利影響。

“去年8月前後,是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底,但更大的隱患在於,公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。

看起來,京東依然在正常運轉,GMV依然以每年40%以上的速度增長,依然超出阿里巴巴旗下電商業務25%的交易額增長。它可能什麽都沒有做錯,它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

2016年Q1,京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣,Q2時,股價跌至了19.51美元,為上市以來的最低點。營收和GMV(交易總額)增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50%,而在2012年,這個數字高達95.85%,在2015年,這個數字是57.64%。

“什麽是平穩?我從沒有聽說過這個詞。平穩期意味著你將被超越——至少在中國互聯網中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價說,一路高歌猛進的京東,在去年初似乎突然墜入了平庸。

就在這時候,劉強東回來了。 

鐵腕人事調整

去年“618”之後,一位京東中層員工對他的同事說:“我從來沒有像今天這麽努力過。”他的同事回應:“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

沒有人承認劉強東曾經“離開”過,包括他自己。

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(圖/視覺中國)

劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習,那段時間他還頻繁往返歐洲,整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初,他繼續加大對公司的放權力度,同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工說,去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。

放權是有意為之,劉強東認為京東不可能永遠依靠人治,應該建立一套自我運轉、自我發展的體系,同時他希望通過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。

但作為一個強勢的領導者,他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者,當年劉強東在美國期間,一次公司早會上有同事宣布一項產品將上線,電話里突然傳出劉強東的聲音,他提出有些細節需要改進,並要求立即落實。所有人都嚇了一跳,原來老板在美國也會按時在電話中旁聽早會,只不過多數時候並不說話。

“不論他在不在公司,他就像電話那頭一個沈默的影子,一直提醒著我們,他可以瞬間放權,也可以瞬間收回。”上述高管說,這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年,京東的高層更替較為頻繁。

在離去與歸來之間更準確的解讀是,劉強東對於京東在管理上“松緊度”的不同。“有時候就是一種平衡,在現階段可能是好的,過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。

一位前京東員工告訴《財經》記者,2016年Q1財報前後,公司有了緊迫感。同時,阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱,當時內部迎戰吃力,同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說,事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了,到Q2股價低谷時達到了頂峰,“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。

一位2015年從京東離職的員工說,當時他看到公司正慢慢墮入平庸,“不是墜入懸崖,而是漸漸喪失我們的銳氣、戰鬥力和進取心”。

到去年618前夕,中高層更焦慮了,甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV,據《財經》記者了解,最終成績未達管理層預期。

上述人士回憶,618之後,一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆說:“我從沒像今天這麽努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他,“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

一個月後,京東人事上迎來大調整。2016年7月,僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗,熊青雲為原寶潔公司(P&G)大中華區副總裁。8月,京東商城前CEO沈皓瑜調崗。

劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報,同時,他擁有京東80.2%的投票權。此後,劉強東密集做出了一系列鐵腕調整,以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離,不再需要商城大規模輸血;合並同類項,盡可能把相關業務閉環在一起,並形成中臺部門,以提高內部效率。

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對內,其火速宣布三起任命:徐雷接班熊青雲,同時負責新設立的商城營銷平臺,並於2017年4月成為集團CMO;王振輝從京東智能調回京東商城,重管物流體系,並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO;馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

對外,劉強東強調進攻,和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放,“以形成拳頭打出去”。同時,進攻阿里核心優勢品類服飾和家居,並在生鮮與快消品類修築戰壕。

劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他說熊青雲從負責市場到負責招商和政府關系,是因為她更擅長後者,而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。

一位京東員工說,京東目前分成了兩個戰場,一個是“聽得見炮火的前線”,一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

“我是臨危受命,”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者,“我相信老板做了一個很痛苦的決策,這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一,連續七年大區業績評比第一,他曾受命組建京東智能,但最終結果“自己並不滿意”,他認為,自己是帶著使命回歸的。

王振輝說,他回商城後去底下七個大區調查,發現所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是,京東是一分拼搏一分收獲的企業,不是耕耘,而是拼搏。”王振輝說,“如果我看到下屬的收獲不是來自於拼搏,我就覺得企業文化出了問題。”

在重新回歸執掌市場部之前,徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他(劉強東)說,我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工,徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強,一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中,這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂,手臂上的紋身清晰可見,一邊用最大音量告訴他們應該怎麽怎麽幹。

劉強東還在內部宣布了幾項提高效率的細則,比如著名的“333原則”,即匯報不允許超過3頁PPT,開會不允許30分鐘,同一個議題的PK不允許超過三次。

徐雷說,從去年開始,各個事業部對損益明顯看得比以前更重,管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮,一項新規定是——部門按照工作飽和度排名,如果排倒數,就會被凍結招聘的編制。

劉強東還在內部發了幾次火。徐雷說,一次月度經營分析會,劉強東生氣了,他板著臉問對方,“這件事情我之前說過了,你們為什麽沒有往下去跟?”

而在另一次會議上,某部門同事報告了一個公式,說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了:“這麽久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論?你直接告訴我怎麽解決。”

另一位京東的員工告訴《財經》記者,老板還在微信群里因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了,你們為什麽還沒做到?”劉強東問。

2017年2月10日,劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話,他說,京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

沒錯,劉強東真的回來了。

全面對抗阿里

2016年對京東來說是艱難的一年,它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻,並打了精彩一仗。幸運的是,阿里去年犯了一系列錯誤,而京東則清醒過來,形勢發生逆轉

“只要阿里巴巴活著一天,京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有著密切合作的互聯網公司高層人士告訴《財經》記者。

業務上,京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵,而這兩個品類都是價格敏感區域,容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊;同時,在進攻阿里核心品類服裝家居時,被阿里通過逼迫商戶二選一牽制;在對新品類FMCG(包括生鮮、商超在內的快消品)拓展中,需要大投入,而對手也在不留余力地燒錢。

“阿里是開放且靈活的,可以輕松向上下遊施加壓力,而京東的固定成本相對高,很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的互聯網獨立評論人尹生告訴《財經》記者。

自2015年起,阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關系,並做了一些大膽的嘗試,典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。

阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東,於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度,並為貓超設計了全套的餐廚配送采購業務流程,這種玩法可操作難度很大,但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代,而貓超的“平臺式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營,在早期比較大意。

同時,在京東的優勢領域物流和用戶體驗上,天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力,另一方面隨著京東第三方平臺業務的份額占比增加,原來自營的傳統優勢必然隨之下降,目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業務。“客觀說,當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者采訪時稱。

一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者,阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛,他們高調發布了“一路向北”計劃,向京東的大本營進發。這位員工說,當時讓他失望的,不是京東在反擊聲勢上較弱,而是一個同事告訴他,“不要瞎忙了。”

但2016年形勢逆轉,阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會,並直接讓京東脫離了壓力。

最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月,前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高,但江畔搞了半年多,業務沒有進展,運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱,隨著業務巨虧,江畔下課,阿里內部無人敢接這塊業務,貓超在內部也被降級。

“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑里了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情,等著對手犯錯就好了。“你會發現,這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”

“一路向北”計劃也進展緩慢,項目內三個進攻品類:超市、家電、手機,京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者,現在多數手機首發都選擇京東,劉強東親自站臺,騰訊和京東聯合導流,而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。

上述阿里人士稱,如果阿里沒有線下物流體系的搭配,光靠口號和營銷體系,無論是貓超還是“一路向北”,想要狙擊京東都很難。

而京東在2016年集中做對了幾件事情:守住3C、家電的陣地;通過收購1號店擴大商超的競爭優勢;服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部,劉強東主抓,甚至親自跑去國外向大品牌招商;加強了開放平臺的基礎設施建設,以吸引高毛利商品進駐。

“目前京東GMV增速是42%左右,天貓是28%左右,感覺京東3年-5年GMV追上天貓,不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪,和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV,接下來要轉向如何運營這些店鋪,而這需要流量、商家配合。

阿里和京東過去常陷入“模式之爭”,但今天來看,無論阿里、京東,還是亞馬遜,最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題:如何為C端提供更大的價值,以及如何對B端有更好的服務和控制力。

阿里是平臺,優勢在於規模、流量,所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化,優化供應鏈、加強用戶體驗。而京東對供應鏈(貨)的控制和用戶體驗是優勢,所以其重點是加強C端(補充品類、增加差異化),同時在B端學習更好地服務商戶。

“如果我是京東,現在就會認真做服裝,阿里營收增長這麽猛,一定收了商家很多錢,商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析說。阿里集團CFO武衛日前披露,阿里2018財年營收預計同比增長45%至49%,而天貓在其中發揮了重要作用。

上述高層人士說,商家的問題在於流量成本上漲太快,想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量,同時更好和微信深入合作,現在光引流太淺了一點。

同時,阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈,典型案例就是近期與順豐因為互通數據接口關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士說,618預熱期間天貓聲勢較弱,“逍遙子在內部直接就發火了”,隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼,同時,天貓小二逐個給商家打電話,強迫商戶從京東下會場,否則就停掉商戶在天貓的流量。

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(2017年6月16日,北京,京東聯合摩拜單車,將“京東618購物節”的廣告以墻體塗鴉形式制作,手繪在了798藝術區的大片墻體上。圖/視覺中國)

但從結果來看,京東618期間累積交易額為1199億元,距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了,從這個角度來看,京東成功了。”上述人士稱。

“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大,希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。

一位快遞公司的高層人士說,京東是霸主心態,而阿里是帝王心態、救世主心態,阿里認為普天之下,莫非王土,三通一達基本被綁架了,但物流企業有自己的生存原則,順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。

就在兩個月前,馬雲還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發表演講,他措辭嚴厲,“如果不在技術上做投入,你是不會有出息的。”“你們至少一半的人,十年後不會在這里了。”一位與會者說,現場氣氛極度尷尬。

一位快遞公司的老大把現場視頻發給了京東物流體系的一位高層人士,“這是我最不想聽到的話”,這名快遞公司老大說。

戰略收攏回歸零售

京東曾經戰略擴張、四處出擊,現在戰略收攏、回歸零售,但它並不是回到了老路上,而是對零售有了新的理解和升級

電商本身的高增長時代已經過去,增加高毛利品類、提高效率、降低成本,這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部,如果劉強東安心讓京東做中國互聯網第四,那他現在做的事情已經夠了,否則還遠遠不夠。

中國在線電子商務的增速在放緩,這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25%。但對於虧損多年的京東而言,增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余,為84%,而2016年京東GMV增速降到42.2%,僅為電商行業平均增速的1.3倍。

上述京東離職高管說,IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有雲、數字內容,阿里有螞蟻金服、雲,而京東,只有電商,還是虧損的。

在這樣的背景下,京東開始了一些多元化嘗試,發展了包括海外業務、智能、金融、O2O、拍拍等新業務,部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利,同時帶來了很大虧損。

京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因,強調執行力,它更易通過效率提升來制勝,打縱深容易,但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新,但是在運營、執行、業務的細節創新上,我們每年都有無數的創新。”劉強東說。

過去,京東一直是劉強東一人布置作業,公司不需要戰略部,戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確,公司執行效率就高。如果劉強東迷茫,整個公司就開始慌。

劉強東“回歸”之後,京東戰略收攏,聚焦“電商、金融、技術”,同時收緊投資、梳理新老業務:劉強東將海外業務和智能業務合並回商城,並果斷將虧損的新業務(金融、到家等)分拆、剝離。

上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正(Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%)。同時,聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45%,上漲至2014年的11.63%,再到2016年的15.16%。2017年Q1,其毛利率為16.05%。

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京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平臺傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯網研究主管史加龍接受《財經》記者采訪時稱,京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類,同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群,解決了這個問題,服飾和家居也會受益。

京東3C只有5%不到的毛利潤率,而現在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV,使得綜合毛利潤率達到15%左右。

京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜,其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元,占總收入的18.03%。而京東其他服務收入64.8億元人民幣,占總收入8.5%。這意味著京東開放平臺的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主,能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。

綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點,京東會一直盈利下去。”劉強東說。

如果京東僅僅是家電商公司,那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。

過去京東的業務策略很明確——通過重構供應鏈來優化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論,吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。

京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者,未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”,即把供應鏈中的每一個鏈條打開,變成開放平臺,通過連接實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”,而“積木”意味著企業具有更加開放的心態,思考的不是如何爭奪資源,而是如何增加和鞏固連接關系,成為網絡的核心節點。

例如京東物流於2017年4月獨立,向社會開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本,同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7%,同比改善0.6%,目前更多受益於自營業務客單價提升。

但物流業務的難點在於,純電商物流是難以盈利的,所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex,自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在布局幹線物流,但更多是以合作形式。

王振輝說,他們目的不是純快遞公司,即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異,而是為客戶提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA(Fulfillment by Amazon代發貨業務),2016年FBA收入是89.76億美元,同期,亞馬遜AWS的收入是122億美元。

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京東金融目前是整個京東發展最好的新業務,其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城,當京東商城業務無法爆發性增長時,這兩塊也較難取得爆發性增長。

京東金融原先想成為一家基於互聯網的金融機構,但目前其正轉型為金融機構的科技服務商,即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》了解,這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點,同時這也是目前監管環境下最好的選擇。

京東雲依然處於初期,劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但雲計算本身業務難度非常大,同時需要長期、持久的投入,例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入,其一直維持低於30%的低毛利率,將大部分利潤投入技術(技術費用占其總收入的13%)。而目前京東在技術上的投入僅為2.07%(2016年)。

劉強東高調表示京東要轉型技術公司,更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術,這也是他認為為什麽AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來,就是因為亞馬遜對商業的連接點更多,不僅控人,還控資金、控貨、控供應鏈等。

京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部,很多技術一方面提高自身效率,另一方面也在成為單獨的產品外部化,這兩點是並行的。比如京東的庫存周轉天數對比傳統零售企業有很大優勢,這些技術可以向它們輸出。

但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點,都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線,而不是指數型的爆發增長。

這需要京東維持低毛利很多年,並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務,但目前只有電商是賺錢的,占運營利潤的154%。阿里2017財年年報顯示,大文娛虧損達98.8億元,比2016年擴大了140%。但阿里的底氣在於,“失敗了又怎樣?與其他企業不同的是,我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者說。

亞馬遜拓寬了零售的概念,它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪,這個飛輪以Prime會員體系為核心,不僅出售食品貨物,還出售內容精神消費,新業務都可以納入這個體系循環。AWS是底層基礎設施,Echo是在前端直接面向消費者,收集收據,提供前端數據服務。

這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見,更是因為長期的耐心,以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向,還需要明確自己是否是一家長期有耐心,以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以,京東還需要文化上、機制上的調整。

“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備,我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。”劉強東說,京東公司從12年前開始,在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。” 

重回戰鬥文化

劉強東當年“離開”,是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好,和平比戰鬥要好。事實證明,至少對京東來說,讓他“獨裁”,比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候

對於一家大公司而言,如果沒有人逼著它改變,自然規律就是隨著組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來,而劉強東尤其無法容忍這一點。

自1998年創立京東之時起,劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義,只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一,而他自己,將像革命者一樣承受命運的折磨,引領著團隊向前沖。

在接受《財經》記者采訪時,他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說,京東去年一年判刑的員工就有42個,最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。

一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者,在過去很長一段時間內,京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場,所以他不知道在職場需要妥協,他也沒有經歷過潛規則,所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性,又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。

隨著公司規模變大,劉強東意識到不能再單純依靠人治,公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現,很多高管不做決策,大量事情議而不決。

剛開始,他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策,於是他跑到國外去,給他們空間,但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權,2015年他重立事業部,每個高管都要為利潤表負責,逼迫他們自己作決策。

劉強東告訴《財經》記者,到了2016年初,他看到的情況依然是,“組織效率在下降,什麽事情都是光討論,不作決策。組織文化也越來越大公司病”。

“在京東,失敗的成本有點高。我們不是不做決策,我們是怕犯錯誤。”一位從京東智能離職的員工說。“為了做得更好,你要付出更多,但可能你付出更多,做得更差,給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。

上述員工說,“和阿里相比,京東的文化太剛性了,靈活性不夠,一旦調整就傷筋動骨,而一個環節出問題,系統也很難自動修補。”

現在劉強東的解決方法是:先調整組織結構,讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位,所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸;聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官,將核心戰略分解、細化給各個事業群。

最關鍵的一點,如何讓高管敢於做決策?首先,劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人,同時,充分授權,頻繁交互,他不再扮演電話那頭沈默的影子——隱忍很久、突然爆發,而是保持溝通,給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。

以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反複探討一個問題了,這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁,而是真正的授權,比如這次618的策劃,劉強東身在國外,沒有參與。”一位京東高管說。

一位離職高管曾評價,過去的劉強東,眼里只有自己的目標,看不到別人的欲望。而現在他請300名老員工火鍋宴,帶著太太出席,給所有十年以上老員工補發股票;他頻繁和員工喝酒,不僅和基層員工,還和中層員工、和高管喝;他不斷地和管理層交流,不斷去內部培訓,早會上不斷說,“京東依然是一家創業公司,依然離我們的目標非常遙遠。”

過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾,而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程,保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的,這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。

過去劉強東無法容忍公司的灰度,如今他將灰度理解為一種容錯的機制,而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化,才能有創新,管理者才更願意去作決策。

以前劉強東對成本非常在意,深夜路過公司看到燈沒關,都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑,他說,因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司,你進去一個開關就把所有燈全關了,在這兒關一下燈,那是災難性的。”

劉強東“回歸”後,有高管提出恢複996,直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子里的,強逼只會導致組織效率的進一步下降。”

“價值觀從來不是凝聚人的東西,而是選擇同樣價值觀的人,文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始,京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。

在最近一次內部高管會上,劉強東向所有高管表態,京東需要的不是傳統的職業經理人,而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管,他們讓公司運轉起來,也在這個過程中精疲力盡,但能留下來的都是最堅定的京東人。

一位接受《財經》記者采訪的京東人士表示,今年618,京東的士氣達到了近年來的高點,“京東太需要一場勝利了”。

在管理學家們看來,一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期,永遠高速發展,永遠在戰鬥,永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經回歸,創始人回歸的本質,就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去,而是升級了。

京東現在是中國第四大互聯網公司,離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明,它無法用職業經理人去管理,也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和,會用體系彼此制衡,他們也許會在競爭中失利,但不會把公司搞死,一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系,危險是一旦犯下方向性的錯誤,對公司就是致命風險。

劉強東重掌京東一年了。這一年,京東從平和走向戰鬥,從大公司走向創業公司,從多點出擊走向單一核心戰略,公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。

但接下來,他還需要繼續證明自己,京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸,它依然強敵環伺,依然面臨做空壓力。

(本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌)

京東 劉強東
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劉強 鐵腕 歸來 京東 重回 青春期 青春
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中環在線:滙豐推face ID勸青春期 雙胞胎 勿用

1 : GS(14)@2017-12-18 03:48:06

■滙豐寫到明,如果閣下有雙胞胎或者長相相似嘅兄弟姊妹,就千祈唔好用人臉辨識功能作為認證之用。資料圖片







銀行近年推指紋認證,登入手機銀行功能比以前方便好多,不過Apple嘅iPhone X取消咗指紋認證功能,但新增咗人臉辨識(facial recognition),滙豐決定跟機,不過戴咗個頭盔,就係正值青春期嘅,或者有雙胞胎、有似樣嘅兄弟姊妹嘅你,就最好唔好用喇。
iPhone X嘅人臉辨識功能喺國外都有唔少被破解嘅例子,畀人開到電話唔緊要,開到銀行戶口就大件事,所以滙豐喺使用條款(T&C)都好小心,提醒要做好預防措施,防止欺詐。滙豐寫到明,如果閣下有雙胞胎或者長相相似嘅兄弟姊妹,就千祈唔好用人臉辨識功能作為認證之用;另一樣係如果閣下正值青春期(adolescence),由於臉部特徵仍然處於「迅速發育」嘅階段,都係唔應該用嘅。

宜用App化流動保安編碼

咁唔用嘅話,又有咩選擇呢?滙豐就話,可以考慮吓用流動保安編碼,密碼以獲取保安編碼代替,即係已經「App化」咗嘅保安編碼器,登入手機銀行戶口都方便嘅。成日提醒銀行注重風險嘅金管局又點睇呢?發言人就話銀行用呢類生物認證科技前,要仔細評估有關技術嘅操作風險,而且銀行需要通過雙重認證,先可以進行存款轉賬等高風險交易喎,即係暫時都好安全啦。


李華華
mailto:LiWaWa@AppleDaily.com



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171211/20241209
中環 在線 豐推 face ID 青春期 青春 雙胞胎 雙胞 勿用
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