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家乐福零供矛盾曝潜规则:四成销售额用于养“店”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199899.shtml

  从康师傅,到中粮集团,再到九三油脂,家乐福近期深陷零供矛盾的漩涡之中。
为什么总是家乐福?
作为一家在中国已经成功经营15年的外资零售商,家乐福一度被视为大型超市的“模范”。但频繁爆发的供货商矛盾,也将家乐福15年光鲜运作背后的“潜规则”暴露出来。
“家乐福无视供货商和消费者的利益。”在2011年1月15日的一个关于零售商和供货商关系的座谈会上,有供货商“控诉”道。《每日经济新闻》通过对供 货商的采访了解到,从扣点,到各项收费名目,供应商在超市里的费用总和甚至达到了销售总额的40%以上。“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,超市应当 在选址、经营上下功夫,不能靠收费支撑,否则将是一个非常危险的趋势。”
供货家乐福:不奢望赚钱
“我们的毛利一般控制在25个点(百分点,下同)左右,其中工资要占2个点,配送和仓储占5个点,税收占3个点。但家乐福从我们手里拿走的扣点就达到20.5个点。给家乐福供货,每卖出100万元的货,我们就要亏损6.5万元。”北京顶点商贸中心经理张国民告诉记者。
北京顶点商贸中心是家乐福的中国供货商之一,主要供应速冻食品。张国民表示,很多供货商都在硬撑着给家乐福供货,主要原因是要做企业形象,“现在哪家公司要做一个企业的产品经销,都要先到家乐福去看货有没有,还要看货的销量怎样”。
据张国民介绍,从2009年11月份以来,顶点商贸所供应的速冻食品原料价上涨了50%~70%,人员工资上涨了20%,汽油费也从每升5元多涨到了7 元以上,公司多次与家乐福协商调价,但家乐福不同意调价。“我们在家乐福的销售额一年是几十万元,不到总销售量的2%,一年亏损几万,还能撑得起。如果做 到1000万元,还真是赔不起。”
洗涤用品生产商北京金鱼科技股份有限公司副总经理张毅平则告诉《每日经济新闻》记者,“最初我们的产品票面 扣点是22个点,虽然低于成本价10%~15%,但觉得还可以做下去。但到后来,家乐福不停地增加扣点,达到40个点左右,2009年如果要重新续签合同 的话,扣点要达到50甚至60个点,我们就没有办法做了,就从家乐福里撤出来了。”
不仅是扣点的增加,“家乐福老是给我们做低价促销。”张毅 平说,金鱼牌洗涤灵当时在家乐福里的销售价是1.65元,而在其他市场的销售价是3.4元或者3.5元。“原来家乐福在北京有7家店,每年我们的销售额在 三四百万。我们控制价格以后,家乐福的门店也上升到十几家店,每年的销售额才100多万。”
在2009年退出家乐福之前,金鱼每年在其中要亏损几十万元。“我们是国有企业,营业费用一般控制在12%左右,但家乐福需要的扣点是30%到40%,我们开发票的时候财务不理解为什么要开这么多,税务局也不同意,认为我们以低于成本的价格销售。”
业内人士:15%~20%费用占比较合理
中 国商业联合会零供调解平台组委会副主任姚文华告诉《每日经济新闻》记者,目前超市除了正常的销售扣点外,还有多达几十种费用。“其实有几十种不紧要,紧要 的是这些费用加到一起甚至达到了销售总额的40%以上。我认为(这部分费用在)15%~20%是一个比较合理的水平。”
姚文华介绍,超市费用包括两块,一块是前台费用,也就是合同中规定的扣点;另一块是后台费用,在合同中没有规定,或者只是笼统地规定,在实际执行中产生的费用。
《每日经济新闻》记者从权威人士手中获得的一张表格上显示,如家乐福这样的跨国超市的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项,数额大小不等。
据张国民介绍,在家乐福超市内,条码费就是进店费,该费用每个单品在每家门店需2000元,“家乐福在北京有18家店,如果全部要进,就要向家乐福交 36000元。这是必须交的费用,如果不交,根本连店都进不了。”除此之外,家乐福新店开业要收取1万元的赞助费,每年合同续签都要交费,数额为1万元1 个店,“如果不交这个费,不光是这个店不让进,有可能别的店销售也受影响,甚至货物被下架。”
陈列费,则是家乐福店内的一种广告促销性质的收 费。张国民表示,家乐福店内凡是经常被顾客看到的地方,都已经开发为促销位,要收取相应的费用,尤其是每年的“五一”、“十一”、春节、端午、中秋等节 日。该项费用有“堆头费”、“端头费”等名目,“这些费用要根据公司的定位和需求,可做可不做。但做和不做的区别在于销售额会相差二到三倍。”
张毅平还告诉记者,家乐福收费的一些项目是在每年续签合同的时候就确定下来的,续签合同时确定当年有几个节日,节日做什么活动,要做几次堆头,要做几次 海报,全部都做了明确的规定,一般是按单店来计算。“问题在于,家乐福跟很多供货商都签订了这样的合同,比如一年签10次堆头、10次海报。到节日到来的 时候,即使排不上,也要按照已经履行的合同扣款。”“如果不做促销,家乐福还有末位淘汰制度,一类产品3个月清理一次,销售不好的淘汰掉。”
费用过高被指有损消费者利益
多如牛毛的超市费用开销,被认为最终将损害消费者的利益。姚文华表示,经营者传统的获利方式是通过销售差价获取利润,但家乐福靠收取供货商的费用获利,两者造成的结果截然不同。
担任北京福建企业总商会副会长、北京市漳州商会会长的北京百富勒食品有限公司总经理邹北风也认为,以家乐福为代表的商超对供应商的有些收费并不合理。
“超市的收费从2003年以来,每年都以10%到15%的比例增长。”姚文华表示,供货商为了弥补超市收费增加带来的损失,能够采取的方法,一是提高销售价格;另外的一种方法就是降低产品质量标准,降低成本,直接的结果是损害消费者。
“消费者在超市里能够获得的商品价格,实际上是商品的成本价加上超市各项费用的价格。”张毅平告诉《每日经济新闻》记者。
而这些收费背后深层次原因,在山东元鼎律师事务所合伙人单正国律师看来,家乐福的收费来源于总部对各门店的利润要求。“原来家乐福总部对门店的盈利要求 是4.5%,后来上升到12%,再后来上升到25%。当门店靠正常的经营无法达到总部的盈利要求,就只能想尽办法找供货商要。”
多位零售业内人士表示,从中国市场来看,家乐福对资金的巨大需求源于其在市场上的高速扩张。张毅平表示,家乐福在2007年前开店速度比较慢,对供货商的收费还不是特别繁重,而随着家乐福大规模地在中国扩张,对供货商的收费也比之前更加严重。
“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,国家层面上也有商务部等五部委关于公平交易的文件要求不允许收费。超市应当在选址、经营上下功夫,不能靠收费支 撑,否则将是一个非常危险的趋势。”姚文华说:“如果超市恢复到不靠收取供货商费用盈利,而是在经营中赚取零售差价盈利,那就是一个良性的零供关系了。”
同步播报
涉嫌价格欺诈 家乐福等超市被发改委处罚
每经记者 宛霞 黎光寿 发自北京
随着国家发改委的介入,家乐福等超市“价签门”事件愈演愈烈。昨天(1月26日),国家发改委价检司宣布,已责成地方价格主管部门对 “家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”的行为严肃处理:没收违法所得,并处违法所得5倍罚款;没有违法所得的或无法计算违法所得的,最高处以50万元 的罚款。
据发改委介绍,经查实,确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。
利用低价招徕顾客高价结算的包括上海市家乐福南翔店,店内销售的多个产品存在结算价比价签高的情况。有类似行为的还有昆明市家乐福世纪城店、武汉市汉福超市洪山广场店、重庆市沃尔玛北城天街店、长沙市家乐福芙蓉广场店、家乐福韶山路店。
此外,昆明、上海、长沙、哈尔滨等地家乐福超市存在不履行价格承诺的行为,超市所售商品结算价与宣传海报标价不符。
在发改委的处罚中,家乐福成为 “重灾区”。家乐福中国区公关总监陈波在接受《每日经济新闻》记者采访时回应称,家乐福方面已经在加强内部监督检查工作及检查频率。

家樂福 家樂 零供 矛盾 曝潛 規則 四成 銷售額 銷售 用於
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新零供關係:寶潔的雙面角色

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-9/wNNDE4XzM4NjkwNw.html

「通過數字化實現業務模式革命」是費禮博近來最樂於談論的主題。12月8日,這位寶潔全球首席信息執行官(CIO)來到廣州,對華南理工大學的學子 們介紹了寶潔的各種技術創新。在一個小時的演講裡,這位兼任全球業務服務部(GBS)的總裁同時帶來了一個鮮明的信息:這家全球500強的消費品公司,正 在利用技術手段,變革業務模式。

就在6個月前,寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目:分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統一:解決「銷售預測失誤」這一門店和供應商遇到的老大難問題。

在 此之前,寶潔對海報單品的預測常常出現偏差,預測過高時引發高庫存,不僅影響其他單品的備貨銷售,也增大了零售商的運營成本,激化零供矛盾;預測過低則導 致了促銷期間的缺貨,拖累了門店銷售,更不利於保持消費者的忠誠度。於是,如何平衡庫存與銷量,科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面 對的課題。

對寶潔而言,華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端,直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家,相繼意識到那種「非此即彼」的零供關係已不再適用,基於供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關鍵。

新型的零供關係,究竟應該如何形成?

推倒壁壘

寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是:「我們想成為首家實現全面數字化的公司」,這是其接替前任CEO雷富禮之後,對各部門提出的要求。

這 種數字化的思維開始影響到寶潔中國,首當其衝便是從銷售預測開始。「如果門店訂單忽高忽低沒有規律,客戶分倉庫怎麼可能準確預測並進行備貨?分倉怎能保證 100%滿足門店訂單?為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單,又需要投入多少建設成本?」此前在11月於長沙舉行的「第十三屆中國連鎖業會議」上,寶 潔大中華區產品供應部副總裁楊源如此問道。

一直以來,銷售預測是行業一個大難題,門店不是脫銷就是庫存過多,很大一部分原因在於雙方的信 息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調研,從消費者理解的角度進行預測;而零售商單方面研讀自身的銷售數據進行預測,並向寶潔下訂單。雙方的數據相 互封閉,且各有缺陷,結果「預測不準」就成了一種常態,造成大量資源的浪費。

在博斯公司合夥人徐滬初看來,「過去,中國企業並不重視對數據的收集、分析,並利用它的價值。但如今,單純地壓低成本或抬高價格已不再適用,零供雙方必須共享信息,並結合雙方的數據作出一個大家共同認可的判斷」。

於 是,寶潔下決心打破信息的壁壘,本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是,「華潤萬家將門店內和寶潔相關的POS銷售機數據分享給寶潔,同時寶潔 將其對購物者的研究數據提供給萬家」。這樣一來,「寶潔通過品類管理和對運營數據的分析,就能使寶潔品類在門店的運營更加高效。」翟鋒表示。

具體說來,華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數據和消費者調研為基礎,結合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測,並給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

有了這個模型後,門店可以科學地進行少量多次的訂貨,並事先規劃好每次的訂貨量,從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡,優化了庫存和銷量間的矛盾。

這種消費者驅動的供應鏈設計起始於商店的貨架,然後回推到整個供應網絡。寶潔通過銷售終端的數據得出產品的實際需求,以此為依據進行生產和配送。當寶潔推出新產品時,這種實時的銷售信息尤為重要, 當公司發現真實的需求與之前的預測有出入時,還可以及時採取改進措施。

在徐滬初眼裡,這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去,類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里,而零售商思考的是如何用最優惠的價格拿到這批貨,這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

「在有大量供應商和零售商存在的市場內,這種模式依舊可行,但市場不可能永遠高速成長,」他說道,「在供求趨於平穩後,零售商與供應商要維持競爭力,就必須比競爭對手的成本更低,效率更高,這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式。」

雙面角色

寶 潔大中華區銷售總裁翟鋒坦言,為了建立這個模型,無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入。「這不單單是錢的問題,還包括人力,雙方都投入了專門的跨職能的 團隊,」他說道,「過去,供應商和零售商的接觸停留在銷售和採購這樣一種點對點的關係,但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統的對接。雙方都需 要對已有的系統做一定調整,這是很大的投入。」

然而,寶潔所要做的並不僅僅是對接系統這麼簡單。「對供應商而言,它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應,還要專門去指導零售商怎樣做到規範的信息蒐集,告訴他們哪些是有價值的信息。」徐滬初表示。

通 常情況下,雙方的數據分析結果會不可避免地出現落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數據收集,而是更多地通過第三方進行第一手調查,以更 好地瞭解和掌握市場。用徐滬初的話說,「供應商的數據更多的是面上的,而零售商的數據是具體的點上的,兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻,有時只是 表面現象,點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的,我預測我的,就不是一種科學的方式」。

在此基礎上,許多諸如設計與消費者偏好之類 的因素並不能直接轉化為數字,但它們卻能被闡釋和理解,這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今,不少企業正日漸將各種數據分析放在一邊,而 試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解,並能將有些模糊的見解轉化為創造性的商業模型。企業必須習慣於模糊情境,並隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

從這個角度看,零供雙方需要常常坐在一起討論,「如何才能更好地結合運用這些信息和數字,大家各要採取哪些應對措施。而這些統統需要雙方很好的協作。」

摩立特集團合夥人、中國區副總裁Torsten Stocker認為,要實現這種親密無間的協作,雙方的重點是要建立起一種長期信任,「他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和採購者。」

類 似這樣的合作,使零供之間的傳統關係更加中和。畢竟,顧客是零供雙方的共同目標,當越多的消費者數據參與到雙方的決策制定中,「大家建立夥伴關係的可能性 就越大,而不僅僅就價格和銷售額進行談判。」Torsten指出。進一步說,在這種合作中,寶潔和華潤萬家不會過於聚焦短期利潤,而將關注的重點放在新體 驗、新產品和新商業模式上。

「在項目評估上,我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式,通過績效卡來衡量雙方共同關注的一些生意指標。」翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等,每到年末,雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數字。

新零供關係:寶潔的雙面角色

信息阻力

在寶潔看來,只有基於購物者的供應鏈設計才是高效的設計。儘管這種「相互滲透」的願景看上去很美,大家也逐步接受了互利的理念,但寶潔的計劃依舊在中國經歷了「水土不服」的階段。究其原因,本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

信息化的落後,使寶潔所提倡的由技術投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道,寶潔在中國遇到了太多連EDI(電子數據交換)都沒有的零售商與分銷商,能參與數據交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售商。

無 奈之下,寶潔的大部分訂單只能採取電話或傳真的方式進行,出錯情況時有發生。近幾年來,雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統建設,但每家公司的建設 方式參差不齊,從各個客戶那兒蒐集來的數據也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之,這些數據只是一個個信息孤島,對寶潔的物流管理及電子商務貢獻 不大,出錯的事仍無法避免。信息的不通暢,使得寶潔中國的經營成本遠遠超過了海外。

從這個角度看,力推行業標準成了寶潔能否打通信息屏障的關鍵。2003年底,寶潔正式啟動中國分銷商數據交換系統,按照計劃,全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

除了信息化的重構,寶潔的「嚴苛」標準也給國內不少物流公司帶來了壓力。近幾年來,國內物流業雖得到了較大改善,但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務,對物流策劃、組織及深入企業供應鏈內部的全程服務涉及甚少,服務質量和信息化程度也難如人意。

用 翟鋒的話說,「這樣的合作不會是一帆風順的,中間總會有一些起伏,關鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念,認可這種長期合作會帶來長期的利益。」在他看來, 公司高層的推動會給具體的執行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟,有了第一步的坦誠合作,供應鏈上的各方才可能在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供 應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發展進一步的合作。而眼下,零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支:定製促銷活動及聯合客戶洞察。

不 可否認,建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報,但短期內,零供雙方難免出現分歧。「就像寶潔和沃爾瑪也經常出現摩擦一樣,對供應鏈主導權的爭奪一直都存 在,只是不同階段的表現形式會不一樣,」徐滬初稱,「關鍵是要堅持以消費者為導向,在對抗中合作,在合作中對抗,最後達到一種平衡,實現共贏。」

要 讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維並不容易。1998年,寶潔中國在內部理順了供應鏈架構後,開始積極奔走,大力遊說本土零售商採用其管理模式。但實際 情況是,零供雙方的對話大多集中在討價還價上,「雙方為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭,結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。」陳東峰稱。

這種狀況並不讓人意外。在博斯公司合夥人徐滬初看來,如今的商業世界,誰掌握了信息誰就掌握了控制權。「零售商會覺得,如果這種資源毫無保留地給了廠家,廠家就會變得更加主動,而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理」。

但寶潔並沒有放棄努力。在接下來的幾年中,寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念,優化流程;另一方面,公司積極配合ECR行業協會推動行業標準建設。2001年8月,中國ECR委員會成立,寶潔中國公司主動承擔了生產商方面召集人的角色。

事 情似乎朝著積極的方向轉變。Torsten Stocker認為,這種開放應該是一個漸進的過程,「但雙方究竟應該開放到怎樣的程度,並沒有明確答案。」 「畢竟,每家零售商的訴求並不相同,有的希望店內的新品上架速度比競爭對手快3個月,有的只是希望儘可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相 同。」Torsten指出。

其建議是,供應商可以在零售商的個別門店內先進行試點,雙方認可這種合作後再大規模推廣;抑或供應商可以從紛 繁複雜的產品目錄中,先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示,這種戰略合作的關鍵是「要讓雙方的利益分配達到一種動態平衡」,只有這樣,才是一種長期穩定 的合作模式。

新零 零供 關係 寶潔 雙面 角色
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零供博弈升級:「暴利」再爭執

http://www.eeo.com.cn/2012/0208/220387.shtml

經濟觀察報 記者 於盟 王芳 與往年不同,龍年伊始,國內大型零售商們最忙碌的不是與供應商簽訂新一年的購銷合同,而是自查自糾,他們需要對過去兩年間向供應商收取的費用進行逐筆核實。

出口疲軟,國內銷售渠道變得更加擁擠,零供關係進一步惡化。「有個別供應商向超市交了費用沒有賺到那麼多錢,就去政府告狀,說是零售商推高了物價。」2日,某外資零售企業人士向本報透露,但他拒絕透露具體供應商名稱。

去年年底,商務部等五部委對大型零售企業發出清理整頓向供應商違規收費通知,並提出新的規定。本報記者獲悉,新規定中有新的要求,卻沒有具體細則, 這已影響到零售企業擬定2012年的購銷合同。不少零售企業表示自身在通道費問題上並無太多過錯,對五部委發佈新規中的部分條款也頗有質疑。

在零售商看來,監管部門不可聽信供應商的一面之詞,他們認為供應商懷揣的是「愛哭的孩子有奶吃」的心態。「如果照某些供應商的推理下去,零售企業虧 損是不是要跟地產開發商算算賬?他們把租金越漲越高,每年有不少零售店因為不堪重負高額租金而血本無歸。」北京一家本土零售企業副總表示。

零售企業的抗辯

2011年12月19日,商務部、發改委、公安部、稅務總局、工商總局等五部委聯合印發了關於《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》。 方案稱,要清理整頓主要針對利用市場優勢地位向供應商違規收費的超市、百貨店、電器專業店等大型零售企業及其下屬門店,從2011年12月開始一直持續到 2012年6月。

在本次方案下達之前,商務部等五部委曾在2006年發佈了《零售商供應商公平交易管理辦法》。相較於2006年的規定,上述北京本土零售企業副總2 月1日向本報表示,本次下發的新規措辭更加嚴厲,「向供應商收取的合同費、搬運費、配送費、節慶費、店慶費、新店開業費、銷售或結賬信息查詢費、刷卡費、 條碼費(新品進店費)、開戶費(新供應商進店費)、無條件返利等均屬於違規收費」。

以他的理解,2006版的規定強調的是雙方自願,而這一次卻是明令禁止。此外,禁止收費項目中也增加了搬運費、配送費等。該副總認為,通知提出了大 概的框架,卻並沒有具體細則。在這種情況下,他們無法也不敢擬定2012年的購銷合同,因為先擬定合同不能保證是否有悖於日後可能出台的細則。而在往年, 年後一個月內基本會敲定購銷合同。

對於新規中禁止收取配送費一項,該副總表示,零售企業花錢建立自己的物流配送中心為供應商服務,為什麼費用卻要零售商單獨承擔?中國連鎖經營協會會 長郭戈平2日在接受本報記者採訪時也表示,不少零售企業反映對新規看不明白,「比如配送費被要求取消,但很多零售企業反映,其投入建立的配送中心真正節省 了供應商的成本,能夠集中統一配送也是對社會資源的節約,這個大方向是正確的,如果不收取費用的話,零售企業的投入怎麼辦?這並不符合市場運作規律。」

在五部委通知發出後,2012年1月11日,中國連鎖經營協會即在北京組織了一場「零售業行業政策溝通會」,華潤、步步高、物美、蘇寧、國美、沃爾 瑪、家樂福、特易購、聯華、北京華聯、武漢中百等十餘家零售企業的代表均前來參與溝通。當時,商務部、工商總局有關處室負責人與企業進行了交流。郭戈平 稱,在那次溝通會上,參會企業提出,文件中提到的收費項目解釋要細化,以便操作。

製造業困境波及流通領域?

郭戈平向本報表示,下一步協會將彙總企業反饋的情況,向商務、工商、發改委等部門反映,具體瞭解研究零售商哪類收費違規,哪類合規。目前協會正在向上級部門反映企業提出的具體情況,是否會有更進一步的細則出台,還需等政府部門的指示,目前尚未接到通知。

業內人士指出,與以往相比,本次監管部門清查通道費態度更加強硬。「這次動真格了,政府整治通道費問題從沒有像這次這樣強勢,很有決心。」長期關注零供關係問題的商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍向本報表示。

清查的對象——大型零售企業不敢怠慢,上述外資零售企業人士便告訴記者,目前他們從上至下都異常重視此次部委整頓,如五部委有下一步的指示,一定積 極配合。趙萍稱,通道費問題雖然在過去幾年屢被提及,但多個部委聯合行動、持續半年時間等都是以往沒有出現過的。按照方案要求,此次整頓將有自查自糾、聯 合檢查、嚴肅整改、建章立制四個步驟。

對存在多年的零供矛盾中的通道費問題,政府緣何突然發力?

在去年5月的商務部例行新聞發佈會上,彼時的商務部發言人姚堅還曾表示,進場費等零售商向供應商收取的通道費用的存在有一定的合理性,是中國零售行 業、百貨行業持續存在的現象。「中國製造業能力不斷擴張,生產能力遠遠大於消費能力,使供過於求的現象較為突出。進場費是在這種背景下出現的。」

上述外資零售企業人士稱,由於國際經濟環境惡化,外部需求不振,很多中國製造企業的出口下滑嚴重,便隨之轉向國內市場,因此導致國內渠道變得更加擁 擠。激烈的競爭和生產製造企業現實存在的生存困難,促使部分供應商向監管層反映零售企業「不好進」、「渠道推高了物價」等說辭,這至少對五部委的聯合行動 起到了推波助瀾的作用。

另一個現象是,在外需不振的情況下,擴內需成為必然選擇。家電下鄉、以舊換新等刺激消費政策退出後,目前還沒有新的刺激政策出台。種種跡象表明,如何通過減少流通環節障礙正成為決策層促進消費的主要任務。

本報記者獲悉,12月下旬由16個部門的部級領導帶隊的8個調研組已赴上海、江西、河南等多地調研流通業,主要任務是尋找流通環節中的障礙,進一步 搞活流通以促進消費。目前調研已接近尾聲,各個調研組正處於彙總階段。此外,由溫家寶總理主持的全國流通工作會議已經敲定於3月進行,這是歷史上規格最高 的一個流通工作會議。在此背景下,被詬病多年的通道費問題被擺上砧板也就不難理解。

關於「暴利」的爭執

日前,在五部委聯合整頓通道費伊始,《人民日報》一則《超市亂收費:一筒薯片六成利潤被拿走》的報導再次將零供關係推向輿論焦點。2日,上海一家超 市供應商楊文飛向本報表示,他一年向超市繳納的通道費佔貨款的35%左右,其中包括23%的銷售返點、1%的年終返點、10%的各種節日促銷費及部分退貨 損耗等。此外,進入超市的一家店面要交8000至10000元的進場費,一家連鎖超市有幾十家分店則意味著進場費需要一次性繳納數十萬元。

楊文飛主要經營文化、體育用品,向樂購、易初蓮花、世紀聯華等多家超市供貨,每年向每家超市供應300萬元左右貨品。「也就是說,我向超市供100 萬的貨,自己最終能拿到的也就65萬左右。」楊文飛說,而100萬元的貨品超市最終的銷售額可以達到130萬元,獲得30萬元銷售差價。照此計算,超市的 收入便獲得了來自供應商與消費者的雙重暴利,而楊文飛自己的淨利潤只有3%~4%左右。

零售這個充分競爭的行業是否真有如此高的毛利?

去年7月,商務部曾向部分零售企業發放了名為《當前有關通道費調查的問題》的問卷。在本報記者獲取的一家北京零售企業的完整回答中,該企業2010 年毛利為18.5%,費用佔銷售收入為19.5%,稅前淨利潤為3%。與2009年相比,毛利同比增長11%,而費用則同比增長20%。在該企業的經營成 本構成中,佔比最高的為人事費用與租金,分別佔銷售收入的5%、4%,其中人事費用同比增長高達35%。超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川也告訴記者,他 們的店面租金2011年同比上漲超過30%,「前些年一平米一天2元,但現在3元多也拿不下來」。

湖南步步高商業連鎖股份有限公司黨委書記、副總裁陳志強向本報表示,目前零售行業上市公司淨利潤大約為3%,隨著費用的不斷攀高,利潤空間在不斷下 滑。中國連鎖經營協會會長郭戈平則稱,中國零售企業的毛利率,這麼多年來並沒有得到提高,以超市為例,毛利潤基本維持在14%至18%之間,近年來增長率 微乎其微,主要因為成本上漲嚴重,而國外大型超市毛利率一般保持在20%~30%的水平。

零售企業人士據此認為,向供應商收取通道費是維持其生存的必要條件。上述北京本土零售企業副總告訴記者,目前超市前後台毛利的比例約為6:4,所謂 前台毛利是商品的銷售差價,後台毛利是通道費。在他看來,零售行業的資源要付出巨大成本,從高額的場地租賃費用到巨大的人力成本都是作為超市行業內難以消 化的經營成本。

再者,超市的資源有限,就好像媒體的報紙報眼,頭版是廣告費最貴的。有些市場推廣期的新品,因為這些商品並不是市場成熟品牌,缺乏市場認知和品牌知 名度,這類商品進入終端市場的核心工作之一,就是通過賣場貨架做展示推廣。零售終端是最好的商品展示和推廣的平台,因為這樣的推廣方式與其在投入高昂的電 視、平面等廣告費,獲取市場知名度後,再進入終端市場相比,成本較低,這也是目前大多數非成熟、知名商品生產企業和代理商,寧願將更多的市場推廣費投入終 端運作市場的首選模式。

該副總還稱,有些中小生產廠家或代理廠家不能把自己的虧損全部歸結於超市的某項收費,確實他們是在向超市供貨,但是經營的主動權在企業。買賣雙方達成協議,雙方遵守協議,盈虧自負這是多年來大家遵從的商業規則。

「如果照某些供應商的推理下去,零售企業虧損是不是要跟地產開發商算算賬?因為他們把租金越漲越高,無論經營成敗他們都是旱澇保收,每年有不少零售店因為不堪重負高額租金而退出市場,血本無歸。」該副總說。

零供 博弈 升級 暴利 爭執
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宜家零供矛盾激化 跨國巨頭中國「大潰退」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/2NNDIwXzUyNTc2NA.html

關!關!關!昔日轟轟烈烈進入中國的外資建材超市巨頭們,如今卻匆忙撤離,或許他們猜中了自己轟轟烈烈的開頭,但沒有猜中狼狽不堪的結局。

自 2011年7月,法國建材超市巨頭樂華梅蘭關閉其北京大郊亭店———其進入中國市場僅有兩家店中的一家,今年1月百安居南京店關門謝客後,外資建材零售業 在中國市場的日子就開始水深火熱。9月13日,僅次於沃爾瑪的美國第二大零售商、建材巨頭家得寶突然關閉其在華所有門店,上演大逃亡劇目。近日,百安居與 宜家再次爆發零供矛盾,前者因拖欠供應商貨款被告上法庭,後者則因「代工事件」陷入低價策略漩渦。

當本土家居建材大賣場東方家園、居然之家、紅星美凱龍糾結於關店低潮中的時候,外資家居建材零售巨頭們在中國市場更是迷失了方向。

零供矛盾加劇

雖然不像歐倍德、家得寶那樣,全線收縮中國市場徹底退出家居建材大賣場領域,但百安居這 些年在中國相當煎熬。據母公司翠豐集團今年一季度財報顯示,百安居中國地區銷售額同比下滑6.8%,虧損達500萬英鎊,這已經是百安居在中國地區連續第 六年虧損。其2009年發起的一場試圖從門店形象、佈局設計和產品品類等方面進行轉型的「T計劃」亦無法扭轉其零售業績持續虧損的局面。

近日,來自上海的太平洋廚房設備有限公司再次與百安居對簿公堂。「早在2002年,百安居一進入中國,我們就和它合作了。」上海太平洋廚房設備有限公司總經理吳柏千向媒體透露。該公司原本計劃借助百安居一展凌云之志,但沒想到不但沒有借到百安居的東風,反而逐步衰敗。

據 瞭解,百安居每開一家新店,都要求供應商提供樣機,為此供應商在百安居積壓了大量的資金。同時,該公司扣點又多,各種促銷費、進場費、店慶費多如牛毛,所 以產品利潤非常薄。再加上回款週期又長,以至於百安居規模越大供應商資金鏈越緊張。此前,百安居曾與韓立衣櫃產生訴訟,最終敗訴賠償200多萬元。

太 平洋廚房代理律師稱,2010年4月,在多次催款無果的情況下,太平洋廚房向法院提起了訴訟,該案件經過上訴後仍在審理當中。對於太平洋廚房公司的指控, 百安居方面沒有發表評論。不過吳柏千稱,據他瞭解,百安居與眾多供應商的矛盾由來已久,積壓已久,幾乎到了難以調和的地步。許多供應商現在都欲起訴百安 居。

宜家模式漩渦

相對來說,在許多建材大賣場在中國慘淡下滑的時候,來自瑞典的家居零售巨頭宜家卻在中國市場保持了增長態勢,截至2012年9月的上一財年在中國實現了54億元人民幣的銷售額,同比增長21%。

但近日該公司卻遭受到供應商的抨擊———代工廠不堪壓榨與之決裂。

黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司給宜家集團代工了13年,生 產各類家具。半年前,宜家集團以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨並停止支付貨款。但該公司董事長宋士厚至今未得到宜家給予的說法。詭異的是,已被 宜家認定為質量問題的貨品卻未下架,一直在宜家賣場的貨架上進行銷售。

黑龍江耐力木業集團董事局主席曹躍偉曾是宜家供貨商聯合會會長。他 的耐力木業2006年在宜家集團的協助下開始建一個年產5000萬美元的車間,並向宜家供貨。但到2007年新車間投產他才發現,隨著成本上漲,按照宜家 的質量要求和價格,供貨價格低於生產成本。無奈之下他們只好轉產。

據悉,宜家集團這種做法在國內很多代工廠使用,導致了部分代工廠倒閉。自2010年以來,包括海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被關閉。

與 此同時,宜家宣佈新一財年度裡,全國10個城市的宜家商場將同時推出1667種新品和294個更低價格產品。宜家商品總體已經降價2.6%,並且價格還會 繼續下調。但在成本不斷高漲的環境下,宜家的「低價策略」除了讓代工廠備受折磨,也頻繁曝出質量問題。有媒體統計,過去三年多宜家家居宣佈召回的問題商品 至少有15種。

低售價高成本的衝突

據中國建築材料流通協會統計,2012年1~6月,全國 建材工業規模以上企業銷售產值2.5萬億元,增速回落25.2個百分點,工業增加值同比增長12 .1%,增速回落8 .4個百分點,完成利潤總額1402.8億元,同比下降9%。其主要產品水泥、玻璃、陶瓷以及建材家居市場,都陷入了低谷。與此同時,全國規模以上建材家 居賣場銷售額1-6月累計為5539.3億元,同比下降7.66%。中國建築材料流通協會會長孟國強認為,建材家居業上半年的表現大弱,房地產調控是至關 重要的原因。

但外資超市缺乏本土化的運營模式在中國市場也面臨瓶頸。

「宜家家居在國外基本都是做低收入者生意,其選址大 部分是在郊區,租金較低,所以可以滿足其低價策略。」廣東省家具協會會長王克表示,但是在中國市場上,宜家家居的選址基本都是C B D,如廣州的中信廣場地段,租金很高,其運營成本提高的同時,又要堅持低價策略,所以不難理解宜家低價代工、高成本銷售的零供問題。「如果一味地降低代工 價格,以此來維持其低價策略,那未來的運營上肯定會出現更多問題。」

外資家居建材

巨頭大事記

2005年

4月

德國第一大建材超市歐倍德就對中國業務做出判斷,並將其悉數轉讓給英國第一大建材超市百安居。

2011年

7月

樂華梅蘭關閉其位於北京的大郊亭店,這是它進入中國市場僅有兩家店中的一家。

2012年

1月

歐洲排名第一的英國建材超市百安居再度關閉南京店,2年時間內店舖總數從63家減少至40家。

2012年

7月

全球最大的家具和家居用品零售商宜家家居代工廠不堪壓榨與之決裂,之前頻曝質量問題。

2012年

9月

全球第一大的建材超市家得寶關閉其在中國的所有7家大型家居建材零售商店,公司的業務重點將轉型到專業零售店和網上銷售。


宜家 零供 矛盾 激化 跨國 巨頭 中國 潰退
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